Aplicação da
metodologia analytic hierarchy process para seleção de fornecedores em
uma indústria de confecção

Application of the analytic
hierarchy process methodology for supplier selection in a clothing industry

Alana Corsi

Universidade Tecnológica
Federal do Paraná (UTFPR), Brasil – [email-masked]

Danilo Hisano Barbosa

Universidade Estadual de Maringá
(UEM), Brasil – [email-masked]

Alec Murilo Kobner Moro

Universidade Tecnológica
Federal do Paraná (UTFPR), Brasil – [email-masked]

RESUMO

A seleção de fornecedores é uma das
atividades mais críticas para o gerenciamento da cadeia de suprimentos, podendo
influenciar diretamente no desempenho das organizações. O problema de seleção
de fornecedores é abordado como uma decisão estratégica capaz de agregar valor
à cadeia, assim como ganho de competitividade. Este problema é tratado como um
problema de decisão multicritério, o qual a organização compradora é
responsável por determinar quais critérios serão avaliados, que permite ser
solucionado a partir de diferentes métodos. O Analytic
Hierarchy Process (AHP)
é um dos métodos aplicados a esse tipo de problema, e tem como vantagem avaliar
dados objetivos, mas também subjetivos, sendo um método de decisão sob certeza,
capaz de auxiliar no processo de tomada de decisão. Assim, o objetivo do
presente trabalho é tratar do problema de seleção de fornecedores de uma
indústria de confecção de moda praia e fitness, situada na cidade de
Maringá – PR, a partir da utilização do AHP. Para isso, foram selecionados os
critérios com um time de especialistas da organização, os gestores, e estes
foram julgados a partir da ferramenta escolhida, para que por fim, fossem
ranqueados os resultados obtendo um fornecedor que melhor atende aos requisitos
da organização.

Palavras-chave:
Tomada de decisão. Seleção de fornecedores. Analytic
Hierarchy Process.

ABSTRACT

Supplier selection is one of the most critical activities for the
management of the supply chain and it can directly influence the performance of
organizations. The task of supplier selection has been approached as a
strategic decision capable of adding value to the chain, as well as gaining
competitiveness. This task has been treated as a multi-criteria decision
problem, where the purchasing organization is responsible for determining the
criteria that will be evaluated, among the different existing methods to do so.
The Analytic Hierarchy Process (AHP) is one of the methods applied to this type
of problem and has the advantage of evaluating objective and also subjective
data, capable of assisting in the decision-making process. Thus, the objective
of the present work is to deal with the problem of supplier selection of a
beachwear and fitness fashion industry located in the city of Maringá - PR, by using the AHP. For this purpose, suppliers
were chosen by a team of specialists from the organization, the managers, and
selected according to the AHP methodology. The results were ranked so that, in
the end, suppliers that best meet the requirements of the organization were
selected.

Keywords: Decision making. Supplier selection. Analytic Hierarchy Process.

Recebido
em 27/05/2019.  Aprovado em 01/07/2019.
Avaliado pelo sistema double blind peer review. Publicado conforme normas da ABNT.

http://dx.doi.org/10.22279/navus.2020.v10.p01-20.987

1 INTRODUÇÃO

O
objetivo das organizações no mercado moderno é de majorar o valor agregado de
seus produtos, e, concomitantemente, minimizar ao máximo os custos globais
envolvidos em sua produção (NOVAES, 2015). Conforme Kumar,
Vrat e Shankar (2004), o
gerenciamento da cadeia de suprimento (Supply
Chain Management) objetiva maximizar a receita gerada minimizando os custos
globais relacionados à cadeia de suprimentos, os quais, de acordo com Ghobadian, Stainer e Kiss (1993),
podem atingir cerca de 70% do custo do produto.

Com
o mercado globalizado, cresce a competição entre as organizações. Nesse
ambiente competitivo e incerto, a flexibilidade da cadeia de suprimentos é um
diferencial na competitividade, visto que permite o melhor atendimento das
necessidades dos consumidores (NDUBISI et al., 2005). Os autores citam algumas
estratégias que são utilizadas com o intuito de suprir essa necessidade de
flexibilidade, como Lean Manufacturing, porém, somente essas estratégias
aplicadas ao fabricante não são capazes de prover todo o desempenho necessário,
sendo que os fornecedores são atores-chave para esse fim. Ha e Krishnan (2008), complementam a ideia de que, além de
gerenciar o fluxo produtivo, também é necessário o gerenciamento de todos os
atores participantes da cadeia, à montante e à jusante.

A
atividade de seleção de fornecedores ganhou destaque à medida que seleciona
fornecedores que cumpram com os requisitos da organização e formam parcerias,
que geram os benefícios da hierarquia e da contratação, como menores custos e
maior flexibilidade (PERUCIA; BALESTRIN; VERSCHOORE, 2011). Conforme Wise e Morrison (2000), o processo de seleção de
fornecedores se tornou uma decisão estratégica, utilizada para agregar valor à
cadeia e gerar ganho de competitividade. Lima Junior, Osiro
e Carpinetti (2013) citam que o problema de seleção
de fornecedores pode ser abordado como um problema de decisão multicritério, no
qual os requisitos da organização compradora são convertidos em critérios que
julgarão as alternativas testadas.

Com
a constante mudança de preferência do mercado consumidor, as organizações devem
estar aptas a selecionar fornecedores mais rapidamente, e a Pesquisa
Operacional apresenta diversos métodos e técnicas para apoiar nessas decisões
estratégicas, como métodos de apoio a decisão multicritério (MCDM) (DE BOER;
LABRO; MORLACCHI, 2001). Existem inúmeros métodos que podem apoiar o MCDM na
tomada de decisão, porém, o presente trabalho abordará o Analytic
Hierarchy Process (AHP)
para tratar os dados, já que, conforme Chin, Chiu e Tummala
(1999) e Saaty (2008) é uma poderosa ferramenta para
solucionar problemas de alta complexidade.

O
AHP é um procedimento utilizado para solucionar problemas de decisão
multicritério, o qual inclui medidas de avaliação tanto objetivas como subjetivas.
O método oferece um procedimento hierárquico para controlar a consistência das
medidas de avaliação e alternativas preferidas pelo tomador de decisão,
reduzindo o viés no processo decisório (ZAHEDI, 1986; SAATY, 2008).

O
setor têxtil é caracterizado pela desvalorização cambial e a crescente
importação de produtos asiáticos, consequentemente, para se manterem no
mercado, as empresas necessitaram se tornar mais ágeis, flexíveis e inovadoras
(ZAMCOPÉ et al., 2010). Além disso, a
indústria de confecção é marcada pelas mudanças atribuídas pelo mercado, as
tendências, que são responsáveis por ditar o que terá maior aceitação pelo
público. Assim, a razão de existir deste projeto é selecionar os fornecedores
de tecidos de uma empresa do ramo da confecção industrial, situada na cidade de
Maringá-PR, a partir da aplicação da metodologia AHP, com o intuito de
tornar-se mais competitiva no mercado, aumentar a flexibilidade da produção e
maximizar os lucros.

2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

Para que o objetivo do presente trabalho fosse atingido, fez-se necessário
o entendimento acerca dos temas abordados, possibilitando que o método seja
aplicado e, posteriormente, sejam analisados os resultados. Assim, a revisão
bibliográfica abordará os assuntos: cadeia de suprimentos, seleção de
fornecedores, método de decisão multicritério, e, por fim, AHP.

2.1 Cadeia de suprimentos

Conforme Novaes (2015), a Cadeia de Suprimentos é uma
evolução da logística, sendo que a segunda era responsável pelas atividades de
transporte e armazenamento dos bens da organização. Para Bowersox
e Closs (2001), a logística era incumbida por gerir o
fluxo interno de informações e materiais, e Ferreira (1998), destacando que
essa inicialmente era vista de forma fragmentada, não sistêmica, o que gerava
conflitos de responsabilidade e objetivos.

Para manter-se competitivo no mercado globalizado, garantir
somente o fluxo interno à organização já não era o suficiente, necessitando
abranger também o fluxo externo, ou seja, os atores à montante, fornecedores, e
a jusante, clientes, da cadeia, originando a cadeia de suprimentos (Supply Chain) (BOWERSOX; CLOSS, 2001;
CHRISTOPHER, 2010), que conforme Ferreira (1998) e Chopra e Meindl
(2011), é formada por: fornecedores, fabricantes, centros de distribuição,
revendedores e consumidores finais. Ha e Krishnan
(2008), destacam que todos os elos da cadeia devem colaborar, visando um fluxo
mais eficiente, desde a obtenção da matéria-prima até a entrega do produto ao
cliente. Essa gestão integrada dos elos se faz importante, pois permite reduzir
custos e agregar valor, ofertando maiores níveis de serviço (FERRAES NETO, 2000).

Para Beuren e Pioli
(2009), a finalidade da cadeia de suprimentos é o aumento da lucratividade,
maximizando a diferença entre a receita gerada pelo cliente e o custo total
gerado na cadeia de suprimentos, que conforme Ballou
(2010), representam uma parcela significativas dos custos totais das
organizações, e podem ser minimizados através do gerenciamento da cadeia de
suprimentos. Assim, para Kumar, Vrat
e Shankar (2004), o benefício de um gerenciamento
mais eficiente da cadeia, é ganhar vantagens competitivas no mercado através da
construção de relacionamentos e parcerias com outras organizações, acarretando
também redução do lead time, de entrega de pedidos e produtivo, e,
atendendo as necessidades dos clientes. Ballou
(2010), complementa os autores, com a ideia de que uma boa gestão da cadeia de
suprimentos promove oportunidade de venda, cria valor para o cliente e,
consequentemente, gera aumento do market share.

Assim, com o entendimento das atividades e atores da cadeia
de suprimentos e sua necessidade no ganho de competitividade pelas
organizações, este estudo irá abordar mais profundamente a seleção de
fornecedores. Assim, na próxima seção serão expostas as necessidades e
delimitações desta atividade.

2.2 Seleção de fornecedores

Para que as organizações sejam capazes de atender à
crescente exigência dos consumidores, estas dependem cada vez mais de seus
fornecedores, intensificando a necessidade de fornecedores bem qualificados,
capazes de atender as estratégias organizacionais (VIANA; ALENCAR, 2012).
Assim, o processo de seleção de fornecedores se torna importante para as
estratégias das organizações, pois permite a construção de parcerias, que
possibilitam a produção de bens e serviços através da cooperação entre
empresas, e estas terão os benefícios da hierarquia, melhor coordenação das
atividades e menores custos, e os benefícios da contratação, maior
flexibilidade e especialização da produção (PERUCIA; BALESTRIN; VERSCHOORE,
2011).

Para Chen e Huang (2007), nas condições atuais, a cooperação
entre comprador e fornecedor é necessária e permite uma gestão da cadeia de
suprimentos bem-sucedida. Outro fator a intensificar a importância da melhor
seleção de fornecedores, de acordo com os autores Goffin,
Szwejczewski e New (1997) e Kilincci
e Onal (2011), é a parcela que o custo de obtenção da
matéria-prima e componentes representa do produto final, que pode chegar,
conforme Ghobadian, Stainer,
e Kiss (1993), a 70% do custo do produto. Assim, essa atividade se tornou uma
decisão estratégica, visto que é capaz de agregar valor e aumentar a
competitividade das organizações (WISE; MORRISON, 2000; GHODSYPOUR; O’BRIEN,
2001).

O objetivo da seleção de fornecedores é identificar os
fornecedores que melhor atendem aos requisitos da organização de forma
consistente e a um custo aceitável (KILINCCI; ONAL, 2011). Essa melhor seleção
gera maior eficiência e eficácia em uma organização a partir do desempenho do
fornecedor, como melhores custos, qualidade, prazos de entrega, e no
cumprimento dos objetivos da cadeia de suprimentos (AMID; GHODSYPOUR; O'BRIEN,
2011).

Para Kilincci e Onal (2011) e Viana e Alencar (2012), a seleção de
fornecedores é uma comparação entre os fornecedores utilizando uma série de
critérios e medidas que dependem das necessidades da organização, podendo ser
qualitativos e/ou quantitativos. Assim, os autores Chen e Huang (2007), Ha e Krishnan (2008) e Amid, Ghodsypour e O’brien (2011),
tratam a seleção de fornecedores como um problema de decisão multicritério, o
qual depende de diversos critérios que podem ser conflitantes entre si. Para
Viana e Alencar (2012), a diversidade de critérios aumenta consideravelmente a
complexidade do processo de seleção de fornecedores. Os autores Lima Junior, Osiro e Carpinetti (2013),
acrescentam que para que a solução seja satisfatória, é necessário escolher
critérios e métodos de solução que condizem com as peculiaridades do problema e
com a realidade da organização.

Kahraman, Cebeci
e Ulukan (2003) subdividem os critérios para seleção
de fornecedores em quatro tipos, sendo eles: (1) Critérios relativos aos
fornecedores, utilizados para avaliar se os fornecedores estão aptos à atender
as estratégias e tecnologias requeridos pela empresa; (2) Critérios de
desempenho do produto, relativos às características e usabilidade do produto;
(3) Critérios de desempenho de serviços, utilizados para analisar o nível de
serviço ofertado pelo fornecedor, e, (4) Critérios de custos, relativos ao valor
da mercadoria, custos com logística, entre outros custos-.

De acordo com Ha e Krishnan
(2008), ao passar dos anos, diversas técnicas de análise multicritério foram
propostas para solucionar o problema de seleção de fornecedores, e alguns
critérios foram propostos em diferentes situações. Conforme a revisão realizada
pelos autores de dez estudos, que vão de 1996 a 2000, alguns dos critérios
utilizados foram, conforme Figura 1.

Figura 1 – Citações
por critério

Fonte: Ha e Krishnan
(2008).

A partir da
Figura 1, é possível analisar que com o passar dos anos, o preço se manteve um
dos critérios mais valorizados e utilizados na seleção de fornecedores em
diferentes estudos, seguido de prazo de entrega, qualidade e reputação do
fornecedor.

Diversos métodos
são utilizados para tratar o problema de seleção de fornecedores, sendo alguns
desses métodos, conforme Viana e Alencar (2012): Programação linear,
Programação matemática, Modelo multicritério, Teoria Fuzzy, entre outros.
Conforme estudo realizado pelos autores, o modelo multicritério representa
predominância em relação aos outros modelos, sendo utilizado em 50 % dos
estudos. Sendo assim, o foco do presente trabalho é a utilização de métodos da
Pesquisa Operacional (PO), utilizando-se o método de apoio à tomada de decisão
multicritério.

2.3 Método de decisão multicritério (Multi-Criterion
Decision Making)

Para Hillier e Lieberman (2013), a PO é aplicada visando obter a melhor
solução de um problema para a organização, objetivando otimizar resultados,
apoiando a tomada de decisão de forma estratégica. O problema de seleção de
fornecedor, como já tratado, é a seleção de um fornecedor entre diversos
fornecedores, utilizando-se para isso de critérios que vão de encontro com as
estratégias organizacionais. Para apoiar essa escolha, surgiram métodos de
apoio à tomada de decisão, que são sustentados pela PO (GOMES; GOMES, 2012). O
método abordado neste trabalho são os métodos multicritério (MCDM), que
conforme os autores, solucionam problemas que apresentem mais de um critério,
conflitantes entre si, com julgamentos subjetivos. De Boer, Wegen e Telgen
(1998) complementam que esses métodos contribuem na eficiência da tomada de
decisão, permitem processamento mais rápido e automatizado dos dados. Conforme
Kahraman (2008), o método baseia-se em avaliar algumas alternativas segundo
critérios definidos, fazendo com que haja uma ordenação das alternativas,
necessitando de mecanismos que façam um ranking, a fim de encontrar a
melhor solução.

De Boer, Labro e Morlacchi (2001) evidenciam que a maioria dos métodos
utilizam somente critérios quantitativos, e que isso pode afetar negativamente
o resultado do problema. Complementando, Chou, Shen e Chang (2007), afirmam que
a imprecisão é inerente ao problema de seleção de fornecedores, sendo
necessário assim a utilização de critérios qualitativos, avaliados por meio da
percepção humana. Dessa forma, conforme a segunda ideia relatada, os métodos
que se utilizam somente de números exatos não são efetivos para o problema que
se deseja tratar.

A literatura aborda diversos métodos que podem ser utilizados para o apoio
a tomada de decisão multicritério, como Viana e Alencar (2012), que em seu
estudo mostraram um ranking dos métodos multicritério mais utilizados na
literatura, sendo eles: Analytic Hierarchy Process, Analytic Network Process,
Topsis, ELECTRE, PROMETHEE, Teoria multiatributo e Vip Analysis, sendo que o
método mais utilizado no problema de seleção de fornecedores foi o AHP, com
mais de 40 % dos estudos aplicados. Assim, o foco do presente trabalho foi a
utilização do método Analytic Hierarchy Process (AHP).

2.4 Analytic Hierarchy Process (AHP)

Para O AHP, desenvolvido por Thomas Lorie Saaty
na década de 70, é um procedimento utilizado para solucionar problemas de
decisão multicritério, que conforme Taha (2003) é um método de decisão sob
certeza, que prioriza as alternativas ranqueadas por meio de julgamentos
subjetivos, quantificados através da experiência do tomador de decisão.
Conforme Saaty (2008) e Chin, Chiu e Tummala (1999), o AHP é uma ferramenta capaz de reduzir a complexidade das decisões por
meio de comparações paritárias simples, seguidas de um ranking dos resultados
obtidos e classificação das alternativas propostas. Chin, Chiu e Tummala (1999) abordam que o benefício
do AHP é solucionar o problema chegando à melhor decisão, fornecendo uma
justificativa para as escolhas feitas.

Conforme Ghodsypour e O’brien (2011), o AHP é
capaz de tratar diferentes tipos de dados, tangíveis e intangíveis,
quantitativos e qualitativos. O método é desenvolvido seguindo algumas etapas,
que conforme Taha (2003) e Saaty (2008) são:

a) Definição do
problema, que conforme Chan, Kwok e Duffy (2004), é identificar o que se
procura saber;

b) Construção da
árvore hierárquica. Conforme Partovi (1994) a árvore é estruturada com o
objetivo do problema no topo, os critérios e subcritérios no nível
intermediário, e por fim, as alternativas para a solução do problema na base.
Para Chan, Kwok e Duffy (2004), quanto mais critérios um problema apresentar,
menos importante cada critério se torna;

c) Construir as
matrizes de julgamento par a par, para determinar os pesos dos critérios em
relação ao objetivo, dos critérios em relação aos subcritérios, se houver, e
dos critérios em relação às alternativas. Para realizar as comparações
paritárias, a escala fundamental de Saaty é utilizada, conforme Tabela 1.

Tabela 1 – Escala
fundamental de Saaty

Julgamento

Valores

Recíprocos

A é igualmente preferível a B

1

1

A é moderadamente preferível sobre B

3

1/3

A é fortemente preferível sobre B

5

1/5

A é muito fortemente preferível sobre B

7

1/7

A é extremamente preferível sobre B

9

1/9

Valores intermediários

2, 4,
6, 8

1/2,
1/4, 1/6, 1/8

Fonte: Adaptado de Saaty (2008)

Após a realização das matrizes de comparação, faz-se as matrizes dos pesos
relativos, que conforme Gomede e Barros (2012), são feitas a partir da
normalização da matriz comparativa, dividindo cada valor desta pela soma de sua
respectiva coluna;

d) Cálculo da consistência de todos os julgamentos das matrizes, para
determinar a contribuição de cada critério para a meta global. Feita
utilizando-se do vetor de prioridade, ou denominado por vetor de Eigen (Eigen
Vector), e pelo número principal de Eigen (Principal Eigen Value), representado
por λ máx (GOMEDE; BARROS, 2012). O vetor Eigen, conforme os autores, é
calculado por meio da média aritmética dos valores de cada linha da matriz
normalizada para cada critério.  Já o
número principal de Eigen (λmáx) é dado pelo somatório do produto do vetor de
Eigen pelo somatório da respectiva coluna da matriz comparativa (GOMEDE;
BARROS, 2012). Por fim, conforme Saaty (2008), realiza-se o cálculo do índice
de consistência (CI), obtido por meio da Equação 1, onde n é a ordem da matriz
(n x n).

(1)

Após, Saaty (2008) propôs
utilizar a taxa de consistência (CR) para verificar se o valor encontrado pelo
índice de consistência é adequado. Para isso, o autor utiliza a variável índice
de consistência aleatória (RI), a qual, conforme Gomede
e Barros (2012), é um valor fixo que tem como base para classificação o número
de critérios utilizados na análise, conforme Tabela 2.

Tabela 2 – Valores
de RI para matrizes de diferentes ordens (n)

Dimensão da matriz (n)

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

RI

0

0

0,58

0,9

1,12

1,24

1,32

1,41

1,45

1,49

Fonte: Saaty
(2008)

Assim, a taxa de consistência é calculada conforme Equação 2.

CR=CI/RI                (2)

Taha (2003) e
Saaty (2008) determinam que a taxa de consistência deve ser igual ou inferior a
0,1 (CR ≤ 0,1), caso contrário, aconselha-se que o tomador de decisão revise os
julgamentos realizados. Após a garantia de consistência, o peso global para
todas as alternativas por ser encontrado (SAATY, 2008).

Ao fim dos
passos citados, o tomador de decisão terá um ranking com os pesos para
cada alternativa avaliada. A partir desses valores, o responsável por tomar a
decisão, poderá basear-se nos pesos das alternativas para tomar a melhor
decisão.

3 MÉTODO DE PESQUISA

Nesta sessão serão abordados os procedimentos técnicos utilizados para a
análise do trabalho. Para isso, será organizado iniciando com a coleta de
dados, seguido da caracterização do objeto de estudo.

3.1 Coleta de dados

Para que o método AHP fosse aplicado ao problema proposto,
inicialmente foi necessário detectar quais os critérios e subcritérios seriam
capazes de julgar as alternativas, de forma a atender aos requisitos e
necessidades da organização para com seus fornecedores. Assim, juntamente com o
time de especialistas, formado pelos gestores de compras, qualidade, PCP,
almoxarifado, estilo e gerência industrial, os critérios e subcritérios foram
escolhidos, sendo estes os que apresentam maior impacto para a organização.
Além disso, as alternativas a serem testadas foram selecionadas, sendo oito
fornecedores de tecidos, nomeados com as siglas A1 a A8.

Inicialmente, a partir da classificação dos critérios
estabelecidos por Kahraman, Cebeci
e Ulukan (2003), o time optou por trabalhar com três
critérios essenciais as estratégias organizacionais, sendo eles: Critérios de
serviço, Critérios do produto e Critérios de custo. A partir dos critérios, o
time listou alguns subcritérios julgados necessários para avaliar os
fornecedores de acordo com as necessidades individuais de cada setor, que
posteriormente foram organizados e relacionados com o tipo de critério,
conforme Quadro 1.

Quadro 1 – Definição
dos subcritérios

Critérios de serviço

Descrição

Disponibilidade para atender
pilotos

AC1

Capacidade do fornecedor em
atender com pilotagens em menor tempo e quantidades solicitadas.

Faturam no prazo acordado

AC2

Faturam conforme Lead time
informado para a empresa, sem atrasos.

Lead time

AC3

Tempo máximo entre tempo de
solicitação e entrega do produto.

Faturam na quantidade correta

AC4

Faturam conforme quantidade
solicitada em pedido de compras.

Critérios do produto

Descrição

Inovação do fornecedor

BC1

Capacidade de fornecer produtos com tecnologias avançadas, com
diferenciais nos produtos.

Qualidade

BC2

Menores números de produtos entregues com inconformidades.

Bases sustentáveis

BC3

Número de tecidos com diferencial sustentável.

Critérios de custo

Descrição

Custo

CC1

Apresentam menores custos por unidade de medida (quilogramas ou
metros).

Condição de pagamento

CC2

Número de parcelas oferecidas, e número de dias até o vencimento
da primeira parcela.

Custos de frete

CC3

Os custos ficam incumbidos ao fornecedor ou ao cliente
(CIF ou FOB).

Fonte: Autor (2018)

As escolhas dos critérios e subcritérios foram a partir de brainstorming
com o time de especialistas. Após a seleção e organização dos critérios, foi
decidido a forma de os julgar. O julgamento paritário dos critérios, primeiro
nível, e subcritérios, segundo nível, foram realizados a partir da aplicação de
questionários ao time de especialistas, no formato de entrevista estruturada,
que conforme de Brito Júnior e Feres Júnior (2011) é realizado a partir de uma
relação de perguntas fixas, que permitem análise estatística dos resultados
obtidos, já que apresentam respostas padronizadas. Já o julgamento paritário
das alternativas à luz dos subcritérios foi realizado de duas formas, sendo
elas: entrevistas estruturadas ao time de especialistas para critérios
qualitativos, e, análise de dados coletados no banco de dados da organização
para critérios quantitativos.

Assim, os subcritérios foram analisados e descritos a fim
de compreendê-los e para apoiar na decisão de qual a melhor forma de os julgar.
Como resultado, os subcritérios Disponibilidade para atender piloto, Qualidade
e Inovação do fornecedor foram classificados como qualitativos, enquanto os
demais como quantitativos. Após, coletaram-se os dados referentes aos últimos
cinco meses de pedidos para o julgamento dos critérios quantitativos, e aplicaram-se
os questionários para os critérios qualitativos.

3.2 Caracterização do objeto de estudo

O trabalho irá tratar da seleção de fornecedores de uma
indústria de confecção, situada na cidade e Maringá-PR. A organização está no
mercado há 34 anos com a missão “Criar com amor, roupas para lazer e fitness
que façam as pessoas orgulhosas por vendê-las, respeitadas por comprá-las, de
bem com a vida sempre que usá-las”. A empresa conta com aproximadamente 350
colaboradores, e sua produção é distribuída entre a matriz e facções, distribuídas
no estado do Paraná.

A organização trabalha com três marcas próprias, duas
voltadas ao varejo e uma voltada ao atacado, com produtos da moda praia e fitness.
A empresa comercializa seus produtos através de lojas físicas, representantes
comerciais que atendem todo território nacional, e exportação. A produção e
planejamento ocorrem seguindo as estações do ano, sendo assim, a organização
apresenta as coleções de primavera, verão, outono e inverno.

O processo produtivo de cada coleção tem seu início no setor
do Estilo, o qual é responsável por idealizar as peças da coleção, selecionar
as matérias-primas utilizadas, e passar para o setor de modelagem para realizar
as peças-piloto, para que após o desenvolvimento da coleção sejam apresentadas
na aprovação, onde será definido quais peças serão comercializadas.

A etapa de seleção de matéria-prima e de fornecedores
ocorre no início do desenvolvimento das peças- piloto, no setor de Estilo.
Dessa forma, esse setor é o que deve obter mais informações sobre as possíveis
alternativas –fornecedores- para que a escolha seja mais benéfica possível.

A partir da primeira entrega baseada em uma previsão de
vendas, denominada “pulmão”, inicia-se um sistema produtivo que se assemelha à
produção puxada, já que as quantidades produzidas a partir dessa etapa serão
estipuladas pela solicitação de pedidos dos clientes (representantes e lojas).
Assim, o PCP libera a compra dos materiais baseando-se no que já está vendido,
acrescentando uma “aposta”, nas peças de maior giro, nos meses iniciais do
lançamento da coleção. Já no fim da coleção, o PCP não realiza “apostas”,
comprando somente o que foi vendido, deixando a organização vulnerável e
dependente da fluência da cadeia de suprimentos, necessitando,
obrigatoriamente, que o fornecedor cumpra com os requisitos previamente
negociados para que a produção e as entregas ocorram nos prazos, quantidade e
qualidade ofertados.

As matérias-primas da organização são separadas em tecidos
e aviamentos. Como a compra de tecidos é mais significativa, já que é
responsável por cerca de  80 % do gasto
orçamentário da organização, ocupa 75 % do espaço do almoxarifado, apresenta lead
time produtivo duas vezes maior que o de aviamentos, por ser o motivo mais
recorrente dos atrasos nas entregas dos produtos, e por apresentar metas de
sobras de 7 %, o presente estudo abordará a seleção de fornecedores para esse
segmento de material.

4 APLICAÇÃO DO MÉTODO AHP PARA A SELEÇÃO DE FORNECEDORES

Para a aplicação da metodologia AHP, inicialmente foi necessário realizar
as coletas de dados para os critérios e subcritérios qualitativos e
quantitativos, conforme explicitado na seção 3.1. Os dados qualitativos foram
julgados a partir dos questionários aplicados ao time de especialistas, e, os
critérios quantitativos foram coletados via sistema, obtendo os seguintes
dados:

·
Faturam no prazo acordado: A partir dos dados
coletados foram calculados os lead times de entrega, em dias, e
confrontado com os leads times acordado inicialmente com os
fornecedores. Após, calculou-se os desvios, conforme Tabela 4

Tabela 3 – Avaliação
dos leads times teóricos e reais dos fornecedores

Fornecedor

LT teórico

LT real

Desvio

A1

60

36,92

11,54

A2

36

38,84

1,42

A3

30

41,50

5,75

A4

31

30,50

0,25

A5

24

37,87

6,93

A6

23

34,40

5,70

A7

23

30,17

3,58

A8

23

23,45

0,23

Fonte: Autor (2018)

·
Lead time (LT): Foram coletados os leads times
efetivamente praticados pelos fornecedores, em dias, possibilitando julgar este
subcritério em relação às alternativas considerando os tempos de cada
fornecedor, conforme Tabela 4.

Tabela 4 – Avaliação
do LT dos fornecedores

Fornecedor

LT real

A1

37

A2

46

A3

40

A4

33

A5

39

A6

36

A7

34

A8

23

Fonte: Autor (2018)

·
Faturam na quantidade correta: Foi confrontado quantidade solicitada e
quantidade efetivamente atendida dos dados coletados, em quilogramas, para
posteriormente calcular o desvio para cada fornecedor, conforme Tabela 5.

Tabela 5 – Avaliação dos
desvios das quantidades solicitadas e atendidas dos fornecedores

Fornecedor

Desvio (kg)

A1

58,01

A2

0,79

A3

206,35

A4

45,16

A5

51,20

A6

14,43

A7

4,16

A8

26,90

Fonte: Autor (2018)

·
Bases sustentáveis: Foram coletados, juntamente com os fornecedores, o
número de bases diferentes que apresentam algum diferencial sustentável,
conforme Tabela 6.

Tabela 6 – Avaliação
do número de bases com diferencial sustentável

Fornecedor

Número de bases

A1

10

A2

2

A3

0

A4

1

A5

4

A6

17

A7

27

A8

10

Fonte: Autor (2018)

·
Custo: Foram coletados os valores unitários dos produtos inseridos em cada
pedido. Por fim, realizou-se uma média entre os valores unitários dos produtos
por fornecedor, por unidade (quilogramas ou metros), conforme Tabela 7.

Tabela 7 – Avaliação
do valor unitário dos produtos

Fornecedor

Valor unitário

A1

R$                  62,77

A2

R$                  73,70

A3

R$                  44,70

A4

R$                  34,35

A5

R$                  67,53

A6

R$                  75,05

A7

R$                  36,12

A8

R$                  48,64

Fonte: Autor (2018)

·
Condição de pagamento: Foram coletadas as condições de pagamentos
praticadas para cada fornecedor, além do número de dias até o vencimento da
primeira parcela. Assim, os dados foram organizados, conforme Tabela 8.

Tabela 8 – Avaliação
da condição de pagamentos dos fornecedores

Fornecedor

Condição de pagamento

N° de parcelas

Dias até vencimento da 1ª parcela

A1

À vista 21 dias

1

21

A2

À vista 30 dias

1

30

A3

À vista 21 dias

1

21

A4

20/30/40

3

20

A5

14/21/28

3

14

A6

56/70/84

3

56

A7

10/20

2

10

A8

À vista 7 dias

1

7

Fonte: Autor (2018)

·
Frete: Para este subcritério foram analisadas as condições de pagamento de
frete estabelecidos pelos fornecedores, considerando se o frete será por conta
do destinatário (FOB – Free on Board),
ou por conta do remetente (CIF - Insuranse and Freight). Os resultados
obtidos foram, conforme Quadro 2.

Quadro 2 – Avaliação
do custo do frete estabelecido pelos fornecedores

Fornecedor

Frete

A1

FOB

A2

CIF

A3

CIF

A4

CIF

A5

FOB

A6

FOB

A7

CIF

A8

CIF

Fonte: Autor (2018)

Após a coleta de dados para os dados quantitativos, e a aplicação dos
questionários para os qualitativos, iniciou-se a aplicação da metodologia AHP
para o problema de seleção de fornecedores da organização em análise, iniciando
com a árvore hierárquica do problema, conforme Figura 2.

Figura 2 – Árvore
hierárquica

Fonte: Autor (2018)

Após a realização da árvore hierárquica, iniciou-se o
processo de comparações paritárias entre critérios, subcritérios e
alternativas, através de planilha de cálculos. O primeiro julgamento realizado
foi entre os critérios, utilizando-se para isso um questionário aplicado ao
time de especialistas para detectar a hierarquia de importância dos três
critérios julgados, com o apoio da escala fundamental de Saaty
(2008).  Depois de aplicado do
questionário, realizou-se a matriz de comparação paritária dos critérios,
conforme Tabela 9.

Tabela 9 – Matriz de
comparação paritária dos critérios

Critérios de serviço

Critérios do produto

Critérios de custo

Critérios de serviço

1

1/3

1/5

Critérios do produto

3

1

1/3

Critérios de custo

5

3

1

TOTAL

9,000000

4,333333

1,533333

Fonte: Autor (2018)

Após a
comparação entre os critérios, foram realizados os pesos relativos de cada
critério, que conforme Gomede e Barros (2012), é
realizado a partir da normalização da matriz comparativa. Para o presente
estudo, o peso relativo do critério presente na linha do Critérios do produto
com a coluna Critérios de serviço será: (3/9 = 0,333333), conforme Tabela 10.

Tabela 10 – Matriz
dos pesos normalizados para os critérios

MATRIZ NORMALIZADA

Critérios de serviço

Critérios do produto

Critérios de custo

Soma

Critérios de serviço

0,111111

0,076923

0,130435

0,318469

Critérios do produto

0,333333

0,230769

0,217391

0,781494

Critérios de custo

0,555556

0,692308

0,652174

1,900037

Fonte: Autor (2018)

Depois, foram
realizados os cálculos e os valores obtidos para o vetor Eigen, λmáx, e CI e RC, considerando matriz de ordem n=3, logo
RI=0,58, foram, conforme Tabela 11.

Tabela 11 - Resultado de consistência para
julgamento paritários dos critérios.

Critérios

Vetor Eigen

Cálculos

Critérios de serviço

0,106156

0,318469/3

Critérios do produto

0,260498

0,781494/3

Critérios de custo

0,633346

1,900037/3

λ
máx

3,055361

(0,106156x9)
+ (0,260498x4,333333) + (0,633346x1,533333)

CI

0,027681

(3,055361
– 3) /2

RC

0,05

0,027681/0,58

Fonte: Autor (2018)

Assim, conforme estabelecido por Saaty
(2008), a matriz é consistente, já que RC = 0,05 ≤ 0,1. Após o julgamento do
primeiro nível, serão realizados os julgamentos paritários dos subcritérios,
realizados a partir da aplicação de questionários ao time de especialistas,
para os subcritérios de serviço, do produto e de custo. Depois de aplicado os
questionários, realizou-se as matrizes de comparação e normalizada, para
posteriormente analisar a consistência dos dados.

O método utilizado para realizar as matrizes de comparação,
matrizes normalizadas e cálculos do vetor de Eigen, λmáx,
CI e RC são os mesmos apresentados nas Tabelas 9, 10 e 11 deste capítulo.  Assim, as matrizes de julgamento para os
subcritérios de serviço; do produto, e de custo, foram realizadas, e após
normalizadas. Após os julgamentos dos subcritérios dos três grupos de
critérios, foram realizados os cálculos necessários. Os resultados obtidos para
os subcritérios de serviço foram, conforme Tabela 12. Para o cálculo do RC,
para os subcritérios de serviço considerar que a amostra é de tamanho n=4,
logo, RI = 0,90.

Tabela 12 - Resultado do julgamento dos
subcritérios de serviço

SUBCRITÉRIOS DE SERVIÇO

Subcritérios

Vetor Eigen

AC3

0,557892

AC2

0,263345

AC4

0,121873

AC1

0,056890

λmáx

4,176680

CI

0,058893

RC

0,07

Fonte: Autor (2018)

Já para os
subcritérios do produto e de custo, o tamanho da amostra é n=3, logo, RI =
0,58, obtendo os resultados, conforme Tabelas 13 e 14, respectivamente.

Tabela 13 - Resultado do julgamento dos subcritérios
do produto

SUBCRITÉRIOS DO PRODUTO

Subcritérios

Vetor Eigen

BC2

0,633346

BC1

0,260498

BC3

0,106156

λmáx

3,055361

CI

0,027680

RC

0,047725

Fonte: Autor (2018)

Tabela 24 - Resultado do
julgamento dos subcritérios de custo

SUBCRITÉRIOS DE CUSTO

Subcritérios

Vetor Eigen

CC1

0,692308

CC2

0,230769

CC3

0,076923

λmáx

3,000000

CI

0

RC

0

Fonte: Autor (2018)

Após julgar
os critérios e subcritérios, garantindo a consistência dos dados, foram realizados
os julgamentos das alternativas à luz dos subcritérios, sabendo que para o
cálculo do RC, considerar que a amostra é de tamanho n=8, logo, RI = 1,41. Os
julgamentos dos subcritérios qualitativos, disponibilidade para atender piloto;
qualidade e inovação do fornecedor, foram realizados a partir da aplicação de
questionários ao time de especialistas, aplicados separadamente para cada um
dos três critérios, e após coletado os dados realizou-se a matriz de
comparação, matriz normalizada, e os cálculos propostos na seção 2,4 (d).

Já os
julgamentos das alternativas à luz dos subcritérios quantitativos basearam-se
nos dados coletados, conforme demonstrados no início desta seção. O primeiro
julgamento realizado, seguido da normalização da matriz, foi das alternativas à
luz do subcritério Disponibilidade para atender pilotos (AC1), conforme Tabelas
15 e 16, respectivamente.

Tabela 35 - Matriz de julgamento das alternativas
à luz do subcritério AC1

DISPONIBILIDADE PARA ATENDER PILOTOS (AC1)

Alternativas

A1

A2

A3

A4

A5

A6

A7

A8

A1

1

1

4

2

1

2

2

2

A2

1

1

4

2

1

2

2

2

A3

1/4

1/4

1

1/2

1/4

1/2

1/2

1/2

A4

1/2

1/2

2

1

1/2

1

1

1/2

A5

1

1

4

2

1

2

1

2

A6

1/2

1/2

2

1

1/2

1

1

1

A7

1/2

1/2

2

1

1

1

1

1

A8

1/2

1/2

2

2

1/2

1

1

1

SOMA

5,25

5,25

21,00

11,50

5,75

10,50

9,50

10,00

Fonte: Autor (2018)

Tabela 16 - Matriz
dos pesos normalizados para as alternativas à luz do subcritério AC1

MATRIZ PESOS NORMALIZADOS - DISPONIBILIDADE PARA ATENDER PILOTOS

Alternativas

A1

A2

A3

A4

A5

A6

A7

A8

SOMA

A1

0,19047

0,19047

0,19047

0,17391

0,17391

0,19047

0,21052

0,20000

1,52025

A2

0,19047

0,19047

0,19047

0,17391

0,17391

0,19047

0,21052

0,20000

1,52025

A3

0,04761

0,04761

0,04761

0,04347

0,04347

0,04761

0,05263

0,05000

0,38006

A4

0,09523

0,09523

0,09523

0,08695

0,08695

0,09523

0,10526

0,05000

0,71012

A5

0,19047

0,19047

0,19047

0,17391

0,17391

0,19047

0,10526

0,20000

1,41499

A6

0,09523

0,09523

0,09523

0,08695

0,08695

0,09523

0,10526

0,10000

0,76012

A7

0,09523

0,09523

0,09523

0,08695

0,17391

0,09523

0,10526

0,10000

0,84708

A8

0,09523

0,09523

0,09523

0,17391

0,08695

0,09523

0,10526

0,10000

0,84708

Fonte: Autor (2018)

Foram
realizados todos os julgamentos das alternativas à luz de todos os
subcritérios, e após, realizou-se os cálculos do vetor de Eigen, λmáx, CI e RC, para todas as comparações.
Os resultados obtidos, para os subcritérios de serviço foram, conforme Tabela
17.

Tabela 17 - Resultados dos julgamentos das
alternativas à luz dos subcritérios de serviço

CRITÉRIOS DE SERVIÇO

Subcritério AC1

Subcritério AC2

Subcritério AC3

Subcritério AC4

Alternativas

Vetor Eigen

Vetor Eigen

Vetor Eigen

Vetor Eigen

A1

0,190032

0,020961

0,418452

0,103635

A2

0,190032

0,090152

0,213966

0,043991

A3

0,047508

0,090152

0,103382

0,514557

A4

0,088766

0,261982

0,066943

0,077246

A5

0,176874

0,052098

0,066943

0,089746

A6

0,095016

0,073687

0,048193

0,05682

A7

0,105886

0,078434

0,056914

0,050241

A8

0,105886

0,332534

0,025207

0,063764

λmáx

8,093282

8,342356

8,215114

8,389725

CI

0,013326

0,048908

0,030731

0,055675

RC

0,01

0,03

0,021795

0,039486

Fonte: Autor (2018)

Após, foram
realizados os cálculos para os subcritérios do produto, resultando na Tabela
18.

Tabela 18 - Resultados dos julgamentos das
alternativas à luz dos subcritérios do produto.

CRITÉRIOS DO PRODUTO

Subcritério BC1

Subcritério BC2

Subcritério BC3

Alternativas

Vetor Eigen

Vetor Eigen

Vetor Eigen

A1

0,244664

0,192182

0,096404

A2

0,114431

0,089183

0,038035

A3

0,043243

0,089183

0,036715

A4

0,051713

0,089183

0,038035

A5

0,211997

0,145500

0,038035

A6

0,211997

0,204682

0,211329

A7

0,043243

0,089183

0,445043

A8

0,078712

0,100902

0,096404

λmáx

8,112489

8,329607

8,325407

CI

0,139061

0,047087

0,046487

RC

0,098625

0,033395

0,032969

Fonte: Autor (2018)

Por fim,
realizou-se os cálculos para os subcritérios de custo, resultando na Tabela 19.

Tabela 194 - Resultados dos julgamentos das
alternativas à luz dos subcritérios de custo

CRITÉRIOS DE CUSTO

Subcritério CC1

Subcritério CC2

Subcritério CC3

Alternativas

Vetor Eigen

Vetor Eigen

Vetor Eigen

A1

0,060936

0,029412

0,035714

A2

0,028445

0,029412

0,178571

A3

0,131673

0,029412

0,178571

A4

0,278946

0,264706

0,178571

A5

0,060936

0,264706

0,035714

A6

0,028445

0,264706

0,035714

A7

0,278946

0,088235

0,178571

A8

0,131673

0,029412

0,178571

λmáx

8,35336

8

8

CI

0,0504799

0

0

RC

0,04

0

0

Fonte: Autor (2018)

Assim, após
a garantia de consistência de todos os julgamentos, foram realizados os pesos
globais de todas as alternativas, para que assim, seja possível solucionar o
problema de seleção do fornecedor da organização em estudo, baseando-se na
aplicação da metodologia do AHP.

Primeiro,
foram calculados os pesos globais dos critérios e subcritérios, a após o valor
do vetor Eigen final, resultante da multiplicação entre o vetor Eigen do
critério pelo vetor Eigen do subcritério, conforme Tabela 20.

Tabela 20 - Peso final dos critérios e
subcritérios

Critérios

Vetor Eigen critérios

Subcritérios

Vetor Eigen subcritérios

Vetor Eigen Final

Critérios de serviço

0,106156

AC1

0,056890

(0,106156x0,056890) = 0,006039

AC2

0,263345

0,027956

AC3

0,557892

0,059224

AC4

0,121873

0,012938

Critérios do produto

0,260498

BC1

0,260498

0,067859

BC2

0,633346

0,164985

BC3

0,1061563

0,027654

Critérios de custo

0,633346

CC1

0,692308

0,438470

CC2

0,230769

0,146157

CC3

0,076923

0,048719

Fonte: Autor (2018)

A partir do
Tabela 20 pode-se concluir que o critério com maior peso para a organização é o
critério de custo, com aproximadamente 64% do peso global dos critérios.

Após, foi
calculado o vetor de prioridade global para todas as alternativas, considerando
o peso dos critérios, a partir da multiplicação do vetor Eigen Final dos
critérios pelo valor do peso normalizado de cada alternativa à luz do
subcritério, como exemplo o peso global da alternativa A1 para o subcritério
AC1 (0,190032x0,006039=0,001148). Os resultados obtidos foram, conforme Tabela
21.

Tabela 21 - Vetor prioridade das alternativas em
relação ao peso global dos critérios

Alternativas

AC1

AC2

AC3

AC4

BC1

BC2

BC3

CC1

CC2

CC3

A1

0,00114

0,00058

0,02478

0,00134

0,04780

0,19218

0,00266

0,02671

0,00429

0,00174

A2

0,00114

0,00252

0,01267

0,00056

0,02235

0,08918

0,00105

0,01247

0,00429

0,00870

A3

0,00028

0,00252

0,00612

0,00665

0,00844

0,08918

0,00101

0,05773

0,00429

0,00870

A4

0,00053

0,00732

0,00396

0,00099

0,01010

0,08918

0,00105

0,12230

0,03868

0,00870

A5

0,00106

0,00145

0,00396

0,00116

0,04141

0,14550

0,00105

0,02671

0,03868

0,00174

A6

0,00057

0,00206

0,00285

0,00073

0,04141

0,20468

0,00584

0,01247

0,03868

0,00174

A7

0,00063

0,00219

0,00337

0,00065

0,00844

0,08918

0,01230

0,12230

0,01289

0,00870

A8

0,00063

0,00929

0,00149

0,00082

0,01537

0,10090

0,00266

0,05773

0,00429

0,00870

Fonte:
Autor (2018)

Por fim, os vetores
de prioridade global das alternativas foram calculados e ranqueados, conforme
Figura 3.

Figura 3 - Ranking
global das alternativas

Fonte: Autor (2018)

Assim, a
partir da Figura 3, a alternativa que melhor atende aos critérios da
organização é o fornecedor denominado por A4, com mais de 20% de prioridade.

4 ANÁLISE DOS RESULTADOS

A partir dos resultados obtidos com a
aplicação da metodologia AHP para o problema de seleção de fornecedores de uma
organização, é possível avaliar o que esses resultados influenciam na
organização.

Partindo do resultado do julgamento dos
critérios – de serviço, produto e custo -, obteve-se uma importância de
aproximadamente 65% do critério de custos, sendo assim, a organização prioriza
os subcritérios de custos para a seleção de fornecedores, sendo essa uma
vantagem competitiva que deve ser explorada pelos fornecedores que objetivam
fechar parceria com essa organização. Já para os subcritérios, os resultados
obtidos foram:

- Disponibilidade
para atender pilotos: os fornecedores A1 e A2 apresentam prioridade de
aproximadamente 12 % cada um. Assim, são atores de extrema importância no
início de coleção, já que nessa fase é fundamental o recebimento de pilotos
para desenvolvimento de novas peças;

- Faturam no prazo
pré-estabelecido: O fornecedor A8 se apresenta mais pontual, sendo a segunda
característica mais importante dos critérios de serviço. Esse subcritério
garante ao fornecedor uma confiabilidade maior;

- Lead time produtivo: Fornecedor A1 mostrou que é o mais
rápido em termos de produção, apresentando o dobro de prioridade do segundo
colocado. É o subcritério mais importante dos critérios de serviço, e de
extrema importância no formato de produção praticada pela organização;

- Faturam na
quantidade correta: Fornecedor A3 se apresenta mais confiável neste aspecto,
sendo um dos aspectos que influenciam no desempenho final da coleção, já que a
organização apresenta meta de sobre de tecidos de 7%, assim, o fornecedor
contribui quando envia somente o que foi solicitado;

- Inovação do
fornecedor: Fornecedor A1 é considerado o mais inovador, com desenvolvimento de
produtos diferenciados e tecnologia de inovação. Aspecto de extrema importância
para o desenvolvimento de novos produtos;

- Qualidade:
Fornecedor A6 apresentou conceito de qualidade superior aos demais,
apresentando menos produtos defeituosos no decorrer da coleção, garantindo-lhe
maior confiabilidade;

- Bases
sustentáveis: O fornecedor A7 apresenta o maior número de desenvolvimentos com
diferenciais sustentáveis, sendo um fornecedor que poderá ser explorado pela
organização, visto que a demanda por produtos com essas características está
sendo solicitadas continuamente pelo mercado;

- Custo:
Fornecedores A4 e A7 apresentam produtos com valores inferiores aos demais,
sendo esse subcritério o mais importante do critério de custo, sendo assim um
diferencial de extrema importância no fechamento de parcerias;

- Condição de
pagamento: Fornecedores A4, A5 e A6 são os com melhores condições de
pagamentos, sendo esses fornecedores importantes para a compra de tecidos em
grandes quantidades, como no caso de produtos permanentes, que são produzidos
durante todas as coleções;

- Frete:
Fornecedores A2, A3, A4, A7 e A8 apresentam frete CIF, sendo também
prioritários em comprar de grandes quantidades, já que o frete é pago por
volume de rolos de tecidos.

5 CONCLUSÃO

A seleção de
fornecedores é um problema que é abordado como um artifício para ganho de
vantagens competitivas, se tornando uma decisão estratégica para as organizações.
É tratado como um problema de decisão multicritério no qual os requisitos da
organização compradora são transformados em critérios que julgarão as
alternativas testadas, podendo-se utilizar para isso métodos como o AHP.

Com a aplicação do
AHP para tratar a seleção de fornecedores de uma indústria de confecção
industrial, na cidade de Maringá – PR, pode-se concluir que a ferramenta
promove suporte à organização compradora na tomada de decisão quanto ao
problema, permitindo que essa selecione o fornecedor que mais atende à um
critério em específico, um grupo de critérios que melhor descrevam suas
necessidades do momento, ou ao conjunto de critérios totais combinados, sendo
assim uma ferramenta de extrema importância no gerenciamento da cadeia de suprimentos
da organização, já que essa se apresenta totalmente dependente do cumprimento
dos acordos por parte dos fornecedores. Além de dar suporte à organização
compradora, também permite demonstrar quais os critérios que consideram
necessários para fechar parcerias com fornecedores, permitindo que estes se
desenvolvam a fim de competir pela organização.

A partir dos
resultados, pode-se concluir que o critério custo é o principal foco da
organização, devendo ser priorizado pelos fornecedores ao se apresentar para a
organização, assim como o seu subcritério Custo. Já a partir do julgamento dos
subcritérios em relação às alternativas e à prioridade global das alternativas,
pode-se concluir que o fornecedor A4 é o que mais atende aos requisitos da
organização, sendo então o prioritário para o desenvolvimento de artigos quando
se procura a otimização entre todos os critérios da organização.

As limitações do
trabalho foram quanto à participação do time de especialistas, já que não
dispunham de muito tempo. Como proposta de trabalho futuro, realizar a seleção
de fornecedores para todos os segmentos da organização, materiais de uso e
consumo, tecidos e aviamentos, mapeando os critérios e subcritérios relevantes
para cada segmento.

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