Lean
manufacturing: ações de melhorias em empresa metalmecânica

Lean manufacturing: improvement
actions in a metalmechanical company

Guilherme Saba e Silva

Engenheiro de Produção,
Universidade Estadual de Maringá (UEM) – [email-masked]

Daiane Maria De Genaro
Chiroli

Dra. Engenharia de Produção,
Universidade Tecnológica Federal do Paraná (UTFPR), Brasil –
[email-masked]

RESUMO

O cenário industrial do Brasil
estimula a concorrência entre as empresas, portanto visando a sobrevivência no
mercado e seu potencial crescimento, atualmente as organizações tendem a buscar
novas ferramentas e soluções mais alternativas. O Sistema de Produção Enxuta
(SPE) tem recebido grande atenção no cenário mundial, devido aos seus
resultados expressivos em corporações no que diz respeito à redução de
desperdícios e redução dos custos. Dentro deste contexto, o presente trabalho
tem por objetivo propor a aplicação de ferramentas do Sistema de Produção
Enxuta (SPE), através da análise do processo produtivo de uma indústria
metalmecânica situada no estado do Paraná/PR, Brasil, especializada na produção
de implementos agrícolas da linha de pulverizadores. Baseado na pesquisa
bibliográfica das técnicas do SPE, apresenta-se um estudo de caso com abordagem
qualitativa, desenvolvida uma proposta de aplicação das ferramentas de SPE na
referida empresa. A proposta do estudo foi a implantação do Programa 5 Sensos, adequação
de Layout e Troca Rápida de Ferramentas como premissas para implantação
posterior de demais ferramentas do SPE. Como resultados positivos para a
empresa, obteve-se melhor organização do setor, redução do lead time produtivo
em 25% e redução no tempo de setup, melhoria nos tempos de produção,
melhor organização, e por fim, padronização das ordens de produção.

Palavras-chave:
Sistema de Produção Enxuta. 5 S. Melhoria Contínua. Setor Metalomecânico.

ABSTRACT

The current industrial scenario in Brazil stimulates competition among
companies therefore, aiming at survival in the market and their potential
growth, organizations are obliged to seek alternative tools and solutions. The
Lean Production System (SPE) has received great attention worldwide due to the
results obtained in large corporations with regard to waste reduction and cost
reduction. In this context, the present work has the purpose of proposing the
application of Tools of the Lean Production System (SPE), through the analysis
of the production process of a metal-mechanic  industry located in the state of Paraná - PR,
Brazil, and specialized in the production of a line of sprayers for
agriculture. Based on the bibliographic research of the techniques and tools that
structure the SPE, a case study is presented. The proposal of the tools to be
applied was developed, according to the conditions found in the studied
company. It proposed the implementation of the 5 S Program;
the layout adaptation and the Rapid Change of Tools as premises for the
subsequent implementation of other SPE tools. Some actions were initiated,
bringing significant results to the company, as better organization of the
sector, reduction of the productive lead time by 25% and reduction in setup
time, improvement in production time, better organization, making it possible
to standardize production orders.

Keywords: Lean Production System. 5 S. Continuous improvement.
Metal-mechanic sector.

Recebido
em 07/06/2019.  Aprovado em 01/08/2019.
Avaliado pelo sistema double blind peer review. Publicado conforme normas da ABNT.

http://dx.doi.org/10.22279/navus.2020.v10.p01-13.996

1 INTRODUÇÃO

Empresas que
atuam no setor metal mecânico enfrentam constantes avanços tecnológicos e
necessidades de atualizações periódicas em sua produção para manterem sua
competitividade e eficiência, deste modo, se faz necessário identificar os gargalos e
suas possíveis soluções (PICCIRILLO; DE GENARO CHIROLI; MELLO, 2016). As atualizações envolvem compras de
maquinário mais recente, novas tecnologias, melhorias em seus processos,
produtos ou serviços e evolução de seus recursos humanos, assim como sua
capacitação. Conforme descrevem Soosay et al. (2016), para empresas
sobreviverem, suas habilidades devem se adequar às constantes mudanças do
ambiente.  Os benefícios primários
advindos desses aprimoramentos são: redução do tempo de setup e do lead
time, maior controle sobre a qualidade dos produtos e processos, corpo de
funcionário capacitado, acarretando assim redução do custo de produção (fixos e
variáveis) e possibilitando o crescimento da empresa, bem como de seus
funcionários. O sistema Lean é
utilizado de forma abrangente nas práticas de muitas empresas, demonstrando
grandes avanços na eficiência produtiva (LIU et al., 2013).

Porém para a implementação dessas melhorias, a planta
produtiva deve estar organizada e preparada, neste sentido, as organizações se
esforçam para implementar novas filosofias de fabricação que permitam suprir as
mudanças exigidas por seus clientes, ofertando produtos com alta qualidade,
fabricados com menor tempo e custo (JASTI; KODALI, 2016). Com o intuito de atender a essas
premissas e se preparar para receber melhorias na logística interna de
produção, a empresa estudada buscou ferramentas e técnicas que trouxessem um
nível de organização (cultural e organizacional) que permitisse uma coleta de
dados confiável, e assim auxiliasse na implantação de quaisquer mudanças na estratégia
produtiva dessa organização.

Situada no norte do estado do Paraná, a empresa atua no
segmento metalmecânico e enfrentava problemas com perdas de ferramentas e
peças, altos tempos de setup e lead time e constantes
discrepâncias entre os dados reais e os fornecidos pelo sistema.  Esta empresa assume uma posição de destaque perante seus
concorrentes, principalmente na região Sul do país, onde conta com grandes
companhias transportadoras para efetuarem o transporte de sua mercadoria até
seus clientes, que são agropecuaristas ou revendedores de máquinas agrícolas. A
principal exigência dos consumidores refere-se à durabilidade das peças. A empresa
produz uma linha de peças de reposição para pulverizadores e plantadeiras de
diversas marcas, tais como, como Baldan, Jacto, John
Deere, Montana, Semeato e Valtra.

Conforme destacam Prajogo, Oke e Olhager (2016), necessita-se de uma
gestão adequada nos produtos, serviços e informações em todos os elos
pertencentes à cadeia para se obter uma confiável e uniforme produção, assim,
desenvolveu-se uma proposta baseada nas filosofias dos Cinco Sensos (5S),
adequação do layout e método da Troca Rápida de Ferramentas (TRF) como
sendo precursores à implantação de uma estratégia Lean de produção. Rago et al. (2003), descrevem que os dez
passos cruciais para a implantação do sistema Lean são: (1) Liderança e satisfação do cliente; (2) Envolvimento
das pessoas; (3) Aliança com fornecedores; (4) Qualidade na fonte; (5) Gestão à
vista; (6) Manutenção produtiva; (7) Troca rápida de ferramentas; (8) Puxar a
produção; (9) Redução do tempo de ciclo; e (10) Controle e redução de custos. Para De Genaro Chiroli et al. (2016), a imagem da qualidade dos produtos ou
serviços é um fator-chave na decisão de compra por parte dos clientes, sendo
assim, se faz necessário estabelecer medidas a serem tomadas, com a
finalidade de preparar a organização, para receber a aplicação do Sistema Lean,
conforme ilustra a Figura 1.

Figura 1-
Ferramentas da Filosofia Enxuta

Fonte: Rodrigues (2014, p. 68).

Para o
desenvolvimento do presente trabalho, utilizou-se as ferramentas: Programa dos
Cinco Sensos, Adequação de layout da linha e redução de setup,
por meio da Troca Rápida de Ferramentas. A escolha destas ferramentas se deu
por serem as precursoras das restantes no Sistema de Produção Enxuta.

Dentro deste contexto, o presente estudo buscou
responder ao seguinte questionamento: Como conduzir melhorias no setor de
soldas de uma empresa do setor metalmecanico?

Assim, o objetivo deste trabalho é o propor a de aplicação de
ferramentas do Sistema de Produção Enxuta (SPE), através da análise do processo
produtivo de uma indústria metalmecânica situada no estado do Paraná – PR,
Brasil, especializada na produção de implementos agrícolas da linha de
pulverizadores.

Como
objetivos específicos teve-se: estudar as condições atuais: Avaliação
do estágio de organização apresentado no processo produtivo; (2) identificar os parâmetros estratégicos que
permitirão a aplicação do sistema de produção enxuta; e (3) propor um plano de ação para implementar o SPE.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

Para garantir a
excelência na qualidade de seus produtos ou serviços, as empresas têm que
buscar melhorar seu ambiente competitivo (SAKUMOTO; CHIROLI; DZULINSKI, 2019;
CONCEIÇÃO et al., 2019). Para Antony
(2005, 2006) o SPE remove barreiras e agrega valor, pois permite melhor fluidez
dos processos, por torná-los mais rápidos, elimina o desperdício a partir de
processos críticos, reduz o número produtos/operações defeituosos e o prazo
para a entrega do produto/serviço. Para alcançar estes resultados, ferramentas
como o Programa cinco censos (5S), Adequação
de layout da linha e Troca Rápida de Ferramentas são fundamentais, estas
serão descritas a seguir.

O Programa dos
5S foi criado no Japão pós-guerra (década de 50), devastado, cada S expressa um
significado originário do idioma japonês. São interpretados como sensos, com a
finalidade de exprimir ideia de mudança comportamental (SILVA, 1994). Os cinco
sensos exprimem: 1º S: Seiri, senso de utilização; 2º S: Seiton, senso de
ordenação; 3º S: Seiso, senso de limpeza; 4º S: Seiketsu, senso de saúde; 5º S:
Shitsuke, senso de autodisciplina. O programa em si é relativamente simples,
onde os três primeiros passos proporcionam resultados grandiosos, porém a
manutenção e melhoria do programa a longo prazo são extremamente dispendiosos.

De acordo com
Corrêa e Gianesi (2007), em meados da década de 70, com base no Sistema Lean,
os japoneses inovam com o conceito de linhas de produção, garantindo que o
trabalho organizado em linhas, elimina desperdícios de espera, superprodução,
estoque, defeitos de qualidade, movimentos, transportes, processos
desnecessários, além de proporcionar um ambiente de trabalho polivalente,
seguro, saudável e ergonômico. As trocas rápidas de ferramentas são um
requisito indispensável para o Sistema Lean, pois segundo Ohno (1997) “A troca
de ferramenta era considerada um elemento que reduzia eficiência e aumentava
custos.”. As oito principais técnicas de reduzir o tempo de setup são (SHINGO, 1996): (1) Separação das Operações de set
up Internas e Externas; (2) Converter setup interno em externo;(3)
Padronizar a função e não a forma;(4) Utilizar Grampos Funcionais ou
Eliminá-los; (5) Utilizar Dispositivos intermediários; (6) Adotar Operações
Paralelas; (7) Eliminar Ajustes; (8) Mecanização.

3 METODOLOGIA

Melhorias a serem
implantadas em processos requerem
um estudo detalhado da situação em
que se encontra, para efetuar estudos de ferramentas viáveis a serem aplicadas.
Para este estudo, primeiramente foi realizada coleta de dados qualitativos da
empresa, alinhado com uma observação da célula produtiva a ser estudada. Com os dados em mãos serão delimitadas
a necessidades do setor a ser estudado. Para Martins (2012), na abordagem qualitativa, busca-se
obter informações sobre a perspectiva dos indivíduos, interpretar o ambiente em
que a problemática acontece, de modo a coletar evidencias.

Posteriormente,
foi realizada então
uma pesquisa exploratória a fim de alinhar a situação encontrada na empresa
(problemas) as metas e objetivos das
necessidades encontradas de acordo com as características presentes da
literatura. A pesquisa exploratória é capaz de proporcionar familiaridade com o
problema, com a intenção de explicitá-lo ou a construir hipóteses (GIL, 1991).

Para o desenvolvimento do trabalho, o primeiro passo
foi a pesquisa bibliográfica a
respeito de ferramentas
do Sistema de Produção Enxuta,
em especial Filosofia dos 5S, Layout enxuto
e Troca Rápida de Ferramentas (TRF). Com
base
nos dados bibliográficos, alinhou-se as ferramentas estudadas ao cenário atual encontrado
na concedente. Concluída essa etapa
foi
definida uma estratégia a ser tomada para a criação do trabalho, conforme
ilustrado na Figura 2.

Figura 2 – Passos para o desenvolvimento do estudo

Fonte: os autores (2019).

3.1 Caracterização da empresa

A empresa
estudada será denominada de empresa X neste trabalho. Esta, se encontra
localizada na região norte do estado do Paraná - Brasil, atua no mercado de
peças de reposição nas linhas de plantadeira e pulverização. Visa atender as
necessidades dos seus clientes, e preza por uma produção de peças de extrema
confiabilidade e qualidade, proporcionando aos seus compradores agilidade e
rapidez nas entregas de seus produtos. A missão da empresa é: “Atuar no ramo de
manutenção de equipamentos agrícolas, fornecendo produtos com qualidade e
confiabilidade”. A visão da empresa é: “Ser referência na região Sul do país na
fabricação de peças para implementos agrícolas”. Os valores pregados na empresa
são transparência, responsabilidade e confiança.

Visando a
durabilidade de seus produtos, a empresa X assume uma posição de destaque
perante seus concorrentes, principalmente na região Sul do país, onde conta com
grandes companhias transportadoras para efetuarem o transporte de sua
mercadoria até seus clientes, que são agropecuaristas ou revendedores de
máquinas agrícolas. A principal exigência dos consumidores refere-se à
durabilidade das peças.

3.2 Caracterização dos processos logísticos

A empresa X é
constituída por dois grandes pavilhões. No primeiro encontram-se todo o setor
administrativo (recepção, compra, gerência, financeiro), o setor produtivo
inicial (estoques, máquinas de cortes, solda, tornos etc.) e o setor de
expedição. Já no segundo pavilhão estão localizadas as atividades de
acabamento, como limpeza e pintura das peças. Quanto à utilização de
tecnologia, possui uma máquina de corte a plasma, dois tornos do tipo CNC, um
torno convencional, uma cabine de pintura Epoxi e três bancadas de solda do
tipo TIG. As demais máquinas e equipamentos que a empresa possui não apresentam
um alto nível de sofisticação.

A matéria-prima
(aço, ferro ou alumínio) passa por processos internos da fábrica, para
transformá-los em componentes para as peças maiores, ou para serem vendidos
diretamente. Após produzidos os subprodutos iniciais, estes são armazenados em um
almoxarifado, para uso posterior na montagem de outras peças, através do
processo de solda. Assim, outros componentes como tubos, suportes e buchas são
fabricados. Tomando como base um gabarito, formam-se finalmente as peças
maiores, como um quebra-cabeça. Depois esses produtos passam por uma limpeza e,
posteriormente, seguem para o setor de pintura, onde são pintados de acordo com
suas marcas. Pintados e secos, eles seguem para o estoque, onde aguardam para
serem comercializados. O layout físico da empresa é representado por
meio da Figura 3.

Para compreender
a Figura 3, tem-se na empresa (1) setor de pintura; (2) prensa; (3) estantes de
matéria-prima; (4) estante de gabaritos; (5) tanque de limpeza; (6) serra automática;
(7) rebite; (8) furadeira; (9) torno; (10) torno CNC; (11) freza; (12) corte à
laser; (13) solda; (14) estoque de componentes; (15) PCP; (16) estoque de
produtos acabados; (17) expedição; (18) setor administrativo. O fluxograma da
empresa é apresentado na Figura 4, onde estão resumidos a ordem e os processos
envolvidos nas fabricações dos diversos produtos da empresa.

Figura 3 – Layout da
empresa X

Fonte: os autores (2019).

O transporte de matérias-primas para seus processamentos, são feitos por
apenas uma empilhadeira. Depois de serem processados em peças menores eles são
transportados dentro de caixas, com auxílio de uma paleteira e cinco carrinhos
de transporte industrial, efetuados por três auxiliares de produção e um
movimentador contratados. Essa matéria-prima é transformada em componentes,
para posterior montagem dos produtos acabados. Esses componentes são
armazenados no estoque intermediário em estantes e caixas personalizadas de
acordo com os tamanhos das peças. Com a liberação da produção dos produtos, os
componentes são liberados pela encarregada de almoxarifado mediante
apresentação das ordens de produção. Os componentes são transportados pelo
movimentador com a paleteira e com os carrinhos até o setor de solda
(montagem). Depois de soldados, os produtos semiacabados são transportados pelo
movimentador com a empilhadeira até o setor de lavagem e pintura. Depois de
pintados os produtos acabados são transportados novamente pela empilhadeira e
pelo movimentador até o estoque de produtos acabados. De acordo com as vendas,
os produtos são então encaminhados para a expedição pelo encarregado de
expedição e seu auxiliar, sem auxílio de ferramentas movimentadoras. Os
produtos são então embalados com auxílio de cavaletes, e encaminhados para
dentro dos caminhões na doca de expedição.

Figura 4 -
Fluxograma dos processos empresa X

Fonte: os autores (2019).

Após compreendido toda relação das atividades logísticas da
organização, foi possível observar e identificar problemáticas, estas descritas
no tópico seguinte.

4 DESENVOLVIMENTO DO CASO PRÁTICO

Nesta seção serão apresentados os passos metodológicos,
para cumprir aos objetivos propostos.

4.1 Análise do
sistema produtivo

Após
levantamento das informações do processo logístico da empresa, pôde-se
elencar/identificar falhas em toda a fábrica, em especial no setor de solda, as
quais impactam nos resultados financeiros e de qualidade da empresa.

Erros na acuracidade de estoques: existem três estoques na empresa, de
matéria-prima, de subprodutos e de produtos acabados. O controle de
matéria-prima é feito pelo encarregado de produção e pelo setor de compras,
ocorrendo frequentemente divergências nas quantidades reais de estoques e as
apresentadas pelo sistema. O estoque de componentes é gerido pelo encarregado
de almoxarifado, e divergências nas quantidades são encontradas em algumas
situações. Já o estoque de produtos acabados é controlado pelo encarregado de
expedição e pelo setor de vendas pelas entradas de NFs, e ocorrem divergências
com certa frequência também.

Grandes quantidades de
produtos e componentes em estoque: devido à grande variedade de produtos vendidos
na empresa, venda a pronta entrega e baixa flexibilidade da planta produtiva, a
empresa armazena grande quantidade de itens (matéria-prima, componentes e
produtos acabados).

Faltas de produtos em estoque: alguns pedidos recebidos no setor de
vendas não podem ser concluídos pelo fato de não haver certos produtos em
estoque e oferecerem os produtos a pronta entrega aos clientes.

Índices de avarias: no transporte
do estoque até a expedição podem ocorrer choques dos produtos, causando falhas
nas pinturas, e soldas dos mesmos, tendo que ser separados dos produtos
conformes e encaminhados para retrabalhos.

Perda de ferramentas: devido à falta
de organização da planta produtiva, diversas ferramentas são perdidas ou leva-se
muito tempo até os operadores as localizarem, elevando consequentemente os lead times, tempos de setup e causando avarias nessas
reduzindo sua vida útil.

Excesso de
movimentação: foi observada através de um “Diagrama Spaghetti” uma movimentação excessiva
realizada pelo operador do setor de solda.

Retrabalhos: peças depois de soldadas, apresentavam problemas
de qualidade, como falhas na solda, falta de componentes.

Absenteísmo e turnover: o trabalho realizado pelo soldador
apresenta diversos problemas ergonômicos, além disso o excesso de movimentação
e problemas com os componentes geram uma alta taxa de absenteísmo e
rotatividade de funcionários.

Refugo: Diversos
produtos eram refugados pelos compradores por não atenderem às especificações
desejadas devido a erros no processo de soldagem.

Pouca flexibilidade: Devido ao tamanho exagerado das peças produzidas,
os tempos de setup são muito
elevados, pois exigem o auxílio de movimentação de uma empilhadeira.

A partir da
identificação desses problemas,  foi
identificado que o gargalo da empresa está no setor de solda, uma vez quase
todas as peças são processadas neste. Deste modo, a escolha deste  trabalho ser realizado neste setor se
justifica, pois setor trará grandes benefícios para a organização. É estimado
que existam aproximadamente 70 processos de solda em nível mundial; no setor
estudado é utilizado a solda MIG (Metal Inert Gas), que se dá por meio de um
arco elétrico entre a peça a ser soldada e o metal consumível, arame ou eletrodo não revestido, o que proporciona o
aquecimento e fusão dos materiais, realizando sua união.

4.2 Proposta de melhorias

A escolha das melhorias foi efetuada considerando as
condições apresentadas pela empresa, assim como a simplicidade das ferramentas,
reduzindo a necessidade de recursos como pessoas, investimentos e tempo, com a
finalidade de se obter maiores resultados com a menor quantidade de recursos.
Assim foram selecionadas 3 ferramentas presentes no Sistema Lean: Filosofia dos
5 Sensos; Adequação de layout e Troca Rápida de Ferramentas.

4.2.1
Filosofia dos Cinco Sensos

A implantação da
Filosofia dos 5 Sensos não se trata apenas de mudanças e melhorias realizadas
na planta produtiva em nível estrutural, mas sim mudanças culturais, que devem
atingir a organização inteira.

A proposta leva essa ferramenta para todos os
setores presentes na organização, pois de nada adianta ser implantada em um
setor separadamente. O tempo proposto suficiente para se atuar em cada local,
por etapa presente no programa (5 etapas), é de uma semana. Como prevê-se
participação de todos colaboradores, pode-se realizar o trabalho simultaneamente
em até 4 setores segundo a programação dos elaboradores do projeto. Na etapa de
planejamento foram identificadas as possíveis melhorias que poderiam ser
realizadas em cada setor, como são descritos alguns exemplos a seguir das ações
propostas relacionadas ao setor de solda.

Os tempos de
separação de componentes, para serem soldados no setor estudado, são muito
altos, por não haver nenhum critério de organização no estoque. Os gabaritos de
solda da empresa eram dispostos sem nenhum critério de ordenação e organização,
demandando o auxílio do encarregado de produção para identificar e instalar
essas ferramentas no setor de solda. Existem pinos fixadores que auxiliam na
colocação dos componentes nesses gabaritos. Esses pinos apresentam variadas
espessuras de acordo com a peça a ser produzida. Se houvesse uma separação
destes, de acordo com a bitola (diâmetro do pino), o soldador seria poupado de
efetuar tentativas no momento de fixar o componente ao gabarito até encontrar o
tamanho certo. Outra opção seria deixar os pinos presos aos gabaritos por
correntes nas posições desejadas, porém geraria um aumento significativo do
peso desses dispositivos, e seria necessário alto investimento em materiais.

O setor estudado
apresentou quantidade de sujidades, como poeiras, peças jogadas pelo chão,
materiais de consumo descartados. Com uma metodologia de limpeza diária, de
aproximadamente 5 minutos por dia, seria capaz de melhorar as condições
ergonômicas do trabalho no setor, reduzindo o índice de absenteísmo, acidentes
de trabalho e turnover no local. Além dessas melhorias relacionadas à
mão-de-obra, a instalação de exaustores no setor reduziria também a presença de
fumaça e fuligens no local. O acompanhamento do programa depois da fase de
implantação deve ser realizado periodicamente com a intenção de se manter o que
foi conquistado durante a implantação, assim deve-se avaliar o ambiente.

A partir desses
exemplos, os identificados no setor devem ser calculados e depois se divide
esse valor encontrado de itens não conformes, pelo total de itens listados
(conformes e não conformes), tendo assim uma graduação de 0 a 1, que se
multiplicada por 100 se transforma em porcentagem.

Com as graduações
obtidas é possível obter indicadores capazes de avaliar o grau de
amadurecimento e aceitação de cada setor, em termos numéricos, facilitando
tomadas de decisão para a manutenção do programa futuramente. Deve ser definida
também uma equipe multidisciplinar composta preferencialmente por pelo menos
três integrantes de diferentes setores, incluindo a alta administração, sendo
necessário um gerente do projeto, um secretário geral e um membro responsável
pela execução das melhorias.

No primeiro S do
programa notou-se a presença de todos os gabaritos pequenos de solda no próprio
setor, sendo que a frequência de utilização destes variava de 1 a 3 vezes por
ano, surgiu assim a necessidade de retirá-los do local. Além dos gabaritos
havia diversas ferramentas como alicates (corte e bico), sargentos, talhas,
marretas entre outras em excesso no local. Verificou-se inclusive, material de
dejetos do processo como carretéis de arame de solda e componentes refugados de
diversos produtos no chão do setor. Foi então eliminado o excesso de uso das
ferramentas, todos os gabaritos de solda ali presentes e dejetos encontrados.
No segundo S foi realizada a identificação de todos os gabaritos de solda ali
utilizados, sendo transferidos para outro setor (armazém) e alocados em
estantes fabricadas especialmente para esses e estaleiros capazes de comportar
os gabaritos maiores. Nessas estantes eles foram divididos de acordo com as
marcas dos produtos que neles eram produzidos. Foi padronizada a localização
dos mesmos e criou-se códigos de identificação para cada um deles. O mesmo
critério de organização foi adotado na organização dos componentes em seu
estoque. Os códigos criados foram inseridos nos dados das ordens de produção
com a finalidade de facilitar o trabalho do movimentador. Foi instalado no
setor um painel de ferramentas para melhorar a organização dessas no local,
padronizando suas posições.

A armazenagem dos
gabaritos de solda no setor externo à solda facilitou consideravelmente a
visualização dessas ferramentas, reduzindo o tempo de procura das mesmas, além
de liberar grande quantidade de espaço no setor de solda, melhorando as
condições ergonômicas de trabalho do operador. Tais mudanças foram importantes
para a mudança de layout pois o espaço do setor em estudo foi ampliado
devido à retirada dessas peças.

4.2.2 Adequação do Layout

Na proposta de
adequação de layout deve-se avaliar: dimensão das áreas do equipamento,
do processo, do operador, do acesso ao processo tanto do operador como de meios
de transporte e movimentação, ferramentas, resíduos que devem ser levados em
consideração. O Layout estudado antes das melhorias apresenta diversas
limitações de movimentação ao soldador (Figura 5), assim como falta de
dispositivos que permitam melhor acondicionamento dos componentes a serem
soldados (em espera), dificultando o trabalho do operador.

Figura 5 – Layout
antes das melhorias

Fonte: os autores (2019)

Existem alguns
fatores importantes a serem avaliados na proposta de adequação de layout como
dimensão das áreas do equipamento, do processo, do operador, do acesso ao processo
tanto do operador como de meios de transporte e movimentação, ferramentas,
resíduos e a logística apresentada pelos processos produtivos que devem ser
levados em consideração. Além do layout em si, devem ser utilizadas
ferramentas como fluxogramas, com a finalidade de demonstrar as relações entre
os processos e auxiliar na tomada de decisão.

Foi realizado um
Diagrama Spaghetti para avaliar as necessidades de dispositivos e liberações de
espaço do local, o qual permitiu identificar a movimentação interna no setor,
entre a peça e as bancadas, diversas movimentações para fora do setor. Isso se
dá pelo fato de os tubos maiores para a produção não poderem ser acondicionados
dentro do setor, obrigando o soldador a sair de seu local de trabalho para
buscar componentes. A excessiva movimentação interna ao setor ocorre, pois os
componentes são dispostos sem critério pelas bancadas presentes no setor,
fazendo com que o operador tenha que procurar os componentes pelas caixas no
local e se desloque as vezes de uma ponta a outra da peça apenas para pegar um
componente.

Para melhorar a
utilização do espaço disponível no local foi proposto a inserção de bancadas
multitarefas móveis, estaleiros para tubos e mobilidade dos limites físicos do
centro de trabalho; são medidas que poderiam melhorar consideravelmente a
dinâmica de trabalho do operador, assim como estruturalmente. Com a finalidade
de se obter melhorias estruturais e da dinâmica da mão de obra, foram
instaladas bancadas especiais, posicionadas nas extremidades e no meio do
setor, de modo a reduzir a movimentação do soldador na hora de coletar os
componentes para posicioná-los nos gabaritos. O movimentador foi treinado para
separar os componentes e agrupá-los em caixas de acordo com seu posicionamento
no produto, sendo que os subprodutos pertencentes a parte traseira seriam
alocados próximos a essa extremidade, as da parte dianteira próximos a essa
ponta e as do meio localizadas no meio do setor.

Foi construído um rack
para a colocação dos tubos mais compridos que seriam soldados, eliminando a
movimentação do operador para fora do setor. Foi instalada também uma ponte
rolante sobre o setor para colocar a máquina de solda, a fim de liberar espaço
e facilitar o alcance da mangueira de solda nos locais de difícil acesso dos
gabaritos. As modificações são demonstradas na Figura 6.

Todas essas
melhorias reduziram drasticamente o lead
time no setor de aproximadamente 3 horas para 2 horas e 15 minutos.

Figura 6 - Novo layout

Fonte: os autores (2019).

4.2.3 Troca Rápida de Ferramentas

Dispositivos de
fixação e remoção rápidas são fatores importantes que auxiliam nas melhorias
com a ferramenta da Troca Rápida de Ferramentas. Grampos rápidos, medidas
padronizadas desses dispositivos são exemplos de melhorias capazes de trazer
benefícios na redução dos tempos de setup em nível de equipamentos
através da eliminação de ajustes. Existem dispositivos rotativos, com
cavaletes, que permitem a instalação rápida, por meio de grampos e de
eliminação de ajustes, que podem facilmente ser construídos e utilizados no
setor estudado.

A conversão de
atividades de setup interno em setup externo são medidas que,
através da criação de métodos e treinamentos para a mão de obra relacionada,
podem também reduzir os tempos de setup consideravelmente, pois assim,
com a adoção de operações paralelas, não é necessária a parada do operador do
setor em questão, para realizar o setup dentro do local. O movimentador
já pode deixar as ferramentas próximas ao setor, separadas, preparadas e
agrupadas apropriadamente, sendo que no momento em que o soldador interromper a
atividade de solda para troca de ferramentas, ele não tenha que se locomover
para pegá-las, ou perder seu tempo para prepará-las.

Para a troca
rápida de ferramentas foram instalados cavaletes de engate rápido, para os
gabaritos de solda, assim como adaptações nos gabaritos já existentes (Figura
7), facilitando sua instalação e remoção, além de que as melhorias realizadas
com o programa 5S de identificação e organização dos gabaritos, foram de
extrema importância na transformação dos setups internos em setups externos,
sendo que um operador contratado como movimentador, consegue realizar quase
todo o trabalho sozinho, de identificação (criação de códigos presentes nas
ordens de produção e nos próprios dispositivos), transporte (através de uma
empilhadeira) e instalação (necessário o auxílio do soldador, porém tempo
extremamente reduzido).

Figura 7 - Cavalete giratório de engate
rápido

Fonte: os autores (2019).

O cavalete rotativo, com presilhas de engate rápido reduziu
consideravelmente o tempo de troca de gabaritos, assim como o lead time por
proporcionar condições ergonômicas do soldador poder mover os gabaritos
sozinho.

5 CONCLUSÃO

Com a implantação
parcial das ferramentas citadas, a empresa obteve aproximadamente 15% de
aumento em sua produtividade, segundo dados recebidos do gerente de produção.
Isso pode demonstrar os recursos, como tempo e materiais, que eram
desperdiçados na produção e puderam ser reduzidos com as ferramentas do Sistema
de Produção Enxuta.

A filosofia dos
Cinco Sensos proporcionou redução significativa dos tempos de setup,
pelo fato de um movimentador ser capaz de realizar as atividades que antes
demandavam a supervisão do encarregado e mão de obra adicional de dois
operadores. O tempo de procura pelas ferramentas corretas a serem utilizadas
(gabaritos de solda) foi praticamente anulado, sendo que o código da ferramenta
e sua respectiva localização já vêm presentes nas ordens de produção, cabendo
ao movimentador apenas a tarefa de movimentar, e não tomar decisões. Após a
adequação do layout do setor de solda pôde-se avaliar com o auxílio do
Diagrama Spaghetti a diminuição significativa da movimentação realizada pelo
soldador no interior de seu setor. Ele não teve que se ausentar do local em
nenhum momento, durante a avaliação, pois todos os componentes necessários
estavam dentro do setor e ao seu alcance. O tempo analisado da soldagem da peça
analisada foi reduzido de 3 horas para aproximadamente 2:15 horas, sendo este,
um resultado a nível estrutural, extremamente satisfatório para o estudo.

Além de melhoria
nos tempos de produção, o nível de organização atingido pelos colaboradores e
pela empresa em geral, deu grande suporte para o setor de PCP, sendo que todas
as informações criadas e algumas já existentes foram inseridas nas ordens de
produção, listando as etapas e ferramentas necessárias para a mesma. Essas
mudanças fizeram com que a dependência dos colaboradores de auxílio do encarregado
de produção fosse reduzida, dando a ele mais tempo livre para o desenvolvimento
de novos produtos.

Foram enfrentadas
diversas limitações na realização deste trabalho, especialmente na aprovação e
implantação das melhorias. Os principais limitantes encontrados foram
referentes à recursos como tempo, materiais e investimentos; e a resistência
dos colaboradores à mudança.

A partir das
mudanças realizadas e dos resultados obtidos, a alta direção da empresa foi
capaz de traçar planos de melhorias, focadas nas ferramentas propostas pelo
trabalho e alinhadas ao planejamento estratégico. As próximas etapas rumo à
eliminação dos desperdícios mencionados seriam a implantação de ferramentas
como Kanban e Manutenção Produtiva Total.

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