Processo e Desenvolvimento de Novos
Produtos: um Modelo Teórico

New Product Development Process: a Theoretical
Model

Claudio Baltazar
Correa de Melo

Doutor em
Administração. Universidade de Caxias do Sul (UCS) - Brasil. [email-masked].

Daniel Hank Miri

Graduado em Administração. Universidade de
Caxias do Sul (UCS) - Brasil. [email-masked].

Cassiane Chais

Doutora em Administração. Universidade de
Passo Fundo (UPF) e APEX Brasil – Brasil. [email-masked]

Juliana Matte

Mestra em Administração. Universidade de
Caxias do Sul (UCS) – Brasil. [email-masked]

Paula Patricia Ganzer

Pós-Doutora em Administração. Faculdade
CNEC Farroupilha (CNEC) – Brasil. [email-masked]

Eric Charles Henri Dorion

Bolsista PQ CNPq. Doutor
em Administração de Empresas. École de Technologie Supérieure, Canada.
[email-masked]

Pelayo Munhoz Olea

Bolsista PQ CNPq. Pós-Doutor
em Gestão Ambiental. Universidade Federal do Rio Grande (FURG) – Brasil.
[email-masked]

RESUMO

O objetivo deste ensaio consiste em
propor um modelo teórico que identifique os fatores de impacto do desempenho do
Processo de Desenvolvimento de Novos Produtos, levando em conta a Orientação
Empreendedora, a Integração Interfuncional e a Intensidade Competitiva como
variáveis antecedentes a esse processo. Assim, partindo de uma abordagem
qualitativa e de uma revisão teórica, foi possível propor um modelo teórico
consistente que pode ser testado por meio de estudos empíricos futuros. Nesse
sentido, este ensaio tem a expectativa de contribuir para uma melhor
compreensão dos fatores que impactam o desempenho do Processo de Desenvolvimento
de Novos Produtos e que incrementam o desempenho desses produtos no mercado.

Palavras-chave:
Desempenho do Processo de Desenvolvimento de Novos Produtos. Orientação Empreendedora. Integração Interfuncional. Intensidade
Competitiva.

ABSTRACT

This essay proposes a theoretical
model that identifies New Product Development Process performance impact
factors, by taking into account the concepts of Entrepreneurial Orientation,
Inter-functional Integration and Competitive Intensity, as the process key
antecedent variables. Thus, based on a qualitative approach and a theoretical
review, it was possible to propose a consistent theoretical model that can be
tested through future empirical studies. In this context, this work will
contribute to a better understanding of the New Product Development Process performance
factors, to increase the products performance in the market.

Keywords: New Product Development Process Performance.
Entrepreneurial Orientation. Inter-functional Integration. Competitive
Intensity.

Recebido
em 24/04/2019.  Aprovado em 01/08/2019.
Avaliado pelo sistema double blind peer
review. Publicado conforme normas da xxx.

http://dx.doi.org/10.22279/navus.2020.v10.p01-13.962

1 INTRODUÇÃO

Para que uma empresa
alcance um desempenho satisfatório, ela precisa inovar, motivo pelo qual é
necessário levar em consideração fatores relacionados ao desenvolvimento desses
produtos inovativos e sua respectiva efetivação no mercado (Engelen, Brettel
& Wiest, 2012). Assim, entende-se que o Desenvolvimento de Novos Produtos
(DNP) constitui fator básico para um empreendimento sustentar e ampliar sua
vantagem competitiva, já que novos produtos providenciam novas fontes de
receita e de lucro. Logo, o DNP conduz ao crescimento do negócio (Wong, 2012).

Já o Processo de
Desenvolvimento de Novos Produtos (PDNP) é conceituado como um conjunto de
tarefas e passos disciplinados e definidos que proporcionam à empresa a
conversão de ideias em produtos ou serviços vendáveis (Kahn, 2012). Portanto, o
PDNP está relacionado com a transformação de conceitos em produtos viáveis
comercialmente, o que pode ser correlacionado à estratégia do negócio em si
(Hertenstein & Platt, 2000). No cenário atual, marcado por intensa
competitividade e rápidas mudanças, observa-se que as expectativas dos clientes
requerem flexibilização dos fabricantes no DNP (Wang, 2009). Dessa forma, é
preciso um gerenciamento dotado de habilidades que integrem diferentes
perspectivas funcionais, a fim de prever as necessidades dos clientes, os
desenvolvimentos tecnológicos e a seleção e priorização de projetos (Bessan
& Francis, 1997).

Kahn e Mentzer
(1998), ao tratar da integração interfuncional (IIF), aproximaram a integração
da interação e da cooperação, explicitando que a integração consiste em um
processo versátil, que implica a interação e a cooperação interdepartamental.
Essa relação se caracteriza pela partilha da informação, pelo envolvimento e
pelo trabalho em equipe, o que irá influenciar a performance do negócio.
Engelen, Brettel e Wiest (2012), por sua vez, afirmaram que a IIF tem um efeito
positivo no sucesso de novos produtos (SNP), ressaltando a importância para o
DNP de informações específicas e recursos para a tomada de decisões presentes
em diferentes áreas funcionais. Tal interação propiciará que a empresa reduza
as incertezas e aumente, assim, a chance de que o desempenho do DNP seja
satisfatório e de que o produto obtenha sucesso no mercado.

Entre as capacidades
internas nas quais a empresa pode se basear para desenvolver produtos bem-sucedidos,
está a orientação empreendedora (OE) (Morgan et al., 2015), que diz respeito ao
empreendedorismo da empresa. A OE está relacionada ao processo de tomada de
decisão que direciona a empresa para mercados inexplorados, sendo entendida
como uma estratégia utilizada pelos gestores com o intuito de estipular um
propósito e sustentar uma visão que contribua para estabelecer uma vantagem
competitiva.

Por outro lado, como
o ambiente externo também influencia o desempenho da organização, esta deve
oferecer um produto que seja competitivo ante o mercado e os concorrentes.
Assim, a intensidade competitiva (IC) é considerada um estímulo para a inovação
dos produtos e processos e está associada ao nível de competitividade que uma
empresa deve administrar em seu segmento de atuação (Zahra & Das, 1993).

Nesse sentido,
pesquisas evidenciaram que os fatores condutores (drivers) de DNP envolvem uma
combinação de elementos de estratégia, de desenvolvimento, de processo, da
organização e de ambiente de mercado (Montoya-Weiss & Calantone, 1994).
Dessa forma, existem algumas condições que influenciam os resultados das
tarefas de DNP. Especificamente, Morgan et al. (2015) associaram o desempenho
de DNP com a percepção que o gestor tem de que um novo produto auxilia a
efetivar os objetivos da empresa de participação no mercado, de crescimento de
vendas e de lucro.

Já De Toni, Milan e
Reginato (2011) descreveram que o desempenho do PDNP envolve três
dimensões-chave – mercadológica, organizacional e operacional – e que o baixo
DNP pode estar relacionado à falta de integração entre tais dimensões. Segundo
os autores, é difícil encontrar estudos que focam a integração dessas
dimensões, analisando como elas se relacionam e seu impacto no PDNP. Portanto,
este estudo tem o objetivo de propor um modelo teórico que identifique os
fatores que impactam o desempenho do PDNP, considerando a OE, a IIF e a IC como
variáveis antecedentes a esse processo.

Para isso, além da
introdução, este artigo é composto por mais três seções. Primeiramente,
discute-se o PDNP, bem como os fatores que impactam tal desempenho, a exemplo
da OE, da IIF e da IC, formulando-se proposições acerca desses elementos. Após,
ilustra-se o modelo teórico resultante dessas proposições. E, por fim,
abordam-se as conclusões do estudo.

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
E PROPOSIÇÕES

2.1 Desenvolvimento de
Novos Produtos e Desempenho do Processo Desenvolvimento de Novos Produtos

O DNP, fator básico
para sustentar e ampliar a vantagem competitiva de um empreendimento, é também
um processo de decisão. Buscar ambientes para as oportunidades e gerar opções
de projetos e avaliação fazem parte desse processo, desenvolvido por diferentes
especialistas. Ademais, o DNP conduz ao crescimento do negócio à medida que os
novos produtos providenciam novas fontes de receita e de lucro (Wong, 2012).

Sedighadeli e
Kachouie (2013) conceituaram que o DNP inicia com o reconhecimento da
oportunidade de mercado para o novo produto e finaliza com a produção, a venda
e a entrega desse produto. Acrescentaram que o DNP pode ser subdividido em três
tipos: produtos novos, novas linhas e revisões dos produtos já existentes.

O DNP foi definido
pela Product & Development Managing Association (Kahn, 2012) como o
processo geral de estratégia, organização, geração de conceito, criação de um
plano de produto e marketing e avaliação e comercialização de um novo produto.
Já o PDNP é um conjunto de tarefas e passos disciplinados e definidos que
descrevem os meios normais pelos quais uma empresa, repetidamente, converte
ideias embrionárias em produtos ou serviços vendáveis. O PDNP, portanto,
preconiza que tais passos, atividades e decisões apontam para projetos de novos
produtos que seguem da ideia para o lançamento e recebem contínuo
acompanhamento durante esse processo (Ho & Tsai, 2011).

Desse modo, a
essência de um efetivo desenvolvimento de produto reside em criar produtos
cujos atributos principais e auxiliares satisfaçam às necessidades dos clientes
e de outros stakeholders internos e externos, assim como sejam variados
e envolvam trade-offs entre demandas conflitantes (Pujari, Peattie &
Wright, 2004. Portanto, a capacidade para gerenciar o DNP requer um conjunto de
habilidades que permitam integrar diferentes perspectivas funcionais,
interpretar as necessidades dos clientes, prever desenvolvimentos tecnológicos
e selecionar e priorizar projetos (Bessan & Francis, 1997).

O modelo detalhado
de DNP mais difundido é o proposto por Booz, Allen e Hamilton (1982), ilustrado
na Figura 1. Nesse trabalho seminal, os autores dividiram o DNP em estágios
sequenciais: estratégia de novo produto, geração de ideia, seleção e avaliação
de ideias, análise do negócio, desenvolvimento de ideia, testagem e
comercialização. Assim, esse modelo é útil para que gerentes conduzam e
organizem seus esforços em relação ao novo produto (Bhuyan, 2011.

Figura 1 – Estágios sequenciais do DNP

Fonte: adaptado de Booz, Allen e Hamilton (1982).

O que guia um produto
ao sucesso constitui uma questão muito complexa (Wong, 2014). Nesse sentido,
Cooper e Kleinschimidt (1986), após o trabalho de Booz, Allen e Hamilton
(1982), afirmaram que são fundamentais para o SNP: (a) um produto com uma
vantagem diferencial única aos olhos do cliente; (b) um entendimento das
necessidades, dos desejos e das preferências dos usuários e uma orientação para
o mercado; (c) um vigoroso esforço de lançamento, ligado a vendas, à promoção e
à distribuição; (d) uma força tecnológica e sinérgica dos recursos e das
habilidades da empresa; (e) uma sinergia de marketing; (f) um mercado atrativo
para o novo produto; e (g) o apoio e o comprometimento da alta gestão do
negócio.

Mais tarde, Cooper e
Edget (2010), ainda na perspectiva do sucesso de um novo produto, indicaram
oito condutores críticos de sucesso: 1) um produto único, superior e
diferenciado, com benefícios exclusivos e proposição de valor imperativa para o
cliente; 2) um processo concentrado no cliente e dirigido para o mercado,
voltado a escutar o que o cliente diz; 3) um projeto realizado na sequência
correta, o que implica passos diferenciais que precedem o design e o
desenvolvimento do produto; 4) uma precisão em definir antecipadamente o
projeto e o produto, evitando aumento do escopo e especificações instáveis; 5)
um desenvolvimento espiral que auxilia a equipe de projeto definir o produto
certo, considerando que os membros desse time devem lidar com uma informação
fluída, e algumas vezes não confiável, nos estágios iniciais de desenvolvimento
de produto; 6) um produto global orientado para os mercados internacionais, em
vez de um produto concebido para encontrar as necessidades de uma localidade
específica; 7) uma execução de lançamento de produto adequada e um sólido plano
de marketing; 8) um desenvolvimento de projeto acelerado, mas que não
comprometa a qualidade da execução do produto.

Ernst (2002), por
sua vez, destacou que a empresa pode aproveitar a individualidade e a
criatividade como forma de afetar positivamente o SNP. Com relação à
estratégia, um programa de DNP deve possuir um framework estratégico que
propicie orientação para os projetos em andamento. Além disso, o autor destaca
a necessidade de aceitação, por parte da direção do negócio, do valor de novos
produtos, consentimento que deverá ser expresso na forma de apoio material para
o programa de DNP.

Montoya-Weiss e
Calantone (1994) indicaram que os fatores condutores (drivers) de
desempenho de novo produto envolvem uma combinação de elementos de estratégia,
de desenvolvimento, de processo, da organização e de ambiente. Para eles, o DNP
possui três categorias de medidas que são aquelas relativas aos objetivos
financeiros (como lucro, vendas, tempo de payback e custos), aos
objetivos de participação de mercado e aos objetivos técnicos.

Já Cooper e
Kleinschimidt (1993) identificaram a estratégia, a natureza do projeto, as
sinergias do ambiente corporativo (marketing, produção, tecnologia e gestão),
os projetos familiares ao ambiente corporativo, a atratividade de mercado e a
situação da competição como as seis variáveis que impactam o DNP. Morgan et
al. (2015) relacionaram o desempenho de DNP com a percepção do gestor de
que um novo produto auxilia no cumprimento dos objetivos da empresa de
participar do mercado, de aumentar as vendas e de obter lucro. A pesquisa
efetuada pelos autores evidenciou que o desempenho de novo produto tem
estabelecido uma variedade de fatores que pode influenciar os resultados das
atividades de DNP. Nesse sentido, “percebe-se que um olhar sistêmico sobre a
atividade de DNP desponta como uma alternativa importante para melhor
compreender os fatores que contribuem para um desempenho mais elevado no que
tange ao DNP” (Boehe, Milan & De Toni, 2009, p. 252).

Ressalta-se, ainda,
que o desempenho do PDNP está vinculado a três dimensões-chave: mercadológica,
organizacional (ou estratégica) e operacional. Na dimensão mercadológica, além
da busca por algo que se diferencie na disputa entre produtores de um bem ou
serviço que contenha as mesmas características, os produtores devem orientar o
cliente e a concorrência para a importância do produto, criando uma boa
estratégia de preços. Na dimensão organizacional, ganha importância a
unificação entre os recursos, as competências e as habilidades específicas à
empresa, tendo em vista a adoção de ações voltadas à inovação de forma
astuciosa e à cultura organizacional como o agente das mudanças. Na dimensão
operacional, objetivam-se a melhoria do PDNP para torná-lo mais persuasivo a
partir do apoio da alta administração, a autonomia da gerência do projeto e a
integração dos processos. Percebe-se, no entanto, a escassez de estudos que
tenham como meta integrar essas três dimensões, analisando suas relações e seu
impacto no desempenho de um novo produto (De Toni, Milan & Reginato, 2011).
Tais dimensões abrangem variáveis que podem ser consideradas antecedentes do
desempenho do PDNP – OE, IFF e IC – pelo impacto que causam nesse processo
(Figura 2).

Figura 2 – Dimensões do desempenho do PDNP

Fonte: elaborada pelos autores (2019).

A fim de
sintetizar os principais pontos do referencial teórico deste estudo abordados
até aqui, apresenta-se o Quadro 1.

Descrição

Autores

DNP conduz ao crescimento do
negócio, à medida que os novos produtos providenciam novas fontes de receita
e de lucro.

Wong
(2012)

DNP inicia com o reconhecimento
da oportunidade de mercado para o novo produto e finaliza com a produção, a
venda e a entrega desse produto.

Sedighadeli
e Kachouie (2013)

DNP é o processo geral de
estratégia, organização, geração de conceito, criação de um plano de produto
e marketing e avaliação e comercialização de um novo produto.

Kahn
(2012)

PDNP é um conjunto de tarefas e
passos disciplinados e definidos que descrevem os meios normais pelos quais
uma empresa, repetidamente, converte ideias embrionárias em produtos ou
serviços vendáveis.

Kahn
(2012)

PDNP aponta para projetos de
novos produtos que seguem da ideia para o lançamento e recebem contínuo
acompanhamento durante esse processo.

Ho
e Tsai (2011)

A capacidade para gerenciar o DNP
requer um conjunto de habilidades que permita integrar diferentes
perspectivas funcionais, interpretar as necessidades dos clientes, prever
desenvolvimentos tecnológicos e selecionar e priorizar projetos.

Bessan
e Francis (1997)

DNP divide-se em estágios
sequenciais: estratégia de novo produto, geração de ideia, seleção e
avaliação de ideias, análise do negócio, desenvolvimento de ideia, testagem e
comercialização.

Booz,
Allen e Hamilton (1982)

São fundamentais para o SNP: um
produto com uma vantagem diferencial única aos olhos do cliente; um
entendimento das necessidades, dos desejos e das preferências dos usuários e
uma orientação para o mercado; um vigoroso esforço de lançamento, ligado a
vendas, à promoção e à distribuição; uma força tecnológica e sinérgica dos
recursos e das habilidades da empresa; uma sinergia de marketing; um mercado
atrativo para o novo produto; e o apoio e o comprometimento da alta gestão do
negócio.

Cooper
e Kleinschimidt (1986)

Os fatores condutores (drivers)
de desempenho de novo produto envolvem uma combinação de fatores de
estratégia, de desenvolvimento, de processo, da organização e de ambiente de
mercado.

Montoya-Weiss
e Calantone (1994)

Seis variáveis impactam o DNP: a
estratégia, a natureza do projeto, as sinergias do ambiente corporativo, os
projetos familiares ao ambiente corporativo, a atratividade de mercado e a
situação da competição.

Cooper
e Kleinschimidt (1993)

O desempenho do DNP está
vinculado a três dimensões-chave: mercadológica, organizacional (ou
estratégica) e operacional.

De
Toni, Milan e Reginato (2011)

As três dimensões abrangem
variáveis que podem ser consideradas antecedentes do desempenho do PDNP – OE,
IFF e IC – pelo impacto que causam nesse processo.

Os
autores (2019)

Quadro 1 – Principais pontos do referencial
teórico

Fonte: elaborado pelos autores (2019).

A seguir, discute-se
a OE e sua relação com o desempenho do PDNP, bem como as demais proposições que
formam o modelo teórico deste estudo.

2.2 Orientação
Empreendedora

Miller (1983, p. 770), em um dos primeiros
estudos sobre a OE, afirmou que “uma empresa empreendedora se engaja em
inovação de produto para o mercado, se compromete de alguma maneira com os
riscos do empreendimento e é a primeira a surgir com inovações proativas,
vencendo assim os competidores”. Mais tarde, Lumpkin e Dess (1996) descreveram:
que a inovatividade reflete a tendência da empresa em se envolver e em dar
sustentação para novidades, experimentação e processo criativo, o que poderá
resultar em novos produtos, serviços ou processos tecnológicos; que a tomada de
decisões de risco está relacionada ao quanto os gerentes se dispõem a se
comprometer com recursos de risco; que a proatividade concerne no processo de
se anteceder às necessidades e de estar pronto para agir e procurar novas
oportunidades; que a agressividade se refere ao fato de a empresa desafiar,
direta e intensivamente, os seus competidores, para entrar ou atingir
determinada posição em mercados e superar a concorrência, o que indicará a sua
propensão ao mercado; e que a autonomia consiste na ação independente de um
indivíduo ou uma equipe de originar uma visão (ou ideia) e levá-la a uma
conclusão.

De acordo com Rauch et al. (2009, p. 763),
as dimensões da OE “devem ser vistas como o processo empreendedor de construir
uma estratégia, que seja usada pelos principais decisores da empresa para
implementar o propósito organizacional, para sustentar uma visão e para criar
vantagem(ns) competitiva(s)”. Para esses autores, a OE está associada ao processo
de tomada de decisão que direciona a empresa para mercados inexplorados.

2.3 Orientação
Empreendedora e o Desempenho do PDNP

O DNP está
relacionado à estratégia da empresa e pode ser encarado como uma fonte de
vantagem competitiva que propicia crescimento; contudo, a obtenção dessa
vantagem dependerá das capacidades que a empresa tem para executar tal
estratégia. Entre as capacidades internas nas quais a empresa pode se basear
para desenvolver produtos bem-sucedidos, está a orientação estratégica, que
possui duas dimensões: a OE e a orientação para o mercado (OM) (MORGAN et al.,
2015). Essas dimensões garantem que as empresas permaneçam competitivas nos
mercados, de modo que a combinação dos efeitos de OE e de OM configura
benefício central para a empresa – ideia sustentada, também, por Atuahene-Gima
e Ko (2001), que propõem que a interação dessas duas dimensões possivelmente
conduzirá a organização a ter um desempenho superior em relação aos seus
concorrentes.

Nesse contexto,
Sedighadeli e Kachouie (2013) examinaram os fatores considerados críticos de
sucesso de DNP, tais como a OE e sua relação com a alta gestão da organização,
e concluíram que os membros da equipe de alta gestão que possuem uma OE
desempenham papel determinante para o sucesso do PDNP. Além disso, associaram
determinadas características à presença de OE, como inovatividade, tomada de
decisões de risco, autonomia e agressividade competitiva, tendência à
aprendizagem e necessidade de realização. Evidenciaram, assim, que a
inovatividade da equipe propicia a propagação na organização de um clima de
inovação que está fundamentado na liderança, na motivação, na gestão e na
estruturação dos recursos humanos envolvidos no processo de DNP.

No que concerne ao
sucesso de um novo produto, Wong (2014) foi taxativo em afirmar que a OE é
determinante para o SNP e que inovatividade e a tomada de decisões de risco
conduzem ao SNP, mas que cada um desses componentes de OE contribui de forma
diferente para esse sucesso. Em seu estudo, o autor examinou a interação entre
a OE e OM, demonstrando que a inovatividade e a proatividade são as variáveis
que mais contribuíram para o SNP, enquanto a tomada de decisões de risco
contribui de maneira menos significante. O autor argumentou que a proatividade
é o que realmente conduz ao desenvolvimento, ao lançamento e ao sucesso
definitivo de um novo produto, sendo ela que impulsiona a inovatividade.

Wong (2012)
constatou, ainda, que os diferentes graus sugeridos para essa orientação
(inovatividade, proatividade e tomada de decisões de risco) têm um efeito
positivo e significante sobre o SNP, indicando que uma cultura organizacional
que encoraja e sustenta a busca e a apropriação de novas oportunidades por meio
da criação de novos produtos contribui para o SNP. Corroborando tal proposição,
Morgan et al. (2015) afirmaram que a OE é essencial para novos produtos serem
trazidos ao mercado e que o efeito combinatório desses três componentes pode
proporcionar à empresa o desenvolvimento de capacidades que beneficiarão o efeito
geral de OE.

Para os autores, a
criatividade é incentivada em empresas que possuem uma OE, o que possibilita a
inserção de inovações bem-sucedidas, bem como o proveito dos resultados
advindos dessa inserção. Para Morgan et al. (2015), essas organizações são
menos burocráticas, beneficiando o processo de geração de ideias, elemento que
pode ser considerado chave para o DNP. Elas tendem, portanto, a moldar o
cenário competitivo ao desenvolverem produtos inovativos capazes de se
antecipar às necessidades dos clientes (Morgan et al., 2015) e, também, a
aprimorar a habilidade de se arriscarem e de serem proativas na busca por
oportunidades de criar novos produtos que atenderão os mercados e reforçarão a
sua posição diante dos competidores (Morgan et al., 2015).

Nesse sentido,
Morgan et al. (2015) comprovaram a existência de um relacionamento positivo
entre a OE da empresa e a performance de DNP, indicando que a OE é um fator
preditor significante de desempenho de DNP. Os autores alertaram, também, que
as empresas devem ser cautelosas ao desenvolver produtos muito radicais, pois
tal ação tem efeito negativo significante no desempenho de DNP; logo, a
novidade em demasia pode afastar os consumidores. Dessa maneira, a seguinte
proposição pode ser formulada:

P1: A orientação
empreendedora tem um impacto positivo no desempenho do DNP.

2.4 Integração
Interfuncional

O construto
integração, para Pagell (2004), tem sido usado para estudar diferentes
fenômenos organizacionais, sendo, assim, definido de maneiras distintas, ainda
que inter-relacionadas. Adotando uma abordagem operacional, Kahn e Mentzer
(1998) aproximaram a integração da interação e da cooperação. Os autores
definiram a integração como um processo multidimensional de interação e
cooperação interdepartamental que se caracteriza pelo compartilhamento da
informação, pelo envolvimento e pelo trabalho em equipe, fatores capazes de
influenciar o desempenho do negócio.

Homburg e Kuehnl
(2014), por sua vez, dividiram em três grupos as práticas de integração nas
organizações: a IFF, a integração do cliente e a colaboração entre empresas.
Segundo Engelen, Brettel e Wiest (2012), a pesquisa acerca da IIF pode ser
classificada em três áreas: a que se concentra nas definições e nos padrões da
IIF, a que examina as suas consequências e a que analisa as contingências que
afetam os efeitos do desempenho desse fator.

Especificamente, a
IIF baseia-se na informação sobre o cliente e o competidor e consiste em
esforços coordenados para criar valor superior aos compradores (Narver &
Slater, 1990). Segundo os autores, a IIF pode ser considerada um dos três
componentes comportamentais de OM – os outros componentes são orientação ao
cliente e orientação ao competidor.

Nesse cenário,
Frankel e Mollenkopf (2015) consideraram a abordagem apresentada por Pagell
(2004), que concebe IFF como funções internas que agem em conjunto para atingir
os objetivos da empresa, para definir a IFF. Segundo Frankel e Mollenkopf
(2015), trata-se de um processo de interação interdepartamental no qual
diversas funções trabalham juntas de forma cooperativa em busca de resultados
mútuos aceitáveis para a organização.

A IIF pode ser
ampliada à gestão sênior da organização, que tem um papel fundamental na
determinação do nível de IFF, pois atuam na execução das políticas e dos
procedimentos que encorajem o trabalho em equipe, propiciando a cooperação e a
socialização. Esses gestores devem, portanto, possibilitar a criação de um
ambiente que acarrete o desenvolvimento de um relacionamento proativo entre as
equipes de marketing e de pesquisa e desenvolvimento (P&D), motivo pelo
qual seria importante que atentassem para uma possível existência de diferenças
entre as equipes interfuncionais em termos de objetivos, orientações e
critérios de tomada de decisão (Parry et al., , 2010).

2.5 Integração
Interfuncional e o Desempenho do DNP

A IIF é um fator
crucial para o sucesso de DNP (Engelen, Brettel & Wiest, 2012), sendo
considerada por Homburg e Kuehnl (2014) uma abordagem que traz, entre outros
benefícios, a troca de informações para além das fronteiras funcionais da
organização, a redução dos custos associados ao desenvolvimento e o incremento
da flexibilidade da força de trabalho. Nesse sentido, Homburg e Kuehnl (2014,
p. 1361) associam a IFF ao PDNP, definindo-a como “uma abordagem organizacional
para coletar, dividir e processar informação entre todos os membros envolvidos
no DNP ou no desenvolvimento de novo serviço (DNS)”.

Ao argumentarem
sobre os efeitos da IIF no DNP, Ernst (2002) classificou a IIF em duas
abordagens: comportamental, que concerne às contribuições específicas de dada
função corporativa para o PDNP; e atitudinal, que enxerga a integração como
colaboração. Como a IIF diz respeito à colaboração e à cooperação entre
funcionários de diferentes áreas da organização com o objetivo comum de
executar tarefas específicas de DNP, a IIF abrange conectar de maneira
estratégica grupos de áreas diversas que são especializados em funções
específicas, o que assegurará a cooperação em decisões e tarefas cruciais para
o SNP (Parry et al.,, 2010).

A integração das
áreas de marketing, de P&D e de finanças deve ser destacada no PDNP, pois,
de acordo com Hempelmann e Engelen (2015), tais áreas cumprem papéis
específicos nesse processo e contribuem com recursos e conhecimentos que são
usados para desenvolver produtos vencedores. Como exemplo, cita-se a
coordenação das informações de marketing e de P&D referentes aos projetos
de DNP em andamento, condição que, entretanto, segundo Sherman, Berkowitz e Souder
(2005), não é suficiente para o sucesso desse processo. Para os autores, faz-se
necessária a integração do conhecimento de projetos de produto anteriormente
desenvolvidos pelo negócio, conceito já demonstrado pela literatura de gestão
do conhecimento como uma circunstância relevante que auxilia o desempenho do
DNP.

A informação sobre
projetos de desenvolvimento passados pode ser um importante preditor de
desempenho do DNP, na medida em que a empresa é capaz de gravar, recuperar e
revisar informações sobre os projetos de desenvolvimento desses produtos.
(Sherman, Berkowitz & Souder, 2005). Assim, integrar as informações
resultantes dos projetos em andamento com os dados dos projetos já executados
ampliará o desempenho do DNP.

Engelen, Brettel e
Wiest (2012) ressaltaram a relevância da interação e da colaboração para a IIF,
elementos que estão positivamente relacionados ao DNP. Os autores sustentaram
que a interação está vinculada à natureza estrutural das atividades de IIF e
diz respeito às atividades formais coordenadas entre departamentos; que essa
interação “regula a frequência da comunicação e molda a estrutura de como as
funções interagem” (Engelen, Brettel & Wiest, 2012, p. 54); e que
interações frequentes entre as funções trazem perspectivas diferentes ao PDNP,
estimulando a criatividade e a geração de novos conhecimentos que podem ser
benéficos para o SNP no mercado. Já a colaboração está associada com a visão
comum e o entendimento mútuo entre funções que reduzem a desarmonia e
incentivam a execução de atividades definidas por consenso, o que possibilita à
organização desfrutar da flexibilidade da força de trabalho e dos recursos
financeiros e organizacionais do mercado (Engelen, Brettel & Wiest, 2012),
aspectos que beneficiarão o PDNP e o seu respectivo desempenho.

Para os autores, a
IIF tem, dessa forma, um efeito positivo no SNP. A interação entre informações
e recursos de diversas áreas propiciará que a empresa diminua a incerteza de
seu negócio, aumentando, assim, a chance de que o desempenho do DNP seja
considerado satisfatório e de que o produto seja bem-sucedido no mercado
(Engelen, Brettel & Wiest, 2012). Portanto, a seguinte proposição pode ser
formulada:

P2: A IIF tem um
impacto positivo no desempenho do DNP.

2.6 Intensidade
Competitiva

Segundo Boyne e
Meier (2009), o ambiente externo exerce influência no desempenho geral da
organização, e, nesse âmbito, um conceito em destaque é o de turbulência
ambiental, que se refere “ao grau de mudanças e imprevisibilidade do ambiente
de mercado” (Li & Atuahene-Gima, 2001, p. 1125). Conforme Grundvåg e
Grønhaug, (2004), na OM, existem três formas de turbulência ambiental: a
turbulência de mercado, a turbulência tecnológica e a IC.

Kohli e Jaworski
(1993) propuseram que a OM pode causar um efeito maior ou menor na performance
do negócio, o que irá depender de condições como a turbulência de mercado, a IC
e a turbulência tecnológica. Complementando, Kim e Atuahene-Gima (2010)
argumentaram que a turbulência ambiental e a IC, se considerada a relevância
das características ambientais para o cenário dos mercados de novos produtos,
têm impacto significativo na efetividade dos esforços da empresa em atingir
posições de mercado mais destacadas.

Barnett (1997), por
sua vez, conceituou a IC como a força competitiva de que uma empresa dispõe
para interferir nas chances de sobrevivência de sua rival. E essa força
competitiva é uma concepção de força alternativa que se baseia no fato de que
algumas organizações são mais preparadas do que outras para vencer a luta pelos
recursos. Semelhantemente, a IC está relacionada ao nível de competitividade
com que uma empresa deve lidar em suas atividades diárias no seu segmento de
negócio (Kohli e Jaworski, 1993).

A esse respeito,
Cui, Griffith, Cavusgil (2005) citaram que o grau de IC está relacionado às
atividades das empresas que competem, incluindo preço, promoção e outros
aspectos. Para Jones e Linderman (2014), o aumento da competição força as
organizações a se tornarem mais inovativas e, consequentemente, a oferecerem
produtos e processos que permitam a continuação dessa competitividade. Segundo
os autores, o processo de gestão e de inovação de uma organização pode sofrer
mudanças conforme o nível de IC do ambiente externo da organização.

2.7 Intensidade
Competitiva e o Desempenho do PDNP

O sucesso de um
produto no mercado não depende somente da capacidade da empresa em desenvolver
produtos que possam ser considerados de alto desempenho, mas depende, também,
da capacidade do competidor da empresa em desenvolver produtos que sejam
competitivos. Por isso, as receitas da empresa geradas pelo desempenho de um
novo produto serão maiores à medida que ela for capaz de ultrapassar o
desempenho geral dos produtos no mercado. Nesse contexto, a competição com a
qual a empresa terá de lidar é regulada pelo ambiente competitivo e pelo grau
de inovatividade dos novos produtos existentes naquele mercado (Kettunen et
al., 2015).

Portanto, as
empresas usam inovação para se adaptarem às ameaças da competição em um
ambiente de mercado dinâmico. Nesse contexto, o aumento da IC reforça a
necessidade de a empresa inovar para poder se diferenciar no mercado, e, muitas
vezes, o DNP é uma opção que determinadas empresas têm para distinguir a sua
oferta de produto (Qiang, Guling & Min, 2013).

De certa forma, as
apreciações de Kettunen et al. (2015), que discutem a intensidade do ambiente
competitivo, estão relacionadas às ideias de Boehe, Milan e De Toni (2009) e de
De Toni, Milan e Reginato (2011), para quem a IC funciona como um fator de
impacto positivo no desempenho do PDNP. Em tais estudos, para aferição dos
construtos da pesquisa empírica, esses autores adotam duas variáveis que buscam
captar a intensidade do mercado: a IC e a reação aos concorrentes. A variável IC
está ligada ao número de competidores no mercado de atuação, à predominância da
competição, à participação de mercado e à regularidade do lançamento de novos
produtos pelos concorrentes. Já a variável reação aos concorrentes capta o
impacto do DNP causado pela empresa no comportamento dos concorrentes. Assim, o
construto IC como um todo, no trabalho desses autores, diz respeito à
rivalidade entre empresas que disputam o mesmo segmento de mercado.

Os resultados
empíricos de Boehe, Milan e De Toni (2009) e de De Toni, Milan e Reginato
(2011) impactaram o construto IC (definido como a IC e a reação aos
concorrentes) no desempenho do PDNP. Embora os autores tenham argumentado que o
desempenho do PDNP seria maior quanto maior fosse a competição entre as empresas,
essa relação foi considerada válida somente para o construto reação dos
concorrentes. Um possível motivo para a existência de uma influência negativa
da variável IC no desempenho do PDNP nos dois estudos em questão pode ser o
perfil dos respondentes das pesquisas, oriundos de empresas que, na sua
maioria, são de pequeno e médio porte e atuam em mercados onde preponderam
algumas poucas empresas de grande porte e líderes de mercado, o que condiciona
os respondentes a perceberem o desempenho de seus novos produtos como de baixo
nível.

Entretanto, Boehe,
Milan e De Toni (2009) e De Toni, Milan e Reginato (2011) sustentaram que a
variável reação dos concorrentes, por si só, influencia o desempenho do PDNP.
Em um mercado onde a intensidade da competição é maior, existe um estímulo para
as empresas inovarem e aumentarem o desempenho do PDNP. Tendo isso em vista, a
seguinte proposição pode ser formulada:

P3: A IC tem um impacto
positivo no desempenho do PDNP.

3 MODELO TEÓRICO
PROPOSTO

Por meio  das considerações apresentadas anteriormente, bem como as
proposições daí decorrentes, apresenta-se, a seguir, o modelo teórico
resultante de tais proposições. Nessa representação, propomos que a OE, a IIF e
a IC impactam positivamente o desempenho do PDNP (Figura 3).

Figura 3 - Modelo dos fatores de impacto no
desempenho do PDNP.

Fonte: elaborada pelos autores (2019).

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Como relatado neste
trabalho, o DNP é considerado fator basilar para um empreendimento incentivar e
desenvolver sua vantagem competitiva. Portanto, há um entendimento de que o DNP
leva ao crescimento do negócio, ou seja, de que novos produtos providenciam
novas fontes de rendimentos e de benefícios.

Assim, reconhecer a
oportunidade de mercado para um novo produto é o ponto de partida para o DNP,
que finaliza com a produção, a venda e a entrega desse produto. Dessa maneira,
à medida que os novos produtos providenciam novas fontes de lucros e sucesso, o
DNP propicia o crescimento do negócio (Wong, 2012).

Entre as capacidades
internas nas quais a empresa pode se basear para o DNP, está a orientação
estratégica, integrada pela OE e pela OM. A OE, explorada neste estudo, é
determinante para o SNP, pois a inovatividade, a tomada de decisões de risco e
a proatividade definem o SNP. De forma complementar, a IIF é importante para o
SNP, pois traz benefícios como a troca de informações para além das fronteiras
funcionais da organização, a redução dos custos associados ao desenvolvimento e
melhorias na flexibilidade da força de trabalho (Homburg & Kuehnl, 2014).

Ademais, a interação
entre informações e recursos de áreas distintas da organização facilita a
diminuição da incerteza do negócio, bem como aumenta as chances de que o
desempenho do DNP alcance níveis satisfatórios e de que o produto seja
bem-sucedido no mercado. Frequentes trocas de informação entre as funções
oferecem perspectivas diferentes ao PDNP e estimulam a criatividade e a geração
de novo conhecimento, sendo, assim, benéficas para o SNP (Engelen, Brettel
& Wiest, 2012). Ressalta-se, ainda, que a colaboração está vinculada à
visão comum e ao entendimento mútuo entre funções que reduzem a desarmonia e
incentivam a execução de atividades definidas por consenso, o que possibilita à
organização desfrutar da flexibilidade da força de trabalho e dos recursos
financeiros e organizacionais do mercado, beneficiando o PDNP e seu respectivo
desempenho.

Assim como a OE e a
IIF, a IC pode ser considerada um fator de impacto no desempenho do PDNP, uma
vez que se relaciona a fatores como a concorrência, a participação de mercado,
a regularidade com que os concorrentes apresentam novos produtos e o impacto
que esses lançamentos provocam no comportamento da competição da empresa. Como
consequência, o aumento da IC estimula as organizações a recorrerem à inovação,
a fim de se distinguirem no mercado, induzindo-as a incrementar o desempenho do
PDNP (De Toni, Milan & Reginato, 2011).

Por fim, destaca-se
que esta pesquisa objetivou contribuir para o aprimoramento dos estudos que se
ocupam das dimensões (organizacional, operacional e mercadológica) e dos
fatores (OE, IIF e IC) que impactam positivamente o PDNP, relação que merece
ser mais bem explorada na literatura devido ao seu de importante alternativa
para o estabelecimento de vantagem competitiva. Nesse sentido, as considerações
feitas sobre o desempenho do PDNP procuram esclarecer um assunto que não é
tratado de forma direta nos trabalhos referentes ao DNP.

Logo, este trabalho
se volta àqueles com interesse em pesquisar o PDNP e suas implicações no
desenvolvimento das atividades da empresa. O PDNP, sob um olhar sistêmico,
constitui uma opção que favorece uma compreensão mais aprofundada dos fatores
que incrementam o desempenho do DNP. Portanto, os resultados deste ensaio
permitem que o modelo teórico proposto seja testado empiricamente em estudos
futuros: quantitativamente, será possível identificar as relações entre as
dimensões e os fatores que afetam o PDNP, assim como a força de cada relação;
qualitativamente, será possível investigar como tais relações ocorrem dentro
das empresas.

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