Recebido em 21/082018. Aprovado em 13/11/2018.
Avaliado pelo sistema double blind peer review. Publicado conforme normas da ABNT

http://dx.doi.org/10.22279/navus.2019.v9n2.p40-50.841

Diagnóstico de
gestão do conhecimento: o caso de uma organização de
pesquisa e desenvolvimento

Denise
de Cuffa

Doutoranda em Engenharia e
Gestão do Conhecimento. Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) –
Brasil. [email-masked]

Rejane
Costa

Doutoranda em Engenharia e
Gestão do Conhecimento. Faculdade CESUSC (CESUSC) - Brasil. [email-masked]

Cleverson Tabajara Vianna

Doutorando em Engenharia e
Gestão do Conhecimento. Instituto Federal de Santa Catarina (IFSC)
– Brasil. [email-masked]

Dorzeli Salete Trzeciak

Doutor em Engenharia de
Produção. Instituto Euvaldo Lodi de Santa Catarina - Brasil. [email-masked]

Fernando
Ostuni Gauthier

Doutor em Engenharia de
Produção. Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) –
Brasil. [email-masked]

RESUMO

O conhecimento
é reconhecido como um importante recurso para que as
organizações se tornem competitivas em seu mercado de
atuação. A gestão desse recurso consiste em uma
prática adotada pelas organizações para a busca de
eficiência e efetividade dos seus processos. Essa pesquisa realizou um
diagnóstico de gestão do conhecimento em uma
organização de pesquisa e desenvolvimento de
Florianópolis. É uma pesquisa de natureza aplicada, com abordagem
qualitativa e descritiva. Foi aplicado o modelo de diagnóstico de
gestão do conhecimento proposto por Bukowitz e
Williams (2002) a cinco dirigentes de uma organização de pesquisa
e desenvolvimento, intensiva em conhecimento. Os resultados demonstram que a
gestão do conhecimento da organização apresentou baixa
avaliação, a partir da percepção dos dirigentes
pesquisados. A maior parte dos resultados abaixo da média encontra-se em
seções pertencentes ao nível tático do processo de
gestão do conhecimento (Obtenha, Aprenda e Contribua). Apenas a
Seção Utilize foi melhor avaliada pelos dirigentes. No
nível estratégico, destaca-se a Seção Avalie com o
menor resultado e a Seção Construa/Mantenha como a
seção melhor avaliada. Por meio do diagnóstico realizado
foi elaborado um programa de ações visando a melhoria das
seções que apresentaram baixa avaliação.

Palavras-chave:
Gestão do
conhecimento. Diagnóstico de gestão do conhecimento. Organização intensiva em conhecimento.

Knowledge management diagnosis: the case of a research and development
organization

ABSTRACT

Knowledge is recognized as an
important resource for organizations to become competitive in their market. The
management of this resource consists of a practice adopted by organizations
that search for efficiency and effectiveness of their processes. This research
carried out a knowledge management diagnosis in a research and development
organization in Florianópolis. It is an
applied research, with a qualitative and descriptive approach. Knowledge
management diagnostic model proposed by Bukowitz and
Williams (2002) was applied to five leaders of a knowledge-intensive research
and development organization. The findings showed that knowledge management of
the organization presented low evaluation in the perception of the managers.
Most below-average results are found in sections of tacit level of knowledge
management process (Get, Learn and Contribute). Only the Use section was better
judged by leaders. At strategic level, we highlight the Evaluate section with
the lowest result and the Build/Hold section as the best evaluated section. Due
to this diagnosis, an action program was developed aiming at improvement in
those sections with low evaluation.

Keywords: Knowledge management. Knowledge management
diagnosis. Knowledge-intensive organization.

1 INTRODUÇÃO

Na última década, o conhecimento passou a ser
melhor percebido pelas organizações como um recurso que
oportuniza vantagem competitiva frente ao mercado, tendo em vista que este
recurso é difícil de negociar e imitar (FLEURY; OLIVEIRA JR,
2001). A gestão do conhecimento (GC) é um recurso que vem
ganhando força por viabilizar a interação com o fluxo de
informações existentes nas organizações
(VASCONCELOS; CÂNDIDO, 2008). Quando se trata de organizações
intensivas em conhecimento, a gestão do conhecimento passa a ser uma
necessidade, pois as mesmas têm esse recurso como produto. Este é
reconhecido como um atributo essencial para as mesmas (NADAI, 2006). As
organizações de pesquisa e desenvolvimento (P&D) são
exemplos de ambientes intensivos de criação de conhecimento
(MADHOK, 1996; LANGLOIS, 2003).

No contexto da GC, o fator humano - capital intelectual -
é importante, e a atuação das lideranças e chefias
é fator decisivo para determinar os caminhos que a
organização deve seguir. Os ambientes e as práticas
existentes são elementos importantes para a GC (GARCIA; COLTRE, 2017).
Gerir o conhecimento é um desafio permanente para as
organizações, pois esse recurso não se limita à
temporalidade, espaço geográfico, e encontra-se nos
indivíduos e em suas lideranças. Os modelos de GC são
importantes para as organizações dado que os mesmos tratam o
conhecimento enquanto recurso estratégico que oportuniza a
competitividade das mesmas (JANUZZI; FALSARELLA; SUGAHARA, 2016). No entanto,
muitas organizações não dispõem de ferramentas
adequadas para que ocorra a obtenção, o uso, a aprendizagem, o
compartilhamento, a avaliação e o descarte do conhecimento
(BRITO; OLIVEIRA; CASTRO, 2012). O modelo de Bukowitz
e Williams propõe uma metodologia que pode ser aplicável para
avaliar a GC em organizações, por meio de seus aspectos
operacionais e estratégicos. Essa pesquisa teve como objetivo realizar
um diagnóstico de gestão do conhecimento em uma
organização de pesquisa e desenvolvimento, intensiva em
conhecimento.

A pesquisa está estruturada em seis
seções. A primeira refere-se à introdução,
que contextualiza o tema pesquisado, sua relevância e o objetivo de
pesquisa. Na segunda seção é apresentada a
fundamentação teórica composta por conceitos basilares da
GC e do modelo de Diagnóstico de Gestão do Conhecimento de Bukowitz e Williams (2002). Na terceira seção
são descritos os procedimentos metodológicos utilizados para a
realização da pesquisa. Na quarta seção são
apresentados e discutidos os resultados encontrados e, proposto um programa de
ações de gestão do conhecimento. Finalmente, a sexta
seção apresenta as considerações finais.

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

A seguir são apresentados a definição
de gestão do conhecimento e seus desafios e, em seguida, é
descrito o modelo de gestão do conhecimento utilizado para a
realização desta pesquisa.

2.1 A gestão do conhecimento e seus desafios

A gestão do conhecimento tem sido bastante estudada,
em decorrência do desafio
advindo do surgimento das novas tecnologias (SOUZA; KURTZ, 2014) e por consistir
em uma prática adotada pelas organizações para a busca de
eficiência e efetividade dos seus processos (OLIVA, 2014). É
uma área de conhecimento
que possui diversos conceitos,
perspectivas e abordagens (SCHOLL et al., 2004).

Dentre as definições de gestão do
conhecimento está que esta consiste em um processo estruturado em que
“[...] todos os elementos (seções) do processo devem ser
geridos em relação uns aos outros para alcançar a mistura
e a quantidade corretas de conhecimento e a capacidade de distribuí-los”
(BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002, p. 24-25). O objetivo desse processo de GC consiste em “[...] identificar,
desenvolver, disseminar e atualizar o conhecimento estratégico relevante
para a empresa, seja por meio de processos internos, seja por meio de processos
externos” (FLEURY; OLIVEIRA JR, 2001, p. 19), o que pode refletir no
alcance dos objetivos organizacionais (DAVENPORT; PRUSAK, 1998).

Alguns desafios críticos da gestão do
conhecimento consistem em gerenciar com efetividade o conteúdo,
facilitar a colaboração, ajudar os trabalhadores do conhecimento
a se conectarem e a encontrarem especialistas, e ajudar a
organização a aprender e tomar
decisões baseadas tanto em dados e informações completas e
válidas quanto em conhecimento (DALKIR, 2005). Técnicas de
gestão do conhecimento possibilitam
a formalização do conhecimento dos indivíduos
(conhecimento tácito) por meio de procedimentos escritos ou de outros
registros (imagens e som, por exemplo). Esse processo de
formalização possibilita que a organização obtenha
como resultado a melhoria contínua de seus processos (OLIVA, 2014).

Os “contratos psicológicos”
também são considerados um dos desafios da GC. Os mesmos
são baseados em lealdade emocional, hierarquias, incentivos e
habilidades, e motivação da equipe (FOSS, 2007). A
solução desses problemas pode ocorrer por meio da
atuação no microambiente individual e da realização
do exercício de dimensionar as “transações de
conhecimento” (FOSS, 2002, p. 16), tal como se dimensionam os custos de
uma transação operacional já conhecida e que podem
determinar o risco organizacional (FOSS, 2002).

Finalmente, a gestão do conhecimento também
tem como desafio diagnosticar e estabelecer medidas que, se adotadas,
apresentem um prognóstico positivo às organizações.
A literatura apresenta uma gama de modelos e frameworks de gestão do conhecimento, como Wiig (1993), Nonaka e Takeuchi (1997), Teixeira Filho (2000), Probst,
Raub e Romhardt (2002), Bukowitz e Williams (2002), e Angeloni
(2008). Cada um desses modelos é direcionado a um contexto
específico. Para esta pesquisa foi utilizado o modelo de Bukowitz e Williams (2002).

2.2 Modelo de Bukowitz e Williams

Bukowitz e
Williams (2002), em seu Manual de Diagnóstico de Gestão do
Conhecimento (DGC), propõem uma metodologia de estruturação
dos processos da GC baseada na avaliação de sua
situação atual. O DGC disponibiliza ferramentas e
técnicas direcionadas para o diagnóstico de cada etapa que
compõe o processo de GC em uma organização. O DGC
também disponibiliza orientações para a elaboração
de um programa de ações para as etapas avaliadas, o que permite a
realização de futuras melhorias nos processos de GC na
organização.

O
diagnóstico de GC estrutura a gestão do conhecimento com base em
dois processos: tático e estratégico, os quais são
compostos por sete seções (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002) como mostra
a Figura 1.

De acordo com o DGC, a estruturação do
processo de GC segue dois fluxos de atividades que ocorrem de forma
simultânea nas organizações: “(i) a
utilização do conhecimento no dia-a-dia para responder às
demandas ou oportunidades do mercado e; (ii) o
processo, mais a longo prazo, de combinar o intelectual com as exigências
estratégicas” (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002, p. 24). O primeiro fluxo
(à esquerda na Figura 1) trata do processo tático e se refere ao
modo com que as pessoas reúnem as informações
necessárias para a realização do seu trabalho
diário. Abrange a forma com que essas pessoas utilizam o conhecimento
para a geração de valor, como aprendem, como é o meio de
criação e desenvolvimento desse conhecimento para o sistema, e
para o reuso na resolução de problemas (BUKOWITZ; WILLIAMS,
2002). O processo tático é composto por quatro
seções denominadas: Obtenha, Utilize, Aprenda e Contribua, as
quais são detalhadas a seguir.

Seção
01 – Obtenha: as pessoas e/ou equipes devem encontrar as
informações corretas no momento correto, e as
organizações devem disponibilizar ferramentas que permitam o
acesso, o gerenciamento e o armazenamento de tais informações
(BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

Seção
02 - Utilize: as pessoas e/ou equipes devem buscar constantemente fontes
novas e seguras para conseguirem inovar e atender às necessidades dos
clientes. Já as organizações devem disponibilizar
ambientes e melhores práticas para estimular a criatividade e a
utilização da informação (BUKOWITZ; WILLIAMS,
2002).

Figura 1 -
Estruturação dos processos de gestão do conhecimento

Fonte: Adaptado de Bukowitz
e Williams (2002, p. 24).

Seção
03 - Aprenda: etapa do processo de GC que visa integrar novas formas de
aprendizagem com as diversas maneiras com que os indivíduos trabalham.
É importante que as pessoas e/ou equipes entendam e aprendam com algumas
ações que afetam os resultados no trabalho diário, para
que consigam melhorar os resultados futuros. Já as
organizações têm como responsabilidade proporcionar um
ambiente para assim compreender os diversos estilos de aprendizagem (BUKOWITZ;
WILLIAMS, 2002).

Seção
04 - Contribua: refere-se à forma de interpretação
(mentalidade) das pessoas de que o compartilhamento do conhecimento é
perda de tempo e que não agrega valor para quem contribuiu, mas sim para
quem recebe. As pessoas e/ou equipes precisam anular essa
forma de pensar e desenvolver o desejo de colaboração, enquanto
as organizações precisam promover estruturas de apoio a uma
cultura direcionada para a colaboração de ideias (BUKOWITZ;
WILLIAMS, 2002).

O outro fluxo (à direita na Figura 1) é o
processo estratégico. Neste, “a gestão do conhecimento, em
nível estratégico, exige uma avaliação
contínua do capital intelectual existente e uma comparação
com necessidades futuras” (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002, p. 26). O processo
estratégico se preocupa com o papel de grupos e lideranças
específicas e abrange três seções da gestão
do conhecimento, as quais são: Avalie, Construa/Mantenha e
Despoje/Descarte, detalhadas na sequência (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

Seção
05 - Avalie: os indivíduos e/ou equipes devem buscar formas de
mensuração, de baixa complexidade, dos ativos intelectuais no
processo de planejamento. Já as organizações têm
como responsabilidade mapear e avaliar quais desses ativos poderão ser
aproveitados em necessidades futuras (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

Seção
06 - Construa/Mantenha: as pessoas e/ou equipes devem buscar com
frequência novos experimentos com o objetivo de gerar um diferencial
competitivo para a organização, para justificar novos e
sistemáticos investimentos realizados. Já a
organização tem como principal responsabilidade desenvolver e
implementar um bom programa de ação no sentido de favorecer a
construção de novo conhecimento (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

Seção
07 - Despoje/Descarte: os indivíduos e/ou equipes devem desenvolver
e adotar algum método que permita analisar os custos da
retenção de conhecimento desnecessário. Para a
organização, sua principal responsabilidade é reconhecer
que pode existir conhecimento desnecessário e é fundamental
incentivar o conhecimento novo (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

A seguir são apresentados os procedimentos
metodológicos utilizados para a realização desta pesquisa,
a aplicação do modelo de diagnóstico de gestão do
conhecimento e, a apresentação e análise dos resultados
encontrados.

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Quanto a sua natureza, essa pesquisa classifica-se como
aplicada, ao produzir resultados que podem ser utilizados imediatamente. No que
se refere a sua abordagem é qualitativa, por interpretar e atribuir
significado aos fenômenos e, quanto aos seus objetivos é
descritiva, pois é uma pesquisa que visa descrever fenômenos (MARCONI;
LAKATOS, 2003). O procedimento técnico utilizado caracteriza-se como
caso de estudo baseado na aplicação do modelo de Bukowitz e Williams (2002).

A pesquisa foi realizada com cinco dirigentes de uma
organização de pesquisa e desenvolvimento intensiva em
conhecimento, localizada em Florianópolis, Santa Catarina. As organizações
intensivas em conhecimento são denominadas como tal por desenvolverem
produtos e serviços por meio do uso do conhecimento. As
organizações de consultoria, P&D e tecnologia da informação
são exemplos de organizações intensivas em conhecimento.
Apesar de grande parte das organizações utilizarem conhecimento,
o que as diferem é a intensidade com que esse ativo é utilizado
(ALVESSON, 2004).

A coleta dos dados ocorreu em maio de 2016 e foi utilizado
o instrumento proposto por Bukowitz e Williams
(2002). As seções de GC, a quantidade de itens por
seção e os critérios de avaliação são
apresentados no Quadro 1. De acordo com o modelo de DGC, cada seção pode
receber a pontuação máxima de 60 pontos (20 afirmativas x
peso 3). A pontuação máxima possível do DGC
é 420 (60 pontos x 7 seções) (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

Quadro 1 – Seções e critérios de
avaliação da gestão do conhecimento

Seções de GC

Itens por seção

Critério de avaliação

Obtenha

20 afirmativas

Forte (a afirmativa
é fortemente descritiva na minha organização)
– Peso 3

Moderado (a
afirmativa é moderadamente descritiva na minha
organização) – Peso 2

Fraco (a afirmativa
é fortemente descritiva na minha organização)
– Peso 1

Utilize

20
afirmativas

Aprenda

20 afirmativas

Contribua/Avalie

20
afirmativas

Construa/Mantenha

20 afirmativas

Despoje/Descarte

20
afirmativas

Total

120 afirmativas

Fonte: Adaptado de Bukowitz e Williams (2002).

O tratamento dos dados baseou-se na metodologia proposta
por Bukowitz e Williams (2002), que consiste no
cálculo de frequência absoluta, ponderação e dados
percentuais, os quais foram executados por meio de uma planilha
eletrônica. A partir desse procedimento os resultados gerados foram
analisados e discutidos de forma descritiva.

4 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

O resultado alcançado nas seções e a
média geral do diagnóstico de gestão do conhecimento
(Figura 2) demonstram
que a organização pesquisada se enquadra no intervalo de
pontuação de 30% a 70%, considerado aceitável por Bukowitz e Williams (2002). O teste de campo realizado por Bukowitz e Williams (2002) demonstrou que as
organizações participantes apresentaram média geral igual
a 55% no diagnóstico da gestão do conhecimento, já a
organização de P&D pesquisada apresentou média igual a
58%. Comparativamente a outras pesquisas anteriores, a média geral
obtida (58%) está acima do máximo anterior (55%).

Figura 2 – Resultado (em percentual) de cada
seção do DGC e a média geral

Fonte: Dados da pesquisa
(2016)

Os resultados indicam a necessidade de a
organização pesquisada aprimorar seu processo de GC. A
média geral é decorrente dos resultados parciais em cada
seção e indica quais aspectos podem ser aperfeiçoados.
Destacam-se os processos Utilize,
Construa e Mantenha, Despoje e Descarte, que apresentaram
avaliação acima de 62%, o que sugere maior atuação
e propriedade dos resultados.

Analisando
mais especificamente os resultados, na Seção
01-Obtenha, a avaliação dos dirigentes demonstrou uma maior
facilidade na identificação e acesso aos especialistas, sendo que
seu domínio de conhecimento e atuação são de
fácil identificação. As demais afirmativas dessa
seção apresentaram avaliação média ou fraca.
Como ponto negativo, destaca-se o aspecto de que as pessoas podem ter
dificuldades para tornar rotineiro o seu ambiente informacional. Embora a
atualização dos repositórios de conhecimento seja
classificada como “normal”, as tarefas de pesquisa informacional e
as bases de dados a serem pesquisadas ficam abaixo do resultado esperado,
conforme o DGC. Outro aspecto considerado fraco, na percepção dos
dirigentes, consiste nos especialistas em informação da
organização ajudarem pouco as pessoas a utilizarem instrumentos online (inclusive a internet).

“A
documentação em um sistema de gestão adquire a importante
função de assegurar que haja um mínimo de ordem no modo
como a organização conduz seus negócios” (COSTAL;
MARTINS, 2011, p. 4). Os
dirigentes pesquisados demonstraram que não é feita de forma
efetiva a distinção entre a informação que deveria
ser controlada centralmente e àquela que todos da
organização deveriam ser livres para documentar e compartilhar.

Na Seção 02 - Utilize, que
se enquadra em um patamar acima da média, a partir da
avaliação dos dirigentes. Nessa seção, a
flexibilidade do ambiente se destaca positivamente, pois permite a todos
executarem as tarefas com menor esforço. Outros aspectos bem avaliados
se referem ao fato de que a hierarquia não é um empecilho e que
todos têm a oportunidade de descrever como as suas decisões afetam
o desempenho geral da organização. Os aspectos negativos
identificados consistem na existência de fracos protocolos de
segurança sobre confidencialidade e os aspectos financeiros da
organização, que não são compreendidos por toda a
organização.

A respeito da Seção 03 - Aprenda, seu
ponto forte identificado na organização pesquisada consiste na
discordância de pontos de vista, de modo que a curiosidade e as
responsabilidades são aspectos de valor para o aprendizado
organizacional. A utilização de jogos e simulações
como alternativa para fazer as pessoas refletirem sobre as
situações de negócios não são frequentes na
organização pesquisada. Ao final dos projetos, os dirigentes
indicaram que não há uma avaliação efetiva do
desempenho, o que permitiria a identificação dos erros cometidos
e seu melhoramento. Esse resultado pode ser decorrente da escassez de tempo.

Na Seção 04 – Contribua,
a ausência de incentivos ou benefícios ao compartilhamento de
conhecimento atua negativamente na organização, embora exista o
reconhecimento de autoria de cada contribuição. Outro ponto
negativo consiste no fato de os gerentes ou coordenadores de conhecimento
não terem dedicação exclusiva na organização.
Em contrapartida, as múltiplas comunidades e as interações
físicas entre os participantes são positivas ao facilitar a
transferência do conhecimento implícito.

A Seção 05 – Avalie apresentou
a avaliação mais baixa. Como fatores positivos destacam-se que
há um reconhecimento de que o conhecimento é o principal fator
que gera valor para a organização e que sua gestão vem
sendo praticada há algum tempo, mesmo sem o seu reconhecimento formal.
Em contrapartida, identificaram-se elementos considerados negativos para a
organização, como a ausência de métricas nos diversos
estágios do processo e nos resultados e; a ausência de
publicações formais da organização, direcionadas ao
público interno e externo, que relatam a qualidade e o nível em
que o conhecimento é gerido.

A Seção 06- Contribua/Mantenha
apresentou a melhor avaliação, segundo a percepção
dos dirigentes pesquisados, que indicaram os seguintes pontos a serem
melhorados: incluir explicitamente os clientes nos processos e definir
explicitamente os profissionais com o papel de líder no processo de GC
da organização e; classificar as informações quanto
a sua confidencialidade das informações. Como elemento positivo
identificou-se que o uso de tecnologias (independentemente da sua autoria) pode
ser utilizado por todos, e que a GC deve ser preocupação de
todos, não apenas dos gerentes. A contribuição das
tecnologias da informação e comunicação (TICs) é considerada adequada e confiável e, a
cada dia tem-se buscado novas alianças estratégicas e parcerias.

Finalmente, a Seção 07- Despoje/Descarte apresentou
uma avaliação acima da média também. Destacam-se
como pontos negativos: a inexistência de um plano que estabeleça o
descarte, especialmente porque não há regras baseadas em
estratégias do capital intelectual e nas projeções
financeiras e; a inexistência de um plano para que os membros da
organização adquiram outras expertises
por meio da sua atuação em outras organizações.
Como pontos negativos destacam os seguintes: os gestores apresentam plena
participação em grupos de pesquisa e; o fato de os gestores terem
um olhar voltado às competências dos seus profissionais antes da
escolha de um novo colaborador e antes de demitir algum de seus profissionais,
no sentido de identificar se as habilidades e expertises deles podem ser utilizadas em outra
função/atividade na organização.

A avaliação total dos resultados é
apresentada de forma detalhada na Tabela 1. Grande parte das
seções apresentou pontuação média, o que
influenciou no resultado final (245,2). Isso indica que, apesar de a empresa
atuar no setor de P&D, caracterizado como intensivo em conhecimento, os
resultados mostram que a GC na organização apresenta elementos de
processos da GC que necessitam de melhorias, conforme a percepção
dos dirigentes pesquisados.

Tabela 1 - Resultado por seção do DGC na
organização pesquisada

Fluxo
de atividades

Seção do DGC

Pontuação por seção
de GC

Tático

1 - Obtenha

33,4

2 - Utilize

38,0

3 - Aprenda

34,4

4 - Contribua

34,0

5 - Avalie

28,8

Estratégico

6 - Construa/Mantenha

39,0

7 - Despoje/Descarte

37,6

Total

245,2

Fonte: Dados da pesquisa
(2016).

No
DGC a pontuação máxima a ser encontrada é 420
pontos com máxima de 210 pontos, sendo que a pontuação
obtida na organização em estudo foi de 245,2 pontos. Por meio da
Tabela 1 identificam-se as áreas que podem ser melhoradas, o que gera
implicações no crescimento geral dos processos de GC, com
destaque para a Seção 05 Avalie, que representou o menor
resultado.

A
estratégia de GC envolve uma etapa de avaliação que
desempenha a importante função de monitorar o progresso e a
realização bem-sucedida dos objetivos e iniciativas desse
processo (DALKIR, 2005). O
processo tático aborda as etapas básicas para a GC e requer o
envolvimento de todos na organização em algum grau (BUKOWITZ;
WILLIAMS, 2002). As seções que apresentaram as menores
pontuações pertencem a esse processo de GC. O envolvimento
possibilita que os funcionários compartilhem suas especialidades entre
si, o que pode resultar em profissionais mais comprometidos para utilizar seus
conhecimentos para a entrega de melhores resultados em seus trabalhos (CHONG; CHOI, 2005).

A
partir do resultado geral obtido foi elaborado um programa de
ações, direcionadas para possíveis melhorias nas
seções do processo de GC com menor avaliação na
organização pesquisada. Com base na metodologia proposta por Bukowitz e Williams (2002), cada ação
apresenta o problema identificado, a responsabilidade da
organização para a resolução de tal problema e as
ações específicas de melhorias, subdivididas em imperativos (abordagens). O plano de
ações (Quadro 2) aborda os processos de GC tanto do fluxo
tácito quanto do estratégico. As ações de melhorias
são voltadas para as seções que contribuíram para a
redução da média dos resultados (58,4%). Assim, foram
desconsideradas do plano as seções 02 (Utilize), 06
(Construa/Mantenha) e 07 (Despoje/Descarte) por apresentarem
avaliação acima da média.

Quadro 2 –
Ações recomendadas para as seções abaixo da
média geral da empresa

Seção

Ações
recomendadas

Seção
01

Obtenha (55,7 %)

1.
Desenvolver linhas de orientação
breves que ajudarão a enquadrar as solicitações de
informação para torná-las mais eficientes;

2.
Com a ajuda dos líderes, coletar
informação sobre a especialização e as
competências das pessoas;

3.
Reunir uma equipe de gestão de
informação para determinar qual informação
necessita ser “empurrada” e qual pode residir em uma intranet ou em bases de dados para os
usuários “puxarem” quando necessário;

4.
Reunir grupos de pessoas em papéis da
área do conhecimento para trocar ideias e melhores práticas;

5.
Examinar partes de informação que
estão alojadas em vários locais (repositórios e intranet, por exemplo), conferindo a
atualidade e a redundância.

Seção
03

Aprenda

(57,3%)

6.
Examinar os gerentes operacionais e funcionais
e/ou de processo para verificar até onde eles acreditam que é
importante que todos na organização entendam a
ligação entre estratégia e as suas tarefas individuais
ou de equipe;

7.
Discutir as maneiras com as quais o desempenho
deveria ser melhorado e o lapso de tempo até que esse melhoramento
seja visível;

8.
Identificar um gerente que tenha interesse e
trabalhar com ele, para fazer mudanças pequenas no processo de
trabalho, de modo que os erros sejam mais visíveis e as
discussões sobre a situação da empresa. Monitorar o
desempenho ao longo do tempo para determinar se, quando e como ele muda.

Seção
04 Contribua (56,7%)

9.
Identificar situações que tem
impacto negativo sobre o compartilhamento de conhecimento;

10.  Avaliar os
custos e os benefícios de remover as barreiras do compartilhamento do
conhecimento;

11.  Discutir
maneiras de compensar as pessoas, por compartilharem conhecimento que sejam
mais efetivas na cultura da organização. Definir os termos de
contribuição necessários para obter os
benefícios;

12.  Informalmente,
entrevistar membros da organização, para determinar se
acreditam que existe um contrato de reciprocidade entre eles e a
organização e entre eles e os outros membros;

13.  Examinar os
sistemas groupware,
em busca de oportunidades para melhorar a atribuição e o feedback àqueles que
contribuem;

14.  Entrevistar
aqueles que contribuem frequentemente com os sistemas grupais, assim como
aqueles que raramente o fazem, para determinar se o retorno ou a melhoria da
atribuição poderiam estimular a contribuição.

Seção
05 Avalie (48%)

15.  Definir os
tipos fundamentais de capital humano, organizacional e de cliente que a
organização deveria medir e monitorar;

16.  Iniciar uma
série de diálogos pela organização para aprimorar
a ideia inicial sobre o capital intelectual. Engajar os principais clientes e
fornecedores nas discussões para ampliar a perspectiva sobre as formas
de capital intelectual que devem ser monitoradas e medidas;

17.  Investigar os
níveis atuais de entendimento das pessoas da organização
para determinar em que medida a organização deve ser educada
sobre a gestão do conhecimento;

18.  Identificar os
principais capacitores que apoiam o processo de gestão do
conhecimento;

19.  Verificar a
intensidade do atual ambiente da empresa de avaliação pela
identificação de quantos tipos de informação
são rastreados rotineiramente hoje;

20.  Identificar as
principais barreiras para criar e distribuir relatórios sobre o
conhecimento;

21.  Fazer
parcerias com grupos de stakeholders
importantes, para criar protótipos de processos de relatório e
esclarecer os benefícios de compartilhar informação.

Fonte: Adaptado de Bukowitz e Williams (2002, p. 363-366).

O programa de ações propõe uma série de
desafios a serem melhor trabalhados pela organização pesquisada
como forma de atingir um nível de excelência na
geração, tratamento, contribuição e
renovação do conhecimento, proporcionando-lhe melhor
utilização dos seus recursos tangíveis e
intangíveis.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Tendo em vista a importância da GC no contexto atual em que as
organizações estão inseridas, essa pesquisa realizou um
diagnóstico de gestão do conhecimento em uma
organização de pesquisa e desenvolvimento, intensiva em
conhecimento. O estudo demonstrou que a organização obteve
avaliação acima da média para a gestão dos conhecimentos
existentes em seu ambiente. Por outro lado, os resultados indicam a necessidade
de melhorias em alguns processos de GC. Essas melhorias tratam dos processos de
GC pertencentes principalmente ao nível tático da
organização.

A respeito
do nível estratégico, as seções melhores avaliadas
pelos dirigentes foram Construa/Mantenha e Despoje/Descarte. No entanto, a
seção com a menor avaliação se refere à
Seção 05 (Avalie), em que o planejamento e o mapeamento de
valores necessitam ser aperfeiçoados. No que se refere ao nível
tático, apenas a Seção Utilize apresentou maior
avaliação dos dirigentes. As Seções 01 (Obtenha),
03 (Aprenda) e 04 (Contribua) apresentaram a avaliação mais
baixa, e contribuíram consideravelmente para a redução da
média da GC na organização pesquisada.

Essa
pesquisa traz implicações práticas sobre a possibilidade
de avaliação dos processos de gestão do conhecimento na
organização pesquisada. Os resultados possibilitam visualizar os
processos que necessitam de melhorias e aqueles que apresentaram boa
avaliação de seus processos, a partir da percepção
dos dirigentes pesquisados. As melhorias consideradas necessárias e
indicadas nessa pesquisa podem ocorrer a partir do plano de ações
apresentado na seção anterior. O plano de ações
pode auxiliar a organização no processo de efetividade da
gestão de seus conhecimentos.

Com base
nos resultados encontrados sugere-se como pesquisas futuras aplicar o
Diagnóstico de Gestão do Conhecimento na
organização pesquisada envolvendo todos os seus profissionais,
para comparar os resultados das percepções da GC entre os
diferentes níveis hierárquicos sobre o fluxo tático e
estratégico da GC. Recomenda-se também, reaplicar o DGC para
analisar se os processos de GC com baixa avaliação,
principalmente, apresentaram melhorias ao longo do tempo, tendo em vista que
foi proposto um plano de ações. Finalmente, outra possibilidade
de pesquisa futura consiste na realização de estudo sobre a
Gestão do Conhecimento sob o prisma do Modelo de Bukowitz e Williams (2002)
e os aspectos modernos da Governança de Conhecimento, tema este que
emerge especialmente baseado nos conceitos de Foss
(2007).

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