Compartilhamento do conhecimento: um estudo de
caso no Instituto Federal de Santa Catarina

Knowledge sharing: case study of the Instituto
Federal de Santa Catarina

Lenir Terezinha Zanuzzo

Especialista, Universidade do Sul de Santa Catarina
(UNISUL), Brasil – [email-masked]

Jaqueline Besen

(UNISUL), Brasil – [email-masked]

Fabiana Besen Santos

Doutora, Instituto Federal
de Santa Catarina (IFSC), Brasil – [email-masked]

Clarissa Carneiro Mussi

Doutora, Universidade do Sul de Santa Catarina
(UNISUL), Brasil - [email-masked]

Maurício Andrade de Lima

Doutor, Universidade do Sul de Santa Catarina
(UNISUL), Brasil - [email-masked]

RESUMO

A gestão do conhecimento é um fenômeno complexo e vem estabelecendo uma
nova dinâmica na forma como as organizações compartilham o conhecimento, em
especial as organizações públicas. As instituições públicas buscam o aprimoramento
das ferramentas de gestão do conhecimento, com vistas ao cumprimento de sua
missão, visão e ao alcance de seus objetivos estratégicos. Compreender como
ocorre o compartilhamento do conhecimento em uma instituição pública de ensino
constitui-se o objetivo deste estudo. Para isso, o trabalho investigou o uso de
ferramentas de compartilhamento de conhecimento no Instituto Federal de Santa
Catarina (IFSC), por meio de análise documental e entrevista. Os resultados
indicam que o compartilhamento de conhecimento se efetiva por meio de
diferentes formas, das quais se destaca o uso do e-mail institucional, a
realização de reuniões presenciais e não presenciais, a disponibilização de
documentos em plataformas institucionais, a promoção de capacitações e o uso de
aplicativo de mensagem instantânea. Estas ferramentas contribuem para a
promoção da cultura de cooperação e união, favorecendo as relações entre os
servidores que, por sua vez, desenvolvem seu trabalho com mais eficácia.

Palavras-chave: Gestão do conhecimento.
Compartilhamento do conhecimento. Instituições públicas.

ABSTRACT

Knowledge management is a complex phenomenon and
has been setting new dynamics in the way organizations share knowledge,
especially public organizations. Public institutions seek to improve knowledge
management tools in order to fulfill their mission, vision and the achievement
of their strategic objectives. Understanding how the sharing of knowledge
occurs in a public institution of education is the purpose of this study. For
this, this research investigated the use of knowledge sharing tools at the
Federal Institute of Santa Catarina (IFSC), through documentary analysis and
interview. The results indicate that knowledge sharing happens in different
forms, such as the use of institutional e-mail, the holding of in-person and
online meetings, the provision of documents on institutional platforms, the
promotion of training and the use of instant messaging application. These tools
contribute to the promotion of a culture of cooperation and unity, favoring
relations between the servants who, in turn, develop their work more
effectively.

Keywords: Knowledge management. Knowledge sharing. Public institutions.

Recebido
em 25/02/2019.  Aprovado em 26/04/2019.
Avaliado pelo sistema double blind peer review. Publicado conforme normas da ABNT.

http://dx.doi.org/10.22279/navus.2019.v9n4.p177-194.926

1 INTRODUÇÃO

O ambiente em que as
organizações estão inseridas é caracterizado por mudanças rápidas e de
múltiplas dimensões. Novos conhecimentos precisam ser criados continuamente
para que a empresa sobreviva no ambiente competitivo atual (TAKEUCHI; NONAKA,
2008; HERRERA, 2008). De acordo com Drucker (1993), a cada dois ou três séculos
ocorre uma grande transformação na história da sociedade ocidental, ela se
reorganiza, passa por uma reformulação da visão de mundo, dos valores básicos,
das estruturas sociais e políticas, das artes e das instituições mais
importantes que a compõem.

As transformações
que vêm ocorrendo, atualmente, colocam o conhecimento como o mais importante
fator de produção. As atividades que ocupam o lugar central nas organizações da
sociedade do conhecimento não são mais aquelas que visam produzir ou distribuir
objetos, mas sim aquelas que usam o conhecimento como elemento principal para
geração de riqueza (DRUCKER, 1993; VON KROGH, 2012; ZHANG et al., 2015).

A importância do
conhecimento para a economia mundial é inegável (DRUCKER, 1993; OCDE, 1997). No
entanto, o entendimento do que é conhecimento apresenta variações na
literatura. Uma definição clássica, proposta por Platão, aponta que
conhecimento é uma crença verdadeira e justificada. Nonaka
e Takeuchi (1997) seguem essa linha de pensamento e definem o conhecimento como um processo humano dinâmico de
justificar a crença pessoal com relação à verdade.

O conhecimento é
mais rico que a informação, com mais significado e é uma forma das organizações
produzirem riquezas (SVEIBY, 2005; ZABOT; SILVA, 2002). Contudo, cabe
ressaltar, que a informação é um meio necessário para a extração e construção
do conhecimento (TAKEUCHI; NONAKA, 2008). A informação é transformada no
ambiente organizacional, gerando a capacidade de adaptação, aprendizagem e
inovação (BARBOSA, 2008).

Este estudo adotará
o conceito de Bhatt (2001, p. 4), que afirma que “o
conhecimento é uma combinação organizada de dados, assimilados com um conjunto
de regras, procedimentos e operações aprendidas através da experiência e da
prática.”

Assim, de um lado
tem-se que o conhecimento se consolida como um recurso estratégico fundamental
para a manutenção da vantagem competitiva das organizações (MAXIMIANO, 2004;
TERRA, 2005; DAVENPORT, PRUSAK, 1998). Por outro, temos a questão de como gerir
um elemento intangível, difícil de ser mensurado.

A Gestão do
Conhecimento (GC) é uma atividade complexa e repleta de desafios. Apesar de ser
um tema recente no mundo acadêmico, discutido mais intensamente na década de
90, identificam-se diversos conceitos e modelos. Dentre as proposições da
literatura, a GC é definida como um processo que promove o fluxo do
conhecimento, constituído por algumas atividades essenciais: criação/aquisição,
armazenamento, compartilhamento/distribuição e utilização do conhecimento
(DURST; EDVARDSSON, 2012; LIAO, CHUANG, TO, 2011; ARGOTE, MCEVILY, REAGANS, 2003). As
organizações capazes de desenvolver essas atividades da GC de forma eficaz se
destacam e mantêm uma vantagem sustentável (DAVENPORT; PRUSAK, 1998; SALIM,
2003).

Dentre as etapas da
GC, o compartilhamento ou distribuição é o foco deste artigo. O
compartilhamento consiste na difusão do conhecimento criado ou adquirido para
os demais indivíduos da organização (LEE, LEE, KANG, 2005). Nonaka
e Takeuchi (1997) apontam que os conhecimentos
precisam ser compartilhados na organização para que esta esteja capacitada a
sistematizar e criar conhecimentos, ou seja, inovar ao difundi-lo,
incorporando-o em produtos, serviços e sistemas (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).

As práticas para a
distribuição do conhecimento são favorecidas com o uso de ferramentas com o
apoio das tecnologias de informação, contudo, a transferência de informações e
conhecimentos entre pessoas, entre escalões diferentes e entre diferentes áreas
funcionais são desenvolvidas a partir de cada realidade organizacional, que
envolve desde questões de poder e motivação até a hierarquia e infraestrutura
(SALIM, 2003).

Os estudos sobre
compartilhamento de conhecimento são vastos, todavia, na sua grande maioria
referem-se às organizações privadas (ALCARÁ et
al., 2009; BARBOSA; MONTEIRO; FREITAS, 2012; RIZZON; TAMIOSSO; FACHINELLI,
2016; SORDI, NAKAYAMA; BINOTTO, 2018; FAROOQ, 2018). A literatura é mais tímida
nos estudos desse tema voltados às organizações públicas (COELHO, 2004;
BATISTA, 2006; TONET; PAZ, 2006; FRESNEDA; GOULART, 2007; ANGELIS, 2011; YUSOF et al., 2012; BRITO et al., 2017). Ainda mais escassos são os estudos que abordam o
tema relacionado às instituições de ensino (RODRIGUES; MACCARI, 2003; MUSSI;
ANGELONI, 2011; TEODOROSKI et al.,
2013; CAJUEIRO; SICSÚ; RIBEIRO, 2018; AGUIAR FILHO; NASSIF, 2016) especialmente
as públicas (MARTINS, 2007; CARDOSO; MACHADO, 2008). Destes últimos, uma grande
parcela aborda o compartilhamento do conhecimento científico ou acadêmico
(LEITE; COSTA, 2006; SCHENKEL, 2008; NEELY; COGGBURN, 2017) e não o
gerenciamento do conhecimento no âmbito organizacional.

As instituições
públicas de ensino trabalham diretamente com o compartilhamento do
conhecimento, visto que criam e transferem conhecimentos para a sociedade. Elas
apresentam características típicas das organizações públicas que as diferenciam
das privadas, como por exemplo, o caráter eletivo e temporário das equipes
gestoras, a rotatividade de servidores entre setores, a escassez de recursos e
a estabilidade da carreira pública. Além disso, é preciso considerar a
especificidade de uma instituição de ensino que é a sua atividade-fim, ou seja,
o ensino, a pesquisa e a extensão. Essas peculiaridades reforçam a importância
da análise da eficácia das ferramentas adotadas por uma instituição pública de
ensino para efetivar o compartilhamento do conhecimento organizacional. Assim,
este estudo objetiva identificar e analisar as ferramentas de compartilhamento
do conhecimento utilizadas pelo Instituto Federal de Santa Catarina, no âmbito
organizacional.

2 GESTÃO DO
CONHECIMENTO

O aspecto central da
sociedade do século XXI é a caracterização do conhecimento como o ativo de
produção mais importante, estando à frente dos ativos tradicionais como mão de
obra, capital e tecnologia. O conhecimento é, também, o grande diferencial
competitivo das empresas e dos países. Consolida-se como a chave para o êxito
organizacional (ZABOT; SILVA, 2002; DRUCKER, 1993; HERRERA, 2008; LAKSHMAN,
2009).

A literatura é ampla
na categorização do conhecimento. Muitos autores propõem a sua divisão em dois
tipos principais: conhecimento tácito e conhecimento explícito. Nonaka e Takeuhi (1997),
desenvolvedores da Teoria de Criação do Conhecimento, definem que o
conhecimento tácito é da ordem do indivíduo, suas particularidades, suas
vivências e suas experiências que colaboram para o crescimento pessoal e
grupal, sendo difícil de formalizar, o que dificulta a transmissão e
compartilhamento com outros. Já o conhecimento explícito é da ordem da expressão,
possível de ser quantificado, sendo expresso em informações. É facilmente
comunicado e compartilhado sob a forma de dados brutos, fórmulas científicas,
procedimentos codificados ou princípios universais (NONAKA; TAKEUHI, 1997).

A GC tem destaque como elemento estratégico no
ambiente corporativo e como tema de discussões acadêmicas. Nos últimos anos,
diversos autores discutiram a GC nas organizações. A quantidade de autores que
estudam o tema se reflete na diversidade de conceitos para o termo GC, conforme
apresentados no Quadro 1. O Quadro não abrange todos os conceitos existentes na
literatura. No entanto, fornece um entendimento abrangente sobre como são
tratados os conceitos do termo GC.

Quadro 1 -
Conceitos de gestão do conhecimento

Conceito

Autor

A capacidade de uma organização de criar conhecimento,
disseminá-lo na organização e incorporá-lo em seus produtos, serviços e
sistemas.

Nonaka e Takeuchi
(1997)

A gestão do conhecimento é um processo de coleta, distribuição
e utilização eficiente dos recursos de conhecimento em toda a organização.

Davenport e Prusak (1998)

Um processo de criação, validação, apresentação, distribuição
e aplicação que permite a uma organização aprender, refletir, desaprender e
reaprender, sendo estas cinco fases consideradas essenciais para construção,
manutenção e reabastecimento das competências principais.

Bhatt (2001)

Gerenciamento de processos que governam a criação, disseminação
e utilização do conhecimento por meio da fusão de tecnologias, estruturas
organizacionais e pessoas para criar um aprendizado mais efetivo, resolver
problemas e tomar decisão em uma organização.

Na Ubon
e Kimble (2002)

Processo que facilita a partilha de conhecimentos e estabelece
aprendizagem como um processo contínuo dentro de uma organização.

Lopez, Peón
e Ordás (2004)

Planejar, dirigir e controlar os fluxos de conhecimento que
são produzidos na organização, bem como ações desenvolvidas para obter,
aproveitar e melhorar o conhecimento que a organização necessita para ser
competitiva.

Herrera (2008)

Um conjunto global de processos que são postos em prática com
a finalidade de identificação das fontes de dados e informações relevantes
nas organizações e eventual conversão desses dados e informações em
conhecimento para sua posterior divulgação em pontos diferentes da
organização onde eles são necessários.

Lakshman (2009)

Fonte:
Elaborado pelos autores (2018).

A partir dos conceitos apresentados no
Quadro 1, identifica-se que a GC está relacionada com os padrões de interação
entre as pessoas, as tecnologias e os processos organizacionais na criação e
utilização do conhecimento para resolução dos problemas organizacionais, bem como
para a tomada de decisão. Cabe salientar que, o conhecimento organizacional não
é apenas resultante da soma do conhecimento individual. O conhecimento da
organização é formado por meio de padrões únicos de interações, as quais não
são facilmente imitadas por outras organizações, uma vez que são moldadas pela
cultura e história de cada organização (BHATT, 2001).

A interação de pessoas, tecnologias e
processos são os elementos viabilizadores da GC que acontece em etapas de forma
cíclica, conforme Figura 1 (GOZZI, 2012).

Figura 1 – Ciclo da Gestão do Conhecimento

Fonte: Gozzi (2012,
p. 10).

As soluções
tecnológicas permitem a captação, o armazenamento e a distribuição das
informações. A organização e o acesso às informações são necessários para a construção
do conhecimento. Contudo, é um equívoco compreender a GC como gestão de
tecnologias. A tecnologia se apresenta como importante, mas não é a solução,
pois é necessário que a tecnologia usada nas organizações esteja alinhada com
as pessoas e processos organizacionais, caso contrário, ficará inutilizada
(SERVIN; DE BRUN, 2005).

A construção do
conhecimento compete às pessoas. Assim, a GC tem como pressuposto que o recurso
mais valioso das organizações reside nas pessoas, pois depende delas criar conhecimento, compartilhá-lo com a organização e
usá-lo para melhorar o resultado organizacional (SERVIN; DE BRUN, 2005; BHATT,
2001). Portanto, uma cultura voltada para a GC é necessária e um grande
desafio. De modo geral, para criar um ambiente de conhecimento, normalmente,
são requeridas mudanças na cultura organizacional, mudando o comportamento e os
padrões de trabalho das pessoas na perspectiva de longo prazo (SERVIN; DE BRUN,
2005).

A implantação da GC
em uma organização direciona os esforços para a aplicação do conhecimento da
força de trabalho para alcançar objetivos organizacionais específicos. Isso
demanda que as pessoas tenham o conhecimento disponível onde e quando
precisarem – o conhecimento certo, no lugar certo, no tempo certo. Para tanto,
além da tecnologia, a GC se preocupa com a facilitação de processos pelos quais
o conhecimento é criado, compartilhado e usado nas organizações (SERVIN; DE
BRUN, 2005), ou seja, os processos para a GC a partir de modelos da GC.

2.1 Modelos da Gestão
do Conhecimento em instituições públicas

Na literatura são
identificadas diversas propostas para diagnosticar e mensurar práticas da GC.
Cita-se, como exemplo, Nonaka e Takeuchi
(1997) com a espiral do conhecimento organizacional; Davenport e Prusak (1998) com as três fases da GC; Teixeira Filho
(2001) com os pilares da GC; Terra (2005) com o modelo das sete dimensões;
Cavalcanti (2001) com o modelo dos quatro capitais, Probst,
Raub e Romhardt (2002) com
os elementos construtivos; Angeloni (2002) por meio
das três dimensões da GC; Choo (2003) com as arenas
do conhecimento, dentre outros.

Cada modelo da GC
apresenta suas características e fases, contudo, o estudo de Miranda (2004)
identificou uma similaridade nas fases em dez modelos analisados. O referido
autor observou que as fases de criação, aquisição, armazenamento,
compartilhamento, transferência e aplicação são as mais frequentes nos modelos.
Em síntese, a GC permite: a) criar novos conhecimentos, inovando a partir de
novos produtos, processos e serviços; b) adquirir conhecimentos, por meio de
suas diversas fontes; c) armazenar conhecimentos, retendo o conhecimento em
seus processos, pessoas e bases; d) compartilhar conhecimentos, promovendo a
interação social; e) usar conhecimento, aplicando o conhecimento em novos
contextos (SCHONS, 2008) em diversos tipos organizacionais.

No entanto, alguns
autores defendem um modelo de GC específico para o setor público (CONG, PANDTA,
2003; ABDULLAH, DATE, 2009) em vez de adotar os modelos desenvolvidos com base
no setor privado ou universais, tendo em vista algumas de suas características,
o seu perfil e seus objetivos. Nas instituições públicas, a GC está associada à
eficiência, eficácia, efetividade social, ao desenvolvimento econômico e aos
princípios da legalidade, impessoalidade, publicidade, moralidade e eficiência,
questões específicas deste tipo organizacional (BATISTA, 2012). Contudo, na
literatura ainda há poucos estudos sobre modelos de GC para instituições
públicas (BATISTA, 2012).

O estudo de Batista
(2012) desenvolveu uma proposição de modelo de GC para organizações públicas
que considera a: a) dimensão do cidadão-usuário e a sociedade, que são os públicos-alvos destas instituições e a b) dimensão dos
resultados baseados no conceito de inovação, que no setor público significa
aumentar a eficiência e melhorar a qualidade dos serviços públicos, conforme
pode ser visualizado na Figura 2.

Figura 2 – Modelo de GC para instituições
públicas

Fonte: Batista (2012).

Em relação às
abordagens clássicas de modelo de GC, identifica-se a inclusão da liderança
como elemento-chave para a implantação da GC no setor público (BATISTA, 2012;
LIN, 2007; WANG; NOE, 2010).

De acordo com
Batista (2012), a liderança tem um papel fundamental no processo, pois compete
a ela reforçar a visão, objetivos e estratégias da GC; estabelecer a estrutura
de governança para formalizar os projetos de GC; alocar recursos financeiros
para viabilizar os projetos de GC e definir a política de proteção do
conhecimento.

As pessoas também se
configuram como elementos-chave na implantação da GC nas instituições públicas.
Por isso, a questão de uma cultura organizacional que favoreça a implantação da
GC também precisa ser discutida. A pesquisa de Batista (2006) reforça o papel
das pessoas na GC, destacando sua contribuição no processo do trabalho e na
cultura organizacional.

Já quanto aos
processos de GC, Batista (2012) idealiza um conjunto de etapas para atender as
especificidades das instituições públicas com 5 etapas: identificação, criação,
armazenamento, compartilhamento e aplicação. Contudo, quando é comparado com o
modelo de Miranda (2004)[1], identifica-se uma similaridade quanto às
etapas dos processos de GC, conforme o comparativo apresentado no Quadro 2.

Quadro 2 – Comparativo entre Processos de GC

Processos de GC

(Batista, 2012)

Processos de GC

(Miranda, 2004)

Identificação

Criação

Criação

Aquisição

Armazenamento

Armazenamento

Compartilhamento

Compartilhamento

Aplicação

Aplicação

Fonte:
elaborado pelos autores (2018) a partir de Batista (2012) e Miranda (2004).

Dentre as fases
identificadas no processo de GC, reconhece-se a importância de cada uma para
que o conhecimento seja utilizado de forma eficiente e eficaz pelas
organizações. Contudo, este estudo tem seu foco em uma etapa específica desse
processo que é o compartilhamento do conhecimento em instituições públicas.
Neste tipo organizacional, o compartilhamento do conhecimento exige
planejamento, estabelecendo a GC alinhada à sua missão, visão e estratégias e
considerando os aspectos da burocracia dos processos e a hierarquia
organizacional (BATISTA, 2006).

2.2 O compartilhamento
do conhecimento em instituições públicas

O processo de
compartilhamento, também chamado de distribuição e transferência (DAVENPORT,
PRUSAK, 1998; PROBST, RAUB, ROMHARDT, 2002), compreende o processo de
comunicação do conhecimento, o qual permite o seu entendimento e uso por parte
do destinatário. Ou ainda, a transferência de conhecimentos tácitos e
explícitos por meio de práticas formais e informais (GROTTO, 2002).

Para o
compartilhamento ocorrer, as pessoas precisam estar voltadas para a
disseminação do conhecimento, compartilhando suas experiências e ideias.
Segundo Davenport e Prusak (1998), a organização só
se beneficia como um todo quando o conhecimento é difundido e transferido, ou
seja, compartilhado. Neste processo, há duas estratégias utilizadas: a
transferência espontânea e não estruturada, que está ligada aos conhecimentos
tácitos, e a transferência estruturada, que se refere ao conhecimento
explícito.

A transferência
espontânea e não estruturada, comumente tácita, abrange as comunicações
informais, workshops, reuniões face a
face, trabalho em conjunto, jantares em grupo, salas de bate papo, entre outros
(DAVENPORT; PRUSAK, 1998). Em resumo, não são utilizadas ferramentas
tecnológicas. O brainstorming, que
consiste em técnica que objetiva o surgimento de ideias sem o julgamento prévio
das mesmas, também pode ser considerado uma ferramenta
dessa categoria.

A transferência
estruturada refere-se aos processos de transferência de conhecimento explícito
por meio de mídias físicas (hardwares,
equipamentos, manuais, documentos físicos etc.) e/ou digitais (softwares, aplicativos, documentos
virtuais etc.), ou seja, com o apoio da tecnologia. Com um estudo de softwares, Carvalho (2000) elenca a intranet, mapas de conhecimento, infomapping, gestão eletrônica de documentos (GED)
e groupware
como ferramentas tecnológicas de apoio à GC. Destaque-se, ainda, a
videoconferência, a internet e os
sistemas especialistas (DAVENPORT; PRUSAK, 1998).

Um estudo realizado, na E-Consulting Corp
(2004), mapeou de forma quantitativa o uso de algumas ferramentas no
compartilhamento do conhecimento e constatou que o e-mail é utilizado por 84,2%
dos entrevistados, internet por
64,2%, debates por 46,3%, listas de discussões por 29,0%, chats
programados por 22,5%, mensagens instantâneas por 18,8% e multiplicadores de
conhecimento por 16,4%. Em resumo, identificou-se na literatura, ferramentas
tecnológicas e não tecnológicas que podem apoiar o compartilhamento do
conhecimento, conforme o Quadro 3.

Quadro
3 – Ferramentas de apoio ao compartilhamento do conhecimento

Ferramentas tecnológicas

Ferramentas não tecnológicas

E-mail

Debates

Internet

Multiplicadores de conhecimento

Intranet

Comunicação informal

Mapas de conhecimento

Workshop

Gestão eletrônica de documentos (GED)

Reuniões face a face

Groupware

Brainstorming

Chats programados (web e
videoconferência)

Simulações

Sistemas especialistas

Manuais

Listas de discussão

Mensagens instantâneas

Infomapping

Fonte:
elaborado pelos autores (2018).

Como já exposto, a
literatura apresenta poucos estudos específicos sobre a GC em instituições
públicas. Batista (2012) apresenta um estudo sobre as ferramentas e técnicas
mais usuais para a disseminação do conhecimento no setor público, conforme o
Quadro 4.

Quadro 4 –
Ferramentas de compartilhamento do conhecimento em instituições públicas

Melhores práticas

Memória organizacional/ lições aprendidas

Banco de conhecimento

Sistema de inteligência organizacional

Mapeamento e auditoria do conhecimento

Sistema de gestão por competência

Banco de competências organizacionais

Banco de competências individuais

Gestão do capital intelectual

Fonte: Batista (2012).

Além da importância
das ferramentas, cabe ressaltar que o compartilhamento de conhecimento é um
processo que sofre influência da cultura organizacional. A capacidade de uma
organização difundir práticas inovadoras depende, entre outros fatores, de uma
cultura organizacional que encoraje a reciprocidade, a curiosidade e a
reflexão, além das fronteiras internas e externas e de infraestruturas de
aprendizagem (SENGE, 1999).

Com o embasamento
teórico sobre GC, seus modelos e ferramentas, observando as especificidades das
instituições públicas, a próxima seção apresenta o caminho percorrido para a
análise das ferramentas utilizadas pelo Instituto Federal de Santa Catarina
para o compartilhamento do conhecimento.

3 PROCEDIMENTOS
METODOLÓGICOS

Os procedimentos metodológicos
se referem ao caminho que foi adotado para alcançar os objetivos traçados, ou
seja, descreve-se a forma de pensar, agir e compreender a realidade (MINAYO et al., 1994; TAYLOR; BOGDAN, 1987). A
partir de uma perspectiva objetiva da realidade, a investigação proposta seguiu
as orientações da pesquisa qualitativa (YIN, 1994).

A instituição
selecionada foi o Instituto Federal de Santa Catarina (IFSC) por demonstrar
preocupação com os processos de GC, denotada por sua previsão e importância
percebida no Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) 2015-2019, que prevê
a fomentação do desenvolvimento da cultura de compartilhamento de
conhecimentos, de informações e de práticas de gestão do conhecimento e
inovação no IFSC (IFSC, 2018).

Foram coletados
dados primários e secundários a partir das técnicas de análise documental
(BARDIN, 1979) e entrevista semiestruturada (LIMA, ALMEIDA e LIMA, 1999). Os
documentos institucionais analisados foram o PDI 2015 – 2019, a Política de
Comunicação do IFSC, a Resolução número 45, de 18 de dezembro de 2014, que
aprova a Política de Formação do IFSC, a Resolução CONSUP número 52, de 24 de
outubro de 2016, que institui a Política de Segurança da Informação no IFSC,
entre outros documentos disponibilizados no site
institucional. A entrevista foi realizada pessoalmente, em evento único, e com
duração de aproximadamente uma hora e trinta minutos, com um gestor da
Diretoria de Gestão do Conhecimento (DGC), denominado de “Entrevistado”,
mediante a sua disponibilidade. A entrevista foi gravada para facilitar a
análise dos dados coletados. A DGC foi selecionada pelo fato de ter a
competência de fomentar o desenvolvimento da cultura de compartilhamento de
conhecimentos, de informações e de práticas de GC e inovação no IFSC (IFSC,
2018).

A análise dos dados
que objetiva organizar e sumarizar os dados para o fornecimento de respostas
para o objetivo da investigação, foi desenvolvida pela análise de conteúdo, que
consiste em um conjunto de técnicas de análise das comunicações, que utiliza
procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das mensagens
(BARDIN, 1979).

4 ESTUDO DE CASO

O IFSC foi criado em 1909 por meio
do decreto nº 7.566, de 23 de setembro, pelo presidente Nilo Peçanha, como
Escola de Aprendizes Artífices de Santa Catarina. Em 1937, passou a se chamar
Liceu Industrial de Florianópolis e cinco anos mais tarde transformou-se em
Escola Industrial de Florianópolis. Em 1965 passou a se chamar Escola
Industrial Federal de Santa Catarina e, três anos depois, a Instituição
tornou-se Escola Técnica Federal de Santa Catarina (ETF-SC). Em 2002,
foi transformada oficialmente em Cefet-SC e, por fim,
em 2008, transformou em Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia de
Santa Catarina (IFSC, 2018).

4.1
A gestão e o compartilhamento do conhecimento no IFSC

Entre 2009 e 2015, o
IFSC passou por uma forte etapa de expansão, com a implantação de quinze campi espalhados pelas cinco regiões do
Estado, totalizando, atualmente, vinte e dois campus, que atuam nas ofertas
de formação básica, técnica e tecnológica, cursos de qualificação profissional,
técnicos, de graduação e pós-graduação (IFSC, 2018).

O IFSC é
caracterizado por uma estrutura conjugada sob a forma de rede, que permite a
integração e o padrão nas ações de planejamento e execução. A Instituição tem
uma estrutura administrativa composta por: a) Gabinete da Reitoria; b) Pró-Reitoria de Administração; c) Pró-Reitoria
de Desenvolvimento Institucional; d) Pró-Reitoria de
Ensino; e) Pró-Reitoria de Extensão e Relações
Externas; f) Pró-Reitoria de Pesquisa, Pós-Graduação
e Inovação; 22 campus em todo território de Santa Catarina (IFSC, 2018).

Para auxiliar no
alcance de seus objetivos institucionais, o IFSC conta com uma diretoria que
cuida dos processos de GC, a DGC, que é vinculada a Pró-Reitoria
de Desenvolvimento Institucional (IFSC, 2010; IFSC, 2018). A DGC tem papel
importante no compartilhamento de conhecimento, visto que tem a competência de
“fomentar o desenvolvimento da cultura de compartilhamento de conhecimentos, de
informações e de práticas de gestão do conhecimento e inovação no IFSC” (IFSC,
2018, p. 5). E, ainda, é responsável por: a) estabelecer diretrizes e coordenar
a elaboração do planejamento institucional, em consonância com o PDI e o Projeto
Pedagógico Institucional; b) coordenar o processo de mapeamento e documentação
dos processos institucionais; c) coordenar a elaboração do planejamento anual
das atividades de gestão do conhecimento e d) coordenar a elaboração dos
Manuais de Gestão do IFSC (IFSC, 2010).

Cabe à DGC, por meio
da Coordenadoria de Processos e Normas, o mapeamento e modelamento dos
processos institucionais, compartilhando com os servidores o conhecimento sobre
os processos do IFSC, em busca da melhoria contínua, da padronização dos
processos internos, eliminando desperdícios e atividades que não geram
resultados positivos para a sociedade (IFSC, 2017), visando atender ao
GESPUBLICA[2].

A estrutura,
políticas e alinhamento estratégico do IFSC quanto ao estímulo e promoção da GC
expressos em seus documentos (PDI, PPI, Regimento Interno), realizado por meio
de uma diretoria de GC vai ao encontro com o que abordam os autores da área
para a construção de uma cultura organizacional em prol do conhecimento.
Davenport e Prusak (1998), apontam que um gestor
designado para cuidar das atividades do conhecimento envolve habilidades
relacionadas à implementação de uma cultura organizacional de aprendizado, ao
desenvolvimento da infraestrutura facilitadora e à competência para tornar a
atividade do conhecimento economicamente compensadora.

Indo na direção da
compreensão do compartilhamento do conhecimento no IFSC,  passamos por Tonet e Paz (2006) que afirmam
que o processo de compartilhamento de conhecimento deve considerar quatro
elementos semelhantes aos que sustentam o processo de comunicação entre
pessoas: a fonte do conhecimento a ser compartilhado, o destinatário desse
conhecimento, o conhecimento em si e o contexto em que o compartilhamento de
conhecimento ocorre. Assim, observando o IFSC, além da identificação da DGC
como uma estrutura orientadora sobre os processos da GC, encontramos a Política
de Comunicação Institucional[3] que traz indícios de como a comunicação está
relacionada com o compartilhamento do conhecimento.

A comunicação
interna no IFSC compreende os processos, ações, estratégias, veículos ou canais
e manuais que se destinam ao relacionamento entre o instituto e seus públicos
internos e externos. Está associada ao processo de gestão e à cultura
organizacional e não se limita aos veículos formais de comunicação, como: intranet, informativos do campus e
mídias sociais. A Política de Comunicação do IFSC incorpora os contatos
interpessoais, as relações entre servidores e todas as instâncias que permitem
a interação dos (e com) os públicos internos, visando o desenvolvimento pessoal
e profissional (IFSC, 2014). Ainda, estimula a participação e o feedback
como instrumentos para a construção de uma gestão democrática e dialógica.

Outro elemento de
destaque para o compartilhamento do conhecimento diz respeito ao
desenvolvimento e aprendizado, ou melhor, a gestão do aprendizado (TERRA,
2005). O IFSC tem instituída a Política de Formação do IFSC[4], que constitui um conjunto de ações
distribuídas em sete programas voltadas para o desenvolvimento dos seus
servidores e demais profissionais de instituições de ensino e ampliação das
oportunidades de acesso a diferentes possibilidades de cursos de formação:
qualificação, capacitação e treinamento, por meio de ações de ensino, pesquisa
e extensão (IFSC, 2014).

Atualmente, a Política de Formação é gerida por um
comitê e a implementação de suas ações fica sob a responsabilidade do Centro de
Referência em Formação e EaD, uma diretoria da Pró-Reitoria de Ensino. Outro setor que tem relação direta
com a formação dos servidores é a Coordenadoria de Capacitação e Avaliação,
vinculada à Diretoria de Gestão de Pessoas (DGP) que, por sua vez, está
subordinada à Diretoria Executiva. Esse setor é responsável pela elaboração do
Plano Anual de Capacitação (PAC)[5] e pela coordenação do Programa de Avaliação
de Desempenho dos servidores, que visa diagnosticar as carências e subsidiar o
desenvolvimento de programas de capacitação.

Identifica-se,
portanto, uma estrutura organizacional voltada para o desenvolvimento e
formação, por meio da gestão de capacitação por competências[6], em diferentes órgãos. Esse fato pode ser
interessante para a disseminação de uma cultura de aprendizagem de forma
institucional, desde que seja de forma articulada e ordenada entre os setores
envolvidos, pois os documentos não detalham como acontece na prática e corre-se
o risco de ações isoladas e desconectadas.

Após compreender a
estrutura, política e cultura do compartilhamento do conhecimento no IFSC, a
próxima seção apresenta as práticas de disseminação por meio das ferramentas
utilizadas na Instituição.

4.2 Ferramentas de
compartilhamento de conhecimento no IFSC

A gestão eficiente
do conhecimento requer um conjunto de ferramentas para permitir a ampliação do
seu alcance e a aceleração da velocidade de sua disseminação (UBON, KIMBLE,
2002). No IFSC, as principais ferramentas utilizadas no processo de
compartilhamento de conhecimento na Instituição são, de acordo com o
entrevistado: o e-mail institucional, as reuniões presenciais ou via vídeo/web conferência, as conversas face a
face, uso do disco virtual institucional e do google
drive, os fóruns de discussão, o uso do Ambiente Virtual de ensino e
Aprendizagem (AVA), o mapeamento de competências, as capacitações, o mapeamento
de processos, a intranet, o site institucional, o Sistema Integrado
de Gestão (SIG), o contato telefônico, os aplicativos de mensagens
instantâneas, a internet, os grupos
de trabalho (GTs) e os manuais e tutoriais.

Dentre as
ferramentas utilizadas, o entrevistado cita como as de maior relevância, por
sua perceptível efetividade e aceitação por parte dos usuários, as reuniões
presenciais e o uso do e-mail institucional. As reuniões presenciais e
as conversas face a face são, culturalmente, os principais meios não
tecnológicos utilizados, ao passo que o uso do e-mail institucional se
destaca como o principal meio tecnológico utilizado para efetivar o
compartilhamento de conhecimento dentro da Instituição. Para o entrevistado, o
uso da comunicação via e-mail institucional é consolidado como o
carro-chefe do compartilhamento de informações e conhecimentos na rede,
principalmente, pelo caráter oficial deste instrumento e pelo alto grau de
aceitação do mesmo pelos usuários.

Todavia, na busca de
informações e esclarecimento de dúvidas mais urgentes o uso de aplicativos de
mensagens instantâneas é predominante na Instituição, mesmo não sendo uma
ferramenta institucional, conforme descreve o entrevistado “hoje o whatsapp ele é dinâmico, é rápido [...] e ajuda
muito na prática. Aí tem a questão de não ser uma ferramenta institucional,
formal”. De acordo com ele, as ponderações e discussões acerca do uso desses
aplicativos na Instituição está na sua utilização que, muitas vezes, ultrapassa
as barreiras do “horário de trabalho” e da privacidade.

A troca e a combinação de
conhecimento pelo uso de aplicativos de mensagens instantâneas, somado ao
contato via telefone são citados pelo entrevistado como os principais meios
informais de compartilhamento de conhecimento entre campi e entre campus/Reitoria, principalmente, devido às suas
distâncias geográficas. Para ela, a facilidade e agilidade de transmissão e
recebimento de informações por meio dessas ferramentas é o que incita essa
ampla utilização.

Para armazenar,
gerenciar e efetivar o compartilhamento de documentos e informações em rede, a
Instituição utiliza diferentes plataformas. Todavia, esse modo de
disponibilização multifacetada pode ser um entrave à celeridade e à eficiência
dos processos, visto que em alguns casos não existe uma comunicação eficiente
para que os servidores saibam “onde encontrar o que”. De acordo com o
entrevistado, “a questão de tu ter arquivos em vários locais, isso, na
organização administrativa, é bastante complicado.”

O site institucional é uma das plataformas
utilizadas para a disponibilização de documentos e informações, porém é mais
focado no público externo. Já a intranet institucional
é uma plataforma utilizada somente pelo público interno. Para o entrevistado, a
importância da intranet institucional
pode ser considerada mediana quanto à sua relevância de uso e eficácia, visto
que esta ferramenta é utilizada, essencialmente, para disponibilizar manuais,
tutoriais, modelos de documentos e processos e editais internos.

Outra plataforma
disponível é o disco virtual institucional, que é um serviço de armazenamento
de arquivos na nuvem exclusivo para conta dos servidores do IFSC, sendo
possível acessar os arquivos armazenados no serviço a partir de qualquer
computador ou dispositivos móveis (IFSC, 2018). Apesar de ser uma tecnologia
que contribui para o compartilhamento de arquivos e documentos não é utilizado
tanto como o esperado. Em geral, a ferramenta é normalmente substituída pelo
uso do google drive, um software de
armazenamento e sincronização de arquivos gratuito que tem mais
funcionalidades. Uma deficiência apontada pelo entrevistado no uso do disco
virtual institucional é a de que este não comporta, a edição de um documento
por múltiplas pessoas simultaneamente, uma prática bastante utilizada pelos
gestores da Instituição, que disponibilizam documentos a serem aprovados em
fóruns e colegiados para que todos os participantes acessem, analisem e façam
contribuições.

O Sistema Integrado
Gerencial (SIG) é o principal sistema que o IFSC utiliza para organizar as
informações e os processos institucionais. O SIG divide-se por módulos que
abrangem as diferentes áreas de gestão com suas características específicas. O
entrevistado aponta que, para isso, é preciso ter as atribuições bastante
claras e definidas, o que justifica a necessidade de mapear os processos de
todas as áreas institucionais.

Nesse panorama, o
entrevistado aponta que o mapeamento dos processos na Instituição ainda está em
fase de consolidação, com a atuação da Coordenadoria de Processos e Normas
(CPN) que vêm mapeando os processos em todos os setores e departamentos da
Instituição, objetivando a difusão do conhecimento por meio de processos
padronizados e que garantam maior agilidade, facilitando assim, as transições
dos servidores a frente desses processos.

Outro processo de
mapeamento existente no IFSC, o mapeamento de competências, somado às
entrevistas de devolução da avaliação de desempenho, embasam as decisões sobre
necessidades de capacitação na Instituição, elencadas no Plano Anual de
Capacitação (PAC) (IFSC, 2018). Para o entrevistado, “um ponto desfavorável é
que nem sempre as capacitações atendem no tempo necessário os servidores que
necessitam serem treinados, como por exemplo, quando uma nova gestão eleita é
empossada ou quando ocorre a remoção de um servidor.”

Uma ferramenta
utilizada no IFSC que contribui para o mapeamento de competências é o sistema
Stela Experta. A plataforma é usada como fonte de informação para geração de
relatórios que subsidiam a tomada de decisões estratégicas e a gestão interna
do Instituto. Os coordenadores de pós-graduação utilizam a solução como insumo
para direcionar de forma mais efetiva editais de seleção e captação de recursos
no ambiente educacional. Além disso, por meio dos dados de produtividade dos
professores e de seus projetos de pesquisa é possível fazer uma distribuição de
disciplinas a serem ministradas e projetos a serem contemplados com
laboratórios e aportes financeiros (IFSC, 2018).

Na visão do
entrevistado, a Instituição não tem uma política de compartilhamento de
conhecimento ou capacitação orientada para o processo de transição de equipes
gestoras ou para remoções de servidores. Entretanto, ele aponta que isso já é
visto como uma necessidade pela alta gestão, citando seu próprio caso como
exemplo, que ao assumir a DGC não teve um repasse de conhecimentos mínimos
pertinentes à função que passaria a exercer, sobre o qual discorreu: “quando
isso ocorre, o servidor acaba tendo que recorrer às áreas na Reitoria [...].
Mas essa falha, na maioria das vezes, não é culpa do servidor, mas sim uma
questão cultural, uma deficiência da Instituição”. No entanto, apesar de não
institucionalizado, o entrevistado discorre que “muitos
campus adotam a prática de realizar um período de transição entre
servidores, principalmente, nos casos de remoção entre campus, situação em que
o servidor só é liberado para assumir a vaga na outra unidade após a chegada e
a capacitação do seu substituto”.

Atualmente, a
Instituição tem adotado a prática de realizar capacitações e, até mesmo,
reuniões utilizando ferramentas de teletransmissão,
como a videoconferência e a web
conferência, assim como pelo acesso ao AVA. Nesse
sentido, o entrevistado afirma que “não é feito tanto como deveríamos, talvez
até por uma questão cultural dos servidores de acharem que se produz
mais numa reunião presencial [...], mas é uma ótima
ferramenta em questão de custos e agilidade”. Ele aponta ainda que o uso da internet auxilia e facilita o processo
de compartilhamento, como a prática institucional de transmitir ao vivo, pela
IFSC TV (canal do IFSC no youtube), as
reuniões do Colégio de Dirigentes (CODIR) e do Conselho Superior (CONSUP),
instâncias máximas do IFSC.

As reuniões presenciais, por sua vez, têm grande
aceitação e ocorrem com bastante frequência na Instituição, assim como as
conversas face a face, considerada pelo entrevistado como uma ferramenta
prática e rápida para se tirar dúvidas e obter conhecimentos.

Uma prática comum na Instituição é o compartilhamento de
boas práticas entre áreas, entre campi
e entre campus/Reitoria. O entrevistado pondera que: “[...] alguns processos
não possuem padronização em nível de rede, então cada campus faz de uma forma,
porém a partir do momento que um fica sabendo que alguém fez de um jeito que
deu certo, naturalmente, adota a prática”. O compartilhamento do conhecimento
ocorre, ainda, por intermédio de trabalho entre grupos, que se organizam em
forma de Grupos de Trabalho (GTs), comissões, fóruns
de discussão por áreas, de forma institucional e grupos de mensagens
instantâneas, de forma não oficial.

Identifica-se, ainda, alguns incentivos à inovação e ao
compartilhamento de ideias no IFSC, como o “Desafio IFSC de Ideias Inovadoras”,
que visa premiar práticas inovadoras implementadas, estimulando os servidores a
pensarem em novas soluções para melhorar a gestão pública.

As ferramentas para o compartilhamento do conhecimento
mapeadas no IFSC, classificadas entre tecnológicas e não tecnológicas são
apresentadas no Quadro 6.

Quadro 6 – Ferramentas utilizadas pelo IFSC para
compartilhamento do conhecimento

Ferramentas tecnológicas

Ferramentas não tecnológicas

E-mail Institucional

Reuniões presenciais/Conversas

Telefone

Grupos de Trabalho (GTs)

Internet

Manuais e tutoriais

Web conferência/Videoconferência

Mapeamento de processos

Disco virtual/Drive

Mapeamento de competências

Intranet

Capacitação baseada nas
competências

Aplicativo de mensagem
instantânea

Sistema Integrado de Gestão -
SIG

Fóruns de discussão

Ambiente Virtual de ensino e
Aprendizagem

Site Institucional

Fonte:
Elaborado pelos autores (2018).

Identifica-se que o IFSC utiliza grande
parte das ferramentas levantadas na literatura, incluindo os estudos de Batista
(2012) em instituições públicas. Entretanto, algumas ferramentas bastante
citadas na literatura não são utilizadas no IFSC ou são utilizadas com pouca
frequência, como as sessões de brainstorming e workshop, sendo
que esta última foi usada na fase de construção do PDI 2015-2019.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Nos últimos anos, a
GC vem se consolidando como um elemento importante para o desenvolvimento das
instituições. A troca de informações e conhecimento é um fator que agrega valor
e gera diferencial competitivo para a Instituição. Assim, encontrar meios para
facilitar ou promover o compartilhamento de conhecimento é um fator estratégico.

Neste estudo,
buscou-se compreender como ocorre o compartilhamento do conhecimento no
Instituto Federal de Santa Catarina. A partir de análise documental e
entrevista semiestruturada, levantou-se informações úteis para o
desenvolvimento da GC em organizações públicas, mostrando que as pesquisas
nessa área podem ser promissoras, visto que os estudos sobre o assunto são
ainda incipientes no Brasil. Os principais resultados obtidos indicam que os
conceitos sobre compartilhamento do conhecimento podem ser observados na
organização estudada. Ressalta-se que os resultados podem ser utilizados para
nortear pesquisadores que forem realizar seus estudos no assunto exposto,
servindo de insumo para o desenvolvimento de futuras pesquisas, bem como
permitir que o descobrimento de novas lacunas compiladas na área.

Além disso, este
trabalho contribui para a identificação dos meios tecnológicos e não
tecnológicos de compartilhamento do conhecimento de maior relevância utilizados
pelo IFSC, como por exemplo, o e-mail institucional e as reuniões
presenciais, respectivamente. Os resultados mostraram que existe na Instituição
estudada a prática de diversos meios para o compartilhamento do conhecimento,
porém é fato que há muito o que evoluir, principalmente no que se refere à
integralização das formas adotadas. Entretanto, existe uma conscientização da
gestão e um percurso de trabalho neste campo, com programas em andamento, que é
a base para a transformação e evolução do compartilhamento na
GC. Dessa forma, percebe-se uma oportunidade para produção científica sobre o
tema, envolvendo focos diferentes de compartilhamento do conhecimento, como por
exemplo, a identificação das ferramentas utilizadas em organizações públicas,
bem como a integração dos meios que promovem o compartilhamento do
conhecimento.

Por ser um trabalho
que se baseia em um estudo de caso, ele apresenta restrições ou cuidados que
devem ser lembrados quando utilizado. A escolha de uma única instituição de
ensino pública não abrange todas as organizações públicas de ensino, podendo
ser necessário estudar outras instituições de ensino governamentais para obter
maior completude dos resultados.

Com a predominância
de pesquisas sobre o tema, voltado às organizações privadas, identificam-se
oportunidades de pesquisa que abordem o compartilhamento do conhecimento, direcionado
às organizações públicas.

Assim, sugerem-se
novos estudos que analisem como ocorre o compartilhamento do conhecimento em
outros tipos de instituições públicas, bem como sejam realizadas futuras
pesquisas que comparem os resultados apresentados neste trabalho com os
resultados de outros estudos que abordem o compartilhamento do conhecimento em
instituições públicas e privadas.

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[1]
Miranda (2004) em sua tese propôs um modelo de gestão do conhecimento de forma
sistêmica, considerando o conhecimento como elemento estratégico e atendendo
diversos tipos organizacionais.

[2]
A gestão de processos no setor público brasileiro foi inserida como parte de um
conjunto de métodos e soluções do Programa Nacional de Gestão Pública e
Desburocratização (GESPÚBLICA), instituído pelo Decreto  5.378, de 23 de fevereiro de 2005, que vem ao
encontro da criação de um modelo de excelência em gestão focado em resultados e
orientado para o cidadão.

[3]
A Política de Comunicação do IFSC foi instituída pela Resolução no
26/2013/CONSUP apresenta o conjunto de princípios, diretrizes e estratégias que
objetivam orientar o relacionamento do IFSC com os seus públicos estratégicos
com o pressuposto de vincular o processo de gestão e a cultura organizacional
do instituto.

[4]
A Política de Formação do IFSC foi criada pela Resolução nº 45, de 18 de
dezembro de 2014.

[5]
O Plano de Anual de Capacitação (PAC) é configurado como norteador das ações de
aprendizagem do processo de capacitação, definindo diretrizes gerais e
metodologias voltadas para o desenvolvimento de competências dos servidores do
IFSC, atendendo a Portaria no 208 de 25 de julho de 2006 (Ministério
do Planejamento, Orçamento e Gestão) e o Decreto no 5.707, de 23 de
fevereiro de 2006.

[6]
O Decreto no 5.707, de 23 de fevereiro de 2006 instituiu a gestão da
capacitação por competências como referência para a gestão de pessoas do setor
público. O IFSC, a partir de 2018, iniciou o mapeamento de competências como
ação estratégica de gestão e para a promoção do desenvolvimento dos servidores
da Instituição.