Inovação aberta:
estratégia propulsora de valor em empresas de base tecnológica

Open Innovation: propelling
strategy for value in technology based companies

Renata de Souza
França

Doutoranda em
Sistemas de Informação e Gestão do Conhecimento, Universidade Fumec.
Professora Universidade do Estado de Minas Gerais (UEMG), Brasil –
[email-masked].

Fábio Correa

Doutor em
Sistemas de Informação e Gestão do Conhecimento. Professor Faculdade Newton
Paiva (FNP), Brasil – [email-masked].

Eric de Paula
Ferreira

Doutorando em
Sistemas de Informação e Gestão do Conhecimento, Universidade Fumec, Brasil –
[email-masked].

Fabrício Ziviani

Doutor em
Ciência da Informação, Universidade Fumec (FUMEC), Professor Universidade do
Estado de Minas Gerais (UEMG) e Fundação Dom Cabral (FDC).
[email-masked].

RESUMO

A inovação torna-se ferramenta para geração de ideias, desenvolvimento
do capital intelectual e utilização eficiente de recursos. Entretanto, a
realidade é a ausência de recursos que viabilizam o processo de inovação. A
inovação aberta é uma proposta para criação de valor organizacional, em que as
empresas se apoiam. O objetivo desse estudo é determinar quais os fatores
advindos da inovação aberta influenciam as Empresas de Base Tecnológica para a
criação de valor. Realizou-se uma pesquisa quantitativa e descritiva, com
questionário do tipo survey, a colaboradores de Empresas de Base
Tecnológica brasileiras. Os resultados apontaram que as redes de conhecimento e
o perfil de inovação são necessários para a definição das práticas de inovação
aberta e, os fatores de inovação aberta: estabelecimento de parcerias,
desenvolvimento de produtos por licenciamento e patentes, spin in e spin
off, corporate venturing e cadeia de valor influenciam
significativamente a criação de valor organizacional.

Palavras-chave: Valor. Perfil Inovador. Redes.
Conhecimento. Inovação Aberta.

ABSTRACT

Innovation is considered a tool that stimulates the
generation of ideas, the development intellectual capital and efficient
utilization of resources. However, in reality, there are no resources available
to enable the process of innovation. Open innovation is a proposal to create
organizational value and allow companies to support each other. The objective
of this study is to determine which factors originated from open innovation
influence the creation of value in technology based companies. It is a quantitative
and descriptive research that made use of a survey applied to employees of a
technology based company. The results showed that knowledge network and the innovation
profile are aspects necessary for the definition practices of open innovation
and the open innovation factors: establishing partnerships, development of
products through licenses and patents, spin in and spin off, Corporate
Venturing and value chain, influence the creation of organizational values.

Keywords: Value.
Innovative profile. Knowledge, Network. Open Innovation.

Recebido
em 17/04/2019.  Aprovado em 17/05/2019.
Avaliado pelo sistema double blind peer
review. Publicado conforme normas da ABNT.

http://dx.doi.org/10.22279/navus.2019.v9n4.p94-110.960

1 INTRODUÇÃO

A partir da
Revolução Industrial, as empresas passaram a atuar em escala global e
aumentaram seus volumes de produção consideravelmente em busca de vantagens
econômicas e proteção de investimentos e recursos. Com o avanço tecnológico, as
perspectivas empresariais foram modificadas e as gestões verticalizadas abriram
espaço para as arquiteturas organizacionais modulares e flexíveis (CHESBROUGH, 2006; PITASSI, 2012).
Nesse contexto, o conhecimento torna-se o elemento extrema importância para as
organizações e passa a ser visto como ferramenta estratégica para a busca de
valor organizacional (ZIVIANI et al.
2016).

A exigência de
capacidades para o desenvolvimento de produtos, serviços e negócios que atendam
ao mercado faz com que a utilização das tecnologias seja aliada ao planejamento
estratégico das organizações e abre espaço para as Empresas de Base Tecnológica
(CHANDRA; CHAO, 2011; BOCKEN, 2015).
Segundo Santos e Pinho (2010, p. 1), as Empresas de Base Tecnológica
(EBT) “são firmas cuja intensa dinâmica inovativa se sustenta em sólidas
competências técnicas, havendo em relação a elas uma expectativa de crescimento
acelerado”.

As Empresas de Base
Tecnológica mantiveram controle sobre a própria capacidade interna de
desenvolvimento e inovação, mantendo sigilo de suas informações e recursos. No
entanto, manter uma equipe de desenvolvimento altamente qualificada e um centro
de Pesquisas e Desenvolvimento interno pode ser oneroso e inviável, haja vista
a falta de capital intelectual suficiente, na disponibilidade reduzida de
recursos e na redução de orçamento para inovação (STAL; NOHARA; CHAGAS JUNIOR,
2014; JOHANNSON et al., 2015).

O desenvolvimento de
parcerias entre as organizações surge como uma oportunidade estratégica a ser
utilizada, dando vistas a um novo tipo de inovação, que permite a criação de
competências e valores que não seriam construídos isoladamente. Reconhece-se
que fornecedores, consumidores, centros de pesquisa e até mesmo os concorrentes
são fontes de ideias com capacidade para apoiar o crescimento organizacional
(VECCHIATO, 2015; HERRERA, 2015). A inovação aberta cria um caminho de mão
dupla em que o conhecimento e os recursos tramitam de forma contínua, suprindo
os déficits existentes nas organizações parceiras (LIU; ZHENG, 2011; CHEN,
2014).

Nesse cenário, onde
as Empresas de Base Tecnológica inovam com ideias e recursos de outras
empresas, dentro da própria perspectiva organizacional, respeitando os valores
e as características de mercado, Lindegaard (2010) e Saebi e Foss (2015)
enfatizam que, estratégias bem definidas e alinhadas aos conceitos de inovação
aberta, proporcionam que os objetivos organizacionais sejam alcançados. Assim,
torna-se necessária a criação de um ambiente propicio à inovação e uma cultura
que seja capaz de estimulá-la (DIAS, 2013; COSTA, 2014), identificando os
fatores de influência da inovação aberta nas empresas como oportunidade de
crescimento organizacional.

Diante desse
cenário, o estudo tem por objetivo determinar
quais os fatores advindos da inovação aberta podem influenciar as Empresas de
Base Tecnológica para a criação de valor. Para tratar essa perspectiva, são
elaboradas quatro seções. A primeira apresenta uma exposição introdutória. A
segunda seção apresenta os principais conceitos que embasaram a análise e
discussão dos resultados, seguida da elucidação dos procedimentos metodológicos
utilizados (seção 4) e a quarta seção expõe os resultados, sendo sucedido pelas
considerações finais. Findando o estudo, posteriormente são apresentadas as
referências utilizadas para completude desse estudo.

2 O PARADIGMA DA
INOVAÇÃO ABERTA E SUAS PREMISSAS

A realidade de
muitas organizações no mercado atual se exime a falta de recursos e
investimentos, que tornam complexo seu desenvolvimento. Organizações
consideradas líderes de mercado enfrentam dificuldades para sustentarem
investimentos internos e manterem a busca por capital humano capacitado e
criativo, que auxiliem na criação de valor organizacional (CHESBROUGH, 2003; FLORES et al., 2015).

Todavia, manter o
conhecimento dentro das organizações é algo oneroso e de grande complexidade,
exigindo que os processos organizacionais não se limitem ao know-how interno de uma organização.
Abre-se um caminho que vise democratizar a inovação e direcionar as
organizações às fontes de conhecimento externo: a Inovação Aberta (CELADON,
2014; JOHANNSON et al., 2015)

Para Chesbrough
(2003, p. 8) “a inovação aberta é o paradigma que supõe que as empresas devem
usar ideias externas da mesma forma que usam ideias internas e caminhos
internos e externos para o mercado, à medida que as empresas buscam aperfeiçoamento”.
Essas relações permitem que se inove com ideias e recursos advindos de qualquer
ambiente, desde que gere valor aos negócios e crie flexibilidade para
acompanhar o mercado global. Tais recursos podem ser oriundos de consumidores,
fornecedores, universidades e institutos de pesquisa (CHESBROUGH, 2003; CHESBROUGH,
2006).

Paradigmas então
passam a ser quebrados: o pioneirismo não se torna algo fundamentalmente
importante para uma organização (ADES et
al. 2013; OLIVEIRA; ALVES, 2013); projetos que não agregam valor na
organização torna-se a peça chave para outras (CHESBROUGH, 2003; LIU; ZHENG, 2011); pode-se investir
financeiramente em projetos externos e até fora de seu core business (ADES et al.,
2013; OLIVEIRA; ALVES, 2013), o estimulo de competências internas pode ocorrer
mesmo com o avanço de controle de licenças e patentes (LINDEGAARD, 2010; SENER; HOBIKOGLU, 2013), entre outras visões
definidas como necessárias ao sucesso organizacional.

Na Inovação Aberta
há vários caminhos a serem percorridos até que o mercado seja atingido,
ultrapassando assim as limitações físicas. Não é o caso de desconsiderar a área
de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento), mas não a considerar como única fonte
de informação e conhecimento (LINDEGAARD,
2010; STAL; OHARA; CHAGAS JUNIOR, 2014).

Esse estudo propõe a
análise de cinco constructos desenvolvidos a partir de referencial teórico da
pesquisa (Tabela 1): Inovação Aberta: Estabelecimento de Parcerias,
Desenvolvimento de Produtos por Licenciamento e Patentes, Spin off e Spin in, Corporate Venturing e Cadeia de Valor. As
sentenças apresentadas no Quadro 1 constituem o instrumento de pesquisa, também
expostos nos procedimentos metodológicos.

Quadro 1- Itens do constructo
de Inovação Aberta

Item

Sentenças

Autor(es)

Estabelecimento
de Parcerias

EP1

A
minha empresa busca parcerias com universidades, centros de pesquisas e
institutos para implementar inovações.

Chesbrough
(2003;2006)

EP2

A
minha empresa busca parcerias com outras empresas para captar recursos e
conhecimentos.

Chesbrough
(2003;2006)

EP3

A
minha empresa já desenvolveu ou desenvolve produtos em conjunto com outras
empresas ou instituições.

Chesbrough
(2003;2006)

Desenvolvimento
de Produtos por Licenciamento e Patentes

DPLP1

A minha empresa
compartilha seus equipamentos e suas tecnologias com outras
empresas/instituições.

Lindegaard (2010) e Sener e
Hobikoglu (2013)

DPLP2

A
minha empresa recebe equipamentos e tecnologias de outras
empresas/instituições.

Lindegaard (2010) e Sener e
Hobikoglu (2013)

Spin
In

Spin
Off

SIO1

A
minha empresa cria novos negócios quando detecta outras oportunidades
diferentes do mercado principal, investindo no desenvolvimento desses
projetos em paralelo.

Ades
et al. (2013); Oliveira e Alves
(2013).

SIO2

A
minha empresa utiliza negócios ou produtos já existentes para gerar novos
negócios.

Ades
et al. (2013); Oliveira e Alves
(2013).

Corporate
Venturing

COV1

É
comum a minha empresa investir financeiramente para a formação e, ou
manutenção de centros de pesquisa e desenvolvimento (P&D) externos.

Oliveira
e Alves (2013)

COV2

Financiamentos
e empréstimos são feitos de maneira planejada e calculada para aprimoramento
de centros de pesquisa e desenvolvimento da minha própria empresa.

Oliveira
e Alves (2013)

Cadeia
de Valor

CAV1

A
minha empresa entende que as boas ideias podem surgir de qualquer nível
hierárquico e local, por isso mantem relacionamentos com seus colaboradores,
fornecedores, clientes e concorrentes.

Chesbrough
(2003); Liu e Zheng (2011)

CAV2

A
minha empresa propôs ou propõe soluções para problemas dos parceiros que
constituem a cadeia de valor (Fornecedores, Clientes, Concorrentes e
Colaboradores).

Chesbrough
(2003); Liu e Zheng (2011)

CAV3

A
minha empresa recebeu ou recebe soluções para problemas dos parceiros que
constituem a cadeia de valor (Fornecedores, Clientes, Concorrentes e
Colaboradores).

Chesbrough
(2003); Liu e Zheng (2011)

CAV4

Quando
uma ideia não é considerada importante para a minha empresa, ela é
compartilhada com os atores da cadeia de valor (Fornecedores, Clientes,
Concorrentes e Colaboradores), para que possa ser utilizada e desenvolvida em
outro local.

Ades
et al. (2013); Oliveira e Alves
(2013).

CAV5

Os
aspectos de competitividade da minha empresa foram gerados a partir das
relações na cadeia de valor (Fornecedores, Clientes, Concorrentes e
Colaboradores).

Chesbrough
(2003); Liu e Zheng (2011)

Fonte:
Adaptado de
Chesbrough (2003), Chesbrough, (2006), Lindegaard (2010), Liu e Zheng
(2011) e
Sener e Hobikoglu (2013).

A partir da Inovação Aberta as
organizações mantêm relacionamentos e criam laços interorganizacionais
duradouros.  Os envolvidos possuem
interesses particulares e comuns, contribuindo para a criação e difusão de
novos produtos, serviços e mercados (ADES et
al., 2013).   Por meio da integração
com atores internos e externos à empresa, uma complementariedade de
competências, acessos às informações e aprendizado coletivo suprem as lacunas e
déficits que as organizações buscam aprimorar (BONNER; BAUMANN, 2012; SIE et al., 2014).

A forma e a viabilidade das redes de
conhecimento estabelecem as práticas de transferência e aquisição de recursos e
definem a potencialidade atingida. As redes, quando bem definidas e viáveis,
permitem um elevado grau de envolvimento, crescimento coletivo e prática
contínua da construção do conhecimento (DESIDERIO; POPADIUK, 2015; MASSAINI;
OLIVA, 2015; GUAN; LIU, 2016).

O ambiente, os recursos disponíveis e a
forma com que a inovação é visualizada, também influenciam diretamente a
aplicação desse tipo de inovação nas organizações (HEREDERO; SANTOS; EQUILAZ,
2013; CHESBROUGH, 2006).  Para a prática
da inovação aberta é necessário que a organização possua uma cultura propícia à
inovação e que estimule as relações e trocas com o meio externo.

Salienta-se que apenas buscar recursos
externos não torna a prática eficiente e recursos internos, como portfólios, a
capacidade absortiva, os próprios recursos de P&D, as formas com que as
lideranças e a própria empresa investem em inovação e nas práticas de inovação
aberta, devem ser considerados (RODRIGUES; MACCARI; CAMPANARIO, 2010).

Chesbrough (2006), Pitassi (2012) e
Saebi e Foz (2015) discutem que quando se define bem as estratégias e mantêm
relacionamentos adequados, reconhece-se adequadamente o que se necessita do
meio externo e sabe-se o que se pode fornecer.
O modelo de inovação aberta abrange dois aspectos propulsores e
necessários para sua prática: as redes de conhecimento e o perfil inovador das
organizações.

Para esse estudo, o instrumento de
pesquisa para os constructos Redes de Conhecimento e Perfil de Inovação
Organizacional é mostrado no Quadro 2.

Quadro 2- Itens dos constructos de Redes de Conhecimento e Perfil
Inovador Organizacional

Item

Sentenças

Autor(es)

Redes
de Conhecimento

RC1

Minha
empresa estabelece relação com outras empresas para troca de informações.

Sie
et al. (2014)

RC2

Minha
empresa estabelece relação entre as áreas e os colaboradores da própria
empresa para troca de informações e conhecimento.

Sie
et al. (2014)

RC3

As
empresas com as quais a minha empresa mantêm contatos são confiáveis para o
compartilhamento de informações.

Desiderio e Popadiuk (2015); Guan e Liu (2016).

Perfil
Inovador

PIN1

A minha empresa descreve
em seu planejamento estratégico as práticas de inovação que são utilizadas
pela organização.

Pitassi
(2012); Saebi e Foz (2015)

PIN2

Na
minha empresa os funcionamentos e as estratégias de negócio para as práticas
de inovação são conhecidos por todos os colaboradores.

Pitassi
(2012); Saebi e Foz (2015)

PIN3

A
minha empresa promove ou promoveu adaptação na cultura interna para melhor
atuar no campo da inovação.

Heredero,
Santos e Equilaz, (2013)

PIN4

Existe
facilidade de acesso, relacionamento e confiabilidade entre os colaboradores
e os líderes da minha empresa quando se busca a inovação.

Rodrigues,
Maccari e Campanario, (2010)

PIN5

O
ambiente da minha empresa é propício e está pronto para estimular a inovação.

Heredero,
Santos e Equilaz, (2013)

PIN6

Na
minha empresa, os colaboradores de todas as áreas são incentivados a darem
sugestões e ideias para os negócios.

Rodrigues,
Maccari e Campanario, (2010)

PIN6

A
minha empresa possui um planejamento de investimento em inovação formalizado
em médio e longo prazo.

Pitassi
(2012); Saebi e Foz (2015)

PIN7

Quando
se trata de inovação, a minha empresa tem a percepção clara dos pontos a serem
melhorados internamente.

Chesbrough
(2006)

PIN8

Quando
se trata de inovação, a minha empresa tem a percepção clara dos pontos fortes
que apresenta perante o mercado.

Chesbrough
(2006)

PIN9

Na
minha empresa existe uma estrutura interna de pesquisa, desenvolvimento e
inovação.

Chesbrough
(2006)

Fonte:
Adaptado de Chesbrough
(2006), Rodrigues, Maccari e Campanario, (2010), Pitassi (2012), Heredero,
Santos e Equilaz, (2013), Sie et al.
(2014) e Saebi e Foz (2015).

As sentenças apresentadas
por meio da Tabela 2 constituem o instrumento de pesquisa deste estudo,
conforme exposto na seção de procedimentos metodológicos dessa pesquisa.

3 A CRIAÇÃO DE VALOR
COMO OBJETIVO DA INOVAÇÃO ABERTA

A identificação dos
fatores de inovação aberta relacionados à Criação de Valor é o objetivo
principal de uma organização. As organizações tornam-se capazes de gerar
resultados e desenvolver o capital humano por meio da criatividade e estímulos
às novas ideias. Para Oliveira e Alves (2013, p. 299), a Criação de Valor
“envolve inovação que cria ou aumenta a valorização dos benefícios do consumo”,
seja pelo aumento da produtividade, seja pelo aumento da rentabilidade, criando
novos produtos ou ganhando novos mercados.

As organizações
criam valor quando relacionam os recursos e o conhecimento com a capacidade de
inovar, reagindo ao ambiente externo e se posicionando mercadologicamente. Tais
recursos podem se apresentar de três maneias (ROMAM et al., 2012; ARAUJO; MOTTIN; REZENDE, 2013);: (i) tangível, caracterizados
pela parte financeira e física (ii) intangível caracterizados pela qualidade do
produto, pela inteligência dos colaboradores e pela marca da organização, ou;
(iii) capacidade organizacional, representada pelas rotinas, processos e
cultura organizacional.

Salienta-se que as
estratégias financeiras e os recursos tangíveis isolados não são suficientes
para a mensuração do valor das organizações (HERRERA, 2015) e “o conhecimento
emerge como um dos recursos estratégicos mais importantes para as empresas” que
possuem expectativas referentes ao lucro e a manutenção no mercado (OLIVEIRA;
ALVES, 2013, p. 9).

O valor só é
realmente gerado quando os recursos são empregados e utilizados de forma
apropriada dentro do ambiente empresarial e conseguem atender as expectativas
dos parceiros produtivos e do público consumidor (BRITO; BRITO, 2012; SIRMON;
HITT; IRELAND, 2014; OH TEAK et al.,
2015). A Criação de Valor, quando encarado como base de competitividade, agrega
a capacidade de manobras e estratégias e permite que a organização acompanhe o
mercado e cresça de forma superior às demais organizações

Para compor o
constructo Criação de Valor têm-se os instrumentos do Quadro 3.

Quadro 3- Itens do
constructo de Criação de Valor

Item

Sentença

Autor(es)

Criação de Valor

CV1

Em
algum aspecto a competitividade da minha empresa foi gerada a partir das
relações com as outras empresas.

Chesbrough,
(2006)

CV2

Minha
empresa é mais competente e segura por manter relacionamentos e trocar informações
com outras empresas.

Chesbrough,
(2006)

CV3

A
minha empresa já obteve ou obtêm ganhos financeiros ou em produtividade, em
função das parcerias entre universidades, institutos e centros de pesquisa.

Chesbrough,
(2006)

CV4

A
minha empresa já obteve ou obtêm ganhos financeiros ou em produtividade, ao
desenvolver produtos com outras empresas ou instituições.

Lindegaard (2010) e Sener e Hobikoglu (2013)

CV5

A
minha empresa gera ganhos em função do compartilhamento ou recebimento de
equipamentos e tecnologias.

Ades
et al. (2013); Oliveira e Alves
(2013).

CV6

A
minha empresa já obteve ou obtêm ganhos em competitividade ou produtividade
quando investe em outros projetos diferentes do mercado principal de produtos
ou negócios já existentes.

Ades
et al. (2013); Oliveira e Alves
(2013).

CV7

A
minha empresa obteve ou obtêm ganhos em competitividade ou produtividade
investindo em outros negócios, originados de produtos ou negócios já
existentes.

Ades
et al. (2013); Oliveira e Alves
(2013).

CV8

A
minha empresa gera ganhos em função das práticas de obtenção ou fornecimento
de investimentos financeiros.

Chesbrough
(2003); Liu e Zheng (2011)

CV9

A
minha empresa obteve ou obtêm diferenciais competitivos e valor em função das
ações colaborativas com a cadeia de valor (Fornecedores, Clientes,
Concorrentes e Colaboradores).

Chesbrough
(2003); Liu e Zheng (2011)

Fonte:
Adaptado de:
Adaptado de
Chesbrough (2003), Chesbrough, (2006, Lindegaard (2010), Liu e
Zheng (2011) e Sener e Hobikoglu (2013).

4 METODOLOGIA

O presente estudo se
caracteriza como uma pesquisa com abordagem quantitativa-descritiva (VERGARA,
2015). Para atender ao objetivo dessa pesquisa, que se propõe a determinar quais fatores que constituem a
inovação aberta influenciam a criação de valor para as Empresas de Base
Tecnológica, optou-se por realizar a coleta de dados por meio de
questionário estruturado do tipo survey,
com escala do tipo likert de cinco
pontos. A escala foi padronizada subtraindo do valor original o valor central 3
e em seguida o resultado foi dividido por 2 para que oscilasse de -1 a 1.

O questionário
possui 45 questões, sendo 36 questões relacionadas os constructos: Redes de
Conhecimento, Inovação, Estabelecimento de Parcerias, Desenvolvimento de
Produtos por Licenciamento e Patentes, Spin
off e Spin in, Corporate Venturing e Cadeia de Valor e 8 questões
caracterizadoras dos respondentes. Realizou-se um pré-teste com 10
colaboradores de EBTs e 2 docentes das áreas de pesquisa inovação e gestão do
conhecimento.

O universo da pesquisa
é composto por colaboradores de EBTs brasileiras, independentemente da solução
tecnológica proposta pela organização. Para a composição da amostra utilizou-se
a técnica de snowball, que segundo
Baldin e Munhoz (2011, p.332), “é uma forma de amostra não probabilística [...]
em que os participantes iniciais de um estudo indicam novos participantes que
por sua vez indicam novos participantes e assim sucessivamente”, valendo-se da
propagação de respondentes por meio da indicação pelos próprios participantes
da pesquisa.

Ao total foram
obtidas 466 respostas, sendo desconsideradas 111 por apresentarem mais de 10%
de dados faltantes. Houve 355 respostas válidas. Salienta-se que devido a
técnica escolhida, não há mensuração exata das empresas participantes do
estudo, bem como caracterização do colaborador por empresa.

Para a qualidade das
respostas dos questionários foi analisada a existência dos outliers. Para descrever as variáveis caracterizadoras da amostra
foram utilizadas as frequências absolutas e relativas. Já na descrição dos
itens dos constructos utilizou-se medidas de tendência central e dispersão.
Devido à presença de constructos de segunda ordem, foi utilizada a abordagem Two-Step.

Para testar os
modelos teóricos hipotéticos foi utilizada a modelagem de equações estruturais
via abordagem Partial Least Square
(PLS) (Vinzi et al., 2010).  O modelo de mensuração por meio de pesos e o
modelo dos coeficientes foram comparados. Todos os constructos apresentaram
índice de CC acima de 0,7, foram unidimensionais pelo método Parallel Analysis e apresentam AVE
superior a 0,40.

Os dados apontam que
há um índice validado que represente os constructos perfil inovador, redes de
conhecimento e inovação aberta, por meio da média dos itens apresentados.
Destaca-se que todos os itens apresentaram cargas fatoriais acima de 0,50 e os
intervalos de confiança (I.C. – 95%), o que evidencia a significância de os
pesos e a relevância dos itens para a formação do indicador que representará o
constructo. O software utilizado para
as análises estatísticas foi o R (versão 3.1.3).

5 APRESENTAÇÃO E
ANÁLISE DOS RESULTADOS

Em primeira instância, para compreensão dos resultados e do
perfil dos respondentes, preocupa-se em realizar uma análise descritiva da
amostra, caracterizando as empresas, o grau de envolvimento e atuação dos
respondentes bem como seu nível de escolaridade. A pesquisa foi composta por
355 respondentes válidos, dos quais 55, 51% atuam a mais de 1 ano nas áreas de
inovação e P&D de produtos/serviços e possuem como grau de escolaridade o
nível superior (36,34%). Essas caracterizações enfatizam a credibilidade da
pesquisa ao afirmar que os respondentes vivenciam práticas diárias de inovação
nas empresas e possuem conhecimento para respondê-las.

Ao verificar as organizações pesquisadas, aproximadamente
80% são do setor privado e atuantes no estado brasileiro de Minas Gerais a mais
de 10 anos (50,99%). São empresas, em sua maioria, caracterizadas pelos
segmentos aeroespacial, farmacêutico, de informática, eletrônica, telecomunicações
e instrumentos (52%) e que apresentam, de acordo com a OCDE (2005), uma alta
intensidade tecnológica.

Quanto ao tipo de inovação 43% das empresas se baseiam em
tecnologia consolidada de nicho de mercado, conforme Figura 1, e evidenciam que
as EBTs, principalmente as Brasileiras, se concentram na realização de esforços
tecnológicos para fabricação de produtos “incrementais” provenientes da
imitação e adaptação (PINHO et al.,
2005) e ainda inovam pouco radicalmente.

Figura
1- Classificação das empresas quanto ao tipo de inovação

Fonte: Dados da Pesquisa (2017).

O resultado dessa
pesquisa vem ao encontro das afirmações de Pinho et al. (2005) e Santos e Pinho (2010), quando enfatiza que as EBTs
procuram combinar conhecimentos das preferências de seus clientes/usuários com
habilidades que desenvolve internamente, para que novos produtos sejam criados
por meio de inovações incrementais. As inovações incrementais ainda são pontos
focais das organizações Brasileiras.

Ao realizar uma
análise descritiva dos constructos, foi encontrada uma tendência significativa
dos respondentes a concordar com todos os itens do constructo perfil inovador.
Entretanto os itens “Na minha empresa os funcionamentos e as estratégias de
negócio para as práticas de inovação são conhecidos por todos os colaboradores”
(PI2) e “Na minha empresa, os colaboradores de todas as áreas são incentivados
a darem sugestões e ideias para os negócios” (PI6) apresentaram diferença na
escala de concordância, apesar de estarem com valores aproximados, conforme
Quadro 4.

Quadro
4- Intervalo de confiança do constructo de perfil inovador

Constructo

Sentença

Média

IC - 95%*

Perfil Inovador

PI1- A minha empresa descreve em seu
planejamento estratégico as práticas de inovação que são utilizadas pela
organização.

0,12

[0,11; 0,13]

PI2- Na minha empresa os
funcionamentos e as estratégias de negócio para as práticas de inovação são
conhecidos por todos os colaboradores.

0,12

[0,11; 0,13]

PI3- A minha empresa promove ou promoveu
adaptação na cultura interna para melhor atuar no campo da inovação.

0,14

[0,13; 0,15]

PI4- Existe facilidade de acesso,
relacionamento e confiabilidade entre os colaboradores e os líderes da minha
empresa quando se busca a inovação.

0,12

[0,11; 0,13]

PI5- O ambiente da minha empresa é
propício e está pronto para estimular a inovação.

0,12

[0,11; 0,13]

PI6- Na minha empresa, os
colaboradores de todas as áreas são incentivados a darem sugestões e ideias
para os negócios.

0,13

[0,12; 0,13]

PI7- A minha empresa possui um
planejamento de investimento em inovação formalizado em médio e longo prazo.

0,13

[0,12; 0,14]

PI8- Quando se trata de inovação, a
minha empresa tem a percepção clara dos pontos a serem melhorados internamente.

0,14

[0,13; 0,15]

PI9- Quando se trata de inovação, a
minha empresa tem a percepção clara dos pontos fortes que apresenta perante o
mercado.

0,13

[0,12; 0,14]

PI10- Na minha empresa existe uma
estrutura interna de pesquisa, desenvolvimento e inovação.

0,14

[0,13; 0,15]

Fonte:
Dados da pesquisa (2017).

O tipo de segmento
pesquisado já traz em seu conceito os parâmetros de inovação. Para Santos e
Pinho (2010) as EBTs possuem uma intensidade inovativa capaz de sustentar
competências técnicas sólidas e apresentar uma elevada expectativa de
crescimento. Porém, para que haja uma intensidade inovativa considerável e
real, todos os colaboradores de uma organização precisam estar envolvidos, de
maneira que ideias possam surgir de qualquer nível hierárquico ou ambiente
(CHEN et al., 2015).

Dessa forma, em um
processo de inovação faz-se necessária uma comunicação clara dos objetivos da
inovação e o reconhecimento das oportunidades e recompensas por parte dos
colaboradores. Somente assim, as atividades que tragam novas ideias, técnicas e
métodos serão estimuladas e a força de trabalho será diretamente proporcional
ao desempenho das atividades (CHEN; HUANG, 2010). O colaborador se sentindo
parte da empresa assumirá a responsabilidade pela eficácia de suas ações.

Em relação ao
constructo redes de conhecimento, em média, houve uma tendência significativa
dos respondentes a concordarem com todos os itens. Houve uma maior tendência de
concordar com o item “Minha empresa estabelece relação entre as áreas e os
colaboradores da própria empresa para troca de informações e conhecimento”
(RC2) (Quadro 5). Esse resultado reforça a importância em se manter laços para
compartilhamento de recursos e soluções

Quadro
5- Intervalo de confiança do constructo de Redes de Conhecimento

Constructo

Sentença

Média

IC - 95%*

Redes de Conhecimento

RC1 Minha empresa estabelece relação com outras
empresas para troca de informações e conhecimento.

0,44

[0,42;
0,48]

RC2
Minha empresa estabelece relação entre as áreas e os colaboradores da própria
empresa para troca de informações e conhecimento.

0,36

[0,33;
0,39]

RC3
As empresas com as quais a minha empresa mantêm contatos são confiáveis para
o compartilhamento de informações.

0,40

[0,36;
0,43]

Fonte:
Dados da pesquisa (2017).

A formação de redes de conhecimento
permite que informações e experiências sejam compartilhadas e sirvam como fonte
de valor. Por meio das redes, ideias originam novos produtos, processos e
descobertas (SCHMID; KNIERIM; KNUTH, 2016) e as incertezas do processo de
inovação são compartilhadas e reduzidas.
Apesar de haver uma tendência positiva em todos os itens, a formação de
parcerias com empresas ainda é inferior às demais parcerias.

Nonaka e Takeuchi (2008) defendem que o
conhecimento não ocorre apenas dentro da organização, mas também por meio de
conexões externas, o que inclui empresas privadas. Nesse sentido, as EBTs
pesquisadas aprimoram as suas relações com outras empresas e estão conscientes
de que as diversidades nos tipos de parceiros de uma rede apoiam os diferentes
tipos de desempenho em inovação.

Quanto aos itens de inovação aberta,
avaliou-se cada constructo de primeira ordem. Para o constructo o
“Estabelecimento de Parcerias”, conforme Tabela 6, houve em média uma tendência
significativa dos respondentes a concordarem com todos os itens. Apenas o item
“A minha empresa busca parcerias com universidades, centros de pesquisas e
institutos para implementar inovações (EP1)” apresentou uma menor tendência
entre as escalas de concordância.

A concordância na maioria dos itens
relacionados remete mais uma vez, ao reconhecimento da oportunidade que existe
quando parcerias são mantidas. Chama-se a atenção à contradição encontrada nas
respostas. Ao se relatar o constructo “Redes de Conhecimento”, encontrou-se,
com menor incidência, a relação entre empresas. Massaini e Oliva (2015) já
salientavam que ainda é constante a centralização dos processos de inovação,
acarretando a falta de consciência dos benefícios proporcionados pelo
estabelecimento de parcerias. Esse pode ser um motivo da distinção dos
resultados.

Para o constructo “Desenvolvimento de
Produtos por Licenciamento e Patentes” também houve uma tendência significativa
a concordar para o item “A minha empresa A minha empresa recebe equipamentos e
tecnologias de outras empresas/instituições (DPLP2)”. Já o item “A minha
empresa compartilha seus equipamentos e suas tecnologias com outras
empresas/instituições. (DPLP1) ” não apresentou informações suficientes que
confirmem uma concordância ou discordância (Quadro 6).

Quadro 6 - Intervalo de confiança dos
constructos de Estabelecimento de Parcerias e Desenvolvimento de Produtos por
Licenciamento e Patentes

Constructo

Sentença

Média

IC - 95%*

Estabelecimento de Parcerias

EP1 A minha empresa busca parcerias
com universidades, centros de pesquisas e institutos para implementar
inovações.

0,08

[0,01; 0,15]

EP2 A minha empresa busca parcerias
com outras empresas para captar recursos e conhecimentos.

0,18

[0,12; 0,24]

EP3 A minha empresa já desenvolveu ou
desenvolve produtos em conjunto com outras empresas ou instituições.

0,15

[0,09; 0,22]

Desenvolvimento de Produtos por
Licenciamento e Patentes

DPLP1 A minha empresa compartilha
seus equipamentos e suas tecnologias com outras empresas/instituições.

0,03

[-0,04; 0,09]

DPLP2 A minha empresa recebe
equipamentos e tecnologias de outras empresas/instituições.

0,12

[0,05; 0,19]

Fonte:
Dados da pesquisa (2017).

A Inovação Aberta propõe uma
democratização dos processos de inovação, de maneira que capacidades, recursos
e tecnologias sejam adquiridos e também transferidos, criando o que se chama de
“caminho de mão dupla” para a inovação (CHEN, 2014). O que se observa nas EBTs
pesquisadas é que a utilização da Inovação Aberta como transferência de
recursos se sobressai perante a Inovação Aberta para aquisição de recursos. O
resultado demonstra uma validação dos estudos contidos na literatura, que foram
até então realizados. Os estudos de Rodrigues, Maccari e Campanario (2010) e
Desiderio e Popadiuk (2015) ao apresentarem uma análise das empresas
Brasileiras, apontam a sobressalência da aquisição de equipamentos e, ou
tecnologias por parte das empresas. Resultado esse, também identificado nessa
pesquisa.

O uso colaborativo de tecnologias
implica em maior quantidade de criação e pesquisas de ideias inovadoras. Quanto
mais rapidamente uma tecnologia sair dos limites de um laboratório, tanto mais
rapidamente surgirão formas de aplicar, equilibrar e integrar aquela tecnologia
a novos produtos (CHESBROUGH, 2006; FLORES et
al., 2015; GUAN; LIU, 2016). Essa é uma oportunidade aproveitada pelas
empresas pesquisadas. Mas receber novas tecnologias possibilitaria também que capacidades
e conhecimentos externos fossem agregados internamente e permitiria visões
distintas sobre um processo, solucionando problemas e preenchendo lacunas
organizacionais.

Com relação ao constructo Spin in e Spin off, a tendência
significativa a concordar com todos os itens também ocorreu (Tabela 7). O item
“A minha empresa utiliza negócios ou produtos já existentes no mercado para
gerar novos negócios (SIO2)” apresentou um maior nível de concordância
significativamente maior. No mercado, é comum que as organizações busquem
negócios e, ou, produtos externos, e os agrupem aos modelos de negócio,
estratégias e produção. Da mesma forma, é comum também encontrar oportunidades
internas, advindas de projetos diferentes do original. Moreira et al. (2008) explicam que a importância
das ideias e, ou, negócios, pode variar de uma organização para a outra.
Projetos que não apresentam vantagem ou interesse para uma empresa originam
novos negócios e expansão de mercado para outra e, por isso, são agrupados ou
desenvolvidos paralelamente.

Salienta-se que o constructo Spin off já é constante nos modelos de
Inovação Aberta apresentados por Oliveira e Alves (2013) e Saebi e Foss (2015),
observando que também é constante nas empresas pesquisadas. Porém, o Spin In ainda não é um constructo comum
nos modelos relacionados ao estudo da Inovação Aberta, permitindo que a
proposta deste estudo seja complementar às teorias encontradas. Isso pode ser
observado pelos tipos de inovações realizadas pelas empresas, uma vez que a incremental
ainda é prática recorrente.

Para o constructo “Corporate Venturing” (QUADRO 7) o resultado foi neutro, não havendo
concordância nem discordância dos itens. Por um lado, reconhece-se que as
fronteiras de centros de pesquisas e desenvolvimentos são rompidas quando se
trata da inovação aberta. Por outro lado, salienta-se que um P&D não deve
ser desconsiderado quando se aplica esse tipo de inovação. O corporate venturing é uma forma de
investimento e aplicação de capital em negócios que apresentem potencial de
crescimento e, ou embrionários. Como os itens de Corporate Venturing não apresentaram em seus resultados uma
tendência significativa a concordar ou discordar das questões, percebe-se que
esse tipo de investimento deva ser mais bem discutido pelas EBTs em questão.

Quadro
7 - Intervalo de confiança dos constructos de Spin In e Spin Off e Corporate Venturing

Constructo

Itens

Média

IC - 95%*

Spin
in e Spin off

SIO1 A minha empresa cria novos
negócios quando detecta outras oportunidades diferentes do mercado principal,
investindo no desenvolvimento desses projetos em paralelo.

0,19

[0,13; 0,25]

SIO2 A minha empresa utiliza negócios
ou produtos já existentes para gerar novos negócios.

0,34

[0,28; 0,40]

Corporate Venturing

COV1 É comum a minha empresa investir
financeiramente para a formação e, ou manutenção de centros de pesquisa e
desenvolvimento (P&D) externos.

0,00

[-0,06; 0,07]

COV2 Financiamentos e empréstimos são
feitos de maneira planejada e calculada para aprimoramento de centros de
pesquisa e desenvolvimento da minha própria empresa.

0,07

[-0,01; 0,13]

Fonte:
Dados da pesquisa (2017).

Investir em P&D,
sejam internos ou externos, permite que o capital intelectual capacitado e
criativo seja agregado às organizações para que vantagens sejam adquiridas
(VELIC; MARJANOVIC, 2016).  Para inovar,
é necessário investimento em departamentos de pesquisa e inovação. Essa
resposta é reflexo do item “inovação”, em que foi visto que não há uma
comunicação clara dos processos inovativos. O constructo “Cadeia de Valor”
apresentou uma tendência significativa, com exceção do item “Quando uma ideia
não é considerada importante para a minha empresa, ela é compartilhada com os
atores da cadeia de valor (Fornecedores, Clientes, Concorrentes e
Colaboradores) para que possa ser utilizada e desenvolvida em outro local
(CAV4)” (Quadro 8).

Quadro 8 - Intervalo de confiança do
constructo de Cadeia de Valor

Constructo

Sentença

Média

IC - 95%*

Cadeia de Valor

CAV1 A minha empresa entende que as
boas ideias podem surgir de qualquer nível hierárquico e local, por isso
mantem relacionamentos com seus colaboradores, fornecedores, clientes e
concorrentes.

0,29

[0,23; 0,36]

CAV2 A minha empresa propôs ou propõe
soluções para problemas dos parceiros que constituem a cadeia de valor
(Fornecedores, Clientes, Concorrentes e Colaboradores).

0,23

[0,17; 0,29]

CAV3 A minha empresa recebeu ou
recebe soluções para problemas dos parceiros que constituem a cadeia de valor
(Fornecedores, Clientes, Concorrentes e Colaboradores).

0,24

[0,18; 0,30]

CAV4 Quando uma ideia não é
considerada importante para a minha empresa, ela é compartilhada com os
atores da cadeia de valor (Fornecedores, Clientes, Concorrentes e Colaboradores)
para que possa ser utilizada e desenvolvida em outro local.

0,05

[-0,01; 0,11]

CAV5 Os Aspectos de competitividade
da minha empresa foram gerados a partir das relações na cadeia de valor
(Fornecedores, Clientes, Concorrentes e Colaboradores).

0,21

[0,14; 0,27]

Fonte:
Dados da pesquisa (2017).

Por meio do resultado positivo, é enfatizada a importância
da relação entre a organização e os atores que compõem a cadeia de valor.
Chama-se atenção ao item “Quando uma ideia não é considerada importante para a
minha empresa, ela é compartilhada com os atores da cadeia de valor
(Fornecedores, Clientes, Concorrentes e Colaboradores) para que possa ser
utilizada e desenvolvida em outro local (CAV4)”.  Ter uma tendência não significativa demonstra
que na relação entre as empresas e a cadeia de valor, a inovação aberta para entrega
fornecimento de recursos não é tão utilizada como demonstrado nos resultados de
fornecimento de tecnologias. Esse resultado também
foi encontrado nos estudos de Rodrigues, Maccari e Campanario (2010) e
Desiderio e Popadiuk (2015).

Para dar certo, as EBTs precisam: ouvir os envolvidos e
manter relação com parceiros para aquisição de novos conhecimentos; saber unir
esses novos conhecimentos aos recursos da empresa; e saber difundir essas novas
ideias, que serão formadas com as ideias externas e as ideias da própria
empresa. Por isso, a importância da cadeia de valor nesse processo.

5.1 Análises do modelo
estrutural

No modelo estrutural desse estudo avaliou-se a influência
entre os constructos Perfil Inovador, Redes de Conhecimento, Estabelecimento de
Parcerias, desenvolvimento de Produtos por Licenciamento e Patentes, Spin In
e Spin off, Cadeia de Valor e Criação de Valor. Ressalta-se que nenhuma
variável foi descartada após as análises realizadas. O resultado aponta que
houve influência significativa do Perfil Inovador e Redes de Conhecimento sobre
os constructos que compõem a Inovação Aberta, assim como esses constructos
apresentaram uma influência positiva e significativa sobre a Criação de
valor, conforme Tabela 1 e Figura 2.

As Redes de
Conhecimento e o Perfil de Inovação são capazes de compor em maior grau a
Cadeia de Valor e em menor grau o Corporate
Venturing. Isso indica que as empresas pesquisadas possuem uma relação de
rede e inovação quando se mantêm parcerias com os atores de todo o processo de
produção e venda. Da mesma forma, o item Corporate
Venturing apresentou em menor grau a influência
sobre a Criação de Valor.  Lindegaard
(2010) e Kim e Park (2008) afirmam que na inovação aberta é necessário o
reconhecimento de que a inteligência e as melhores ideias podem não fazer parte
da organização ou não originarem do P&D. Por isso, o modelo de inovação
precisa estar alinhado às capacidades e conhecimentos externos.

Tabela 1- Modelo Estrutural e Coeficientes de
Medição

Endógena

Exógena

β

E.P. (β)

I.C. - 95%

Valor-p

R²

Estabelecimento de Parcerias

Redes de Conhecimento

0,49

0,05

[0,38; 0,59]

0,000

51,10%

Inovação

0,28

0,05

[0,18; 0,40]

0,000

Desenvolvimento de Produtos

Redes de Conhecimento

0,35

0,06

[0,23; 0,46]

0,000

41,00%

Inovação

0,35

0,06

[0,24; 0,48]

0,000

Spin off e Spin in

Redes de Conhecimento

0,24

0,05

[0,13; 0,35]

0,000

50,30%

Inovação

0,53

0,05

[0,43; 0,62]

0,000

Corporate Venturing

Redes de Conhecimento

0,08

0,06

[-0,04; 0,20]

0,170

40,80%

Inovação

0,58

0,06

[0,47; 0,70]

0,000

Cadeia de Valor

Redes de Conhecimento

0,26

0,04

[0,15; 0,36]

0,000

64,30%

Inovação

0,60

0,04

[0,51; 0,70]

0,000

CV

Estabelecimento de Parcerias

0,25

0,03

[0,19; 0,31]

0,000

88,90%

Desenvolvimento de Produtos

0,24

0,03

[0,18; 0,30]

0,000

Spin off e Spin in

0,27

0,03

[0,21; 0,33]

0,000

Corporate Venturing

0,15

0,02

[0,09; 0,22]

0,000

Cadeia de Valor

0,21

0,03

[0,15; 0,27]

0,000

Fonte: Dados da pesquisa (2017).

Figura 2- Modelo
Estrutural

Fonte: Dados da pesquisa (2017).

As interações com os
sistemas científicos abrem campo para a aplicação de ideias desenvolvidas
somente dentro desses sistemas, devido à ausência de recursos humanos,
financeiros e de equipamentos nas organizações. A junção de modelos de negócios
com outras organizações é ser capaz de acelerar as etapas de produção e
aumentar a possibilidade de inovação. Por isso, é importante romper barreiras
internas de investimento.  Compartilhar
recursos permite que novas formas de integração e aplicação desses à novos
produtos, sejam conhecidas e melhoradas continuamente (CHESBROUGH, 2006; SENER;
HOBIKIGLU, 2013). As empresas, mesmo com poucos recursos, desenvolvem com
investimentos externos.

Ressalta-se que o
coeficiente representado por β, quantifica a força e o sentido das relações
entre os constructos Estabelecimento de Parcerias (0,35), Desenvolvimento de
Produtos por Licenciamento e Patentes (0,24), Spin in e Spin off
(0,27), Corporate Venturing (0,27) e
Cadeia de Valor (0,21) sobre a Criação de Valor. Os intervalos de confiança via
bootstrap estão de acordo com os
resultados encontrados via valor-p, evidenciando maior validade dos resultados
apresentados.

Além disso, os
constructos que compõem a Inovação Aberta explicam 88,90% da Criação de Valor.
Além das relações entre variáveis exógenas e variáveis endógenas, verificou-se
a existência de efeitos indiretos e significativos das relações entre Redes de
Conhecimento e Criação de Valor (0,34 [0,25; 0,42])

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A inovação é
considerada uma ferramenta capaz de realizar modificações nas estruturas
organizacionais, proporcionar benefícios socioeconômicos e apoiar o
desenvolvimento das empresas. Porém, a realidade que se tem ainda é a
disparidade de dominação do mercado, em que algumas organizações apresentam
vantagens competitivas e possibilidades de crescimento maiores que outras. Isso
ocorre devido à falta de recursos materiais, financeiros, tecnológicos e
intelectuais, que impossibilitam as organizações na realização e manutenção de
práticas inovadoras.

A inovação aberta
cria a possibilidade de democratização da inovação e permite que organizações
de qualquer tamanho possam concorrer umas com as outras.  Essa democratização surge da formação de
redes de conhecimento que possibilita o compartilhamento de informação,
recursos e conhecimentos. Para que a inovação aberta seja aplicada, as
organizações necessitam manter processos eficientes e apresentarem modelos de
negócios que criem estratégias e influenciem uma cultura organizacional voltada
à inovação.

O papel da liderança
é fundamental. Observou-se que algumas práticas iniciais da inovação aberta já
estão presentes nas EBTs Brasileiras. Foram identificadas práticas do
estabelecimento de parceria, spin in e
spin off, desenvolvimento de produtos
por licenciamento e patentes e cadeia de valor. O fator corporate venturing não demonstrou resultados suficientes que
indiquem sua utilização.

O resultado apontou
também que todos os fatores de inovação aberta propostos no modelo
(estabelecimento de parcerias, desenvolvimento de produtos por licenciamento e
patentes, spin in e spin off, corporate venturing e cadeia de valor)
se correlacionam de maneira significativa e positiva na criação de valor das
EBTs. O estabelecimento de parcerias, o desenvolvimento de produtos, o spin in
e spin off, o corporate venturing e a
cadeia de valor foram capazes de explicar 88,90% da criação de valor.

De modo geral, a
pesquisa identificou os fatores propostos pela inovação aberta para criação de
valor e contribuiu, por meio da mensuração do resultado, para a identificação
de que as práticas de inovação aberta ainda são incipientes nas Empresas de
Base Tecnológica. Como limitações desse estudo, relata-se que não há mensuração
da quantidade exata de empresas participantes do estudo, haja vista que a
técnica de coleta de dados escolhida foi a Snowball.

Após alcançar os
resultados e identificar as limitações do estudo, sugere-se que novas pesquisas
sejam realizadas agregando análises qualitativas que identifiquem
características que a quantitativa não ofereça. Outra sugestão de pesquisa
futura é a validação do modelo proposto para identificação da inovação aberta
em outros segmentos organizacionais, haja vista que os resultados encontrados
são específicos às EBTs.

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