Recebido em 12/06/2018. Aprovado em 09/08/2018.
Avaliado pelo sistema double blind peer review. Publicado conforme normas da ABNT.

http://dx.doi.org/10.22279/navus.2019.v9n1.p136-149.794

Implementação
dos mecanismos de governança de tecnologia da informação
em uma universidade pública

Richardson
Silveira Almeida

Mestre em Políticas Públicas e
Segurança Social. Universidade Federal do Recôncavo da Bahia
(UFRB) – Brasil. [email-masked]

Warli Anjos de Souza

Doutor em Economia Aplicada. Universidade Federal do
Recôncavo da Bahia (UFRB) – Brasil. [email-masked]

RESUMO

O presente
artigo tem como foco investigar a implementação dos mecanismos de
governança de tecnologia da informação (TI) na
Universidade Federal do Recôncavo da Bahia (UFRB), Brasil. Neste
contexto, o principal objetivo é indicar quais os mecanismos necessitam
de ações de melhorias. Para tanto, utilizou-se de
questionário, com uso da escala Likert de cinco pontos, para indicar o grau de atitude dos tomadores
de decisão da universidade acerca da implementação dos
mecanismos de governança de TI. Adicionalmente, buscou-se
evidências de implementação no Plano de Desenvolvimento
Institucional (PDI) 2015-2019, nos relatórios de gestão de 2015 e
2016, no relatório de auto avaliação institucional
2015-2017, e no site da instituição. A análise realizada
indicou que a implementação dos mecanismos investigados na UFRB
encontrava-se em um estágio embrionário, com inércia das
estruturas de tomada de decisão estratégica de TI, e
ausência da definição de princípios,
políticas e modelos de TI, o que compromete a
implementação das demais categorias dos mecanismos de
governança de TI. A constatação acerca do estágio
embrionário da implementação dos mecanismos de governança
de TI permitiu concluir ausência de alinhamento estratégico entre
TI e negócio e, por consequência, comprometimento da entrega de
valor proporcionado pela TI para a comunidade acadêmica.

Palavras-chave: Habilitadores do COBIT
5. Mecanismos de Governança de Tecnologia da Informação. Percepção de Gestores
de Negócio.

Implementation of mechanisms of information technology governance in a
public university

ABSTRACT

This article focuses on the
implementation of information technology (IT) governance mechanisms at the
Federal University of Recôncavo da Bahia (UFRB),
Brazil. In this context, the main objective is to indicate which mechanisms
need improvement actions. To do so, a questionnaire was used using the
five-point Likert scale to indicate the degree of attitude of university
decision-makers about the implementation of IT governance mechanisms. In
addition, we sought evidence of implementation in the Institutional Development
Plan (MDP) 2015-2019, in the management reports for 2015 and 2016, in the
institutional self-assessment report 2015-2017, and on the institution's
website. The analysis indicated that the implementation of the mechanisms
investigated at UFRB is at an embryonic stage, with the inertia of the
strategic IT decision-making structures, and the absence of the definition of
IT principles, policies and models, which hinders the implementation of the
other categories of IT governance mechanisms. The findings regarding the
embryonic stage of the implementation of IT governance mechanisms has led to
the conclusion that there is no strategic alignment between IT and business and,
consequently, a hindrance to the delivery of value provided by IT to the
academic community.

Keywords: COBIT
Enablers 5. Governance Mechanisms for Information Technology. Perception of Business Managers.

1 INTRODUÇÃO

A governança de tecnologia da informação
(TI) apresenta-se como tema relevante nos ambientes corporativos. De acordo com
Weill e Ross (2006), o custo, a abrangência e o entendimento do valor da
TI são alguns dos motivos que justificam o debate deste tema. Por
entender que uma boa governança de TI traz resultados positivos para as
organizações, diversos autores e entidades têm se dedicado
a desenvolver modelos de governança de TI que podem ser adaptados
à realidade dos diversos ambientes corporativos. Um dos modelos mais
usados para realizar avaliações e implementações da
governança de TI tanto em organizações públicas
quanto nas organizações privadas é o Control Objectives for Information and Related Technologies
(COBIT), por reunir um conjunto de boas práticas de governança de
TI reconhecidos internacionalmente.

A
importância da implementação dos mecanismos de
governança de TI tem exigido do Tribunal de Contas da União (TCU)
realizar levantamento da situação da governança de TI a
cada 2 (dois) anos em órgãos e entidades da
Administração Pública Federal (APF). O último
levantamento disponibilizado pelo TCU, em 2016, revelou que a
situação da governança de TI está longe de ser
aceitável. De acordo com o TCU, desde o primeiro levantamento
(Acórdão 1.603/2008 – Plenário), aconteceram
evoluções discretas nos níveis de adoção das
práticas avaliadas pelo Tribunal. Entre as organizações
que apresentaram menor capacidade de governar sua TI, estão as
Instituições Federais de Ensino Superior (IFES), e entidades
vinculadas ao Ministério da Ciência, Tecnologia,
Inovações e Comunicações e ao Ministério da
Cultura. Para o TCU, estas organizações não tratam a TI
como parte integrante dos seus negócios, o que compromete o atendimento
das demandas da sociedade (TCU, 2017).

Entre as
organizações que apresentaram menor capacidade de governar a sua
TI no levantamento realizado pelo TCU no ano de 2016, estão as IFES (TCU,
2017). Organizações que fazem parte da APF e que promovem o
desenvolvimento científico e tecnológico no país. Para o
alcance de seus objetivos, estas instituições dependem da
utilização eficiente da TI para entregar bons resultados a seus
usuários. Neste sentido, não somente o TCU, como também a
comunidade acadêmica desempenha um papel importante ao realizar pesquisas
com o objetivo de promover ações de indução da
governança de TI na APF.

Cavalcanti Filho (2011) pesquisou sobre a influência
da governança de TI nas IFES. De acordo com o autor, apesar da
dependência crítica da TI, por estas instituições,
comprovou-se que o tema governança de TI ainda é pouco difundido
entre os tomadores de decisão, o que compromete as estratégias de
negócio. De maneira geral, a pesquisa revelou que a
situação da governança de TI nas IFES encontrava-se em um
estágio incipiente, revelando os riscos da gestão dos gastos
públicos com TI. De forma mais específica, através de um
estudo de caso, Nascimento (2014) pesquisou sobre o alinhamento
estratégico da TI na Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN).
O estudo revelou que o setor responsável pela TI na UFRN executava as
demandas à medida que surgiam as necessidades de negócio,
não participando diretamente de decisões estratégicas.
Segundo o autor, a governança de TI naquela universidade encontrava-se
em um estado incipiente, com ausência de definições
específicas para a TI dentro do Plano de Desenvolvimento Institucional
(PDI) e a ausência de um Plano Diretor de TI (PDTI).

Considerando os levantamentos do TCU acerca da
governança de TI no sentido de promover ações de
indução, e a importância de pesquisas realizadas no meio
acadêmico, como a de Cavalcanti Filho (2011) e Nascimento (2014), este
artigo se propõe a responder a seguinte questão: como os mecanismos de governança de
TI estão sendo implementados na Universidade Federal do Recôncavo
da Bahia (UFRB) conforme a percepção dos tomadores de
decisão e as evidências documentais?

Para responder à questão de pesquisa
apresentada, buscou-se atingir o seguinte objetivo geral: estudar a implementação dos mecanismos de
governança de TI na UFRB conforme a percepção dos tomadores
de decisão e as evidências documentais para indicar quais os mecanismos
necessitam de ações de melhorias.

Para atingir o objetivo geral definiu-se os seguintes
objetivos específicos:

a) Identificar a percepção dos principais tomadores
de decisão da UFRB acerca da implementação dos mecanismos
de governança de TI;

b) Examinar documentos da instituição a fim
de evidenciar aspectos da implementação dos mecanismos de
governança de TI;

c) Confrontar a percepção dos principais tomadores
de decisão da UFRB em relação implementação
dos mecanismos de governança de TI com as evidências documentais a
fim de indicar quais mecanismos necessitam de melhorias pela alta
administração.

Além desta introdução, este artigo
está estruturado em mais 4 (quatro) seções. A segunda
seção discute a fundamentação teórica.
Conceitos como a Teoria da Agência, Governança Corporativa,
Governança Pública e Governança de TI são debatidos
no sentido de questionar ou responder aos resultados encontrados. A terceira seção
apresenta a metodologia utilizada, com a apresentação do lócus e do modelo de coleta e análise de
dados. A quarta seção, os resultados e discussão. Nesta
parte serão apresentados os dados obtidos nos questionários e
pesquisa documental, com suas devidas interpretações. E na
quinta, e última seção, são apresentadas as
conclusões da pesquisa.

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

O trabalho está baseado na Teoria da Agência,
Governança Corporativa, Governança Pública e
Governança em Tecnologia da Informação, apresentados nas
seções seguintes.

2.1 Teoria da Agência

A Teoria da Agência tem por objetivo explicar as
relações que existem entre os indivíduos que possuem a
propriedade e os que possuem o controle das organizações. Os
indivíduos com propriedade são reconhecidos como principal,
enquanto que os que têm o controle, como agente. O principal tem por
função manter financeiramente a organização,
definir princípios e avaliar as informações, enquanto que
o agente é remunerado para tomar decisões e conduzir a
execução dos processos da organização levando em
consideração os interesses do principal (ARRUDA; MADRUGA; FREITAS
JUNIOR, 2008).

Os problemas de agência fundamentam-se na
questão da informação assimétrica, que surge em
decorrência dos diferentes níveis de informação que
existem entre o agente e o principal. Como o principal delega poder e
autoridade ao agente, este possui mais informações sobre a
organização do que o próprio principal. Neste
cenário, o agente pode usar estas informações não
para o benefício da organização, mas para atender ao seu
próprio interesse (SEGATTO-MENDES; ROCHA, 2005). Dos conflitos de
interesses entre as partes interessadas (agente e principal) devido a
assimetria informacional, que se apresenta tanto no setor privado, quanto no
público, surgiu a necessidade de criar princípios e regras que
levassem em consideração o acompanhamento das ações
realizadas pelos agentes para o interesse do principal (ALTOUNIAN; SOUZA; LAPA,
2017). A administração das organizações a partir de
princípios e regras que protegem as partes interessadas é o que
se entende por Governança Corporativa.

2.2 Governança Corporativa

A governança corporativa é composta por um
conjunto de princípios e mecanismos que governam os processos
decisórios de uma organização. Neste sentido, ela é
bastante útil em organizações com processos
decisórios que se destinam a dirigir e atingir a prestação
de contas (MARQUES, 2007). De acordo com o Instituto Brasileiro de
Governança Corporativa (IBGC) (2017), a governança corporativa
é definida como:

[...] o sistema pelo qual as empresas e demais
organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas,
envolvendo os relacionamentos entre sócios, conselho de
administração, diretoria, órgãos de fiscalização
e controle, e demais partes interessadas. (IBGC, 2017).

Segundo Weill e Ross (2006), uma boa governança
corporativa é importante para os investidores profissionais. As
organizações que possuem um bom sistema de governança
corporativa são organizações com maior credibilidade no
mercado e têm maiores chances de superar crises econômicas. Com o
objetivo de não correr riscos financeiros, os acionistas preferem
investir em organizações que adotam os melhores modelos de
governança corporativa. Segundo Borges e Serrão (2005), a
eficiência de um modelo de governança corporativa depende do
alinhamento com a cultura local de um país. Neste sentido, o sistema de
governança corporativa precisa estar estruturado de acordo com as
particularidades de cada país e adotar um código de melhores
práticas que leve em consideração o ambiente de sua
aplicação (IBGC, 2017).

Com o objetivo de adotar as melhores práticas de
administração, as organizações públicas
vêm incorporando a governança corporativa do setor privado. O
objetivo das organizações públicas é entregar para
a sociedade um serviço de qualidade que atenda aos anseios da
população. É nesse contexto que os modelos organizacionais
de gestão pública vêm evoluindo no sentido de resolver os
conflitos de interesses e incentivar questões como sustentabilidade
financeira e transparência na gestão.

2.3 Governança Pública

A incorporação de práticas de
governança corporativa das organizações privadas nas
organizações públicas teve como objetivo melhorar os
padrões de atendimento nestas organizações (BOVAIRD,
2005). Como os objetivos das organizações públicas
são diferentes das organizações privadas, algumas
práticas de governança corporativa foram adaptadas, e outras
criadas para o contexto daquelas organizações. De acordo com
Bovaird (2005), o aperfeiçoamento das práticas de
governança corporativa nas organizações públicas
contribuiu para a melhoria dos processos nos diferentes contextos
organizacionais.  Segundo o autor
supracitado, os seguintes princípios são aplicados tanto nas
organizações públicas, quanto privadas: tomada de
decisão democrática, engajamento das partes interessadas,
tratamento justo e honesto dos cidadãos, sustentabilidade das
políticas, disposição e capacidade de trabalhar em
parceria, transparência, prestação de contas,
inclusão social e igualdade (de oportunidade, de uso, de custo, de
acesso ou de resultados), respeito pela diversidade, respeito pelos direitos
dos outros, respeito pelo Estado de Direito e capacidade de competir em um
ambiente global.

Foi no contexto de mitigar os conflitos de interesses
existentes entre a sociedade (o principal) e os gestores públicos
(agente) que emergiram as principais definições de
governança pública encontradas na literatura.

Bovaird e Löffler (2003) entendem por
governança pública a interação que existe entre as partes
interessadas para influenciar os resultados das políticas
públicas. Maddalena (2006), ao realizar uma compilação de
várias definições de governança pública, a
define como um processo pelo qual um grupo de indivíduos de uma
organização recebe autoridade para agir em nome de uma
população maior para tomar decisões sobre o bem-estar da
organização, e para ser responsabilizado por suas
decisões. Dentro de uma perspectiva de orientação e
controle, o TCU (2014) definiu governança pública como:

[...] um conjunto de mecanismos de liderança,
estratégia e controle postos em prática para avaliar, direcionar
e monitorar a gestão, com vistas à condução de
políticas públicas e à prestação de
serviços de interesse da sociedade (TCU, 2014).

As definições de governança
pública nos mostram a importante relação que deve existir
entre a sociedade, maior interessada nos serviços públicos, e os
gestores públicos, denominado agente dos recursos públicos,
principal ator na gestão dos serviços públicos. Desta
relação existente entre a sociedade (principal) e os gestores
públicos (agentes), Maddalena (2006) lembra que a
participação da sociedade na tomada de decisões é
cada vez mais vista como uma característica essencial para o sistema de
governança pública.

Para os gestores públicos exercerem suas
funções de avaliar as necessidades das partes interessadas,
direcionar os recursos disponíveis, e monitorar o seu uso no sentido de
fazer o melhor aproveitamento, é necessário adotar a liderança,
estratégia e controle como mecanismos de governança (TCU, 2014).
De acordo o TCU (2014), o mecanismo de liderança é descrito como:

[...] conjunto de práticas, de natureza humana ou
comportamental, que assegura a existência das condições
mínimas para o exercício da boa governança, quais sejam:
pessoas íntegras, capacitadas, competentes, responsáveis e
motivadas ocupando os principais cargos das organizações e
liderando os processos de trabalho (TCU, 2014).

O mecanismo de estratégia refere-se a um conjunto de
práticas executadas pela liderança organizacional no sentido de
garantir que os objetivos de alto nível da organização
reflitam-se em ações de gestão nos níveis
subalternos. Esse conjunto de práticas exercido pela liderança tem
como ponto de partida: a visão de futuro da organização;
missão institucional; e análise dos ambientes interno e externo
(TCU, 2014).

Não menos importante, o mecanismo de controle
é responsável por realizar revisões dos mecanismos de
liderança e estratégia com o objetivo de sugerir melhorias. Neste
sentido, serve para alinhar os resultados produzidos pelos outros mecanismos
aos interesses das partes interessadas.

Cada mecanismo de forma isolada não produz os
resultados esperados para as partes interessadas (TCU, 2014). Percebe-se que
entre os mecanismos, o de liderança exige prioridade quanto a sua
implementação no sistema de governança. Este é
importante não somente no sentido de entender e priorizar as
necessidades das partes interessadas, mas também de conduzir a implementação
dos mecanismos de estratégia e controle.

2.4 Governança de Tecnologia da
Informação

A informação e a TI formam a base dos
processos organizacionais. Tendo em vista a importância do tratamento da
informação, os processos de aquisição e
desenvolvimento de novas soluções em TI sugerem que sejam
discutidos entre as unidades de negócios e de TI das
organizações. Segundo Weill e Ross (2006, p. 2), "extrair
maior valor da TI é uma competência organizacional de
importância crescente". De acordo com os autores, todos os
líderes nas organizações precisam desenvolver esse tipo de
competência.

A partir do momento que os processos organizacionais
começaram a ser assistidos por tecnologias da informação,
muitos acadêmicos e profissionais preocuparam-se em estudar as
relações entre causas e efeitos do uso da TI para a
realização dos objetivos organizacionais (VAN GREMBERGER, 2004).
Essas pesquisas foram importantes e contribuíram para uma variedade de
definições de governança de TI que encontramos atualmente
na literatura.

De acordo com Weill e Ross (2006), a governança de
TI é definida como “a especificação dos direitos
decisórios e do framework de
responsabilidades para estimular comportamentos desejáveis na
utilização da TI”. A ABNT NBR ISO/IEC 38500, a define como “o
sistema pelo qual o uso atual e futuro da TI é dirigido e
controlado” (ABNT, 2009, p. 3). Segundo a Norma, a governança
corporativa de TI significa “avaliar e direcionar o uso da TI para dar
suporte à organização e monitorar seu uso para realizar os
planos. Inclui a estratégia e as políticas de uso da TI dentro da
organização” (ABNT, 2009, p. 3).

Para Van Gremberger (2004), a governança de TI consiste
nas estruturas organizacionais e processos de liderança que assegurem
que a TI sustente as estratégias organizacionais. Nesta e nas demais definições
de governanças de TI é comum e implícita a ideia do elo
existente entre a TI e os processos de negócios presentes e futuros nas
organizações (Van
Gremberger, 2004). Neste sentido, a interdependência entre
área de negócio e de TI exige a presença de uma
liderança organizacional para conduzir as relações e fazer
com que os objetivos corporativos sejam alcançados (WEILL; ROSS, 2006,
p. 7).

Da estreita relação que existe entre a TI e
os processos de negócios, e, de como a TI pode gerar valor para a
organização, é importante apresentar, de forma conceitual,
a diferença entre governança de TI e gerenciamento de TI. O
gerenciamento de TI consiste na entrega efetiva de serviços e produtos
de TI e no gerenciamento das atuais operações de TI. A Governança
de TI, por sua vez, é um conceito mais amplo e concentra-se, de forma
estratégica, em usar a TI para atender às demandas atuais e
futuras do negócio e dos clientes das organizações (Van Gremberger, 2004).

2.4.1 Governança de TI nas
Universidades Públicas Federais

De acordo com o TCU (2014), a implementação
da governança de TI em órgãos e entidades da APF tem por
finalidade assegurar que o dinheiro público está sendo bem
aplicado, assim como contribuir para que essas organizações
atinjam seus objetivos através do alinhamento entre TI e negócio.
As universidades públicas federais fazem parte da APF e são
instituições que têm por objetivo promover ensino, pesquisa
e extensão, sendo a sociedade a principal beneficiada desses
serviços. Nestas instituições, a TI desempenha um papel
significativo, vez que está inserida em um ambiente de
produção de informação e conhecimento. A
disponibilidade de sistemas cada vez mais robustos têm acabado com os
procedimentos manuais. Hoje, de forma virtual, é possível realizar
matrícula, emitir histórico, tramitar processos, entre outras
funcionalidades de um sistema de gestão acadêmica.

De acordo com Putz (2015), diferentemente do setor privado,
as universidades públicas federais com escassos recursos governamentais
e pessoal pouco qualificado em novas tecnologias possuem um processo de
inovação tecnológica mais lento que o setor privado. Para
a autora, o "cenário é preocupante e contraditório
uma vez que o próprio objeto de trabalho da universidade é a
informação e o conhecimento." (PUTZ, 2015, p. 65). Diante
deste cenário, como fazer com que a TI nestas organizações
realize os benefícios esperados pela sociedade, principal interessada
nos serviços prestados? Esta é uma questão que tem exigido
do TCU avaliações e auditorias no sentido de promover a
governança de TI.

2.4.2 Control Objectives for Information and Related Technologies
(COBIT)

O COBIT é um modelo de governança e
gestão de TI, desenvolvido e difundido pela Information System Audit and Control Association (ISACA), que tem
por função criar valor por meio da TI, "mantendo o
equilíbrio entre a realização de benefícios e a
otimização dos níveis de risco e de
utilização dos recursos" (ISACA, 2012, p. 15). Por ser um
modelo genérico e de fácil integração com outros padrões
do mercado, pode ser utilizado por organizações públicas
ou privadas de todos os portes e com diversos objetivos de negócios.

O COBIT 5 (versão divulgada em 2012) é baseado
em cinco princípios básicos que, juntos, permitem que qualquer
organização implemente a governança e gestão de TI
de forma eficiente. Os cinco princípios do COBIT 5 são: 1 –
Satisfazer necessidades das partes interessadas; 2 – Cobrir a
organização de ponta a ponta; 3 – Aplicar um framework integrado e único; 4
– Possibilitar uma visão holística; 5 – Separar governança
do gerenciamento.

Além dos 5 (cinto) princípios, o COBIT 5 fornece
7 (sete) habilitadores que são mecanismos adotados pelas
organizações para fazer com que os objetivos de TI sejam
alcançados. Entendidas as necessidades de negócios e definidos os
objetivos corporativos, a organização define dentro das sete
categorias de habilitadores os necessários para fazer com que a TI gere
valor ao negócio. As 7 (sete) categorias de habilitadores são
definidas pelo COBIT 5 como:

Princípios,
políticas e modelos são veículos para a
tradução do comportamento desejado em orientações
práticas para a gestão diária.

Processos
descrevem um conjunto organizado de práticas e atividades para o
atingimento de determinados objetivos e produzem um conjunto de resultados em
apoio ao atingimento geral dos objetivos de TI.

Estruturas
organizacionais são as principais entidades de tomada de
decisão de uma organização.

Cultura,
ética e comportamento das pessoas e da organização
são muitas vezes subestimados como um fator de sucesso nas atividades de
governança e gestão.

Informação
permeia qualquer organização e inclui todas as
informações produzidas e usadas pela organização. A
Informação é necessária para manter a
organização em funcionamento e bem governada, mas no nível
operacional, a informação por si só é muitas vezes
o principal produto da organização.

Serviços,
infraestrutura e aplicativos incluem a infraestrutura, a tecnologia e os
aplicativos que fornecem à organização o processamento e
os serviços de tecnologia da informação.

Pessoas, habilidades
e competências estão associadas às pessoas e são
necessárias para a conclusão bem-sucedida de todas as atividades
bem como para a tomada de decisões corretas e tomada de medidas corretivas.
(ISACA, 2012, p.29)

3 METODOLOGIA

A pesquisa foi desenvolvida na Universidade Federal do
Recôncavo da Bahia (UFRB), instituição localizada na cidade
de Cruz das Almas, Bahia, Brasil. De acordo com a Comissão
Própria de Avaliação (CPA), em 2016, na média dos
dois semestres do ano, a UFRB contava com um total de 9.005 alunos
matriculados, sendo 8.883 alunos ativos na graduação e 122 alunos
ingressos na pós-graduação. De acordo com a CPA, o quadro
de professores na instituição, naquele ano, era de 844 docentes,
sendo 763 efetivos e 81 substitutos. No que tange o número de
funcionários, a universidade tinha 1.196, sendo 715 técnicos
administrativos e 481 terceirizados. A Coordenadoria de Tecnologia da
Informação (COTEC) é a instância da UFRB responsável
pela gestão da TI. Atualmente está subordinada à
Pró-Reitoria de Planejamento e possui 4 (quatro) núcleos. O
Figura 1 apresenta a estrutura organizacional de TI da UFRB.

Figura 1 – Estrutura
organizacional de TI

Fonte: Adaptado pelo autor, com base no
relatório de autoavaliação institucional (2015-2017)

Como o tema governança de TI relaciona-se com as
atividades estratégicas da instituição, decidiu-se incluir
no universo da pesquisa 22 (vinte e dois) tomadores de decisão de
nível estratégico que influenciam nas principais decisões
de TI. A partir da participação desses tomadores de
decisão na pesquisa, no que tange a percepção da
implementação dos mecanismos de governança de TI,
juntamente com a análise documental, identificou-se quais os mecanismos
de governança de TI necessitam de maior atenção pela alta
administração acerca do processo de implementação.
Participaram da pesquisa: 7 (sete) Pró-Reitores; 7 (sete) Diretores de
Centros; 2 (dois) Assessores; 5 (cinco) Superintendentes e 1 (um) Auditor
Interno.

Para o contexto desta pesquisa, convencionou-se chamar as 7
(sete) categorias de habilitadores do COBIT 5 de categorias de mecanismos de
governança de TI, propondo para cada categoria um conteúdo para
direcionar a coleta e análise dos dados. O Quadro 1 apresenta as
categorias de mecanismos do COBIT 5 com os conteúdos que direcionaram a
construção do questionário e a análise documental.

Quadro
1 - Modelo
proposto para estudar a implementação dos mecanismos de
governança de TI na UFRB

Mecanismos

Conteúdo

Estrutura
Organizacional

Atuação das estruturas de tomada de
decisão de TI.

Princípios,
políticas e modelos

Princípios, políticas e modelos como
mecanismos de alinhamento estratégico.

Informação

Qualidade das informações produzidas
pelos aplicativos de software.

Serviços,
infraestrutura e aplicações

Utilidade e garantia de serviços,
infraestrutura e aplicativos de TI às necessidades de negócio.

Processos

Satisfação da área de
negócio com os processos de gestão de TI.

Cultura,
ética e comportamento

Mecanismos de controle para evitar conflitos de
interesses nas decisões de TI.

Pessoas, habilidades
e competência

Habilidade e competência dos servidores
técnicos e analistas de TI.

Fonte:
Elaborado pelos autores, com base nos habilitadores do COBIT 5 (2017).

No que tange aos aspectos da estrutura do
questionário, a versão final apresentada aos respondentes constou
de vinte e quatro questões. Todas as questões foram
extraídas dos conteúdos relacionadas aos mecanismos do COBIT 5. O
questionário ficou aberto entre os meses de junho e agosto de 2017,
período em que foram obtidas todas as respostas dos tomadores de
decisão. O tempo estimado para a realização do
questionário foi de vinte minutos. Junto ao questionário,
solicitou que o respondente informasse seu e-mail
para que o pesquisador pudesse monitorar as respostas e enviar lembrete,
solicitando somente aos que não responderam.

Após a aplicação do
questionário aos 22 (vinte e dois) tomadores de decisão, que teve
o objetivo de identificar a percepção quanto à
implementação dos mecanismos de governança de TI,
realizou-se uma pesquisa documental a fim de melhorar a
interpretação do resultado da pesquisa de campo. No sentido de
direcionar a pesquisa documental e obter os dados primários,
inicialmente, realizou-se a análise do Plano de Desenvolvimento
Institucional 2015-2019, dos relatórios de gestão de 2015 e 2016,
do relatório de autoavaliação institucional 2015-2017 e no
site da instituição. A
consulta a outros documentos, como Portarias e Resoluções, foi
realizada até o mês de agosto de 2017, período em que se
encerrou a consulta aos documentos e começou a análise e
interpretação dos mesmos. A consulta aos documentos foi
direcionada tendo por base o modelo proposto para estudar a
implementação dos mecanismos de governança de TI na UFRB
conforme Quadro 1.

Após a fase de coleta de dados através do uso
de questionário, iniciou-se a fase de análise e
interpretação do material coletado. Com o objetivo de indicar o
grau de atitude dos sujeitos pesquisados em relação ao objeto de
estudo, utilizou-se no questionário a escala Likert de cinco pontos. Este método consiste em "um
conjunto de itens apresentados como afirmações ou
opiniões, para os quais se pede a reação dos
participantes" em relação ao objeto investigado (SAMPIERI;
COLLADO; LUCIO, 2013, p. 261). A escala utilizada obteve os seguintes graus de
atitude em relação as questões apresentadas aos tomadores
de decisão: sempre; na maioria das vezes sim; algumas fez sim, algumas
vezes não; na maioria das vezes não, nunca.

Para analisar as questões, utilizou-se o
cálculo do ranking
médio (RM) proposto por Oliveira (2005), que é obtido
através da relação entre a média ponderada (MP), e
o número de sujeitos (NS) que opinaram na questão. Assim, RM = MP
/ NS, onde MP = ∑(fi*vl), NS = nº. de sujeitos, fi =
frequência de cada resposta em cada item, vl = valor de cada item.

Como as questões foram agrupadas por
conteúdo, analisou-se tanto o RM para cada questão como para cada
conteúdo. Usou-se o seguinte critério para análise das
questões e dos conteúdos: os valores encontrados menores que 3
(três) foram considerados com atitude negativa, e maiores que 3 foram
considerados com atitude positiva, considerando a escala de 5 (cinco) pontos.
Para os valores iguais a 3, considerou-se que os sujeitos não têm
opinião definida, sendo neste caso um ponto neutro da escala. A partir
dos resultados obtidos, interpretou-se a opinião dos principais tomadores
de decisão no que tange a implementação dos mecanismos de
governança de TI na instituição.

4 RESULTADOS E DISCUSSÃO

Os resultados da pesquisa indicaram que os tomadores de
decisão da instituição tiveram uma percepção
negativa em relação a atuação do Comitê de
Governança Digital (CGD) (ranking
médio de 2,77), e ao Comitê de Segurança da
Informação (CSIC) (ranking
médio de 2,95). No que tange às ações de TI
desenvolvidas pela Coordenadoria de Tecnologia da Informação
(COTEC), os tomadores de decisão tiveram uma percepção
extremamente positiva (ranking
médio de 4,05). Considerando as 3 (três) estruturas de tomada de
decisão de TI na instituição, 2 (duas) com
atribuições estratégicas (CGD e CSIC), e 1 (uma) com
atribuições táticas e operacionais (COTEC), a média
do ranking médio foi de 3,26,
indicando uma percepção positiva dos tomadores de decisão.

4.1 Atuação das estruturas organizacionais de tomada
de decisão de TI

Percebe-se que a atitude positiva dos tomadores de
decisão está na estrutura organizacional de TI responsável
por decisões táticas e operacionais. Em um trabalho realizado por
Silva (2016) sobre a contribuição da TI para as práticas
de gestão estratégica da UFRB, o autor encontrou a mesma
percepção desses tomadores de decisão no que tange a esta
estrutura de TI. De acordo com o autor, os tomadores de decisão
avaliaram como positivamente o suporte prestado pela COTEC. Estes resultados
revelam que a COTEC tem se tornado uma instância de referência
acerca do tratamento das demandas de TI da instituição,
principalmente porque tem dado suporte à implantação de um
Sistema Integrado de Gestão (SIG), e demandas de infraestrutura e
suporte aos usuários.

A análise realizada acerca da
percepção negativa dos tomadores de decisão no que tange às
instâncias responsáveis por tomada de decisão
estratégica (CGD e CSIC), assim como a ausência de
evidências documentais na instituição de que estas
instâncias têm atuado, revela que estes comitês não
têm cumprido com suas atribuições dentro do sistema de
governança de TI da instituição.

Uma das áreas foco da governança de TI
é realizar o alinhamento estratégico entre a TI e as áreas
de negócio. Observando a percepção dos tomadores de
decisão da UFRB acerca dos 2 (dois) comitês (CGD e CSIC), a
ausência de evidências documentais (atas de reuniões), e
levando em consideração as implicações encontradas
em um trabalho realizado por Putz (2015), de que a ausência de
alinhamento estratégico está relacionada a
consolidação dos comitês de TI, pode-se inferir que na UFRB
a não atuação destas estruturas de tomada de
decisão estratégica está comprometendo o alinhamento
estratégico da universidade.

4.2 Princípios, políticas e modelos de TI como
mecanismos de alinhamento estratégico

A investigação a partir desse mecanismo de
governança de TI deu-se por meio de três questões que
tiveram como objetivo indicar o nível de alinhamento estratégico
a partir dos princípios e políticas da instituição
pesquisada. Com a intenção de mensurar o nível de
alinhamento da área de negócio com esta categoria de mecanismo,
questionou-se sobre a percepção dos tomadores de decisão
acerca da participação ou influência destes na
formulação ou atualização dos princípios,
políticas e modelos de TI.
Acerca do processo de comunicação deste mecanismo para a
área de negócio, quando concebidos e implementados na
universidade, e sobre o nível de alinhamento dessa categoria de
mecanismo com as atividades desempenhadas pelos tomadores de decisão.

A percepção positiva dos tomadores de decisão
concentrou-se na questão que tratou do alinhamento das atividades dos
seus setores com os princípios, políticas e modelos de TI (ranking médio 3,59), assim como
na questão que tratou da comunicação da
concepção, implementação e
atualização desse mecanismo pelos órgãos de
governança de TI (ranking
médio 3,09). Com relação à
participação ou influência dos tomadores de decisão
na construção dos princípios, políticas e modelos
de TI, a percepção foi negativa (ranking médio 2,36), indicando que a maioria dos tomadores
de decisão não são consultados para a
construção destes que formam uma categoria de mecanismo de
governança de TI responsável por conceber as regras da
organização, atuando na transmissão de instruções
e orientações necessárias para o bom funcionamento da
governança de TI na universidade.

Da análise documental realizada, com
exceção da existência da Políticas de
Segurança da Informação e Comunicação
– POSIC da UFRB, não foram encontrados quaisquer documentos com
declaração de princípios e políticas de TI na
instituição. Logo, percebe-se uma contradição entre
a percepção positiva desses tomadores de decisão em
relação a este mecanismo e a ausência de documentos que
comprovem este alinhamento estratégico.

Ao analisar o Plano de Desenvolvimento Institucional
2015-2019 da UFRB, observou-se metas relacionadas à TI para ampliar e
melhorar a infraestrutura física e administrativa da
instituição no que tange a área de gestão (UFRB,
2015, p. 120). Entretanto, apesar das metas de TI estarem declaradas para
atingir os objetivos corporativos da instituição, demonstrando um
ponto de origem para o desenvolvimento de estratégias de TI, não
existe um Planejamento Estratégico de Tecnologia da
Informação (PETI), documento que expressa os princípios de
TI que sustentam os objetivos corporativos.

Levando em consideração a
afirmação de Nascimento (2014) de que o PETI “é o
documento que serve de ligação para o estabelecimento do
Alinhamento Estratégico no Plano Geral da Organização
representado pelo Planejamento Estratégico Institucional, sendo este o
responsável pelas diretrizes gerais de toda organização
(NASCIMENTO, 2014, p. 13)”, pode-se afirmar que com a inexistência
de um PETI na UFRB, não está ocorrendo alinhamento
estratégico da TI com as áreas de negócio.

4.3 Qualidade das informações produzidas pelos
sistemas automatizados

A percepção positiva dos tomadores de
decisão (ranking médio
de 3,18) deu-se para a qualidade contextual da informação, uma
vez que os tomadores de decisão percebem as informações como
aplicáveis e úteis para as atividades de gestão. Enquanto
que a percepção negativa (ranking
médio de 2,45) deu-se para a qualidade intrínseca dessas
informações, tendo em vista que os tomadores de decisão
não percebem as informações em conformidade com os valores
reais e efetivos da área de negócio. Este resultado negativo
é preocupante visto que essas informações estão
sendo usadas por áreas estratégicas de uma
instituição que trabalha com ensino, pesquisa e extensão,
e que precisa de informações sempre em conformidade com os
valores reais e efetivos disponíveis para a comunidade acadêmica.

Como a UFRB passa por um processo de
implantação do Sistema Integrado do Gestão (SIG), o ranking médio negativo para a
qualidade intrínseca das informações produzidas pelos
sistemas automatizados sugere problemas nos processos de
validações de migrações de dados a partir de
sistemas legados, assim como de capacitação de servidores para a
manutenção desses novos sistemas. Segundo o relatório de
gestão do exercício de 2016, estes processos ocorreram,
principalmente, na finalização da implantação do
Sistema Integrado de Gestão Acadêmica (SIGAA), conforme observado:

[...] no exercício de 2016 finalizamos a
implantação do Sistema Integrado de Gestão Acadêmica
(SIGAA). Na condição de gestores do negócio, fomos
requisitados pela administração central a compor comissão
de implantação que foi organizada em três etapas, a saber:
homologação dos roteiros de dados, validação da
migração dos dados e capacitação de servidores para
o uso do sistema. A expectativa com o uso deste sistema integrado é que
tenhamos um grande avanço da gestão acadêmica em todos os
setores. (UFRB, 2017, p. 33-34)

4.4 Habilidade e competência dos servidores
técnicos e analistas de TI

A percepção dos tomadores de decisão
acerca das habilidades e competências do quadro de servidores de TI da
UFRB foi positiva (ranking
médio de 3,73). Esta percepção está relacionada à
satisfação dos tomadores de decisão com o desempenho dos
servidores de TI, que por sua vez são os responsáveis por
executar as ações planejadas da TI.

Com o objetivo de validar a percepção
positiva dos tomadores de decisão acerca desta categoria de mecanismos
na instituição, procurou-se nos documentos institucionais
evidências que justificassem tal percepção. Ao consultar o
relatório de gestão do exercício de 2015 e 2016,
observou-se que foram oferecidos os seguintes cursos pela
instituição: Ponto de função, IPv6,
Segurança de Redes, Segurança de Redes sem fio. Consta no
relatório do ano de 2016 que, ao término do contrato com a
empresa licenciada (ESIG Software & Consultoria), realizou-se
transferência de tecnologia da contratada para a contratante (UFRB).

A percepção positiva dos tomadores de
decisão acerca das habilidades e competências do quadro de
servidores de TI sugere que, para além dos cursos oferecidos oriundos de
demandas específicas, os servidores de TI realizam
capacitações por conta própria. Devido à
ausência de definições de princípios,
políticas e modelos de TI, assim como de evidências de
atuação das estruturas de tomada de decisão
estratégicas de TI no que se refere a análise do quadro de
pessoal de TI, as capacitações e qualificações dos
analistas e técnicos de TI podem estar ocorrendo de forma desalinhada ao
planejamento estratégico da universidade.

4.5 Utilidade e garantia dos serviços, infraestrutura e
aplicativos de TI para as necessidades de negócios

Para as questões que abordaram aspectos relacionados
a utilidade, os tomadores de decisão tiveram uma percepção
positiva (média do ranking
médio 3,67). As questões buscaram identificar a utilidade dos
serviços disponíveis no catálogo de serviços de TI,
dos softwares desenvolvidos ou
adquiridos para as necessidades da instituição e dos recursos de
TI utilizados para tratamento das informações do setor
investigado. Cabe destacar que 77% dos tomadores de decisão tiveram uma
percepção positiva em relação aos softwares desenvolvidos ou adquiridos
para seus setores como soluções estratégicas. No trabalho
realizado por Silva (2016), o autor havia diagnosticado que as áreas
estratégicas da UFRB acreditavam que a implantação do
Sistema Integrado de Gestão (SIG) permitiria uma melhoria tanto da
área de negócio quanto da área de TI. Estes resultados apontam para um amadurecimento dos tomadores
de decisão acerca da importância da automatização
dos processos através do SIG, o que sugere existir na UFRB uma cultura
por parte dos tomadores de decisão de abertura a soluções
automatizadas.

As perguntas relacionadas a garantia envolveram aspectos
como prejuízo das atividades devido as interrupções nos
serviços, tempo médio para tratar as solicitações
de um serviço de TI, bem como o quão o acesso à internet
atende as atividades do setor.  Para
este aspecto, os resultados da pesquisa apontaram que os tomadores de
decisão tiveram uma percepção negativa (média do ranking médio 2,48).

Os resultados da investigação desta categoria
de mecanismos sinalizam que a instituição cumpre com o que o
usuário espera em termos de serviços, entretanto não tem
cumprido com as garantias de entrega. Este resultado indica que a
instituição está com a sua capacidade de serviços
de TI comprometida, visto que os aplicativos e infraestrutura de TI
disponíveis na instituição depende de eficiência na
prestação de serviços de TI. Dessa forma, a
percepção negativa dos tomadores de decisão acerca da
garantia revela que a entrega de valor, objetivo do modelo COBIT 5 e da
governança de TI, está prejudicada, e, portanto, não
atendendo as partes interessadas do negócio.

4.6 Mecanismos de controle para evitar conflitos de interesses
nas decisões de TI

A análise acerca da categoria de mecanismo cultura,
ética e comportamento teve o objetivo de identificar o compromisso da
instituição em incentivar e manter comportamentos éticos
dos membros da alta administração acerca das decisões de
TI. Neste sentido, perguntou-se aos tomadores de decisão da
instituição acerca da frequência com que a
instituição implementa mecanismos de controle para evitar vieses,
preconceitos ou conflitos de interesse que influenciem nas decisões de
TI por membros da alta administração. A percepção dos
tomadores de decisão foi negativa (ranking
médio 2,86).

A percepção negativa dos tomadores de
decisão acerca da implementação de mecanismos de controle
que evitam conflitos de interesses na tomada de decisão de TI se alinha
a ausência de princípios e políticas de TI como mecanismos
de comunicação dos valores corporativos e comportamentos
desejáveis na instituição.  A implementação de
mecanismos de controle como este, passa pela elaboração de normas
alinhadas aos princípios corporativos, que forneçam orientação
sobre o comportamento organizacional desejado no que tange ao processo de
tomada de decisão de TI.

4.7 Satisfação da área de negócio
com os processos de gestão de TI

A inspiração para a construção
das questões acerca da categoria de mecanismos processos deu-se a partir
da observação das atividades desenvolvidas nos 4 (quatro)
núcleos da COTEC (Núcleo de Gestão do Atendimento ao
Usuário; Núcleo Gestão da Infraestrutura de Redes;
Núcleo de Gestão da Segurança de Informação
e Núcleo de Desenvolvimento e Manutenção de Sistemas),
relacionando-as com 3 (três) processos do COBIT 5, a saber: DSS01
Gerenciar Operações, DSS05 Gerenciar Serviços de
Segurança, e BAI03 Gerenciar a Identificação e Desenvolvimento
de Soluções.

Da análise realizada, observa-se que os tomadores de
decisão tiveram uma percepção positiva dos processos de
gestão de TI (média do ranking
médio de 3,25) que envolvem serviços de segurança,
desenvolvimento de software e
gerenciamento de operações. Este resultado demonstra a
satisfação dos tomadores de decisão com os processos de
gestão de TI, e corrobora o encontrado sobre a atuação
operacional da COTEC na instituição, avaliada pelos tomadores de
decisão como positiva.

Apesar da percepção positiva acerca dos
indicadores relacionados aos processos de gestão de TI, a ausência
de um PETI na instituição sugere processos desvinculados de metas
corporativas, e, portanto, com execução sem alinhamento
estratégico.

5 CONCLUSÕES

A análise realizada indicou que a
implementação dos mecanismos de governança de TI na UFRB no
período analisado encontrava-se em um estágio embrionário.
Constatou-se inércia das estruturas de tomada de decisão
estratégica de TI (CGD e CSIC), e ausência da
definição de princípios, políticas e modelos de TI,
que, conforme o COBIT 5 são fundamentais para a
implementação das demais categorias de mecanismos. A
constatação acerca do estágio embrionário da
implementação dos mecanismos de governança de TI permite concluir
ausência de alinhamento estratégico entre TI e negócio, o
que implica no comprometimento da entrega de valor proporcionado pela TI para a
comunidade acadêmica.

A UFRB atua na indissociabilidade do
Ensino-Pesquisa-Extensao, por isso seu objetivo maior é atuar no
tripé Ensino, Pesquisa e Extensão. Neste sentido, necessita de
informações de qualidade para a tomada de decisão dos
gestores deste tripé. Constatou-se com a investigação que
a universidade precisa melhorar seus processos de implantação de
sistemas de informações, com treinamentos de usuários,
validação de migração de carga de dados a partir de
sistemas legados, bem como planos de capacitação para analistas e
técnicos de TI.

Percebeu-se com a pesquisa, um amadurecimento dos tomadores
de decisão acerca da importância da automatização
dos processos através do Sistema Integrado de Gestão (SIG), o que
sugere existir na UFRB uma cultura, por parte dos tomadores de decisão,
de abertura a soluções automatizadas. Entretanto, para a
categoria de mecanismo que trata de questões relacionadas ao
comportamento desejado dentro da instituição, não foram
encontradas evidências que tratassem do controle de conflitos de
interesses nas decisões institucionais de TI.

Quanto a capacidade de serviços de TI, a pesquisa
revelou que carece de melhorias, visto que os aplicativos e infraestrutura de
TI disponíveis na instituição dependem de eficiência
na prestação de serviços de TI, o que foi percebida de
forma negativa pelos tomadores de decisão. Essas melhorias passam pela
implantação de um sistema de gerenciamento de serviços,
com implantação do catálogo de serviços, acordos de
nível de serviços e capacidade de serviços.

De acordo com a ISACA (2012), os objetivos corporativos
estão vinculados a objetivos de TI (definidos no PETI), que por sua vez
estão vinculadas às metas dos mecanismos de governança de
TI (habilitadores do COBIT 5). No que tange aos processos de gestão TI,
percebeu-se que estão desvinculados de metas corporativas devido
à ausência de um PETI, e, portanto, sendo executados sem alinhamento
estratégico. Segundo Nascimento (2014), o PETI é o documento
responsável por definir as diretrizes da TI alinhadas as diretrizes
gerais de toda a organização que são definidas no
Planejamento Estratégico Institucional.

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