Aprendizagem informal: ex-técnicos administrativos x novos
gerentes municipais

Informal learning: ex-administrative technicians x new municipal
managers

Adriana Ventola
Marra

Doutora em Administração. Universidade
Federal de Viçosa (UFV) – Brasil. [email-masked]

Riane Rodrigues Lima Silva

Graduada em Administração. Prefeitura
Municipal de Contagem – Brasil. [email-masked]

Samara de Menezes Lara

Mestre em Administração. Universidade
Federal de Viçosa (UFV) – Brasil. [email-masked]

RESUMO

Objetivou-se
neste artigo compreender como técnicos administrativos da administração
municipal aprendem a ser gerentes.O referencial teórico foi construído a partir
de dois eixos principais: gerente e aprendizagem informal. No aspecto
metodológico, utilizou-se uma pesquisa qualitativa descritiva, sendo
entrevistados 10 novos gestores de farmácia municipais. A análise de dados se
deu por análise de conteúdo, a partir das categorias temáticas propostas por
Hill (1993): aprendendo o que significa ser gerente, desenvolvendo o julgamento
interpessoal, adquirindo o autoconhecimento, lidando com as tensões e emoções,
e gerenciando a transformação. Nos resultados, verificou-se que os novos
gerentes aprenderam a função gerencial, principalmente,  através do processo de aprendizagem informal.
Os seguintes fatores de maior relevância foram observados no processo de
aprendizagem informal: experiências anteriores, experiências do dia a dia,
reflexão das ações, autoanálise, interação e colaboração em grupo.

Palavras-chave: administração pública; função gerencial; aprendizagem.

ABSTRACT

The purpose of this article was to understand how administrative
technicians of the municipal administration learn to be managers. The
theoretical framework was constructed based on two main axes: manager and
informal learning. In the methodological aspect, a qualitative descriptive
research was used, and 10 new municipal pharmacy managers were interviewed. The
analysis of data was based on content analysis, according to the thematic
categories proposed by Hill (1993): learning what it means to be a manager,
developing interpersonal judgment, acquiring self-knowledge, dealing with
tensions and emotions, and managing transformation. In the results, we verified
that the new managers developed the managerial skills mainly through the
process of informal learning. The following factors of greater relevance were
observed in the informal learning process: previous experiences, day-to-day
experiences, reflection of actions, self-analysis, interaction and group
collaboration.

Keywords: public administration; managerial role; learning.

Recebido
em 10/05/2019.  Aprovado em 31/05/2019.
Avaliado pelo sistema double blind peer review. Publicado conforme normas da APA.

http://dx.doi.org/10.22279/navus.2020.v10.p01-14.976

1 INTRODUÇÃO

Este
artigo teve por objetivo investigar como técnicos administrativos da
administração municipal aprendem a ser gerentes. Os sujeitos pesquisados foram
os novos gestores de farmácia lotados em uma Secretaria Municipal Saúde de
Minas Gerais. Para tanto, partiu-se do pressuposto de que a sustentação da
carreira gerencial advém da compreensão da interdependência da vida pessoal e
profissional, em que o que o gerente aplica no seu cargo, não somente o que
aprendeu por meio de qualificação profissional, mas também seus conhecimentos,
habilidades e atitudes aprendidas ao longo das experiências vividas nos
ambientes familiar, escolar, social e empresarial (Hill, 1993; Hill & Lineback, 2011; Heikkinen, 2015).
Bear et al. (2008) argumentam, neste sentido, que a
aprendizagem informal é predominante no ambiente organizacional, servindo para
complementar ou substituir a aprendizagem formal das salas de aula. A aprendizagem
informal pode ser entendida envolvendo o aprender consigo mesmo, a partir de
reflexões sobre seu próprio desempenho; o aprender com os outros, a partir das
interações sociais; e o aprender de forma autodidata, por meio de leituras e
pesquisas (Noe, Tews &
Michel, 2017).

Tal
situação não é diferente para os gerentes do setor público. Quando um técnico se
torna gerente, ele passa por um processo longo de construção e aprendizagem,
tendo que aprender a lidar com situações técnicas, operacionais, econômicas,
sociais, pessoais e/ou emocionais (Davel & Melo,
2005; Esther, 2007). Vários estudos apontam que o contexto do trabalho, a
função exercida e as diferenças individuais influenciam diretamente a
aprendizagem informal (Van Noy, James & Bedley, 2016; Noe, Tews & Michel, 2016).

Portanto,
investigar a aprendizagem informalgerencial,
especialmente no âmbito da saúde pública, justifica-se por seu atual contexto
de recursos escassos, aspectos burocráticos predominantes, questões legais
rígidas, servidores insatisfeitos e população sem atendimento mínimo. Estudos
têm demonstrado a exigência de gestores públicos cada vez mais capacitados e
dinâmicos, para lidarem com esse cenário (Guerra, Ferreira & Morais, 2013;
Goulart, Leal & Melo, 2018).

Para
tanto, este artigo foi estruturado em cinco itens, incluindo esta introdução.
No referencial teórico são abordados aspectos da função gerencial e
especificamente no setor público e da aprendizagem gerencial. Posteriormente,
são traçados os caminhos metodológicos. A análise e a discussão de dados parteda compreensão do aprendizado do que significa ser
gerente, do processo de julgamento interpessoal, do autoconhecimento, do como
lidar com as tensões e emoções, e do processo de gerenciamentoda
transformação de técnico em gerente. Por fim, são feitas as considerações
finais do estudo.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

As abordagens teóricas que sustentam esta
pesquisa se ancoram em dois eixos principais: a gerência na administração
pública e a aprendizagem gerencial. No primeiro tópico serão tratados aspectos
da administração pública gerencial, da função gerencial e do ser gerente no
serviço público. Sobre a aprendizagem gerencial expõem-se as abordagens de
aprendizagem formal e informal, e de como os gerentes aprendem especificamente.

2.1 A administração Pública e o Ser Gerente

A administração pública burocrática
demonstrava sua eficiência no combate à corrupção, à padronização das
atividades e ao nepotismo do Estado Liberal, mas no que concerne à prestação de
serviços à população nacional, este modelo não se apresentava profícuo. No
crescente Estado Social dos anos 1990, do melhoramento da qualidade na execução
de ações inerentes ao Estado, especialmente na prestação de serviços sociais de
educação e saúde, a administração pública burocrática torna-se ineficaz e
inapta a atender as demandas da população. Com isto, torna-se necessária a
transição para uma administração pública gerencial (Bresser-Pereira, 1998).

Essa nova gestão pública visa dar ênfase na
importância do poder e na mudança de papel dos chamados administradores
públicos para gerentes ou gestores públicos profissionalizados, no sentido de
que passa a ser desejado um perfil voltado à noção de orientador/integrador e
empreendedor, distinto do papel de supervisor ou administrador (Junquilho,
2004; Marques, 2011). Na nova gestão pública predominam os valores
empresariais, onde há a transformação de atores burocráticos em atores
empresariais. Esses valores são voltados às ideias da primazia do cliente e do
mercado; da diversidade e flexibilidade; das habilidades multidimensionais dos
profissionais; da delegação em lugar do controle; do gerente orientador; da
ênfase nos resultados e da educação em vez do treinamento; das estruturas
organizacionais enxutas e ágeis (Junquilho, 2004).

A utilização dessas características no
âmbito público, para Junquilho (2004), são o que definem a administração
pública gerencial. Pode-se afirmar que a função gerencial possui ambiguidades
advindas da manutenção de atividades organizacionais e da ruptura de modelos de
gestão. No setor público, o acesso ao cargo gerencial se dá comumente por meio
de cargos em comissão, não se constituindo como um plano de carreira específico
do servidor público estatutário. Nesta ótica, critérios como: competência
técnico-científica e trajetória de ascensão profissional na organização
tornam-se pouco relevantes no preenchimento de cargos gerenciais. Assim,
evidencia-se a não homogeneidade dos ocupantes de função gerencial, pois suas
trajetórias e compromissos organizacionais se diferem de acordo com a ausência
de uma carreira gerencial (Junquilho & Melo, 1999). O gestor público é
entendido como o responsável pelas atividades de planejamento, organização,
liderança e controle de uma organização pública e são responsáveis pela “gestão
de recursos escassos, servidores insatisfeitos e desadaptados, burocracia,
aparato legal em descompasso com as necessidades presentes e práticas
clientelistas e patrimonialistas que emperram o desenvolvimento das
instituições em que trabalham.” (Marques, 2011, p.94).

Reconhecendo-se que o gestor público
trabalha em organizações formais e hierarquizadas ele pode ser classificado
pelo nível que ocupa na organização, ou seja, se gerente de primeira linha
(primeiro nível), gerente médio ou administrador de topo. O gerente de primeiro
nível é aquele gestor responsável apenas pelo trabalho de empregados
operacionais, não supervisionando outros administradores. O gerente médio é
responsável por outros gerentes e, algumas vezes, por alguns empregados
operacionais. Por fim, o administrador de topo é o responsável pela
administração global da organização, estabelecendo políticas operacionais na
condição da interação organizacional com o seu ambiente (Ckagnazaroff,
2002). Apoiando-se a esse conceito, os sujeitos estudados nesta pesquisa são
denominados como gerentes de primeiro nível. Contudo, independentemente de sua
posição na hierarquia organizacional os gerentes experimentam conflitos e
ambiguidades advindas de sua vivência em universos complexos, não sendo
possível identificá-los como grupos homogêneos (Davel
& Melo, 2005).

Os indivíduos com potencial para assumir um
cargo gerencial não necessariamente possuem experiências profissionais ligadas
à área administrativa, eles podem advir de diversas áreas técnico-específicas,
o que demonstra a heterogeneidade deste grupo. Trazendo seu conhecimento
singular antes do exercício da gerência, os gerentes são reconhecidos, a partir
daí, como profissionais capazes de desenvolver vontades e ações próprias,
transitando como agentes passivos e ativos dentro do contexto organizacional (Davel & Melo, 2005).

Pode-se dizer que o estudo dessa
singularidade gerencial inicia-se nos primórdios da administração científica,
com Taylor (1966), apesar de não ter sido esse o seu foco, que realizou estudos
de racionalização do sistema produtivo, no qual definiu que o gerente deveria
planejar e organizar o trabalho, selecionando os trabalhadores adequados para
cada tarefa, treinando e controlando o seu desempenho, cabendo ao trabalhador,
apenas a sua execução.

Dando continuidade ao estudo do papel do
gerente, Fayol (1989) ressalta que o conjunto das operações de toda empresa
pode ser dividido em seis grupos essenciais: 1º) Operações técnicas: produção,
fabricação, transformação; 2º) Operações comerciais: compras, vendas, permutas;
3º) Operações de segurança: proteção de bens e de pessoas; 4º) Operações
financeiras: captação e gerenciamento dos recursos financeiros; 5º) Operações
de contabilidade: inventários, balanços, preços de custo, estatísticas etc.;
6º) Operações administrativas: previsão, organização, direção, coordenação e
controle. No qual, ao gerente cabe a responsabilidade de conduzir essas
operações para de alcançar os objetivos da organização (Goulart, Leal &
Melo, 2018).

Propondo outra abordagem, Mintzberg (1986) define que as funções gerenciais vão além
do processo administrativo, no qual os gerentes também executam atividades como
comunicação com as pessoas e tratamento de assuntos informações com as pessoas
subordinadas a eles. Visto por essa ótica, Mintzberg
(1986) identificou dez papéis gerenciais, sendo papel, um conjunto organizado
de comportamentos que pertencem a uma função ou posição identificável. Os dez
papéis foram reunidos em grupos, a saber: papéis interpessoais, papéis de
informação, e papéis de decisão. Os papéis interpessoais, advém da autoridade
formal, o que envolve a imagem do chefe, do líder e papel do contato. Estes
abrangem as relações dentro e fora da organização em que o gerente age como um
símbolo e representante da organização. Já os papéis de informação,
correspondem à obtenção e transmissão de informações internas e externas da
organização, sendo subdivididos entre: monitor; disseminador; e porta-voz. E os
papéis de decisão compreendem a resolução de problemas e a tomada de decisões.

Os gerentes, ao assumirem a função gerencial
pela primeira vez, enfrentam vários desafios no que tange à gestão dos
subordinados, tais como delegar tarefas, cobrar resultados, gerenciar
expectativas e conquistar o respeito da equipe, e a confusão entre relações
pessoais e profissionais. Para enfrentar tais desafios, estes gerentes
mobilizam as experiências on-the-job e as
vivências anteriores, bem como os relacionamentos com outros gestores, ex-gestores, amigos, pares ou a própria equipe (Amaral
& Oliveira, 2017). Neste sentido, é relevante compreender como estes novos
gerentes aprendem a enfrentar tais desafios.

2.2 Aprendizagem Gerencial

Segundo Antonello
(2004), a aprendizagem gerencial é um processo dinâmico e ajustado ao meio, é
um processo social sobreposto ao contexto organizacional e social, independe de
ocorrer em ambientes formais ou informais, nos quais os indivíduos estão
inseridos. A questão envolve o indivíduo e como ele aprende no mundo da prática
gerencial, ou seja, na situação de trabalho. Cloos e Antonello (2014) apresentam que o processo de aprendizagem
gerencial se descreve como o acúmulo e integração de novos saberes, e que pode
ser transformador. Para as autoras, aprendizagens para serem consideradas
transformadoras não ocorrem de modo individual. Tal processo deve ser de
transformação coletiva, compartilhada por outros em meio a mudanças sociais e
culturais. Razões e emoções, vida pessoal e vida familiar, são partes
essenciais e complementares neste processo de aprendizagem gerencial. Lang,
Marinho e Boff (2014) afirmam que na aprendizagem gerencial os sujeitos, em
suas ações cotidianas, estão em processo de aprendizagem informal, e a
aprendizagem em ação tem como propósito aproximar a realidade diária do
profissional com o ensino formal e o desenvolvimento de competências
gerenciais. Assim, a troca de experiências e o pensamento reflexivo facilitam a
aprendizagem gerencial (Antonello, 2004).

A autora supracitada, buscando identificar e
analisar essa aprendizagem formal e informal para o desenvolvimento de
competências gerenciais listou as seguintes categorias de aprendizagem:
experiência anterior e transferência extraprofissional; experienciar; reflexão;
autoanálise; observação de modelos; feedback; mudança de perspectiva;
mentoria e tutoria; interação e colaboração em grupo; treinamentos;
aprendizagem informal com base na prática e em relacionamentos em cursos de
especialização e mestrado; e aprendizagem pela articulação entre teoria e
prática. Tais categorias, englobam os processos cognitivos da aprendizagem
informal de aprender consigo mesmo, de aprender com os outros, e de aprender de
forma autodidata (Noe, Tews
& Michel, 2017).

Estudos apontam que a autonomia do trabalho
também é responsável por proporcionar aos indivíduos a oportunidade de
aprender, pois lhes dá a oportunidade de buscar a aquisição de conhecimento e
de habilidades (Van Noy, James & Bedley, 2016; Noe, Tews & Michel, 2017). Assim, a autonomia do trabalho,
ou seja, o grau de independência e liberdade que o gerente tem para realizar
seu trabalho, influencia positivamente a aprendizagem informal, e, até que
ponto os gerentes valorizam e reconhecem a necessidade de aprender, ressaltando
as diferenças individuais.

Na busca por respostas de quais competências
são desenvolvidas e utilizadas por gestores de origens profissionais distintas,
Godoi e D’amelio (2012) identificaram que uma das
respostas para essa questão é a aprendizagem de competências gerenciais, sendo
um processo contínuo no exercício das atividades dos gestores. Deste modo, as
competências profissionais, trazidas de experiências anteriores seria a porta
de entrada para as competências gerenciais, que surgiriam à medida em que os
novos gerentes realizassem as atividades da função gerencial, lidassem com os
desafios do cotidiano e fossem se apropriando da nova identidade gerencial.
Para Antonello (2004), o desenvolvimento de
competências gerenciais acontece a partir dos seguintes elementos: reflexão;
diálogo; autodesenvolvimento; aprendizagem experiencial; significado do
trabalho; e espaço organizacional de aprendizagem. Ressalta-se a importância da
reflexão, pois a capacidade de refletir sobre a experiência precisa ser
desenvolvida nos gestores para possibilitar a aprendizagem. Somente a
experiência não é suficiente para o aprendizado, pois os indivíduos podem sair
com as lições erradas se não refletirem sobre suas experiências (Becker & Bish, 2017).

Com a preocupação de estudar os aprendizados
dos novos gerentes, Hill (1993) realiza estudo seminal descrevendo como os
novos gerentes passam de funcionários de nível técnico para gestores de sua
equipe e da organização em que estão inseridos. Para Hill (1993) o processo da
aprendizagem gerencial está envolvido por cinco dimensões: aprender o que
significa ser gerente, desenvolver julgamentos interpessoais, adquirir
autoconhecimento, lutar contra tensões e emoções e gerenciar a transformação.
Na pesquisa de Hill (1993), as expectativas iniciais dos novos gerentes quanto
a sua função eram ligadas à autoridade e responsabilidade de cumprimento da
agenda. Ser gerente refletia a figura de “ser o chefe”, tomador de decisões,
detentor do poder e do controle. Os novos gerentes entendiam que “o foco
principal de suas responsabilidades era com as tarefas e não com as pessoas,
demonstrando a sua não concordância com a responsabilidade de criar redes”.
(Hill, 1993, p. 19). No desenvolvimento de julgamentos interpessoais, para Hill
(1993), o desafio estava em desenvolver o exercício da autoridade formal
concomitante à criação de uma equipe produtiva e satisfeita. Desta forma, ao
longo do exercício gerencial, os novos gerentes alinharam as regras e o fluxo
logístico, e aprimoraram seu julgamento sobre as questões interpessoais. Quanto
a adquirir o autoconhecimento, passaram a perceber que isto demandaria deles
não só o aprendizado profissional, como também o aprendizado pessoal, no que
cerne a renovação de atitudes e perspectivas psicológicas que o cargo fomenta
(Hill, 1993).

Os novos gerentes também aprendem a
trabalhar as tensões e emoções de sua nova função. A transformação, o estresse
da mudança do cargo, de carreira, das expectativas que tinham deles, e
essencialmente a mudança de identidade de técnico para gerente, estão ligadas a
essas tensões e emoções vividas pelos novos gerentes. O gerenciamento da
transformação se deu através das ações do cotidiano, os processos de tentativa
e erro, a observação e interpretação dos fatos conforme sua realidade. Em face
disto, a experiência e o aprendizado informal, na opinião dos novos gerentes, é
o que de fato os tornaram gerentes. O novo gerente também necessita aprender a
gerenciar a si mesmo, sua rede de relacionamentos e seus subordinados(Hill,
1993; Hill & Lineback, 2011).

Considerando a profundidade e a abrangência
dos estudos de Hill (1993), a presente pesquisa foi pautada nestas cinco
dimensões. Estudos atuais, como o de Esther (2012) e Santa Bárbara (2012),
seguindo a mesma linha metodológica de Hill (1993), apontam que os novos
gerentes constroem sua identidade através da transformação psicológica de seu
papel e do processo de aprendizagem a partir da experiência. O indivíduo
somente se torna gerente a partir do momento que age como tal. Como observou-se
nestes estudos, o ser gerente significa agir em torno de suas operações
fundamentais: a construção de uma agenda de trabalho e a de uma rede de
relacionamento.

Porém, as ações cotidianas dos gerentes são
realizadas em ambientes de instabilidade, no qual os conflitos são algo
inerentes assuas atividades e a solução destes são de sua responsabilidade
(Marra, Freitas, Faria, Lara & Silva, 2018). No qual ser gerente pode
significar coisas diferentes para grupos de indivíduos heterogêneos, pois se os
novos gerentes podem emergir de áreas profissionais diversificadas, formando um
grupo heterogêneo de novos gestores, as particularidades dos mesmos para a
compreensão desse novo cenário podem ser compostas por valores intrínsecos a
cada indivíduo somados às experiências pregressas.

A metodologia, próxima parte desta pesquisa,
apresentará os caminhos que foram utilizados no intuito de responder aos
objetivos desta pesquisa.

3 CAMINHOS METODOLÓGICOS

Esta pesquisa se caracterizou por ser
qualitativa e descritiva. O universo da pesquisa de campo foi composto por
todos os técnicos administrativos que ocupavam o cargo de gestores de farmácia
de uma Secretaria Municipal de Saúde de Minas Gerais. O grupo é formado por 10
novos gestores, sendo 08 do sexo feminino e 02 do sexo masculino, tendo em
média 10 meses no exercício da gerência. Os sujeitos participantes compõem a
gerência de linha, ou seja, são responsáveis apenas pelo trabalho de empregados
operacionais, não supervisionando outros administradores (Ckagnazaroff,
2002).

A coleta de dados desta pesquisa ocorreu por
meio de pesquisa documental, observação participante e entrevistas
semiestruturadas. Desta forma, realizou-se a triangulação de dados ao
utilizar-se de múltiplas fontes de evidência empírica, aumentando a qualidade
do estudo ao atribuir-lhe mais rigor, complexidade e profundidade (Yin, 2001; Bruning, Godri & Takahashi,
2018). Na pesquisa documental, foram utilizados, neste estudo, dos arquivos
públicos da Secretaria Municipal de Saúde, o Diário Oficial da cidade; e Matérias
Jornalísticas do site oficial da Prefeitura. De acordo com Yin (2001), a
observação participante consiste na participação real do conhecimento na vida
da comunidade, do grupo ou da situação determinada. O observador assume, até
certo ponto, o papel de um membro do grupo. Por este ponto, a observação
participante torna-se interessante enquanto método nesta pesquisa, pois uma das
autoras trabalhava na Secretaria Municipal de Saúde juntamente com os
entrevistados e realizou anotações em diário de campo, durante o período da
pesquisa. O diário de campo (caderno) foi constituído a partir de registros das
observações da pesquisadora realizadas durante e após as entrevistas e a
reconstrução de conversas informais que aconteceram no cotidiano do trabalho na
secretaria (Creswell, 2007).

Foram realizadas 10 entrevistas, durante
dois meses, com tempo médio de duração de 40 minutos. Em que 4 dos 10 novos
gerentes foram entrevistados em suas respectivas residências, 3 foram
entrevistados dentro da Secretaria de Saúde e 3 foram entrevistados em pontos
de encontro diferentes. O acesso com os entrevistados foi facilitado por uma
das pesquisadoras já trabalhar com eles. Isso também proporcionou aos
entrevistados uma tranquilidade ao responder as questões do roteiro e dialogar
mais abertamente sobre as vivências de seu cotidiano.

Utilizou-se a entrevista semiestruturada com
o objetivo principal de compreender os significados que os entrevistados
atribuem às questões relativas ao objeto de estudo. Possibilitando ao
pesquisador perceber os fatos na linguagem do próprio sujeito, o que
possibilita ao pesquisador, a identificação da forma como os sujeitos
interpretam os aspectos do mundo (Godoi, 2006).

A análise de dados se deu por análise de
conteúdo (Bardin, 2010), a partir das categorias temáticas propostas por Hill
(1993),  estabelecidas a priori;  a saber: aprendendo o que significa ser
gerente, desenvolvendo o julgamento interpessoal, adquirindo o
autoconhecimento, lidando com as tensões e emoções, e gerenciando a transformação.
A análise de conteúdo perpassou pelas três fases, preconizadas por Bardin
(2010): 1) pré-análise, 2) exploração do material e
3) tratamento dos resultados, inferência e interpretação. Na pré-análise, o material (entrevistas, diário de campo e
documentos) a ser analisado foi organizado, foi feita
uma leitura flutuante e a delimitação do que seria analisado. Na segunda fase,
a exploração do material foi realizada a codificação do material, com numeração
das entrevistas de G1 a G10, e a identificação das unidades de registro
(segmentos de conteúdo nos documentos, entrevistas e diários de campo) a partir
das categorias de temáticas de Hill (1993). Na inferência e interpretação,
terceira fase, foi realizada a condensação das unidades de registro, buscando as
informações para a análise e interpretações inferenciais (Bardin, 2010).

4 RESULTADOS E DISCUSSÕES

O cargo gestor de farmácia foi criado em
2015 pela Secretaria Municipal de Saúde. Os gestores iniciaram o exercício
dessa função em março de 2015, mas somente em junho do mesmo ano, foi
instituída a Portaria 7.115 (2015), que criou a comissão de gestão de
farmácias, formalizando o cargo e suas funções, como é evidenciado em ser artigo terceiro.

Art.
3º Compete aos servidores membros do Comitê Municipal de Gestores das Farmácias
Distritais, em suas respectivas lotações:[...]

II
– coordenar e supervisionar as atividades e serviços
realizados na Farmácia Distrital;

[...]
V -
gerenciar o cumprimento das escalas de trabalho bem como da jornada de trabalho
dos profissionais da Farmácia Distrital

[...]
IX – obter
informações precisas, junto às áreas competentes, acerca da falta de
medicamentos, para o encaminhamento do usuário de forma adequada;

X – ter conhecimento do trâmite administrativo de fornecimento
de medicamentos pelas Farmácias Distritais;

XI – controlar o estoque de medicamentos e insumos
necessários para o funcionamento da farmácia, a fim de que seja realizado o devido
abastecimento dos itens [...] .

Os novos gestores de farmácia foram
convidados por suas chefias imediatas, para assumirem o cargo de Gestão de
Farmácia. Esse convite partiu de uma escolha subjetiva das diretorias, onde foi
avaliado através de sua trajetória profissional no serviço público e sua
contribuição para o setor se ele possuía perfil para assumir a função
(Anotações do diário de campo).

O gerente é um símbolo da organização, ou
seja, a partir do momento que ele assume a gerência, sua imagem fica
diretamente atrelada à instituição (Mintzberg, 1986).
Ser a representação de algo ocasiona na transferência de responsabilidades que
esse símbolo representa. A pressão que o gestor possui ao se tornar o símbolo
de uma organização, inicialmente, advém da necessidade de ele suprir as
expectativas de seus subordinados e de seus superiores no exercício de suas
atividades. Pode-se perceber no relato de G1 que esse evento ocorre de modo
automático após assumirem o cargo. Não é preciso que o gerente tome nenhuma
decisão para que ele já seja visto pela equipe que irá coordenar, que ele é a
representação mais próxima da instituição dentro do setor.

Eu até assustei, quando cheguei no
outro dia para trabalhar, todos já sabiam que eu seria a gestora da farmácia e
já me trataram diferente, como tratam a chefe, a diretora do distrito. (G1)

Os gerentes ao assumirem o cargo se
depararam com situações que terão que agir, mesmo sem saber como resolvê-las,
para tanto irão utilizar de suas bagagens anteriores, ou seja, de conhecimentos
formais e informais adquiridos ao longo de sua vida (Hill, 1993; Marra et
al., 2018). No depoimento de G4, nota-se que esta pressão ocorre nas
primeiras percepções do exercício da gerência, pois o gestor ainda não consegue
compreender como ele atenderá a essas expectativas.

O pessoal dizia, “ah, isso quem tem que
resolver é a chefe”, mas eu não tinha a mínima ideia de como resolver. [...] Mas aí de um jeito ou de outro eu acabava resolvendo, às
vezes sem nem perceber eu já tinha resolvido. (G4).

Hoje entendo que ser gerente é assumir as
responsabilidades do setor e tentar solucionar os problemas da melhor forma
possível, mas no início eu achava que eu só ia assinar as folhas de ponto, ter
que comparecer nas reuniões de colegiado que eu já estava sendo gerente, hoje
eu vejo que ‘o buraco é bem mais embaixo’. (G9).

O relato da entrevistada G9, além de
demonstrar a questão de o gerente ser gerente antes mesmo de compreender o que
significa isso, aponta também para a questão do cumprimento de agenda do
gerente. Esse fato coincide com os resultados obtidos no estudo de Hill (1993),
pois nele foi percebido que as expectativas iniciais dos gerentes estavam
relacionadas à autoridade e responsabilidade de cumprimento de agenda. Ao dizer
que para ela, ser gerente era apenas assinar folhas de ponto e comparecer às
reuniões de colegiado gestor, G9 demonstra que inicialmente ela não se
preocupava com a gestão das pessoas, e sim no foco à suas tarefas. As anotações
no diário de campo também indicam essa expectativa inicial se contrapondo com a
realidade já vivenciada de ser gerente.

Também se pôde inferir por Closs e Antonello (2014) que o
equilíbrio entre vida pessoal, familiar e profissional se torna crucial para
minimizar os conflitos pessoais vividos pelo novo gestor na aprendizagem
gerencial. Esse aspecto, comum aos relatos de 6 entrevistados, pode ser
observado no extrato abaixo, onde o novo gestor demonstra ter passado e ainda
passar por dificuldades de equilibrar a vida profissional com a vida pessoal e
familiar.

Meu marido que fica bravo, diz que depois que
virei chefe eu só sei falar de serviço, que tudo que nós conversamos tem alguma
coisa a ver com as coisas que acontecem na farmácia. Eu faço sem pensar, [...]
no início até jantando eu pensava em como resolver alguma situação [...] (G3).

As conversas informais sobre como conseguir
equilibrar família e trabalho dominavam os corredores da secretaria (anotações
do diário de campo). Contudo, temos outros quatro entrevistados que disseram
que conseguem equilibrar a vida pessoal com a profissional. Conforme o extrato
da entrevista abaixo, eles evitam tratar de assuntos do local de trabalho em
casa e tentam manter as atividades familiares constantes.

Eu não gosto de falar de serviço quando eu
chego em casa, eu tento ao máximo deixar todos os problemas da farmácia na
farmácia, e só quando eu chegar no outro dia pra
trabalhar eu penso no que tenho que resolver.[...] (G5).

Após as impressões iniciais de como será o
exercício da função gerencial, o novo gerente agora precisa lidar com as
relações interpessoais da nova função, mudar a percepção sobre si e começar a
agir como gerente. Conforme Hill (1993) e Goulart et al. (2018) no
desenvolvimento de julgamentos interpessoais, o desafio está em desenvolver a
autoridade formal à criação de uma equipe produtiva e satisfeita, no qual se
faz necessário saber lidar e se envolver com os indivíduos da organização. Como
essa situação era algo que os gerentes não estavam acostumados a lidar, tiveram
que aprender na prática do exercício gerencial como delegar e controlar tarefas
e desenvolver o comprometimento da equipe. Uma das atitudes que um dos novos
gerentes entrevistados utilizou foi fazer uma reunião de equipe assim que
assumiu o cargo para conhecer todos e a atividade que cada um exercia e, ao
longo dos dias, ele foi conversando isoladamente com cada servidor, a fim de
conhecer melhor o perfil de cada um.

Eu fiz uma reunião assim que fui pra farmácia,
para conhecer o pessoal, as novas diretoras sempre fazem isso quando chegam ao
distrito, e eu percebia que isso quebrava o gelo com a equipe [...] Eu falei um
pouco sobre mim e perguntei o nome e o que cada um deles fazia na farmácia
[...] Durante o dia eu ia conversando com eles separado, assim eu conseguia
conhecê-los melhor e a opinião deles sobre a situação do setor e o compromisso
deles. (G5)

A abordagem de outro novo gerente, para
alcançar uma equipe comprometida e receptível a ele, foi de enfatizar sempre
que possível que ele era parte da equipe, e não queria ser visto como um membro
superior aos outros.

Eu sempre digo pros
meninos, eu não sou maior, ou melhor, eu eles, eu sou parte da equipe, eu estou
lá para somar. Eu digo isso pra eles não me verem como
alguém que tá vigiando o que eles fazem, para eles me aceitar com mais
facilidade. (G3)

A rigidez da estrutura burocrática
(Junquilho & Melo, 1999), muito presente ainda nas organizações públicas,
desafia o novo gerente a seguir padrões e normas da instituição, concomitante
ao gerenciamento de processos e pessoas. O depoimento da entrevistada G6
exemplifica a sua posição e de outros sete entrevistados que apresentaram
posição semelhante de que o padrão burocrático, utilizado para a aquisição de
insumos, principalmente de medicamentos, impacta no exercício da gerência, pois
os processos de solicitação de compra possuem etapas morosas onde neste
período, o novo gerente deve lidar com a cobrança da população que aguarda a
medicação em falta, a expectativa de sua chefia dele ser capaz de administrar
na adversidade e a autocobrança em atender as expectativas dos dois lados.

Eu sempre ouvia dizer que o processo para
solicitar material era bem demorado, mas eu pensava que se eu preenchesse todos
os pedidos com bastante antecedência não haveria esse problema [...] Eu me
sinto muito mal, quando chega um idoso na farmacinha e não tem a medicação que
ele necessita, eu me sinto culpada (G6).

Por outro lado, dois novos gerentes
entrevistados, disseram que, em algumas situações, a burocracia pode auxiliar
nas atividades mais mecânicas função gerencial. E de certa forma, a partir das
anotações do diário de campo, percebeu-se que esses gerentes se sentem
protegidos pela burocracia, pois esta os desonera de algumas decisões
“difíceis” em que afirmam, “estamos só cumprindo as leis”. Ressalta-se que a
palavra “burocracia” foi utilizada pelos entrevistados para fazer inferência
linguística às funções legais exigidas na função gerencial e, não tem o sentido
do modelo ideal da burocracia weberiana.

Nossa, se eu tivesse que preencher aquele
tanto de formulário sem seguir os padrões eu ia ter muito mais trabalho, [...]
desse jeito eu faço uma ou duas vezes e o restante fica fácil, quase
automático. (G2).

Mesmo tendo muito “detalhezinho”, uma norma
para cada documento, eu prefiro assim, porque aí fica mais difícil de eu
cometer algum erro mais grave. (G5)

Depois de lidar com o julgamento
interpessoal, o novo gerente passa analisar suas forças e deficiências, a fim
de adquirir autoconhecimento, necessário para se compreender como pessoas e
como gestores. No caso estudado, os novos gerentes de primeiro nível, assumem a
responsabilidade não mais apenas de sua atividade individual, mas também é
responsável pela coordenação e supervisão de uma farmácia distrital. Os novos
gerentes foram assimilando essas responsabilidades nas práticas do cotidiano, a
cada evento novo, o gerente teve o desafio de assimilar o que é de sua
competência ou não. No extrato da entrevista de G2, pode-se notar como o novo
gerente começa a tomar consciência de suas novas responsabilidades.

Com a redução da carga horária semanal dos
assistentes administrativos de 40 para 30 horas, eles iriam trabalhar 6 horas
diárias e então deveriam escolher se trabalhariam na parte da manhã ou à tarde
[...] Mas ai tinha duas servidoras que não entravam em acordo de jeito nenhum
de quem iria trabalhar em qual horário, e de repente elas a querer que eu
resolvesse a situação. [...] Demorou a cair minha ficha de que agora eu tinha
que resolver essas e várias ouras picuinhas entre os servidores da farmácia.
(G2).

Para o novo gerente, segundo Hill (1993),
ser gerente refletia à figura de “ser o chefe”, tomador de decisões, detentor
do controle e do poder. Evidencia-se esse fato no depoimento do novo gerente
que revela gostar de ser gerente por ter o poder de mudar as coisas, controlar
os processos e tomar as decisões a partir das informações recolhidas pelas
facilidades vindas com o cargo.

Poder mudar as coisas que eu via que não dava
certo antes é uma parte muito boa de ser gerente, eu gosto por isso [...} Esse
poder, mesmo que pequeno, me faz ter um controle maior das coisas, eu consigo
ter informações mais fácil e controlar como elas chegaram ao pessoal da equipe.
(G4)

Após adquirir o autoconhecimento, o novo
gerente aprende a lutar com as tensões e gerenciar as emoções inerentes ao
cargo. As tensões estão ligadas à transformação do novo gerente, à mudança de
sua identidade profissional. Segundo Hill (1993), os novos gerentes, no
percurso da construção de sua identidade gerencial, aprendem a trabalhar as
tensões e emoções de sua nova função. As tensões do cotidiano são apontadas por
Davel e Melo (2005) como ambíguas e conflituosas e
novos gerentes enfrentarão as tensões a partir das experiências cotidianas. No
extrato da entrevista de G5, o novo gerente demonstra que a maior tensão que
ele enfrenta é na administração de pessoas.

É complicado administrar o pessoal, porque
cada um pensa e age de um jeito e às vezes eles são muito resistentes [...] Eu me estresso muito quando o servidor diz entender a
forma que eu orientei para fazer alguma atividade e na hora de fazer, ele faz
completamente diferente. (G5).

O volume de trabalho e a complexidade das
tarefas também é um fator de tensão na função gerencial. Isso pode ser
demonstrado como um dificultador do exercício da gerência através do depoimento
de G8, onde o novo gerente mostra que ele cumpre várias tarefas e muitas não
são semelhantes e demandam tempos diferentes. A partir das anotações do diário
de campo, ressalta-se que todos os entrevistados, ao final das entrevistas,
reclamaram do volume de trabalho e da sensação de terminar o dia “sempre
devendo alguma tarefa que deveria ser feita”.

Nossa, eu não paro nem um minuto, como são
muitas coisas para resolver eu tenho que fazer ao mesmo tempo, mas aí eu não
consigo acabar com uma coisa para fazer a outra, isso acaba demorando mais
ainda e piorando a situação. (G8).

Outro ponto que causa dificuldades para o
exercício da gerência são os subordinados problemáticos. Esse caso foi
identificado no extrato da entrevista de G8, onde o novo gerente aponta que um
servidor resistente às ordens e suscita conflitos na equipe pode tornar-se um
grande motivo de tensão no exercício da gerência.

Pra
mim, a pior coisa é aquele servidor que não colabora com a equipe e ainda causa
desconforto para os outros funcionários. (G8)

Quando a relação do novo gerente com a sua
equipe é uma relação de proatividade e interesse no bem comum. Isso se
apresenta como um ponto facilitador no exercício da gerência podendo ser
verificado no relato de G1, onde o novo gerente aponta que se a equipe segue a
mesma linha de ações do gerente, as relações se tornam mais fáceis e os
resultados mais evidentes.

O que facilita meu trabalho é quando minha
equipe está bem alinhada comigo, quando eles fazem conforme foi definido,
quando eu não preciso ficar cuidado de demandas que eles mesmos podem resolver
[...]. (G1)

Outro ponto facilitador é quando o novo
gerente se sente respaldado pelo seu superior. Ao tomar suas decisões, em
concordância com as orientações de seu superior, que demonstra depositar
confiança em sua gestão, o novo gerente se sente mais confortável em manter e
defender suas ações.

Eu me sinto mais seguro quando converso com
minha chefia imediata e ela me passa confiança, diz que está vendo meu empenho
e apoia minhas decisões. (G3).

Ao lidar com tensões e emoções, o novo
gerente começa a gerenciar a sua transformação para gerente, o que ocorre a
partir das formas de aprendizagem que o levaram á
essa mudança. Na busca por analisar e identificar a aprendizagem gerencial e
formal, utilizou-se categorias: experiência anterior e transferência
extraprofissional; experienciar; reflexão; autoanálise; aprendizagem informal
com base na prática e aprendizagem pela articulação entre teoria e prática
descritas por Antonello (2004).

Os novos gerentes utilizam-se de
experiências e aprendizagens anteriores como facilitadores para agir como
gerentes. Esse fato pode ser percebido no depoimento dos entrevistados, onde
relatam que o conhecimento prévio do setor e da organização serviu como apoio
para exercer e aprender a função gerencial.

Como eu já conhecia praticamente todo mundo
[...] , isso me ajudou a ter mais abertura para conversar com a equipe, porque
eles sabiam que eu conhecia muito da rotina do setor. (G7).

O experienciar, como dito por Antonello (2004), pode ser percebido na fala do novo
gerente G2, onde ele aponta que aprende a cada dia como gerenciar, para ele o
exercício da gerência é um aprendizado diário. Assim como G2, para todos os
demais gestores a forma como ordenar, como controlar e como se comunicar vai
sei moldando à medida que se vivência a função.

Todo dia eu aprendo um pouco como ser gestor,
porque eu vou aprendendo com minhas próprias atitudes [...]se as pessoas não
aceitaram o jeito que fiz uma coisa eu tento mudar também, eu vou adaptando pra eu me sentir bem nas minhas decisões. (G2).

O depoimento anterior de G2 também apresenta
o fator reflexão. Para Closs e Antonello
(2014) e Becker e Bish (2017) a reflexão é parte
importante do processo da aprendizagem transformadora. É na aprendizagem
informal que a reflexão das experiências resulta em conhecimento para o novo
gerente. A autoanálise deve ser feita pelo novo gerente para que ele possa
perceber como está se sentindo nessa nova posição profissional. As tensões e os
desafios no exercício da gerência são vivenciados de forma diversa por cada
sujeito, e somente o novo gerente pode externalizar como se sente nessa
transformação. Os novos gerentes foram questionados sobre o que para eles era
ser gerente e suas respostas demonstraram ao mesmo tempo a sua autoanálise de
como se sentiam como gerentes.

A autoanálise deve ser feita pelo novo
gerente para que ele possa perceber como está se sentido nessa nova posição
profissional. As tensões e os desafios no exercício da gerência são absorvidas por cada sujeito de uma forma diferente, e
somente o novo gerente pode demonstrar como se sente nessa transformação. Os
novos gerentes foram questionados sobre o que para eles era ser gerente e suas
respostas demonstraram ao mesmo tempo a sua autoanálise de como se sentiam como
gerentes.

Ser gerente para mim saber a melhor forma de
conduzir a equipe, tomar as decisões mais corretas para cada situação e ser um
exemplo dentro para a equipe (G1).

Ser gerente é controlar tudo, saber como tudo
acontece e orientar para que aconteça da forma que você precisa que aconteça
(G2).

Ser gerente é saber lidar com os problemas do
setor e resolve-los da melhor forma possível, é
assumir as responsabilidades (G3).

Ser gerente é ser o porta-voz dos superiores,
e cuidar tanto das questões administrativas quanto do relacionamento dos
servidores dentro do setor (G4).

Ser gerente é um aprendizado, uma nova
experiência profissional (G5).

Ser gerente é ajudar a melhorar o atendimento
aos usuários da farmácia, organizando a equipe e controlando os processos
administrativos (G6).

Ser gerente é ser responsável por tudo que
ocorre no setor e representar esse setor dentro da Secretaria (G7).

Ser gerente é organizar a equipe, organizar o
modo como as coisas serão feitas e passar aos superiores como esta o andamento do serviço (G8).

Ser gerente é administrar o setor, controlar o
estoque, solicitar insumos, responder às demandas e organizar a equipe (G9).

Ser gerente é saber lidar com as várias
personalidades dentro do setor, fazer as pessoas entrarem em acordo e controlar
as questões administrativas (G10).

De acordo com o site oficial da Prefeitura,
todos os entrevistados passaram por um treinamento na Secretaria de Saúde. O
objetivo do treinamento era mostrar aos gestores a importância de melhorar a
qualidade do atendimento ao usuário e de fortalecer as farmácias distritais.
Todos deixaram explícita a importância do treinamento, principalmente para o
aprendizado gerencial (anotações do diário de campo). Isso auxiliou os novos
gerentes a mensurar a importância de seu cargo dentro da Secretaria. Outra
consequência foi a interação e colaboração em grupo, pois a partir desse
encontro, os novos gerentes continuaram o contato entre si, compartilhando
aprendizados e fortalecendo o grupo.

É muito bom dividir os problemas que eu passo
com outros gestores, quando eu tenho alguma dúvida eu ligo pro
G2 ou pra G6 para trocarmos experiências. (G3).

Somente um dos entrevistados possui curso
superior na área de saúde, e relata que a sua graduação o auxilia no controle
de medicamentos. Mesmo com essa variação de qualificação, os novos gerentes
relatam a fala comum de que o gerenciamento da transformação se dá pela
aprendizagem prática, pelas dificuldades e superações que os novos gerentes
vivenciam no cotidiano gerencial como forma de aprendizagem informal.

5 CONCLUSÕES

O objetivo deste artigo foi investigar como
técnicos administrativos da administração municipal aprendem a ser gerentes. Os
sujeitos pesquisados foram os novos gestores de farmácia lotados em uma
Secretaria Municipal Saúde de Minas Gerais. A investigação da aprendizagem
gerencial dos novos gerentes foi suportada pela revisão de literatura, tendo
sido ancorada por dois eixos principais: a administração pública e o ser
gerente; e a aprendizagem gerencial. O cargo gestor de farmácia foi criado pela
gestão 2013-2016 da Secretaria de Saúde pesquisada. Foram realizadas
entrevistas com os 10 novos gestores de farmácia. A partir da análise dos dados
observou-se que os novos gestores de farmácia entrevistados aprenderam o que
significa ser gerente antes mesmo de se tornarem gerentes de fato. Isso ocorreu
nas primeiras impressões que eles tiveram de si após a nomeação. Os novos
gerentes foram vistos rapidamente como símbolo da organização. Contudo, alguns
passaram a se preocupar, inicialmente, mais com o cumprimento de agenda e
tarefas do que com o gerenciamento de pessoas.

No julgamento do desenvolvimento
interpessoal, o principal desafio foi desenvolver autoridade formal para
criação de uma equipe produtiva e satisfeita. Nessa fase, observou-se que os
gestores tentaram realizar reuniões e dialogar com sua equipe para conquistar o
comprometimento da mesma. Para alguns novos gerentes,
a burocracia apresentou-se como um desafio, pois as normas e padrões
estabelecidos dificultaram o andamento dos processos. Por outro lado, outros
entrevistados viram a burocracia como um facilitador da ação gerencial, como
por exemplo, no preenchimento dos formulários. Outro desafio para os novos
gerentes foi superar as expectativas de seus superiores onde eles esperam que
os gerentes saibam lidar com as adversidades minimizando os impactos negativos.

Ao assumir a função gerencial, os novos
gerentes deixaram de ser responsáveis apenas por sua atividade individual e
passaram a ser responsáveis pela coordenação e supervisão do setor. Observou-se
que para lidar com os conflitos e adversidades da função gerencial os novos
gerentes passaram a assimilar suas responsabilidades nas práticas do cotidiano
passando a entender e conhecer que todos os processos administrativos e de
organização dependem de suas ações como gerente. Percebeu-se também que os
novos gerentes absorveram a questão do poder vinculado ao seu cargo como um
agente facilitador na obtenção de informações e controle de seus subordinados.

Lidando com as tensões emoções, os novos
gerentes perceberam o desafio de lidar com as tensões do cotidiano pertinentes
à nova função. Os novos gerentes analisados destacaram a gestão de pessoas e o
volume de trabalho como os maiores pontos de ambiguidade e conflito. Eles lidam
com estes desafios a partir das experiências cotidianas e vão adequando o seu
ritmo de trabalho e a forma de gerenciar as pessoas de acordo com os resultados
obtidos. No gerenciamento da transformação os novos gerentes tiveram o desafio
de entender o que é ser gerente e como foi o seu processo de aprendizagem.
Deste modo, conclui-se que ser gerente para os entrevistados significou assumir
as responsabilidades do setor através do controle e melhoria dos serviços
prestados à população, gerir pessoas, compreendendo o perfil de cada
subordinado e equilibrando o desempenho da equipe, lutar pelo resultado das
decisões tomadas e alcançar a confiança de seus superiores.

Deste modo os novos gerentes aprenderam e
continuam aprendendo a ser gerentes a partir do processo de aprendizagem
informal. As experiências do cotidiano nas atividades realizadas na prática
configuraram a transformação do servidor operacional para novo gerente.
Conforme relatos dos novos gerentes entrevistados, os que possuíam algum curso
ou graduação apontaram que esse conhecimento não foi essencial para o
desenvolvimento da gerência, eles auxiliaram em algumas atividades marginais.
Observaram-se os seguintes fatores de maior relevância no processo de
aprendizagem: através de experiências anteriores, experiências do dia a dia, da
reflexão das ações, da autoanálise da interação e da colaboração em grupo.

Os resultados demonstraram que, embora os
gerentes pesquisados valorizem e atribuam a maioria de seu aprendizado a meios
informais, ressalta-se que os gerentes não descartaram totalmente os modos
formais de aprendizagem, e expressaram o desejo por eles. Assim, defende-se
que, por ser predominante, a aprendizagem informal dos gestores públicos deve
ser valorizada e adotada como uma estratégia deliberada pela administração
pública concomitantemente aos modos formais de aprendizagem.  Neste
sentido, considera-se que a aprendizagem informal e a formal não estão em polos
opostos e nem são excludentes, são complementares, podendo-se aproveitar os
benefícios de cada modo.

Sugere-se para estudos futuros que se
pesquise esta problemática levando em consideração uma amostra constituída por
novos gestores de nível intermediário e nível superior na administração
pública, a fim de compreender como se configura o processo de aprendizagem
nesses grupos. Sugere-se também que se estude técnicos administrativos que
deixaram a função gerencial com a troca dos prefeitos, e que voltaram a
desenvolver as atividades de ordem técnica. Entende-se como contribuição desta
pesquisa o estudo de alguns aspectos importantes para o treinamento e
preparação de novos gerentes para o setor público. Como limitações desta
pesquisa, destacam-se aquelas inerentes ao estudo de caso, pois as conclusões
apresentadas representam apenas a realidades dos novos gestores de farmácia, e
o fato de a pesquisa ter sido realizada apenas com os novos gerentes, sem
investigar as percepções de seus superiores e subordinados. Acrescentam-se a
tais limitações, o fato de uma das pesquisadoras trabalhar no mesmo local dos
gerentes pesquisados, o que apesar de facilitar a interação pesquisador e
pesquisados, estes últimos podem ter se sentido constrangidos de relatar tudo o
que pensam a alguém que trabalha com eles.

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