Gestão estratégica da qualidade aplicada à redução de
devoluções

Strategic quality management applied to
reducing returns

Pedro Vieira Souza
Santos

Engenheiro de
Produção. Universidade Federal do Vale do São Francisco (UNIVASF) – Brasil. [email-masked]

Eduína Carla da
Silva

Engenheira de
Produção. Universidade Federal de Campina Grande (UFCG) – Brasil.

[email-masked].

RESUMO

A ineficiência das operações traduz-se como desperdício de recursos que
podem gerar custos e resultados abaixo do almejado. Nesse contexto, as
devoluções são resultantes, na maioria dos casos, por falha nas operações do
processo. O presente artigo caracteriza-se como um estudo de caso, onde a
coleta de dados foi possível por meio de acesso aos relatórios fornecidos pela
organização, onde pôde-se identificar os registros históricos do indicador de
devolução. Neste artigo foi possível aplicar as principais ferramentas da
qualidade para tentar reduzir os níveis de devoluções em uma empresa de
distribuição de produtos alimentícios. Foram analisados dados referentes ao
período do primeiro e segundo trimestre deste ano, ou seja, de janeiro a março
em comparação com dados de abril a junho de 2018. Isto posto, a aplicação
destas justificou-se pela ampla difusão em ações de gestão, auxiliando na
melhoria dos serviços e processos locais. Pôde-se perceber que as ferramentas
podem facilitar a definição, mensuração, análise e ainda proposta de soluções
e/ou alternativas à resolução de gargalos que influenciam o desempenho da
empresa, impactando em diversos aspectos, como financeiro e operacional.

Palavras-chave: Retorno de produtos.
Gestão da qualidade. Ferramentas gerenciais.

ABSTRACT

Inefficiency of the operations translates as waste
of resources that can generate costs and results below the target. In this
context, returns are the result, in most cases, of a failure in process
operations. In this article it was possible to apply the main quality tools to
try to reduce the levels of returns in a food distribution company. Data for
the first and second quarter of this year were analyzed, that is, from January
to March, compared to data from April to June 2018. The application of these
tools was therefore justified by the wide diffusion in management actions,
improvement of local services and processes. It can be noticed that the tools
can facilitate the definition, measurement, analysis and also propose solutions
and / or alternatives to solve bottlenecks that influence the performance of
the company, impacting in several aspects, such as financial and operational.

Keywords: Return of products. Quality management. Management
tools.

Recebido
em 27/12/2018.  Aprovado em 13/02/2019.
Avaliado pelo sistema double blind peer
review. Publicado conforme normas da ABNT.

http://dx.doi.org/10.22279/navus.2019.v9n4.p30-49.884

1 INTRODUÇÃO

A competitividade presente nos mercados
atuais tem fomentado o desenvolvimento de políticas de gestão que tornem os
processos internos às empresas mais eficientes. Assim, a ineficiência das
operações traduz-se como desperdício de recursos que podem gerar custos e
resultados abaixo do almejado. Um aspecto que pode ser associado a este fato é
a ocorrência de devoluções de produtos comercializados pela organização no
mercado que atua (SHEN; LI, 2015; SANTOS; SANTOS, 2018).

O retorno de mercadorias pode ser estimulado
por diversos motivos, entre eles, os mais comuns são relacionados à qualidade do produto e a política de vendas
local (LI; XU; LI, 2013). Para Xu et al.
(2015), o contexto no qual a empresa está inserida determinará como a
organização se comportará diante dos registros de devolução, considerando o
ciclo de vida do produto, o impacto das devoluções na receita empresarial e
prazos de entrega aceitáveis e definidos com os clientes. Assim, a estratégia
para minimizar os índices de retorno pode ser implementada com base em uma
análise mais detalhada do problema.

Considerando que as devoluções representam
problemas para qualquer organização, estas podem ser reduzidas a partir da
utilização de ferramentas gerenciais que garantam a qualidade do processo e
assim tornem as operações mais produtivas (KUMAR; SOLEIMANI; GOVINDAN, 2014).
Por meio dessas ferramentas, a gestão torna-se capaz de aumentar o controle em
relação aos processos locais, identificando pontos críticos e estabelecendo
prioridades na resolução dos problemas existentes.

Para Neyestani (2017) e Santos e Araújo
(2018) as ferramentas da qualidade possuem papel primordial quando se objetiva
melhorar o desempenho em uma organização, podendo monitorar, obter, analisar dados para detectar
e resolver os problemas dos processos de produção, a fim de facilitar
a obtenção de excelência nas operações como um todo. Dale, Dehe e Bamford
(2016) citam ainda que o emprego dessas técnicas é direcionado para uma
abordagem de solução de problemas para máxima eficácia e eficiência da
organização.

Logo,
o presente trabalho, reforça a importância do desenvolvimento do tema de gestão
estratégica da qualidade no contexto investigado, isto é, no ramo de serviços.
A partir do estudo de caso aqui desenvolvido, tem-se a possibilidade de
verificar como a administração estratégica influencia na qualidade das
operações, rumo à obtenção de vantagem competitiva.

Santos
et al. (2017) apontam essa
necessidade de gerir a organização de forma estratégica, argumentando que:
“a  partir  dos
acontecimentos  do  mundo
globalizado  e  pela
evolução  da tecnologia,  observa-se
a  necessidade  constante
dos  empreendimentos  buscarem
atualizações em relação aos conceitos de gestão e inovação para, com
isso, se adequarem aos novos cenários que surgem a todo o momento.” Assim,
alcançar a qualidade do serviço e a satisfação do cliente é necessário para
obter rentabilidade e vantagem competitiva em qualquer setor (ALFALAH, 2017).

Em
concordância com a afirmativa anterior, Fujun, Xiaolin e Vincent (2009) consideram que a qualidade do serviço
prestado deve ser parte substancial da empresa, importante para consolidar a
satisfação do cliente. Portanto, o objetivo deste estudo é aplicar ferramentas
da qualidade para redução do índice de devolução em uma empresa distribuidora
de alimentos localizada na cidade de Juazeiro-BA.

2 ABORDAGEM TEÓRICA

Nesta seção, pretende-se discutir, do ponto
de vista teórico, as devoluções e seus desdobramentos no contexto
organizacional, com enfoque na área de gestão da qualidade.

2.1 Devoluções

Uma das ocasiões em que o ciclo de venda do
produto não é completado é a existência de devoluções de produtos. Nesse caso,
tem-se o fato de que, por alguma razão, o produto não foi recebido pelo
consumidor final, retornando ao ciclo produtivo (ACOSTA; WEGNER; PADULA, 2008).
Quando registrada a devolução, o “[...] objetivo estratégico é agregar valor ao produto
devolvido” (LEITE, 2006, p. 17).

Trata-se de uma forma de canal de
distribuição reverso da pós-venda (GUARNIERI et al., 2006). Isto posto, os retornos de mercadorias acabam
originando um tipo de logística denominada reversa onde, após volta do produto
ao local de venda, há possibilidade de remanufatura. Para Leite e Brito (2005,
p. 2018), pode-se caracterizar esta situação “[...] quando o produto retornado
ou os seus componentes apresentam condições de serem reparados ou reelaborados
parcialmente de forma a adquirir condições de venda em mercados secundários.”

Nesse
cenário, pode-se entender que os retornos de produtos comercializados são
considerados como limitadores de rendimento para os lucros de qualquer empresa.
Portanto, analisar as causas dos retornos e compreender os impactos destes para
a organização deve ser uma prática gerencial comum. Como consequência, a gestão
poderá iniciar o tratamento de retornos, a partir da determinação de um
nível de devolução aceitável (HJORT, 2013). Para cumprir esta atividade, é
imprescindível a implementação de uma gestão da qualidade.

2.2 Gestão da qualidade

O conceito do termo “qualidade” tem uma ampla
variedade. Para alguns, a qualidade está associada ao significado de superioridade
e excelência, e para outros a qualidade é uma garantia de que há menos serviços
ou produtos com defeitos. Por outro lado, o termo está ligado às
características do produto (ALZHRANI; ALOTIBIE;
ABDULAZIZ, 2016). Contudo, salienta-se que a maioria das definições focam nos
clientes e sua satisfação (TAKALO et al.,
2013; SANTOS, 2018).

A
abordagem acerca do tema gestão da qualidade pode ser citada com o início da
operação de inspeção em meados de 1900. Logo na década de 1930, a análise por
meio de métodos estatísticos e o controle de qualidade foram desenvolvidos e
entraram em cena no contexto industrial. Mais tarde, em torno de 1950 os
chamados gurus da qualidade revolucionaram a área, com difusão do método
consolidado de gestão da qualidade (SCHROEDER; GOLDSTEIN; RUNGTUSANATHAM, 2013). Atualmente, a função qualidade é
vista como uma área mais ampla, sendo traduzida como uma
abordagem integrada para alcançar e sustentar resultados de alta qualidade que
envolve todos os níveis gerenciais.

Embora a gestão da qualidade tenha sido definida
de várias maneiras, sob diferentes abordagens, um fato é comum em relação a
todas elas, o foco no cliente, com melhoria contínua e apoio a tomada de
decisões (HELLSTEN; KLEFSJÖ, 2000). Nesse sentido, a gestão da qualidade deve
ser vista como um conjunto de práticas e/ou técnicas de gestão direcionados a
toda a empresa, objetivando fornecer produtos e/ou serviços que atendam aos
requisitos exigidos pelos clientes em termos de expectativa e funcionalidade
(MOLINA-AZORÍN et al., 2009).

Na ótica de Yeung, Cheng e Lai (2005), as
práticas ligadas à gestão da qualidade, em geral, retratam um conjunto bem
definido e integrado de processos operacionais com base na qualidade de
entrega, ou seja, características de um produto ou serviço que satisfazem uma
necessidade determinada pelos clientes. Ademais, Agus (2005) cita que diversas
obras encontradas na literatura associam ainda a gestão da qualidade com
desempenho local, onde, segundo Pu, Su
e Liu (2011) o uso efetivo do gerenciamento da qualidade pode afetar
significativamente o mesmo. Pimentel e Major (2014) citam que a gestão da
qualidade contribui para a mudança organizacional e também no desempenho
financeiro da empresa.

2.3 Ferramentas da qualidade

Para Dale, Dehe e Bamford (2016) para dar
apoio, desenvolver e ainda promover um processo de melhoria contínua na
organização e seus processos internos, é necessário que a mesma use uma gama de
opções de ferramentas e técnicas dispostas para este objetivo. Brow et al. (2006, p. 274) declaram que é de extrema importância “[...]
estar ciente de que as ferramentas e técnicas da qualidade desempenham um papel
importante na qualidade estratégica”.

De acordo com a literatura, há diversas
ferramentas que dão suporte e/ou são direcionadas para a gestão da qualidade em
organizações. Segundo Kerzner (2009) as sete ferramentas básicas de controle da
qualidade são: folha de verificação, fluxograma, histograma, gráfico de Pareto,
diagrama de causa e efeito, diagrama de dispersão e carta de controle.

1. Diagrama de Pareto: esta ferramenta
organiza itens de acordo com a magnitude da contribuição destes, identificando
produtos que possuem maior influência. Isto é, ordena as frequências das
ocorrências, da maior para a menor. É amplamente utilizada para priorizar
projetos de melhoria e corrigir problemas, apontando por exemplo, produtos com maior devolução, reclamações
mais registradas e outros. O princípio de Pareto é conhecido como regra 80/20,
o que significa que 80% dos
problemas são ocasionados por 20% das causas (MAGAR; SHINDE, 2014).

2. Diagrama de causa e efeito: trata-se de
uma ferramenta que mostra a relação de forma sistemática entre o problema
identificado e as possíveis causas (CARPINETTI, 2012). É capaz de gerar, de
modo eficiente, ideias sobre as possíveis causas de problemas correntes e
apresentar de forma estruturada. Ainda conhecida como Diagrama de Ishikawa e/ou Diagrama
de Espinha de Peixe, pode ser considerada, em suma, uma ferramenta da
qualidade que auxilia a levantar as causas-raízes de um problema (CARVALHO et al., 2012). Para Simanová e Gejdoš (2015, p. 279) “[...] O diagrama é em forma de espinha de peixe e
o eixo principal é a gestão da qualidade.”

3. Histograma: são gráficos de barras que
mostram o padrão de distribuição das observações, agrupando-as em intervalos de
classe e dispostos em ordem de grandeza. São úteis no estudo de padrões de
distribuição e/ou ainda a avaliação da normalidade de um conjunto de dados (MIOT,
2017). O
histograma, de acordo com Cooper e Schindler (2003) é uma solução convencional
para apresentação de dados de intervalo e de razão.

Segundo
Simanová
e Gejdoš (2015, p. 279):

A base de blocos individuais (no eixo x) corresponde à largura do
intervalo, e a altura dos blocos (no eixo y) expressa a frequência das
variáveis ​​da variável monitorada
em intervalos apropriados. Na gestão da qualidade, refere-se principalmente à
distribuição de frequência de valores de qualidade ou valores relacionados a
fatores de produção que influenciam a qualidade dos produtos. (SIMANOVÁ;
GEJDOŠ, 2015, p. 279).

4. Gráfico de dispersão: ferramenta que se baseia na
necessidade de se conhecer o relacionamento entre duas variáveis (MAGAR;
SHINDE, 2014), tendo em vista que um relacionamento pode ou pode não existir
entre as variáveis observadas. Quando existentes, estas podem ser positiva ou
negativa, forte ou fraca e pode ser ainda simples ou complexa. De acordo com
Reis e Reis (2002), esta consiste basicamente em traçar uma série de pontos representando
várias observações em um gráfico em que uma variável está no eixo X e a outra
variável no eixo Y.

5. Cartas de controle: foram criadas por Walter A. Shewhart nos anos 20, dão uma
visão gráfica do comportamento do processo ao longo do tempo (PINTO, 2007);
ainda são empregadas ​​para determinar quando o processo está em controle. Este tipo de ferramenta possibilita uma atuação de
forma preventiva, por meio da visualização de possíveis soluções para o
problema, mantendo o produto sob controle (LACHMAN; LIEBERMAN; KANIG, 2001); assim, impedem que o problema ocorra
efetivamente.

Uma outra característica desse tipo de gráfico é que
desempenham um papel importante na aceitação do produto em análise, pois
através do controle estatístico verifica-se a estabilidade e a homogeneidade do
produto ou serviço (SANTOS et al.,
2010). Carvalho et al. (2012, p. 374)
afirma ainda que “esta ferramenta introduziu as
bases quantitativas para a avaliação da qualidade e marcou o uso da estatística
como instrumento básico da avaliação da qualidade em nível de processos.”

6. Fluxograma: capaz de representar
visualmente e de forma organizada, as etapas sequenciais do processo local, a
partir da utilização de símbolos que representam os diferentes tipos de
operações. Segundo Forbes e Ahmed (2011) ainda é muito útil para encontrar e
melhorar a qualidade no processo. Um fluxograma é uma representação
diagramática de um algoritmo. Kuruvila et
al. (2017) cita que esta ferramenta consiste em várias formas gráficas,
como círculo, retângulo, paralelogramo e outras, que são conectadas usando
linhas de conexão. Cada forma corresponde a uma operação específica e apontada
por um texto.

7. Folha de verificação: na
visão de Carpinetti (2012), esta ferramenta é utilizada, com grande eficiência,
para o planejamento e para a coleta de dados, simplificando e organizando-a. Para Corrêa e Corrêa (2012,
p. 205), a folha de verificação tem como objetivo “[...] garantir que o ganho
obtido pela aplicação das seis anteriores, não seja perdido ou esquecido depois
que os problemas, já resolvidos, deixarem de ocupar as atenções da operação”. Além disso, as folhas de verificação ajudam o usuário a organizar os dados
para a utilização posterior (MONTGOMERY, 2009).

3 METODOLOGIA

O
presente artigo caracteriza-se como um estudo de caso. Gil (2002) cita que o
estudo de caso tem como intuito explorar situações do cotidiano para explicar
as variáveis causais de determinado fenômeno em diversas situações. Yin (2003)
e Cauchick-Miguel (2007), complementam ao afirmarem que trabalhos desse tipo se
comportam como investigadores de informações teóricas em suas atividades
práticas, podendo assim permitir a comprovação e confronto da revisão da
literatura com a realidade.

O
estudo desenvolvido apresenta-se ainda como uma pesquisa exploratória, que de
acordo com Gil (2002, p.41) tem a finalidade de “proporcionar maior
familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou a
constituir hipóteses”. Como forma de embasamento teórico, foi executada uma pesquisa bibliográfica, justificando-se por colocar o
pesquisador em contato com o que já se produziu a respeito do tema de pesquisa.
Visa desvendar, recolher e analisar as principais contribuições sobre um
determinado assunto (PÁDUA, 2004).

Logo,
a coleta de dados foi possível por meio de acesso aos relatórios fornecidos
pela organização, onde pôde-se identificar os registros históricos do indicador
de devolução. Foram analisados dados referentes ao período do primeiro e
segundo trimestre deste ano, ou seja, de janeiro a março em comparação com
dados de abril a junho de 2018.

3.1 Das etapas do estudo

A sequência de etapas na qual a pesquisa se
deu foi:

a. Reunião para apresentação da proposta de
estudo: nesta primeira etapa, pôde-se discutir a possibilidade de intervenção
no processo local a fim de apresentar melhorias aplicando as ferramentas da
qualidade.

b. Estipulação dos objetivos da pesquisa: foi-se acordado que o indicador de devolução seria
viável para estudo, tendo em vista o grau de importância que a gestão da
empresa aloca no mesmo, fazendo parte da estratégia local reduzi-lo ao máximo.

c. Coleta de dados: no primeiro momento
foram coletados por meio de relatórios gerenciais fornecidos pelo sistema
eletrônico da empresa e, a partir destes arquivos, teve-se a oportunidade de
observar o comportamento dos indicadores ao longo dos seis meses (dois
trimestres).

d. Aplicação das ferramentas da qualidade:
nesta fase da pesquisa, foram definidas e aplicadas pela equipe de trabalho do
setor (com apoio dos pesquisadores) as principais ferramentas da qualidade mais
utilizadas e citadas na literatura e que oferecessem respostas as questões
postas sobre devolução de produtos. Isto é, Diagrama de Pareto, Fluxograma,
Plano de ação, Diagrama de causa e efeito e estratificação.

e. Construção do plano de ação – 5W1H:
trata-se de uma ferramenta amplamente empregada em situações deste tipo. Esta
permite a gestão local traçar ações relevantes que acarretarão no atendimento
dos requisitos para tornar a devolução menos comum, isto é, com níveis menores
de ocorrência.

f. Avaliação: foi-se definida uma
verificação em forma de avaliação dos resultados nos meses posteriores aos dois
primeiros trimestres até o fim do corrente ano. Para isto, será observada a consolidação
do índice de devolução mensal abaixo da meta estipulada. Como o resultado desta
etapa será observado futuramente, o mesmo não pôde ser descrito no presente
artigo.

4 RESULTADOS E DISCUSSÃO

Nesta seção, serão apresentados os resultados
obtidos no estudo, evidenciando o cenário inicial encontrado, as aplicações de
ferramentas da qualidade e as melhorias alcançadas e identificadas.

4.1 Identificação do cenário inicial

A princípio, ressalta-se que, o nome da
empresa estudada não será apontado nesse estudo. Tal fato se dá a partir da
premissa de discrição solicitada pela empresa. Como trata-se de dados
estratégicos, o estudo compromete-se em apontar de forma clara a aplicação das
ferramentas da qualidade no contexto empresarial selecionado, ou seja, no ramo
de serviços. A escolha dessa empresa, se deu com base na facilidade de acesso
para coleta de dados, mas, sobretudo, pela necessidade apontada pela alta
administração em rever o processo de administração estratégica, derivando em
objetivos de desempenho que garantam a melhor execução das operações.

Como base para início da discussão, é
importante ressaltar a definição de devolução para a empresa em estudo. Como
trata-se de uma distribuidora de alimentos, as vendas são registradas em
aparelhos eletrônicos dos vendedores. Estes profissionais são designados para
atender os estabelecimentos por área, isto é, são alocados por conjunto de
bairros da cidade. Quando a venda é feita, as informações sobre a mesma são
repassadas eletronicamente no final do dia para o sistema da empresa, que emite
ordem de separação de pedidos para entrega no dia útil seguinte.

Logo, os pedidos recebidos são separados e
carregados nos veículos da empresa. A organização conta com oito caminhões para
este serviço. Na saída dos veículos na portaria da empresa é feita uma
verificação da quantidade de caixas na carga versus o volume. Este momento, tem grande importância, pois no
retorno da equipe de entrega, será possível fazer o cálculo do que realmente
foi entregue com o que saiu para entregar nos clientes. Assim, o índice de
devolução é determinado pela razão entre volume carregado/vendido e volume
retornado, dado em porcentagem (%). É importante ressaltar que a empresa em
estudo não possui um valor determinado para índice de devolução aceitável, ou
seja, uma meta de retorno diária/mensal para acompanhamento, apenas é feito o
registro destes. Tal fato será comentado posteriormente nesta sessão.

Portanto, tendo em vista a necessidade de
registrar os dados do período que compreende o primeiro trimestre de 2018
(janeiro a março), foram extraídos do sistema eletrônico de registro de dados
(SERD) da empresa os valores do índice de devolução para o período, sendo estes
apresentados no Gráfico 01.

Gráfico
01 – Registro do índice de devolução no 1º trimestre de 2018

Fonte:
Dados da empresa (2018).

Como observado, dos meses iniciais do ano de
2018, janeiro registrou maior número de devoluções, com 7,20% do total de
vendas realizadas no mês, seguido por março com 6,91% e fevereiro com registro
de 6,61%. A empresa possui uma lista de motivos de devolução, construída com
base nas principais razões de retorno registradas. Para este período, de
janeiro a março, os principais motivos de devolução, em ordem de maior
ocorrência, são apresentados na Tabela 01.

Tabela
01 – Principais motivos de devolução no 1º trimestre de 2018

Motivo

Nº registrado

(%)

Estabelecimento
Fechado

67

45%

Cancelamento
do pedido

22

15%

Cliente
sem dinheiro

21

14%

Produto/Quantidade
errada

15

10%

Forma de
pagamento divergente

13

9%

Não fez
pedido

8

5%

Outros

4

3%

Total

146

100%

Fonte:
Dados da empresa (2018).

Das 6 principais razões, pode-se notar que o
motivo estabelecimento fechado é o mais comum registrado no período, com 67
devoluções, representando 46% do total no trimestre. Outra observação
importante a se fazer é que os dois primeiros motivos representam mais de 50%
das ocorrências totais de devolução, ou seja, 60% destas são impactadas por
estabelecimento fechado e cancelamento do pedido.

Em termos de impacto financeiro, a
organização repassou os valores correspondentes a cada devolução registrada
efetivamente, ou seja, uma estimativa do valor que não foi arrecadado em
detrimento das devoluções. Os dados referentes a estes valores são apresentados
na Tabela 02.

Tabela
02 – Impacto das devoluções em termos financeiros

Mês

Quantidade de devoluções

Impacto financeiro

Janeiro

61

-R$5.870,66

Fevereiro

34

-R$3.520,17

Março

55

-R$5.013,02

Fonte:
Dados da empresa (2018).

Como os meses de janeiro e março registraram
maior número efetivo de devoluções, estes, consequentemente, apresentam-se como
meses com maior impacto financeiro registrado pela empresa. Para a organização,
estes valores englobam o custo com os processos internos, como pessoal,
tecnologia, materiais e outros, além do valor dispendido na operação de
entrega. Não foi possível averiguar a memória de cálculo destas informações,
pois esta não é o foco do trabalho, servindo apenas para conhecimento e
complemento da discussão do artigo.

4.2 Aplicação das ferramentas da qualidade

Após a identificação do cenário local, com
observação dos dados inerentes à devolução de mercadorias na empresa, as
ferramentas da qualidade foram aplicadas com o intuito de entender os altos
índices de devolução e tentar minimizá-los nos períodos seguintes, mantendo-os
em patamar estável.

Com isso, foi utilizado no primeiro momento
o fluxograma, representado pela Figura 01, para entender as etapas sequenciais
do processo, desde a chegada no cliente ao ato de devolução. Este foi
construído de acordo com informações extraídas do setor de entrega no qual não
havia ainda utilizado esta ferramenta para visualização do processo.

Figura
01 – Fluxograma do processo de entrega e devolução

Fonte:
Autoria própria (2018).

Este fluxograma foi elaborado tendo em vista
o objetivo
de mostrar de maneira descomplicada o fluxo das informações, além da sequência
de operações que caracteriza o trabalho que está sendo executado na empresa.
Este será usado em momentos futuros para treinamento das equipes de trabalho
responsáveis pela operação. Isto é, serão enfatizados os procedimentos técnicos
necessários à padronização do processo de entrega, com foco na resolução de
devoluções, facilitando assim, o entendimento dos colaboradores para com as
etapas essenciais ao processo.

Com a sequência de atividades construída, outra ferramenta da
qualidade foi utilizada com o intuito de analisar os principais aspectos de
devolução registrados no trimestre. O histograma (Figura 02) foi elaborado com
dados do sistema da empresa e mostra a frequência na qual as devoluções ocorrem
por dia da semana entre as equipes da sede (região central) e interior.

Figura 02 – Histograma acerca dos registros diários de
devolução no 1º trimestre 2018

Fonte:
Autoria própria (2018).

Como pode-se notar, a maioria das ocorrências é feita na
quarta (interior) e na quinta-feira para região central. A partir desta
ferramenta, dados foram obtidos por medições periódicas, ou seja, nos indicam
um panorama dos padrões que mais se repetiram nesse período referente ao
primeiro trimestre de 2018. Em seguida, foi feito um Diagrama de Pareto,
representado no Gráfico 02.

Gráfico 02 –
Diagrama de Pareto para motivos de devolução

Fonte:
Autoria própria (2018).

Para construção do Diagrama de Pareto foram
utilizados os dados contidos na Tabela 03.

Tabela
03 – Dados para construção do Diagrama de Pareto

Item

Defeito/Problema

Quantidade

%

% Acumulado

1

Estabelecimento
Fechado

67

44,7%

44,7%

2

Cancelamento do pedido

22

14,7%

59,3%

3

Cliente
sem dinheiro

21

14,0%

73,3%

4

Produto/Quantidade errada

15

10,0%

83,3%

5

Forma de
pagamento divergente

13

8,7%

92,0%

6

Não fez pedido

8

5,3%

97,3%

7

Outros

4

2,7%

100,0%

Total

150

100 %

100 %

Fonte:
Autoria própria (2018).

Como percebido pelo Diagrama de Pareto, os
motivos “Estabelecimento Fechado”, “Cancelamento do pedido”, “Cliente sem
dinheiro” e “Produto/quantidade errada” representam aproximadamente 80% dos
registros de produtos devolvidos. A partir do Diagrama pode-se observar a
distribuição dos itens relacionados a devolução, organizando-os do mais
frequente ao menos frequente. A sua utilização neste trabalho é de suma
importância, pois será utilizado para definir as prioridades a serem tomadas
para ação pela empresa. Além disso, representa um passo inicial para determinar
os esforços iniciais a serem feitos para obter um resultado positivo máximo.

Portanto, os problemas referentes aos itens
em destaque no Gráfico 02 serão tratados de forma prioritária por este estudo,
tendo em vista seu impacto para organização. Para aprofundar as análises foi
feito um Diagrama de causa e efeito, representado na Figura 03, para o motivo
1, ou seja, de devolução por Estabelecimento fechado. Vale a pena salientar que esta ferramenta é utilizada neste
artigo para descobrir as possíveis causas do problema de devolução. Além disso,
esta permite que a equipe de gestão local identifique, explore e apresente
graficamente, em mais detalhes, todas as possíveis causas relacionadas ao
problema de retorno de mercadoria ou ainda pode ser uma condição para descobrir
sua (s) causa (s).

Figura
03 – Diagrama de causa e efeito para devoluções motivo 1

Fonte:
Autoria própria (2018).

Para
construção deste diagrama, foi feita uma reunião com a equipe gestora local
para citarem as causas que podem impactar no efeito de devolução por motivo de
devolução por estabelecimento fechado. O efeito aqui estudado foi identificado
previamente e a análise do diagrama construído facilitará a percepção das
potenciais causas através de uma visão sistêmica e que foi integrada por
diversos pontos de vista. Assim, foi feito na sequência, um Diagrama de causa e
efeito, representado na Figura 04, para o motivo 2, ou seja, de devolução por
Cancelamento do pedido.

Figura
04 – Diagrama de causa e efeito para devoluções motivo 2

Fonte:
Autoria própria (2018).

A
integração entre setores para identificação de causas é essencial,
principalmente em uma organização como a estudada, onde as ações do setor de
vendas impactam diretamente na distribuição e devem ser integradas com o setor
de entrega para que não haja divergência nas informações e as operações possam
ser bem executadas. Nesse sentido, dando continuidade a abordagem da ferramenta
de causa e efeito, foi elaborado um Diagrama de causa e efeito, representado na
Figura 05, para o motivo 3, ou seja, de devolução por Cliente sem dinheiro.

Figura
05 – Diagrama de causa e efeito para devoluções motivo 3

Fonte:
Autoria própria (2018).

Dando
continuidade as causas ligadas as devoluções com motivos de maior impacto em
termos de quantidade, foi montado Diagrama de causa e efeito (Figura 06), para
o motivo 4, isto é, retorno por Produto/Quantidade errada.

Figura
06 – Diagrama de causa e efeito para devoluções motivo 4

Fonte: Autoria
própria (2018).

A partir da construção dos diagramas acima
foi possível traçar ações que deverão minimizar a ocorrência de devoluções
devido aos quatro principais motivos identificados. Assim, foi traçado um plano
de ação, conforme Quadro 01, para organizar as medidas que serão postas em
prática para cumprir este objetivo.

Quadro
01 – Plano de ação

O quê (What)

Por quê (Why)

Onde (Where)

Quem (Who)

Quando (When)

Como (How)

Treinamento da equipe acerca de
devoluções

Para explicar os impactos de uma
devolução para a empresa

Empresa

Gestão local

Em até 30 dias

Através de palestras e campanhas
internas de divulgação

Integração
entre setores

Compartilhamento
de informações acerca de vendas e entrega

Empresa

Direção

Imediatamente

Estabelecer
Acordo de Nível de Serviço

Implementação
de sistema de roteirização informatizado

Melhorar
distribuição dos veículos

Empresa

Direção

Em
até 60 dias

Emprego
de software comercial para este fim

Estratificar
principais clientes que devolvem

Identificar
clientes críticos para o processo

Empresa

Gestão
local

Em
até 30 dias

A
partir de dados do sistema eletrônico interno

Atualizar
cadastros de clientes

Padronizar
horário de entrega por cliente e atualizar forma de pagamento desejada

Empresa

Gestão
local

Em
até 10 dias

A
partir de dados do sistema eletrônico interno

Reciclagem
de treinamento do time de vendas

Diminuir
devoluções por motivos de vendas

Empresa

Direção

Em
até 30 dias

Através
de palestras e capacitações

Analisar
viabilidade de entrega no sábado

Reduzir
devoluções por motivo de mercado

Empresa

Direção

Em
até 60 dias

Demonstração
e comparação de custos por entrega por equipe

Criar
padrão operacional para carregamento

Evitar
erros de carregamento

Empresa

Gestão
local

Em
até 20 dias

Reunir
informações como fluxo, responsabilidades e outras acerca da operação

Criar
padrão operacional para separação de pedidos

Evitar
erros por separação de itens

Empresa

Gestão
local

Em
até 20 dias

Reunir
informações como fluxo, responsabilidades e outras acerca da operação

Definir
meta de devolução mensal/diária

Parametrizar
o indicador

Empresa

Gestão
local

Em
até 10 dias

Verificar
limite tolerável

Fonte: Autoria própria (2018).

Portanto, a partir da utilização do plano de
ação acima elaborado foi possível definir as principais ações que contribuirão
para atingimento do objetivo estipulado neste trabalho, pois trata-se de um
documento que permite fazer o planejamento sistemático do trabalho necessário
para alcançar o resultado.

4.3 Dos resultados obtidos

A princípio, das ações definidas, vale
ressaltar uma que poderá ajudar a empresa a acompanhar melhor o indicador.
Trata-se da definição de meta diária de devolução, assim, a partir de reuniões
e estudos acerca do índice e seu registro histórico na empresa, foi acordado
que a meta para retornos seria de 5% ao dia e/ou 5% ao mês. Este valor poderá
ser recalculado em momentos posteriores para atualização de acordo com evolução
do indicador nos próximos meses. Logo, após execução de boa parte do plano de
ação acima citado no mês de abril, pôde-se perceber melhoras nos índices de
devolução registrados nos meses seguintes, de maio e junho de 2018, conforme
visualizado na Tabela 04.

Tabela
04 – Principais motivos de devolução em maio e junho de 2018

Motivo

Nº registrado

(%)

Estabelecimento
Fechado

37

40%

Cancelamento
do pedido

17

18%

Cliente
sem dinheiro

11

12%

Produto/Quantidade
errada

12

13%

Forma de
pagamento divergente

9

10%

Não fez
pedido

2

2%

Outros

5

5%

Total

93

100%

Fonte:
Dados da empresa (2018).

O motivo estabelecimento fechado continua
sendo o maior em termos de ocorrência. De acordo com a organização, apesar da
quantidade estar diminuindo, como observado em comparação com o primeiro
trimestre do ano, a mesma espera conseguir controlar ainda mais este motivo de
devolução. Para a gestão, trata-se de uma questão de tempo, até que todos os
estabelecimentos cadastrados no sistema, cerca de 874 unidades, possam ser
revisados em relação a cadastro geral, observando o horário de entrega mais
adequado para eles, assim como identificação de necessidades especiais.

Em relação ao impacto financeiro, a empresa
pôde calcular os valores associados a devolução nesses dois meses, ou seja, uma
estimativa do quantitativo que não foi arrecadado por causa das devoluções. Os
dados referentes a estes valores são apresentados na Tabela 05.

Tabela
05 – Impacto das devoluções em termos financeiros

Mês

Quantidade de devoluções

Impacto financeiro

Maio

45

-R$ 3.521,00

Junho

48

-R$ 4.248,10

Fonte:
Dados da empresa (2018).

Apesar dos altos valores ainda registrados,
a empresa espera continuar em ritmo de redução das devoluções com o
melhoramento das operações e execução de ações nas diversas áreas. Apesar dos
retornos representarem um impacto no cenário negativo nas arrecadações, a
administração já pôde notar significativo redução nas perdas financeiras. Logo,
pode ser observado no Gráfico 03, que o índice de devolução nos meses após a
aplicação das ferramentas da qualidade foi menor do que os meses anteriores,
antes da implementação da gestão da qualidade.

Gráfico
03 – Registro do índice de devolução no 1º semestre de 2018

Fonte:
Dados da empresa (2018).

Vale salientar que o mês de abril não foi
impactado pela pesquisa, tendo em vista que este foi o mês no qual a gestão
local implementou as ações definidas pelo plano de ação com base nas
ferramentas da qualidade. Contudo, é notório que houve uma queda de
aproximadamente 2% no indicador nos meses seguintes, ou seja, de maio e junho
em comparação a abril. A alta no mês de junho em relação a maio se deu devido
ao alto volume comercializado neste mês. Isto posto, quanto maior o número de
vendas, mais chance de haver uma devolução de produto.

4.4 Outras medidas

Além dessas ações, onde a maioria pôde ser executada
e outras ainda estão em fase de implementação e/ou desenvolvimento, outras
ações foram indicadas para que o processo seja monitorado com mais eficiência.
Logo, cita-se como principais ações a serem pensadas pela gestão local:

·
Implementação de carta de
controle para acompanhar devoluções hora a hora por dia: com isso, pode-se
verificar o comportamento do indicador ao longo do dia e quando ultrapassar os
limites toleráveis, outras ações poderão ser tomadas;

·
Revisão da meta de
devolução diária: assim, ficará mais fácil para gestão controlar o indicador e
agir quando necessário;

·
Abertura de canal de
relacionamento com cliente: por este meio, a empresa poderá estabelecer contato
com clientes e fazer pesquisas de satisfação, por exemplo. Ademais, os clientes
locais poderão ainda reclamar, fazer elogios e dar sugestões acerca do processo
da empresa;

·
Acompanhar evolução de
devoluções por vendedor: neste caso, o setor de vendas poderá verificar quais
colaboradores mais devolvem no mês e com isso estabelecer punições para os que
se mantiveram com registros altos de retorno;

·
Elaboração e utilização de
uma folha de verificação: com esta ferramenta, os itens pré-estabelecidos no
plano de ação poderão ser verificados quanto a situação (realizado, em
andamento ou concluído). É importante seu uso para certificar-se de que as
atividades foram, realmente, cumpridas, avaliando de forma geral o nível no
qual se encontram;

·
Aplicação de estudo de
correlação, por meio do gráfico de dispersão: com isto, possíveis relações entre
causa e efeito de duas variáveis quantitativas podem ser identificadas, ou
seja, variáveis estas que podem ser medidas e contadas, como o indicador de
devolução em comparação com outra(s).

Como medidas preventivas, indica-se:

·
Revisar os padrões operacionais
de devolução: nessa ação, tem-se a oportunidade de verificar inconsistências na
avaliação do indicador, assim como no procedimento operacional de devolução;

·
Iniciar campanhas
educativas acerca de temas ligados a gestão empresarial: com isso, diversos
conceitos da administração ficarão mais claros aos funcionários, evitando assim
melhor interpretação dos objetivos estratégicos da empresa;

·
Envolver os colaboradores
com a missão da empresa: fundamental para garantir vantagem competitiva para a
empresa, por meio de suas operações.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Devoluções são resultantes, na maioria dos
casos, por falha nas operações do processo. Além disso, nenhuma organização
deseja tê-las, e reduzi-las é possível, desde que as ferramentas adequadas
sejam utilizadas. Para este fim, neste artigo foi possível aplicar as
principais ferramentas da qualidade para tentar reduzir os níveis de devoluções
em uma empresa de distribuição de produtos alimentícios industrializados.

Tais ferramentas, tratando-se de um conjunto
de metodologias é uma forma de melhorar os processos de empresas de diversos
setores. Isto posto, a aplicação destas justificou-se pela ampla difusão em
ações de gestão, auxiliando na melhoria dos serviços e processos locais.
Pôde-se perceber que as ferramentas podem facilitar a definição, mensuração,
análise e ainda proposta de soluções e/ou alternativas a resolução de gargalos
que influenciam o desempenho da empresa, impactando em diversos aspectos, como
financeiro e operacional. Neste estudo, comprova-se o fato de que a partir
destas, a gestão tem maior visualização e entendimento do que acontece no seu
ambiente, podendo agir de forma mais coerente.

Como visto a partir do Diagrama de Pareto,
os motivos “Estabelecimento Fechado”, “Cancelamento do pedido”, “Cliente sem
dinheiro” e “Produto/quantidade errada” representam aproximadamente 80% dos
registros de produtos devolvidos. Assim, com a utilização desta ferramenta,
pode-se observar a distribuição dos itens relacionados à devolução,
organizando-os do mais frequente ao menos frequente. A sua aplicação neste
trabalho foi de suma importância, pois foi utilizado para definir as
prioridades a serem tomadas para ação pela empresa. Pode-se citar ainda que
houve uma queda de aproximadamente 2% no indicador de devolução local nos meses
seguintes, ou seja, de maio e junho em comparação a abril de 2018.

Como os motivos de maior prioridade foram
definidos, o plano de ação foi de extrema importância para listagem e
organização das ações necessárias ao cumprimento do objetivo estabelecido por
este estudo. Algumas ações ficaram pendentes até a redação do trabalho, apesar
da empresa ter se comprometido a executar todas e criar atividades que garantam
um retorno menor de produtos na empresa. Além disso, há ações que necessitam de
investimento maior, como a implementação de um sistema de roteirização
eletrônico e, portanto, exigem planejamento financeiro para execução.

As ferramentas citadas no referencial
teórico, algumas não foram aplicadas no período do estudo, como folha de
verificação, carta de controle e gráfico de dispersão. Serão empregadas,
conforme sugestão, pela gestão em momentos futuros. Assim, cita-se como estudos
próximos, a aplicação dessas três ferramentas no contexto aqui abordado,
somando-se as demais metodologias das ferramentas comentadas no trabalho. Além
disso, como trabalhos futuros, aplicar o estudo desenvolvido em empresas do
mesmo segmento.

Como limitação deste trabalho, pode-se citar
a restrição quanto ao período, onde não foi possível passar mais tempo
observando os resultados devido a necessidade de redação do artigo e o setor no
qual o estudo foi estruturado, que foi apenas o de entrega, não abordando
situações ou causas de problemas oriundas de outros departamentos da
instituição.

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