Proposta de framework para avaliar o desempenho
de organizações do terceiro setor

Framework proposal to evaluate the performance
of organizations in the third sector

Marcelo Medeiros
da Rosa

Mestre em
Contabilidade.Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) – Brasil. [email-masked]

Sérgio Murilo
Petri

Doutor em
Engenharia  de Produção. Universidade
Federal de Santa Catarina (UFSC – Brasil.

[email-masked].

RESUMO

As mudanças organizacionais,
decorrentes da globalização e constante evolução tecnológica, exigem maior
dinamismo, responsabilidade e adaptabilidade das organizações na tentativa de
se manterem ativas e operando. Tais mudanças, iniciadas no século XX, somadas à
deficiência do Estado no atendimento de seus governados e o aumento da
participação da sociedade civil nas demandas sociais, proporcionaram o
crescimento das organizações do terceiro setor. O objetivo deste estudo é
construir uma proposta de framework para avaliar o desempenho das
organizações do terceiro setor. Em termos metodológicos, a pesquisa é
qualitativa, de lógica dedutiva, aplicada e a fonte de dados utilizada foi a
secundária. É apresentada a proposta de framework para avaliar o desempenho de
organizações do terceiro setor estabelecida em quatro fases (contextualização,
estruturação, avaliação e propor aperfeiçoamentos). A proposta buscou integrar
a missão, os stakeholders e estratégias com os elementos de avaliação do
desempenho organizacional no terceiro setor, além de incorporar aspectos de
outras metodologias de avaliação de desempenho, tais como (i) o envolvimento
dos stakeholders; (ii) a indicação das perspectivas a serem
utilizadas; (iii) a inclusão de aspectos relacionados às capacidades da
organização; e (iv) a possibilidade da proposta de modelo ser útil para
monitorar e melhorar o desempenho. Outrossim, propõe-se o uso de escalas
cardinais de intervalo na avaliação do desempenho, que agregam a quantificação
da diferença entre os níveis da escala, situação que eleva o nível de conhecimento
gerado e torna o processo de tomada de decisão das organizações do terceiro
setor fundamentado em informações verossímeis.

Palavras-chave: Avaliação de
Desempenho. Terceiro Setor. Tomada de Decisão.

ABSTRACT

Organizational changes, resulting from globalization and constant
technological evolution, require greater dynamism, responsibility and
adaptability of organizations in an attempt to remain active and operating.
These changes, which began in the twentieth century, added to the deficiency of
the State in serving its governed and the increasing  participation of civil society in social
demands, allowed for the growth of Third Sector organizations. The objective of
this study is to propose a framework to evaluate the performance of third
sector organizations. In methodological terms, the research is qualitative, of
deductive logic, applied and the source of data used was secondary. The
proposed framework for evaluating the performance of third sector organizations
established in four phases (contextualization, structuring, evaluation and
proposing improvements) is presented. The proposal sought to integrate the
mission, stakeholders and strategies with the elements of evaluation of
organizational performance in the third sector, as well as to incorporate
aspects of other performance evaluation methodologies, such as (i) stakeholder
involvement; (ii) indication of the perspectives to be used; (iii) the
inclusion of aspects related to the organization's capabilities; and (iv) the
possibility of the model proposal being useful for monitoring and improving
performance. It is also proposed the use of cardinal interval scales in the
performance evaluation, which aggregates the quantification of the difference between
the levels of the scale, a situation that raises the level of knowledge
generated and makes the decision-making process of the organizations of the
Third Sector based on credible information.

Keywords: Performance evaluation. Third sector. Decision
Making.

Recebido
em 21/02/2019.  Aprovado em 01/03/2019.
Avaliado pelo sistema double blind peer
review. Publicado conforme normas da ABNT.

http://dx.doi.org/10.22279/navus.2020.v10.p01-20.924

1 INTRODUÇÃO

As frequentes mudanças no
ambiente organizacional têm exigido maior dinamismo, responsabilidade e
adaptabilidade na construção de um diferencial competitivo sustentável. Esta
vantagem impulsiona as organizações na tentativa de se manterem no mercado por
um maior período de tempo possível.

Além disso, a deficiência do
Estado na promoção de serviços públicos e o novo papel exercido pela sociedade,
de corresponsável pelas demandas sociais, são fatores que contribuíram para o
crescimento e fortalecimento de organizações do terceiro setor que surgiram
como parte da solução dos problemas sociais. (MOXHAM, 2009; PAULA; BRASIL; MARIO,2009; Quintairos et al. 2009; HELMIG; INGERFURTH; PINZ,
2014; ARENA; AZZONE; BENGO, 2015; ROSA et
al. 2016).

Na medida que
as organizações vinculadas ao terceiro setor têm uma importância significativa
na sociedade e na economia contemporânea, cresce também a exigência para que
estas demonstrem a sua eficácia. Para Lebarcky et al. (2010), graças às
origens e objetivos, muitas vezes associadas a iniciativas de autogestão e a
movimentos voltados a questões sociais, as organizações deste setor
desenvolveram resistência à adoção de práticas de gestão, vistas como
ferramentas do setor privado.

Mesmo as
empresas com fins lucrativos reconheceram recentemente que uma abordagem (ou metodologia)
de avaliação do desempenho que utiliza apenas medidas financeiras é inadequado
para medir o desempenho organizacional. Demonstrações contábeis medem
desempenho passado e pouco comunicam sobre a criação de valor no longo prazo (KAPLAN, 2001; LIMA;
SOARES; LIMA, 2011).

Para remediar
esta lacuna, abordagens e metodologias originadas do setor privado foram
adaptadas para a realidade das organizações do terceiro setor. Entretanto,
poucas abordagens integram diferentes medidas de desempenho relevantes, que
incorporem múltiplas dimensões para entidades sem fins lucrativos, embora
iniciativas de avaliação de programas tenham sido lançadas (MEDINA-BORJA;
TRIANTIS, 2007).

Observadas as
peculiaridades dessas entidades, o problema de investigação proposta é: Quais
as etapas de um framework para a avaliação do desempenho das organizações do terceiro
setor?

A partir
desta questão, o objetivo geral foi de construir uma
proposta de framework para avaliar o
desempenho das organizações do terceiro setor.

O presente artigo, além da introdução, contém mais quatro
seções. Na segunda, encontra-se o referencial teórico. Na terceira seção é
apresentada a metodologia utilizada no estudo. A quarta,  constitui-se na apresentação de resultados e a
quinta e última seção refere-se às considerações finais.

2. TERCEIRO SETOR

Embora grupos organizados que atuam na prestação
de serviços sociais e assistenciais existissem há
milhares de anos, como a Igreja Católica, foi apenas a partir da
década de 1950 que passaram a ter reconhecimento da sociedade com a criação do Nonprofit Sector, ou Setor Sem Fins
Lucrativos. Este setor se caracterizava por ações de caridade, financiadas por
doações voluntárias e com estreitas relações com os ideais da livre iniciativa,
do filantropismo e do associativismo da população norte-americana ( MILLAR;
HALL, 2013).

Esse tipo de atividade não estatal, criada a partir da
impossibilidade do Estado de solucionar os problemas que se agravaram a partir
das mudanças dos contextos social e econômico ocorridas desde a Revolução
Industrial recebeu a terminologia de Third
Sector, ou Terceiro Setor, pois não se encaixavam nas características
jurídicas, econômicas e de atuação dos entes estatais, tampouco os do mercado.

No
Brasil, as primeiras discussões sobre o tema surgiram na época do regime militar,
período  que as instituições de caráter
filantrópico e assistencial se uniram aos movimentos sociais e, com o apoio das
Comunidades Eclesiais de Base, passam a atuar em situações de repressão e
perseguição política e desigualdade e injustiça social.

De acordo com Lebarcky et
al. (2009), até o final da década de 1980 o trabalho das organizações do
terceiro setor consistia em ações isoladas, de caráter assistencialista e sem
grandes pretensões. Com o passar dos anos,  ganharam relevância pela formalização e pelo
reconhecimento que seus atos impactam diretamente em aspectos sociais,
culturais, econômicos e políticos na sociedade, representando a vitalidade e a
saúde das sociedades democráticas, constituindo-se como uma arena importante
para a comunicação humana, onde as diferentes opiniões são alinhadas entre si
(TENÓRIO, 1999; LINDGREN;
2001; SMITH, 2005).

Apesar
de sua controvérsia conceitual, estes estudos perpassam vários temas, como
caridade, voluntariado, economia social e entre outros. Posto tal dicotomia, faz-se necessária a apresentação da visão dos
pesquisadores sobre o terceiro setor e suas características.

2.1 Conceito
e Características

De
acordo com Pereira et al. (2013), a
definição de terceiro setor é controversa. Tido muitas vezes por pesquisadores
como um setor homogêneo, com pequena diversidade e qualidade de estudos sobre o
tema, tem sua atuação, na verdade, heterogênea.

Neste
sentido, Etzioni (1973), entende o terceiro setor como um
setor alternativo separado e equilibrado do Estado e do Mercado, em que as próprias organizações
de cunho filantrópico e social se reconheciam como setores separados. Se algo
não é governado principalmente pela lógica do mercado nem por uma cadeia de
comando burocrática, deve fazer parte do "terceiro" setor.

Ainda de acordo com o autor, o terceiro setor é uma
maneira de reduzir o governo em todos os níveis e uma maneira de envolver o
setor privado em questões de cunho social, sendo significativamente mais eficaz
do que as deixando a cargo do Mercado. A primeira vê o terceiro setor como um setor discreto
caracterizado por certas qualidades como a civilidade; já os teóricos europeus
tendem a ter uma visão híbrida, que considera as organizações do setor
essencialmente como misturas de outros tipos de organização, como privadas e
públicas, tendo
limitações à distribuição de lucros e buscando um benefício comunitário,
incluindo organizações como empresas sociais e cooperativas (DEFOURNY; NYSSENS,
2010).

No
primeiro setor, o Estado exerce, por meio de seus órgãos e entidades, suas
múltiplas atividades – inclusive as de cunho social. Já no segundo setor,
têm-se as organizações privadas, que atuam em busca de resultados financeiros
por meio da troca de bens e serviços em benefício de seus sócios e
investidores. Por fim, no terceiro setor estão as organizações privadas sem
fins lucrativos que, por essência, existem por conta da ineficiência do Estado
e dos objetivos inerentes ao capitalismo seguido pelo Mercado.

De
acordo com Olak e Nascimento (2006) complementam, afirmando que essas
entidades, de cunho social, são denominadas genericamente das mais diversas
formas, como terceiro setor, Entidades sem Fins Lucrativos, Organizações
Filantrópicas, beneficentes e de caridade e Organizações Não Governamentais
(ONG).

Podem
ainda ser fundações, institutos, associações comunitárias, entidades
assistenciais e filantrópicas estabelecidas com finalidade pública, criadas por
pessoas com o ideal de oferecer melhoria para a sociedade; concentram-se
principalmente em ações voltadas para as áreas de educação, saúde, cultura,
serviço social, religião, defesa de direitos, meio ambiente e associações
profissionais, com grande número de colaboradores não remunerado, embora se
observe um processo crescente de profissionalização nas mesmas (PEREIRA et al. 2013).

A
essência dessas entidades é, em seu objetivo maior, servir à sociedade como
forma de apoio aos outros dois primeiros setores (MARQUES et al., 2015). As organizações desse segmento possuem aspectos
estruturais e operacionais distintos, se comparados ao primeiro e ao segundo
setor.

As
organizações que compõem o terceiro setor assumem diversas configurações e, de
certa forma, procuram resolver problemas que o Estado não consegue ou não tem
interesse de atender. Entretanto, uma característica comum está relacionada ao
seu objetivo, que não converge para obtenção de lucro, e sim para o
reinvestimento em recursos para legitimar sua existência (TENÓRIO, 2005;
BERNARDES; CASAGRANDE, 2017).

2.2 Avaliação de
Desempenho (AD) e o terceiro setor

Com base na literatura, o termo desempenho é
sujeito a inúmeras variações semânticas e conceituais, embora existam consensos
em torno de uma definição. Segundo Melnyk et
al. (2014), o uso de medidas para avaliar o desempenho permitem identificar
os níveis de desempenho e a comparação entre os níveis desejados e os atingidos
no momento da avaliação. Já Neely, Gregory e Platts (1995) afirmam que tais
medidas contribuem para evidenciar a necessidade de intervenção e de
direcionamento de esforços que possam gerar benefícios para a organização,
sendo suporte ao processo decisório dos gestores.

Ao avaliar o desempenho torna-se possível
que planos e ações sejam traçados baseados em informações, e qualifica a tomada
de decisão, visto que quantificam a eficiência e eficácia de ações passadas, de
tal forma a traduzir a estratégia em um conjunto de medidas de desempenho.

A multiplicidade de definições para
avaliação de desempenho, fez com que Ensslin et al. (2010) propusessem a AD como um instrumento de apoio à
decisão, capaz de construir conhecimento no tomador de decisão, a respeito do
contexto específico que se propõe avaliar, com base nos valores, premissas e
necessidades de avaliação do próprio gestor, por meio de atividades que
identificam, organizam, mensuram ordinalmente e cardinalmente, integram e
permitem visualizar o impacto das ações e seu gerenciamento.

No contexto de organizações do terceiro
setor, para uma organização sem fins lucrativos, medir o "sucesso" é
muito mais difícil. Os autores sugerem que o leitor imagine uma organização
cuja missão é aliviar o sofrimento humano. Como medir o desempenho de uma
organização que possui uma missão tão abstrata? E por quais critérios o sucesso
deve ser medido? (SAWHIL; WILLIAMSON, 2001).

No entanto, um dos principais componentes
desse novo modelo quando analisado sob as características das organizações sem
fins lucrativos é que ele não conseguiu replicar a maneira com que as empresas
privadas medem seu desempenho.

Moxham (2009) afirma que a questão de como
avaliar o desempenho das organizações do terceiro setor é uma questão que
precisa de atenção. Como nos setores privado e público, não há consenso na
literatura quanto ao que os critérios devem ser usados. A autora aponta a
existência de quatro direcionadores, a saber: (i) relatórios financeiros,
para dar publicidade à aplicação dos recursos recebidos; (ii) demonstração das
conquistas, para exteriorizar o impacto de suas ações; (iii) controle
operacional; e (iv) facilitar a melhoria contínua.

Avaliar o desempenho das organizações do
terceiro setor não deve ser diferente de avaliar o desempenho das organizações
do setor privado ou público nestes aspectos. Portanto, a literatura dos setores
supracitados pode ser usada para informar o design do modelo de avaliação do
desempenho em organizações do terceiro setor.

2.3 Abordagens utilizadas no Terceiro
Setor

Uma gama de ferramentas de medição de
desempenho foi introduzida e utilizada pelas organizações do terceiro setor.
Além dos quadros de medição específicos para organizações sem fins lucrativos,
outros modelos originalmente desenvolvidos para os setores público e privado
fazem referência explícita à sua aplicabilidade neste setor - por exemplo, Balanced Scorecard, de Kaplan e Norton (1992), o Modelo EFQM de
Excelência, da British Quality Foundation (2002) e o Prism Performance,
desenvolvido por Neely nos anos 2000.

As metodologias a seguir foram selecionadas
a partir da literatura científica como aplicáveis a estas organizações. No
entanto, não se deve tê-las como as únicas, mas sim como já testadas em
organizações pertencentes a este setor e que fizeram parte do Portfólio Bruto
utilizados nesta pesquisa.

Em relação às potencialidades das sete
abordagens de avaliação de desempenho organizacional aplicadas no terceiro
setor supracitadas, entende-se que a exposição destas permitirá a identificação
dos pontos mais relevantes a serem levados em conta para a elaboração da proposta
de framework de avaliação de desempenho para o terceiro setor que se
propõe neste trabalho e foram organizados no Quadro 1:

Quadro 1 -
Potencialidades e Aplicações no Terceiro Setor

Abordagem

Potencialidades

Social Return on Investment (SROI)

Ferramenta de medição criada para
organizações do terceiro setor baseada em resultados, relacionada à análise
de custo-benefício para combinar benefícios monetizados da empresa, na forma
de fluxos de caixa, com o fluxo de benefícios sociais quantificados.

Balanced
Scorecard (BSC)

O BSC fornece às organizações do
terceiro setor um mecanismo para rastrear o desempenho holisticamente por
meio de informações quantitativas e qualitativas. A abordagem ajuda a
identificar os principais impulsionadores ou formas de alcançar o sucesso a
partir dessas perspectivas sociais e financeiras.

Benchmarking

O benchmarking no terceiro setor pode
ser utilizado para avaliar a captação de recursos, as finanças e desempenho
de RH. O objetivo não é pressão competitiva, mas uma resposta aos pedidos de
maior responsabilidade, redução de custos, melhor qualidade, busca de novas
ideias etc.

Performance
Prism

O modelo fornece uma imagem equilibrada
dos negócios destacando medidas externas (partes interessadas) e internas
(estratégia, processo e capacidade), bem como integrando medidas financeiras
e não financeiras.

European Foundation for Quality Management
Excellence Model

Trata-se de  uma estrutura de autoavaliação que permite a
mensuração dos pontos fortes e de melhoria de uma organização em todas as
suas atividades. Fornece uma estrutura holística que aborda uma ampla gama de
questões organizacionais, inclusive as relacionadas à sociedade, e dá atenção
aos impactos por meio dos critérios de resultados.

Multidimensional and Integrated Model of Nonprofit
Organizational Effectiveness (MIMNOE)

A principal potencialidade do MIMNOE
deriva dos indicadores quantitativos e qualitativos atribuídos à análise da
eficácia da gestão das entidades e dos programas por ela executados.

Competing
Values Framework (CVF)

Fornece uma abordagem abrangente para
identificar as atividades gerenciais e fatores ambientais que influenciam a
eficácia nas organizações. Útil para ajudar na identificação dos pontos
fortes, pontos fracos e oportunidades de melhoria.

Fonte: Grabowski et al.(2015), Murray e Neitzert (2009),
Manville e Broad (2013), Sowa e Selden (2004), Estrada, Sousa e Lopes (2017),
Mcadam, Hazlett e Casey (2005), Petri (2005).

Apresentadas
as potencialidades de cada uma das abordagens de avaliação de desempenho
utilizadas no terceiro setor, passa-se, agora à apresentação dos procedimentos
de pesquisa utilizados nesta pesquisa.

3 MÉTODO E PROCEDIMENTOS
DE PESQUISA

De acordo com Raupp e Beuren (2006), o
enquadramento de pesquisa norteia o investigador a buscar uma resposta para
determinado problema e se divide conforme os objetivos, os procedimentos e
abordagem do problema.

Quanto aos objetivos, Silva e Menezes (2005)
afirmam que a pesquisa descritiva tem como principal objetivo a descrição das
características de determinada população ou fenômeno, ou ainda, o
estabelecimento de relações entre as variáveis. A pesquisa descritiva,
usualmente, é considerada intermediária entre a pesquisa exploratória e a
explicativa, ou seja, não é tão preliminar como a primeira nem tão arraigada
quanto a segunda. Neste contexto, descrever significa identificar, relatar,
comparar, entre outros aspectos (MACHADO et
al., 2007).

Por suas características e objetivos, a
presente pesquisa apresenta caráter descritivo, no momento em que ocorre a
revisão da literatura, fazendo uma análise crítica do que já foi publicado
sobre avaliação de desempenho em organizações do terceiro setor.

De acordo com Creswell (2007), a abordagem de
pesquisa auxilia o pesquisador na definição das técnicas de investigação e são
tipificadas como qualiquantitativa ou mista.

Este estudo apresenta características inerentes à
abordagem qualitativa, com técnicas de teoria embasada na realidade, visto que
se propõe a analisar e interpretar as ferramentas de avaliação de desempenho em
organizações do terceiro setor preconizadas pelos artigos que compõem o
Portfólio Bruto, com objetivo de propor um modelo composto por indicadores
ideais para a avaliação de desempenho.

No que se refere à lógica a ser utilizada pela
pesquisa é a dedutiva, pois se propõe a fazer a conexão descendente entre a
teoria e a ocorrência dos fenômenos, ou seja, partindo dos referenciais
teóricos e experiências de outros pesquisadores para a elaboração do modelo,
contribuindo assim na validação da teoria (MARCONI; LATAKOS, 2008; MACHADO et al., 2007).

A estratégia de pesquisa envolve a escolha das
técnicas de pesquisa para conduzir o estudo. Para Raupp e Beuren (2006), não há
unanimidade na literatura sobre a tipologia e seus agrupamentos. Desta forma,
sugerem os autores, o enquadramento deve ser realizado de acordo com a
necessidade do pesquisador em relação ao estudo.

Esta pesquisa apresenta elementos de uma pesquisa
bibliográfica, que é feita, de acordo com Fonseca (2002) e Gil (2002), a partir
do levantamento de referências teóricas já analisadas, e publicadas, tais como
livros e artigos científicos.

Quanto à coleta de dados, diante as inúmeras
maneiras de coletar os dados para que seja possível realizar um estudo
científico, em razão da realidade em que esta pesquisa está inserida, os dados
foram coletados de fontes secundárias, ou seja, a partir de materiais já
publicados e disponíveis para o pesquisador.

De acordo com Gerhardt e Silveira (2009), os
resultados da pesquisa podem ser de características básica ou aplicada. A
pesquisa básica objetiva gerar conhecimentos novos, úteis para o avanço da
Ciência, sem aplicação prática prevista. Envolve verdades e interesses
universais; a pesquisa aplicada busca gerar conhecimentos para aplicação
prática, dirigidos à solução de problemas específicos. Envolve verdades e
interesses locais.

Com
base nessas definições e nas suas características e objetivos, como resultado
de pesquisa este estudo é caracterizado como uma pesquisa aplicada.

3.1 Procedimentos para a construção do
modelo

A
utilização do Balanced Scorecard em
organizações do terceiro setor depende da adaptação da abordagem, colocando a
missão como mais relevante do que o desempenho financeiro. Tal procedimento
possibilitará o atingimento dos objetivos estratégicos e pode ajudar as
organizações a determinar com eficácia as medidas que permitirão avaliar o seu
desempenho.

Por esta razão, o autor propôs o
aperfeiçoamento do BSC, utilizando como ferramenta a Metodologia Multicritério
de Apoio à Decisão – Construtivista e desenvolveu, para fins de análise, as seguintes
etapas: (i) contextualização; (ii) estruturação; (iii) avaliação; (iv)
efetividade e proatividade; (v) flexibilidade e operacionalidade.

Figura 3 – Balanced
Scorecard Aperfeiçoado

Fonte:
Petri (2005 p.189).

Essa proposta de aperfeiçoamento do Balanced Scorecard de Petri (2005),
chamada neste estudo de Balanced
Scorecard Aperfeiçoado foi escolhida por apresentar com base em suas
premissas, o aperfeiçoamento do  processo
de avaliação de desempenho nos aspectos mais citados como relevantes para os
autores mencionados no capítulo anterior.

4 RESULTADOS

A proposta de framework foi estruturada com base no Balanced Scorecard Aperfeiçoado foi
estabelecida em quatro fases da proposta, que são: (i) contextualização; (ii)
estruturação; (iv) avaliação; e (v) propor aperfeiçoamentos, e foram baseadas
nas características e funcionalidades
(instrumentos) das sete abordagens – SROI,
BSC, Benchmarking, EFQM, Performance Prism, MIMNOE e CVF, e bem como na
abordagem de BSC Aprimorado de Petri (2005). A Figura 4 apresenta o design da
proposta de framework que busca
esclarecer as etapas e os autores que embasaram as escolhas para realização da
presente proposta.

Figura 4 – Design da Proposta de Framework

Fonte: Elaborado pelo
autor (2018).

A fase de Contextualização consiste na identificação
do ambiente, os envolvidos e seus relacionamentos, bem como os objetivos e
desafios organizacionais coletados por meio de documentos, entrevistas e
consultas a especialistas.

O
estabelecimento da missão é a
primeira etapa da fase de contextualização. Para o estabelecimento e ou
fortalecimento da missão – fortalecer no sentido de dar divulgação e facilitar
o entendimento por parte dos stakeholders
– a pergunta que os gestores devem se fazer é: “Qual o objetivo de ser da
entidade”?

A
resposta para esta indagação consiste em definir o propósito da
organização, deixando claro o segmento em que está inserida. Em organizações
sem fins lucrativos que atuam no terceiro setor, a definição da missão pode e
deve ter a participação das principais partes interessadas, incluindo os
financiadores e os atingidos, para que haja clareza quanto ao escopo de atuação
a forma com que será reconhecida pelos stakeholders.

Este
entendimento coincide com a de Kaplan (2001). Para o autor, o início de
qualquer sistemática de avaliação de desempenho organizacional deve ser uma
declaração clara da missão da entidade. Sem isso, as medidas de desempenho se
concentram em melhorias operacionais locais em vez de saber se a estratégia
está sendo alcançada.

Figura
5 - Fase de Contextualização

Fonte:
Elaborado pelo autor (2018).

Na sequência, recomenda-se Identificar Capacidades, questionando-se
“O que fazemos e como fazemos?”. Inspirada na MIMNOE, esta etapa
refere-se à definição da forma como a organização ou programa opera,
identificando suas estruturas instaladas e os processos operacionais
executados.

Quando aplicada na prática, esta
identificação de estruturas se dá por meio do levantamento da capacidade de
atendimento dos objetivos em termos de recursos humanos e de infraestrutura,
bem como das fontes de recursos e a sustentabilidade financeira da entidade.
Recomenda-se o envolvimento de equipe técnica (externa ou interna) para
instrumentalizar os tomadores de decisão.

O envolvimento dos stakeholders, uma das premissas da abordagem SROI, é importante para que os gestores consigam garantir o
engajamento dos stakeholders-chave. A
gestão do envolvimento das partes interessadas se dá pela necessidade de
recursos para a sustentabilidade e continuidade de suas atividades e
corresponde a uma etapa vital do processo de AD.

Inicialmente, recomenda-se que os gestores
identifiquem os tipos de stakeholders
(interno e externo) e o grau de influência de cada um dos grupos de modo a
verificar o grau de importância deles para a organização, bem como identificar
o grau e priorização que deverá ser levado em conta na execução da missão e dos
objetivos organizacionais.

Em seguida, tem-se a identificação das necessidades e expectativas de avaliação do
stakeholders: quais suas aspirações, seus medos e suas expectativas em
relação à entidade de modo a agregar suas percepções e contribuições para o
desenvolvimento das métricas de avaliação. Este levantamento pode ocorrer por
meio de entrevista utilizando-se como instrumento de coleta de dados um
questionário.

Em
relação à definição das dimensões avaliadas, denominadas por Kaplan e Norton
(1992) como perspectivas – identificar
perspectivas, as organizações sem fins lucrativos devem desenvolvê-las a
partir da missão, das capacidades de gestão e dos programas e das necessidades
e expectativas de avaliação dos stakeholders.

A partir da literatura estudada,
recomenda-se a utilização de pelo menos quatro perspectivas que abranjam
aspectos econômico-financeiros, dos stakeholders,
de eficiência na gestão; impacto social; aprendizado e crescimento; processos
internos; e eficiência dos programas (KAPLAN, 2001; MEDINA-BORJA; TRIANTIS,
2007; HELMIG; INGERFURTH; PINZ, 2014; ARENA; AZZONE; BENGO, 2015; CRUCKE;
DECRAMER, 2016).

A segunda fase, de Estruturação – Figura 6, objetiva
identificar especificamente o que é relevante no contexto decisório e tem início com  elaborar os objetivos estratégicos. Os objetivos estratégicos,
correspondem as metas amplas que a empresa pretende atingir, que devem estar
diretamente relacionadas à missão da organização e servem para nortear a
definição dos objetivos táticos e operacionais.

Tais objetivos
representam a tradução da estratégia em termos operacionais a partir da missão
e das perspectivas (ou dimensões) escolhidas, sendo imprescindível que sejam
mensuráveis e controláveis.

A definição dos objetivos
pode ser facilitada com as seguintes perguntas para reflexão a serem
respondidas pelos tomadores de decisão com base na fase de contextualização: “o
que devemos fazer para atingir nossos objetivos”? “onde se deve chegar ao
atingir nossos objetivos?”; “quando atingir nossos objetivos?”; “quem deve se
beneficiar ao se atingir nossos objetivos?”; “como se chega ao consenso quanto aos
nossos objetivos?”.

Figura 6 - Fase de
Estruturação

Fonte: Elaborado pelo Autor (2018).

Em seguida, tem-se a etapa de estabelecer do mapa estratégico, que
descreve a lógica da estratégia para toda a organização. A Figura 7 apresenta,
com base em Kaplan (2001), o modelo de mapa adotado por organizações do
terceiro setor.

O mapa estratégico demonstra como as estratégias
ligam-se aos processos organizacionais, permitindo o alinhamento dos esforços de todos os colaboradores à
estratégia organizacional. O entendimento sobre a ligação e alinhamento entre
os processos é requisito básico para a implantação deste modelo proposto em
organizações sem fins lucrativos que atuam no terceiro setor, pois é a partir desta
integração que residem os caminhos para o cumprimento da razão social da
organização (PETRI, 2005).

Em
seguida, a elaboração de estrutura arborescente,
baseia-se no entendimento de Brunswik (1956), que afirma que os seres humanos
organizam mais facilmente os aspectos cotidianos em forma de árvore – Figura 8,
ou seja, em uma estrutura explicativa.

Figura 7 – Mapa Estratégico para Organizações
do Terceiro Setor

Fonte:
Adaptado de Kaplan (2001).

As
estruturas arborescentes fazem uso da lógica de decomposição, na qual critérios
de difícil mensuração são decompostos em subcritérios, facilitando o processo e
construindo hierarquia entre os objetivos estratégicos e identificando áreas de
preocupação percebidas pelos stakeholders
como necessárias para a gestão do contexto em estudo (ENSSLIN; MONTIBELLER;
NORONHA,2001; DEZEM, 2015).

Depois de ter a estrutura arborescente,
também chamada de estrutura hierárquica de valor, recomenda-se a construção das
escalas ordinais, que correspondem aos indicadores, que podem ser qualitativas
(desejos, sentimentos, motivações) ou quantitativas (numérica) e apenas
preferencialmente ordenadas (PETRI, 2005; ENSSLIN, 2010).

Figura 9 – Framework
de Estrutura Arborescente

Fonte: Adaptado de Dezem (2015).

O estabelecimento de indicadores
multidimensionais em organizações do terceiro setor não difere de outros
tipos de entidade – por derivarem da missão, dos objetivos estratégicos etc., e
reportam-se às escalas ordinais, fazendo uso de números absolutos, relações
percentuais, índices, dentre outros, como, por exemplo, o grau de satisfação de um estudante que tenha participado de um
projeto educacional e a relação alunos
certificados / atendimentos brutos da mesma entidade utilizando relações
percentuais em ambas métricas.

Em seguida, recomenda-se estabelecer os níveis de referência, que, de acordo com Petri
(2005), apontam em que nível as escalas são equivalentes. Cabe ressaltar que
estes níveis têm a mesma igualdade de preferência em todos os indicadores e
contribuem para a determinação das taxas de compensação e para a integração do
modelo.

Recomenda-se a utilização de níveis “de excelência” para
representar o resultado “neutro ou aceitável” para os resultados atingidos
dentro das expectativas (ou metas) pré-estabelecidas e “crítico” nos casos em
que os resultados estão abaixo do esperado pela organização.

Em suma, os processos
envolvendo os indicadores são mensurados de modo a permitir a análise da
situação atual, onde para os aspectos que se encontram em desempenho “crítico”
possam originar ações de aperfeiçoamento dos objetivos e níveis de referência
desejados no modelo de avaliação.

A fase seguinte,
de Avaliação, consiste em refinar as informações construídas/coletadas nas
fases anteriores e identificar o quanto as ações, decorrentes dos objetivos
estratégicos traçados, contribuem ou prejudicam o desempenho global (PETRI,
2005). A Figura 9 apresenta as etapas desta fase.

A
fase de avaliação tem como principal finalidade a transformação de escalas
ordinais em cardinais, que, de acordo com Dezem (2015), ocorre pelo método
MACBETH desenvolvido por Bana e Costa em 1995, uma vez que possui respaldo
teórico, representatividade, confiabilidade e reconhecimento prático. Com a
ajuda do software de mesmo nome,
constroem-se escalas cardinais, denominam-se Funções de Valor, que atendam os
critérios de avaliação estabelecidos nas duas etapas anteriores (LACERDA; ENSSLIN;
ENSSLIN, 2011).

A
etapa seguinte corresponde ao estabelecimento das taxas de substituição, que
devem informar a diferença de atratividade entre os níveis de referência dos
indicadores. Após a obtenção das taxas de cada critério, Bortoluzzi et al. (2009) afirmam ser possível
transformar o valor da avaliação de cada objetivo estratégico em valores de uma
avaliação global. Em suma, as taxas de compensação consistem em expressar a
contribuição de um objetivo estratégico para o objetivo superior ao passar de
um nível para outro.

Com
os indicadores (as escalas ordinais), as funções de valor (escalas cardinais) e
as taxas de compensação ou contribuição pode-se apurar o desempenho da
organização, chamado por Petri (2005) de avaliação global, que permite a
identificação do desempenho atual da organização.

Importante salientar que
na etapa de apurar o desempenho, é
necessária a realização da avaliação global a partir da equação de agregação
aditiva, que determina a soma dos valores parciais obtidos pelo desempenho
atual em cada critério, ponderada pelas taxas de substituição, sendo
apresentadas a seguir (ENSSLIN; MONTIBELLER; NORONHA, 2001, p. 244):

V(a) = w1.v1(a) +
w2.v2(a) + w3.v3(a) + ... + wn.vn(a)

Onde:

V (a) = valor
global do status quo; onde “a” representa o Status
Quo,

v1 (a), v2 (a),
... vn (a) = valor parcial nos critérios 1, 2, ..., n;

w1, w2, ... wn = taxas de
substituição nos critérios 1, 2, ..., n = número de critérios.

Em seguida, na etapa de estabelecer as relações causa-efeito,
faz-se a verificação das ações e seus impactos, ou seja, a relação causa-efeito
e se a organização atinge ou não seus objetivos e sua missão organizacional.

Figura 9 – Fase de
Avaliação

Fonte:
Elaborado pelo Autor (2018)

A
última etapa da fase de avaliação corresponde a divulgar o desempenho da organização para os stakeholders. Tal
procedimento é parte importante da etapa “envolver os stakeholders”, descrita na fase de contextualização. As partes
interessadas, que contribuíram para o desenvolvimento do modelo, aguardam as
informações provenientes da medição executada para que possam, assim, tomar
decisões (como a de doar ou não recursos) e realizar a avaliação e, dependendo
do grau de envolvimento com a organização do terceiro setor, a gestão do
desempenho.

Esta
divulgação pode se dar por meio de relatório físico ou digital, disponibilizado
em formato físico ou digital, conforme interesse e capacidades da organização
sem fins lucrativos.

Na última fase – Figura 10, são elaboradas estratégias que possibilitem
melhorar o desempenho da organização do terceiro setor, por meio do conhecimento
gerado na fase de avaliação, onde cada critério possui uma performance
“excelente”, “normal” ou “crítica”. Bortoluzzi et al. (2009) afirma que é por meio deste conhecimento adicional
que é possível identificar ações de melhorias.

Ensslin et al. (2010), destacam que esta etapa permite identificar onde é
conveniente atuar, o processo para gerar ações que promovam o aperfeiçoamento
do desempenho global, e visualizar as consequências da implementação em nível
local ou operacional, no nível tático e estratégico.

Tem-se início com a comparação do desempenho. De forma a analisar se o desempenho
atual da organização está de acordo com os resultados obtidos por organizações
pertinentes – entidades que possuem o mesmo objetivo ou ramo de atuação, a
comparação dos resultados é recomendada pelas abordagens benchmarking e o Modelo de Excelência da EFQM e deve ser executada
com a comparação com outra entidade do mesmo setor, mesma atuação social ou que
tenha similaridades possíveis de comparação e que, principalmente, sejam
referências em suas áreas de atuação.

Na
sequência, tem-se que propor
aprimoramentos, que congrega os prismas dos objetivos estratégicos, da
satisfação dos stakeholders, das
escalas e níveis de referência, dos indicadores estabelecidos e dos processos
executados. Recomenda-se, assim como na etapa de
contextualização e estruturação, a participação dos stakeholders relevantes no processo.

A partir disto, recomenda-se elaborar novo mapa estratégico,
agregando os novos objetivos, alterando escalas, níveis e indicadores, se for o
caso, assim como a inclusão de novas práticas de processos de gestão.

Como
todo ciclo “PDCA” – Plan, Do, Check and
Act, esta proposta de modelo de avalição do desempenho deve incorporar os feedbacks coletados durante as fases anteriores
de forma a garantir o aprendizado, a inovação e a evolução da forma de avaliar
a organização e melhorar sua gestão.

Em
seguida, deve-se realizar o novo alinhamento com a missão organizacional,
agregando os aperfeiçoamentos propostos apresentados no novo mapa para, na
sequência, fomentar o desenvolvimento de novas capacidades e tornar o a prática
de avaliar e gerir o desempenho um processo contínuo e, por fim, mobilizar
mudanças, etapa que deve ser executada pela liderança da organização, tal qual
recomendado por Kaplan e Norton (2000) e Petri (2005).

Figura
10 – Fase de Propor Aperfeiçoamentos

Fonte:
Elaborado pelo autor (2018).

Em suma, o produto esperado desta fase de propor
aprimoramentos é a definição de estratégias, objetivos táticos e operacionais,
desdobrados em planos de ação para cada objetivo operacional, especificando as
metas a serem cumpridas, os responsáveis pela execução e as datas para
conclusão com vistas a melhorar o desempenho da organização no próximo ciclo. A
Figura 11 apresenta o arquétipo da proposta de modelo.

Assim
como no framework do Competing Values Framework (CVF) –
Estrutura de Valores Concorrentes, a fase de contextualização, localizada no
quadrante superior esquerdo, depende da colaboração entre os envolvidos, em que
a organização “olha para si”, para suas capacidades e tem foco no
desenvolvimento de longo prazo. A fase de estruturação, no quadrante superior
direito, tem a conotação de criação, visto o estabelecimento de elementos
fundamentais para o desenvolvimento do modelo, como os objetivos estratégicos,
os indicadores multidimensionais, a estrutura arborescente e os níveis de
referência.

Figura
11 – Proposta de Modelo Estruturado

Fonte:
Elaborado pelo Autor (2018).

Nos quadrantes interiores, tem-se a fase de
avaliação, na direita, com foco na performance e da divulgação do grau de
competitividade atual – status quo da
organização e, no canto esquerdo, a fase de aprimoramento, em que aspectos de
controle e evolução buscam ser identificadas com a revisão dos elementos nas
fases anteriores e no feedback dos stakeholders.

5 CONCLUSÃO

Com base na bibliografia apresentada,
selecionada a partir das premissas do autor desta pesquisa, percebeu-se a
existência de entidades do terceiro setor que adotam metodologias para avaliar
o desempenho embasados na lógica comercial e concorrencial de forma arbitrária,
sem nem mesmo entender as premissas e diretrizes do mesmo. Estes modelos,
focados apenas em medidas financeiras, não conseguem promover a integração
entre estas medidas e outras não financeiras ou, se o fazem, não abarcam a
integração das variáveis com a missão organizacional, não sendo, portanto,
suficientes para avaliar o cumprimento dos objetivos.

Para remediar esta lacuna, abordagens ou
metodologias tentam integrar diferentes medidas de desempenho relevantes, com
múltiplas dimensões e que busquem a interação entre a missão e as medidas de
desempenho.

Com base em seus objetivos e características, em especial de
fornecer um quadro integrado de avaliação de desempenho, que envolve aspectos
financeiros e não financeiros, o BSC, na sua versão aperfeiçoada proposta por
Petri (2005), foi a metodologia escolhida para a proposta de framework para avaliar as organizações
do terceiro setor.

Entende-se que o problema de pesquisa - Qual as etapas para a construção de ima
proposta de framework para avaliar o desempenho de organizações do terceiro
setor?  foi solucionado a partir da proposta de framework apresentada na seção 4.

Essa estrutura integra outras
abordagens apresentadas na literatura e contém quatro fases estruturadas, ou
seja, a contextualização, fundamental para o levantamento de uma série de
informações como as necessidades e expectativas dos stakeholders e estabelecimento da missão; a estruturação, momento
que se estabelecem os objetivos estratégicos, a estrutura arborescente, os
indicadores e níveis de referência; a avaliação, onde são transformadas as
escalas ordinais em cardinais, o estabelecimento das taxas de compensação e a
apuração do desempenho; por fim, a tem-se fase de propor aprimoramentos, em que
há a revisão dos elementos estratégicos e a permite a ação focada nos pontos
críticos apontados na fase anterior.

O objetivo geral foi atendido por meio da
construção de uma proposta de estruturação de BSC para organizações do terceiro
setor, elaborada a partir dos das metodologias citadas e/ou recomendadas nos
artigos que compõem o Portfólio Bibliográfico, utilizadas por organizações de
mesma finalidade no país e no mundo, como o Performance
Prism, o Modelo de Excelência da EFQM, a Modelo Multidimensional e
Integrado de Organizações sem Fins Lucrativos (MIMNOE), o Retorno Social
sobre o Investimento(SROI), o Benchmarking,
e a Estrutura de Valores Concorrentes.

Cabe ressaltar que a
proposta de framework apresentada
buscou integrar a missão, os stakeholders
e estratégias com os elementos de avaliação do desempenho organizacional no
terceiro setor. Por isso, recomenda-se adaptação de acordo com os objetivos de
cada entidade.

A
estruturação proposta nesta pesquisa se baseou nos autores que demonstram que
medidas elaboradas em uma escala cardinal, a partir dos pontos de vista dos
tomadores de decisão, apresentam a diferença de atratividade de um nível para
outro na escala, possibilitando identificar o desempenho da organização do
terceiro setor

Outro
ponto relevante é que a proposição pode levar os tomadores de decisão a
entender melhor o que está ocorrendo em uma organização (fase de
contextualização). Ao explorar a operação de qualquer organização, é salutar
ter atenção à estrutura e aos processos em vigor quanto ao grau em que estes
processos e estruturas estão realmente operando no nível pretendido.

Por
fim, cabe destacar que este trabalho apresenta uma
proposta de estrutura para aplicar e operacionalizar o desempenho
organizacional em vários arranjos organizacionais do terceiro setor. Espera-se
ter proporcionado uma contribuição útil para o desafio contínuo de avaliar o
desempenho de organizações sem fins lucrativos e para o aumento das discussões
e aprofundamento do estudo e pesquisa do desempenho organizacional.

O desenvolvimento deste estudo estimula a
exploração de alguns assuntos que não puderam ser desenvolvidos e aprofundados
nesta pesquisa. Desta forma, recomendam-se os seguintes temas para trabalhos
futuros: aplicar a proposta apresentada em entidades sem fins lucrativos, a fim
de testar a validade necessária deste estudo teórico e desenvolver um estudo
que relacione as dificuldades, desafios e oportunidades dos gestores em aplicar
a proposta de modelo em questão em organizações do terceiro setor.

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