Recebido em 03/08/2018.  Aprovado em 21/08/2018. Avaliado pelo sistema double blind peer review. Publicado conforme normas da ABNT.

http://dx.doi.org/10.22279/navus.2019.v9n3.p20-40.789

Gabriel
Marmentini

Mestre
em Administração. Universidade do Estado de Santa Catarina (UDESC) – Brasil. [email-masked]

Denilson Sell

Doutor
em Engenharia da Produção. Universidade do Estado de Santa Catarina (UDESC) –
Brasil. [email-masked]

Gestão do
conhecimento no terceiro setor: um diagnóstico de três organizações da
sociedade civil

RESUMO

Considerando
o conhecimento como ativo principal para qualquer organização – independente do
setor, área de atuação e tamanho – a Gestão do Conhecimento (GC) precisa ser
melhor explorada em uma população significativa de organizações, as do terceiro
setor, que hoje já representam cerca de 820 mil instituições no país. Este
artigo visa avaliar a Gestão do Conhecimento em três organizações da sociedade
civil (OSCs) por meio de uma abordagem quantitativa e
qualitativa. Objetiva-se avaliar instrumento de análise de maturidade da GC
aplicado em larga escala no segundo setor e identificar lacunas e as
necessidades específicas do terceiro setor para orientar futuros estudos.
Tem-se como hipóteses que o instrumento não é adequado à avaliação do terceiro
setor e que as OSCs estudadas não devam alcançar
níveis altos de maturidade. Ambas hipóteses foram confirmadas.

Palavras-chave: Gestão do Conhecimento. Terceiro setor.
Análise de maturidade. Organizações da sociedade civil. Organizações sem fins lucrativos.

Knowledge management in the third sector: a
diagnosis of three civil society organizations

ABSTRACT

Considering knowledge as the main
asset for any organization - regardless of sector, area of ​​activity and size - knowledge
management needs to be better explored in a significant population of
organizations, the third sector, that today represents about 820 thousand
institutions in the country. This article aims to evaluate knowledge management
in three civil society organizations (CSOs) through a quantitative and
qualitative approach. The aim is also to test the instrument chosen in order to
identify gaps and the specific needs of the third sector to guide future
studies, as this instrument was applied in a large scale in the second sector.
It is hypothesized that the instrument does not fully address the needs of the
third sector and that the CSOs studied should not reach high levels of
maturity. Both hypotheses were confirmed.

Keywords: Knowledge management. Third sector. Maturity evaluation. Civil society organizations. Non-profit organizations.

1 INTRODUÇÃO

Assumindo que organizações são sistemas abertos e
orgânicos , que se relacionam com muitos atores e interesses ao mesmo tempo, a complexidade
é inerente às organizações. A grande dificuldade está em quebrar o velho
paradigma de certeza, controle e linearidade e adentrar no paradigma da
complexidade.

A representatividade deste setor é indiscutível.
De acordo com dados do Ministério do Trabalho, apresentados em um Mapa das OSCs[1]
realizado pelo Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada - IPEA, em 2014, o
número de OSCs em atividade no país já ultrapassava 391 mil. O que muitas vezes
era visto como um setor puramente idealista e pouco competente foi se
modificando e tomando um corpo institucional a caminho da profissionalização,
refutando o mito da incompetência uma vez estabelecido (SALAMON: ANHEIER,
1997). Ainda assim, as organizações do terceiro setor apresentam uma série de
dificuldades em sua gestão, em grande parte das vezes associadas à falta de
conhecimento e recursos.

Se a ideia de profissionalismo, inspirando-se no
aspecto mercadológico, estivesse acoplada à missão das organizações e à
mentalidade de seus agentes, parte dos desafios que aqui serão discutidos
poderiam ser menores ou não existirem. O que ocorre em muitos casos, por não se
identificarem como organizações competitivas como as do segundo setor, é que as
boas práticas utilizadas no ramo empresarial e que poderiam ser adaptadas e
úteis ao terceiro setor, acabam demorando muito para adentrar na realidade
institucional. O mesmo ocorre nas instituições públicas, que tendem a não
interpretar que “os resultados da gestão, com base em um processo disciplinado
de construção e análise de indicadores gerenciais, serão a otimização dos
gastos e a maximização do lucro social” (ANDRADE, 2002, p. 16).

Este artigo visa contribuir para minimização dos
principais desafios das OSCs mostrando como uma potencial alternativa para
aumento de competitividade e eficiência, a gestão do conhecimento. Trata-se de
uma prática que está se tornando comum ao ramo empresarial e que pode ter o
mesmo impacto no terceiro setor, especialmente, no que envolve mensuração de
impacto, uma vez que as organizações têm dificuldade na formulação de
indicadores, monitoramento e transparência, e na retenção do conhecimento de
voluntários, dada a alta volatilidade da atividade.

Assim sendo, o foco deste artigo está na
realização de uma avaliação da gestão do conhecimento em três organizações da
sociedade civil. Optou-se pelo uso de uma metodologia já consolidada para
avaliação da maturidade da GC aplicada, originalmente destinada a pequenas e
médias empresas asiáticas, mas que vem sendo aplicada mundialmente no primeiro e
segundo setores.

Parte-se da hipótese de que as organizações
estudadas não estarão em níveis altos de maturidade em gestão do conhecimento,
tendendo a medianas para baixo. Uma outra hipótese de partida é que o
instrumento de coleta, embora consolidado na literatura, não será de todo eficaz
para as organizações do terceiro setor, constatando-se a necessidade para que
futuros estudos utilizem outros métodos já existentes, a fim de testá-los como
este foi, ou, até mesmo, que futuras pesquisas se proponham a criar melhores
modelos de avaliação focados no terceiro setor. Ademais, espera-se identificar
lacunas que possam dar base a futuros estudos que transcendam a questão de
análise de maturidade, mas que tratem com mais amplitude o tema da gestão do
conhecimento no terceiro setor. Por fim, é importante ressaltar que como há
poucas referências nacionais sobre o tema da Gestão do Conhecimento no terceiro
setor, este estudo se justifica como mais um passo para aprofundar tais
discussões.

Na seção de número dois será melhor explorado os
conceitos basilares deste artigo: terceiro setor e Gestão do Conhecimento. Na
seção de número três, uma breve caracterização das três OSCs objeto deste
estudo. Logo após, foram abordados o método da pesquisa, os resultados, a
discussão dos resultados e as conclusões.

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

A seguir serão
apresentados os conceitos de terceiro setor e gestão do conhecimento, basilares
para o presente estudo.

2.1 Terceiro setor

As organizações que
compõem o chamado terceiro setor são popularmente conhecidas como ONGs ou
organizações não governamentais. Juridicamente tal termo não é válido, sendo
correto denominarmos as entidades sem fins lucrativos como associações ou
fundações, conforme o artigo 44º do Código Civil (BRASIL, 2002). A
diferenciação entre ambas está nas entrelinhas do mesmo instrumento legal, do
artigo 44º ao 69º. A principal diferença consiste nas condições de
constituição, visto que na associação tem-se um processo mais simples, onde os
próprios associados podem se constituir legalmente por meio de uma assembleia,
transcrição do estatuto e registro em cartório. No caso das fundações, a
constituição não se dá pelo agrupamento de pessoas, mas por um patrimônio
específico reconhecido pelo Ministério Público. Nas associações o patrimônio
pode existir, mas não se trata de uma condição de existência. Além disso, uma
fundação tem finalidades específicas definidas pelo Código Civil, já uma
associação tem liberdade para definir a sua. Vale frisar que o termo ONG é
apenas um entre tantos que entraram no senso comum. Há outros que não têm um
amparo legal (Quadro 1), como o termo ONG, e uma outra parte que, apesar de
existir juridicamente, tratam-se de certificações que podem ou não ser
concedidas a uma organização do setor (quadro 2).

Quadro 1 – Termos

Termo

Significado

ONG

Organização Não Governamental

OSC

Organização da Sociedade Civil

Instituto

Nome fantasia de uma associação ou fundação

Entidade

Termo genérico

Organização

Termo genérico

OSFL

Organização Sem Fins Lucrativos

Filantrópica

Entidades portadoras do Cebas que prestam serviços sociais, comumente
nas áreas de saúde, educação e assistência social

Fonte:
Elaborado com base em Tozzi (2015).

Quadro 2
– Certificações

Termo

Significado

UPF

Utilidade Pública Federal

UPE

Utilidade Pública Estadual

UPM

Utilidade Pública Municipal

OSCIP

Organização da Sociedade
Civil de Interesse Público

OS

Organização Social

Cebas

Certificado de Entidade
Beneficente de Assistência Social

Fonte:
Elaborado com base em Tozzi (2015).

A despeito das diferenças semânticas, no senso
comum estamos falando de organizações privadas da sociedade civil, sem fins
lucrativos, que têm por objetivo promover e defender uma causa específica. No
que envolve a teoria não é tão simples assim. De acordo com Gohn (2001, p. 60,
74):

o terceiro
setor é um tipo de ‘Frankenstein’:
grande, heterogêneo, construído de pedaços, desajeitado, com múltiplas facetas.
É contraditório, pois inclui tanto entidades progressistas como conservadoras.
Abrange programas e projetos sociais que objetivam tanto a emancipação dos
setores populares e a construção de uma sociedade mais justa, igualitária, com
justiça social, como programas meramente assistenciais, compensatórios,
estruturados segundo ações estratégico-racionais, pautadas pela lógica de
mercado. Um ponto em comum: todos falam em nome da cidadania. [...] O novo
associativismo do terceiro setor tem estabelecido relações contraditórias com o
‘antigo’ associativismo advindo dos movimentos sociais populares (na maioria
urbanos) dos anos 1970 e 1980.

De forma complementar, Cardoso (1997, p. 13)
assinala que:

...é
possível que o conceito de Terceiro Setor deva seguir o mesmo percurso histórico que foi trilhado pela noção de Terceiro Mundo.
Pode ser que sua diferenciação
interna se acentue de tal forma que, no futuro, essa designação já
não sirva como conceito unificador e identificador.
Hoje, estamos ainda na etapa da afirmação de uma novidade, o
que implica enfatizar sua autonomia e relevância.

Além destas reflexões quanto suas contradições, o
terceiro setor também apresenta diferentes visões quanto sua composição. De
acordo com o Código Civil supracitado, podem ser consideradas como sem fins
lucrativos, para além de associações e fundações, as organizações religiosas e
os partidos políticos. Já na Constituição Federal de 1988,  além dos já citados, tem-se fundações
públicas, sindicatos, serviço social autônomo, cultos religiosos, igrejas e
cooperativas (BRASIL, 1988). Pensando no terceiro setor como o composto por
organizações sem fins lucrativos, teríamos, necessariamente, toda esta gama
recém apresentada.

O fato é que a mais significativa pesquisa na área
estatística sobre o setor não considera todas essas personalidades jurídicas.
Na última pesquisa “As Fundações Privadas e Associações sem Fins Lucrativos no
Brasil – FASFIL”, realizada pelo Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatística – (IBGE, 2010), ficaram de fora boa parte delas, o que culminou em uma
pesquisa que considerava apenas fundações e associações privadas e organizações
religiosas. Essa foi a terceira edição da pesquisa e a primeira adotando tal
postura metodológica, o que reforça o processo de amadurecimento pelo qual
ainda estamos passando neste setor. Na seção de conceituação dos resultados da
Fasfil, constam os critérios utilizados para tal definição e por não ser objeto
deste estudo não haverá um maior aprofundamento. Apenas é necessário frisar que
o objetivo principal desta reestruturação metodológica foi de se aproximar da
metodologia utilizada internacionalmente, criada pela ONU, em conjunto com a
Universidade John Hopkins a fim de poder realizar comparações críveis com
estudos anteriores e internacionais (ONU, 2003).

A pesquisa Fasfil reconhece a existência de 556,8 mil organizações sem
fins lucrativos, em 2010, no entanto apenas 290,7 mil representam o universo ao
qual comumente associamos ao terceiro setor (IBGE, 2010). Corroborando com a
ideia de um setor ainda em consolidação, um dos dados da Fasfil,
que consiste nas faixas de ano de fundação das organizações, nos mostra que as
instituições mais antigas, criadas até 1980, representam apenas 12,7% do total,
ao passo em que 40,8% das organizações foram criadas no período de 2001 a 2010
(IBGE, 2010).

Quadro 3 – Pessoal ocupado assalariado, segundo as faixas de ano
de fundação

Faixas de ano

de fundação

Fundações Privadas e Associações sem Fins Lucrativos

Pessoal ocupado assalariado

Total

Percentual (%)

Total

Percentual (%)

Total

290 692

100,0

2 128 007

100,0

Até 1970

9 558

3,3

604 951

28,4

De 1971 a 1980

27 270

9,4

401 545

18,9

De 1981 a 1990

45 132

15,5

306 441

14,4

De 1991 a 2000

90 079

31,0

419 406

19,7

De 2001 a 2005

58 388

20,1

218 690

10,3

2006

11 869

4,1

36 575

1,7

2007

11 551

4,0

33 987

1,6

2008

11 464

3,9

53 840

2,5

2009

13 726

4,7

34 579

1,6

2010

11 655

4,0

17 993

0,8

Fonte:
IBGE (2010, p. 30).

Outro dado que
também reforça a relevância do setor é a quantidade de pessoas empregadas, que
ficou na casa dos 2,1 milhões em 2010. No entanto, 58,1% deste número é
referente às organizações da região Sudeste, sendo a profissionalização ainda
um grande desafio para o setor. Se fosse para aprofundar ainda mais a
discussão, a questão da profissionalização ficaria mais complexa, uma vez que
temos de observar as organizações por suas atividades fins e seu porte, já que
o índice de assalariados tende a variar significativamente. Como exemplo, 72,2%
das organizações identificadas são de pequeno porte e não possuem nenhum
empregado formal em seu quadro, evidenciando a importância dos voluntários.

Quadro 4 – Pessoal ocupado assalariado, segundo as faixas de
pessoal

Faixas de pessoal ocupado assalariado

Fundações Privadas e Associações sem Fins Lucrativos

Pessoal ocupado assalariado

Total

Percentual (%)

Total

Percentual (%)

Total

290 692

100,0

2 128 007

100,0

Sem pessoal ocupado

210 019

72,2

-

-

De 1 a 2

32 228

11,1

43 157

2,0

De 3 a 4

11 645

4,0

39 719

1,9

De 5 a 9

12 388

4,3

82 128

3,9

De 10 a 49

17 340

6,0

376 284

17,7

De 50 a 99

3 459

1,2

239 522

11,3

De 100 a 499

2 975

1,0

601 830

28,3

500 e mais

638

0,2

745 367

35,0

Fonte: IBGE (2010, p. 50).

O mesmo ocorre no
que tange escolaridade e remuneração. Embora a Fasfil
tenha identificado que 33% dos assalariados têm nível superior e que a
remuneração média equivale a 3,3 salários mínimos mensais, o que estaria em
consonância com os demais salários do país, isso não se aplica ao setor de modo
geral. Dependendo dos mesmos fatores levantados anteriormente.

Uma fonte de dados mais atualizada sobre a
representatividade das organizações da sociedade civil é o Mapa das OSCs,
realizado pelo IPEA e supracitado na introdução deste estudo. Nas imagens
abaixo é possível perceber que a representatividade está em uma crescente desde
2010, com leve queda no ano de 2014 e que a soma dos empregos formais por
região do país totaliza cerca de 3 milhões de empregos, mais do que o
identificado em 2010 na Fasfil. É essa grande parcela de organizações e pessoas
que contribuem com 1,4% da formação do PIB brasileiro, cerca de 32 bilhões de
reais (IPEA, 2018).

Figura 1 – Evolução do número de OSCs ativas

Fonte: IPEA (2018).

Figura 2 – Número de empregos formais nas OSCs por região

Fonte: IPEA (2018).

É importante citar que o Mapa de OSCs assumiu o
mesmo marco teórico da Fasfil e que esta também contou com participação do
IPEA, da Associação Brasileira de Organizações Não Governamentais – Abong, do
Grupo de Institutos, Fundações e Empresas – GIFE e, pela primeira vez, a
Secretaria-Geral da Presidência da República. A partir de toda contextualização
apresentada, e considerando a diversidade de visões de um campo, ainda em
formação, as seguintes conceituações sobre terceiro setor encerram este aspecto
de histórico e representatividade.

Quadro 5
– Conceituações

Conceito

Referência

Elas [as organizações] são organizadas, possuem
alguma realidade institucional. São privadas, separadas institucionalmente do
governo. Não têm fins lucrativos, portanto não retornam lucro aos diretores.
São autônomas e operam suas próprias atividades. São voluntárias, pelo menos
em parte, ou seja, envolvem algum grau significativo de participação
voluntária, seja na condução real das atividades da organização ou na gestão
de seus assuntos[2].

(SALAMON; ANHEIER 1997,
p. 9)

Essas organizações não fazem parte do estado, nem
a ele estão vinculadas, mas se revestem de caráter público na medida em que
se dedicam a causas e problemas sociais e em que, apesar de serem de
sociedades civis privadas, não tem como objetivo o lucro, e sim o atendimento
das necessidades da sociedade.

(TENÓRIO, 2001, p. 7)

[...] pode-se dizer que o terceiro setor é
composto de organizações sem fins lucrativos, criadas e mantidas pela ênfase
na participação voluntária, num âmbito não-governamental, que dão
continuidade às práticas tradicionais da caridade, da filantropia e do
mecenato e expandem o seu sentido para outros domínios, graças, sobretudo, à
incorporação do conceito de cidadania e de suas múltiplas manifestações na
sociedade civil.

(FERNANDES, 2005, p.25)

Fonte:
Elaborado pelo autor (2018).

Por vezes foi citado que o setor ainda vive
em um processo de amadurecimento. Como em qualquer processo do gênero, desafios
são constantes e, muitas vezes, peculiares. Inicialmente, há um problema de
legitimidade conceitual e prática, visto que a importância do terceiro setor
foi deixada de lado já na essência acadêmica, em que não há enfoque nos estudos
sobre o setor (FISCHER; FALCONER, 1998).

A dificuldade em se adequar às conformações
jurídicas existentes, os desafios na área de recursos humanos e gestão
institucional e a dificuldade em avaliar resultados são exemplos de desafios
enfrentados por boa parte das organizações (MADEIRA; BIANCARDI, 2003). Buscar
legitimidade perante aos outros setores e a sociedade, ser eficiente na
execução dos projetos, ter sustentabilidade no quesito financeiro e buscar
parcerias constantes para que, por meio da colaboração, haja formação de
alianças estratégias, também são desafios do terceiro setor (SALAMON; ANHEIER,
1997).

Por estes e diversos outros desafios é que
se acredita que a Gestão do Conhecimento possa contribuir com o terceiro setor,
ainda mais por este possuir um conhecimento ímpar em relação às necessidades
específicas de uma comunidade, algo dificilmente alcançado pelo Estado (CAMARGO
et al., 2001).

2.2 Gestão do
conhecimento

Dado, informação e
conhecimento. Esses são os três conceitos principais que compõem a lógica da
Gestão do Conhecimento. Por dado temos algo primário, que não oferece valor às
pessoas por si, não obstante, trata-se de uma raiz do conhecimento. Um conjunto
de dados passa a ter valor às pessoas quando é organizado, provendo algum
sentido para quem o consome e, neste momento, se transformando em informação.
Podemos interpretar o sentido da informação como o valor oferecido ao usuário.
Trata-se de algo subjetivo, uma vez que depende totalmente de quem recebe tal
informação. Sendo assim, na perspectiva organizacional o valor da informação
dependerá do contexto da organização (MORESI, 2000). No entanto, mesmo que não
façamos uso de determinadas informações, conseguimos, ao menos, perceber que
seriam úteis a alguém, pois, além de estarem organizadas, apresentam
características básicas como: precisão, confiabilidade, completude,
economicidade, flexibilidade, simplicidade, relevância, entregues em tempo e
verificáveis (STAIR, 1998). Combinando os dois primeiros conceitos
possibilitamos a existência de conhecimento, que

...é a
combinação de dados e informações à qual se adicionam habilidades, experiências
e opiniões de especialistas, que resulta em um ativo valioso que pode ser
utilizado no apoio à decisão. Conhecimento pode ser explícito e/ou tácito,
individual e/ou coletivo (COMITÉ EUROPÉEN DE NORMALISATION, 2004).

Analisando o
conceito de conhecimento percebe-se que a discussão vai além dos dados e
informações, tem-se no bojo do conhecimento aspectos mais subjetivos, como
habilidades e experiências, o que nos dá margem para outras definições
importantes, como os tipos de conhecimento.

Quadro 6 – Tipos de conhecimento

Tácito
(subjetivo)

Explícito
(objetivo)

Conhecimento da
experiência (corpo)

Conhecimento simultâneo
(aqui e agora)

Conhecimento análogo
(prática)

Conhecimento da
racionalidade (mente)

Conhecimento sequencial
(lá e então)

Conhecimento digital
(teoria)

Fonte:
Elaborado com base em Nonaka e Takeuchi
(1997).

Para Polayi (1966
apud NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 65)  “o
conhecimento tácito é pessoal, específico ao contexto e, assim, difícil de ser
formulado e comunicado. Já o conhecimento explícito ou ‘codificado’ refere-se
ao conhecimento transmissível em linguagem formal e sistemática”.

Ao observarmos a tabela anterior em
conjunção com os conceitos de conhecimento, depreende-se que este pode emergir
em diversos lugares, estando tanto nas pessoas como em documentos e sistemas,
como não somente dentro da organização, mas também nos atores aos quais esta se relaciona, como clientes, fornecedores, parceiros e
concorrentes. Contudo, esta visão de mundo não é unívoca na literatura, uma vez
que há, no mínimo, três formas distintas de compreender o conhecimento (VENZIN;
VON KROGH; ROOS, 1998).

Quadro
7 – Diferentes visões

Visão

Crença

Defensores

Cognitivista

·
Foco em identificar, estruturar e disseminar
dados e informações para desenvolver conhecimento;

·
O cognitivismo é associado ao
robótico/máquina, sendo algo universal, onde todos seguem o mesmo padrão.

Herbert Simon, Noam Chomsky, Marvin Minsky, John
McCarthy

Conexisonista

·
É menos universal, considera variações
locais;

·
É nas interações que o conhecimento se
desenvolve;

·
Foco nas relações, não nos indivíduos;

·
Redes que se auto-organizam
e são orientadas à comunicação.

Bruce Kogut e Udo Zander

Autopoiética

·
Um input
é um dado. Uma informação é um dado em um contexto;

·
Conhecimento está na mente, no corpo e

nos sistemas sociais;

·
O foco está na interpretação da informação;

·
É simultaneamente um sistema aberto e
fechado;

·
O conhecimento não pode ser transferido para
outra pessoa pois precisa ser interpretado.

Maturana e Varela, Nonaka e Takeuchi

Fonte:
Elaborado com base em Venzin, Von Krogh
e Roos (1998).

O presente estudo
reconhece que não há uma única visão que o deva guiar, visto que parte-se do pressuposto que todas as formas de entender o
conhecimento são válidas e, portanto, se complementam.

Embora seja comum
relacionarmos o sucesso de uma organização em função do seu tamanho e
lucratividade, é do conhecimento que tudo isso parte, sendo este fator crítico
para produção de qualquer atividade de uma organização bem-sucedida.
Tratando-se de algo desta importância, é ideal que haja um gerenciamento. Para
reforçar ainda mais esta necessidade, faz-se necessário citar que há um custo
por não gerirmos as informações e, por conseguinte, o conhecimento. Trata-se de
uma simples equação que envolve o custo de oportunidade de não ter a informação
necessária e do custo de obtenção, manutenção e utilização de alguma
informação. Por outro lado, há também o que se chama de saturação da
informação.

Existe uma
grande quantidade de informações. A saturação da informação e da pseudoinformação pode gerar problemas, caso se desconheçam
os processos adequados de seleção da informação. Devem ser selecionadas,
desenvolvidas e aprendidas estratégias de acesso e de seleção de informação.
(ZAYAS, 2009, p. 166).

Há um ponto máximo
na capacidade de processamento das informações tanto em pessoas quanto em
organizações. Portanto, uma maior quantidade de informação não necessariamente
implicará em maior uso. Encontrar este equilíbrio é uma tarefa de gestão. É
neste contexto da valorização do conhecimento como um ativo crítico de qualquer
organização que emergem os programas de Gestão do Conhecimento.

Por Gestão do
Conhecimento temos processos, modelos e práticas que permitem que a
organização, de forma estruturada, crie, compartilhe, armazene, distribua e
adquira conhecimento. Embora não haja um senso comum na literatura sobre o
conceito de Gestão do Conhecimento, abaixo se tem uma amostra de
possibilidades.

Quadro
8 – Conceitos de Gestão do Conhecimento

Conceito

Autor

Abordagem sistemática para encontrar, compreender
e usar conhecimento para criar valor.

O’Dell (1996)

Construção sistemática, explícita e deliberada,
renovação e aplicação de conhecimento para maximizar a eficácia do
conhecimento de uma empresa e retornar de seus ativos de conhecimento.

Wiig (1986)

Processo de captura de experiência coletiva de uma
empresa, onde quer que resida, e distribuindo para onde quer que seja que
possa fornecer melhora na performance.

Hibbard (1997)

Um controle e gestão de conhecimento explícito
dentro de uma empresa visando alcançar os objetivos desta.

Van der Spek e Spijkervet (1997)

Uma estratégia consciente de obter o conhecimento
certo para as pessoas certas no momento certo e que ajude as pessoas a
compartilhar e colocar as informações em prática pensando em maneiras para
melhorar o desempenho organizacional.

APQC (1999)

Formalização e acesso à experiência, conhecimento
e expertise que criam novas capacidades, possibilitam um desempenho
superior, incentivam a inovação e melhoram o valor ofertado ao cliente.

Buckman (1999)

Gestão sistemática do conhecimento organizacional
que envolve os processos de criação, coleta, organização, armazenamento,
difusão, uso e exploração de conhecimento para a criação de valor comercial e
geração de vantagem competitiva.

Chong e Choi (2005)

Fonte:
Tradução livre de Choy, Kuan
Yew e Lin (2006).

Para facilitar o início das práticas de
Gestão do Conhecimento em uma dada organização, a aplicação de escalas para
avaliação de maturidade é recomendada como um primeiro passo. Por meio de um diagnóstico
inicial é possível perceber em que estágio a organização se encontra e quais
são suas forças e fraquezas. Tal avaliação servirá como um marco zero para que
os avanços em gestão do conhecimento possam ser melhor compreendidos uma vez
que se terá clareza sobre o estágio inicial. E é justamente com este objetivo
de analisar a maturidade de organizações que o presente artigo é desenvolvido.

Outra expectativa em relação à análise como
essa é que, desde o princípio, se crie uma consciência organizacional sobre a
importância da mensuração em Gestão do Conhecimento. Eventualmente, os gestores
precisam mostrar o valor de um programa de Gestão do Conhecimento. Como o fará
sem saber de onde partiu? (VESTAL, 2002).

Estabelecendo uma conexão entre o terceiro setor,
a Gestão do Conhecimento e a atual conjuntura política e econômica do país,
vemos que o desafio da sustentabilidade financeira para as organizações sem
fins lucrativos vem ficando cada vez maior, uma vez que os repasses do governo
federal caíram drasticamente e está cada vez mais competitiva a busca por
recurso junto ao empresariado.

Figura 3 – Evolução anual dos repasses federais para as OSCs, Brasil – 2009-2017

Fonte: IPEA (2017).

A escassez de
recursos para o terceiro setor não afeta apenas este ecossistema. Milhares de
projetos que geram benefícios para a sociedade deixam de ser executados, bem
como há uma tendência em reduzir o número de contratações no setor ou ainda
aumentar o número de demissões. Independente da crise econômica, a retração no
terceiro setor já havia sido observada na pesquisa Fasfil
(IBGE, 2010). No período de 2002 a 2005 houve um crescimento de 22,6% no setor,
mas de 2006 a 2010 este crescimento foi de apenas 8,8% (IBGE, 2010). O setor
continua crescendo, mas em um ritmo menos acelerado. Em um contexto de
incertezas, cabem às organizações preservarem seus conhecimentos críticos e
alavancarem programas de Gestão do Conhecimento para melhorar a competitividade
e otimizar recursos.

3 CARACTERIZAÇÃO DAS
ORGANIZAÇÕES ESTUDADAS

Nesta seção,
objetiva-se descrever cada uma das organizações estudadas com o intuito de
contextualizar o leitor antes da análise dos resultados obtidos. O questionário
adotado na metodologia desta pesquisa foi aplicado em três organizações da
sociedade civil (OSCs), todas sediadas em
Florianópolis/SC.

É importante
reforçar que, embora todas estejam no terceiro setor, cada uma das organizações
está inserida em um campo de atuação diferente. Isso ocorreu de forma
proposital, visto que parte-se da premissa que os
principais desafios de cada organização, não apenas em relação à Gestão do
Conhecimento, estão ligados a sua atividade fim, a suas características
próprias e pelo contexto no qual estão inseridas. Portanto, temos aqui uma
pluralidade de visões e isso foi um dos critérios de escolha das organizações.
Outro critério de escolha envolveu a proximidade do pesquisador com as OSCs, dada a abertura para executar a pesquisa.

Por fim, faz-se
necessário frisar que o autor convidou outras quatro organizações para
participarem do estudo, porém não obteve sucesso. No total, o questionário foi
respondido por 19 pessoas, o que representa 100% dos colaboradores das
organizações estudadas até a data da coleta das informações, entre maio e junho
de 2017. Para a primeira organização, foram 4 respondentes, para a segunda 7 e
para a terceira 8. A ordem de apresentação das organizações é meramente
alfabética e a descrição seguiu um padrão básico que visou abordar um breve
histórico, o problema social que a organização busca resolver, como busca
resolver e as principais conquistas até o momento.

3.1Associação de Câncer de
Boca e Garganta – ACBG Brasil[3]

Embora tenha sido
fundada em 2015 por um grupo de pacientes e profissionais da saúde de
Florianópolis (SC), a ACBG Brasil tem em sua história uma semente plantada anos
antes. Foi em 1995 que a fonoaudióloga Elisa Gomes Vieira iniciou um grupo de
apoio para pacientes acometidos por câncer de laringe, o que foi chamado de GAL
(grupo de apoio a laringectomizados). Com a
entrada de novos pacientes em 2011, o grupo ganhou um espírito empreendedor e
os envolvidos começaram a se perguntar sobre o que mais poderia ser feito em
prol da causa, algo que transcendesse os encontros mensais do grupo.

Apenas em janeiro de
2015 é que a ACBG Brasil foi fundada, tendo por objetivo lutar em prol de
direitos e maior qualidade de vida dos pacientes e familiares que enfrentam os desafios
dos cânceres de boca e garganta. Os problemas são muitos, mas de acordo com a
organização os principais são a defasagem nas políticas públicas focadas nesta
área da saúde e a falta de conhecimento desses tipos de cânceres por parte da
população e, inclusive, pelo corpo médico de muitas instituições.

Para atender ao
problema identificado, a ACBG Brasil trabalha nas frentes de advocacy,
reabilitação, inclusão social e disseminação de informação. Desde o início dos
trabalhos a ACBG já mobilizou 17 instituições de saúde diferentes em todo o
Brasil, impactando diretamente cerca de 100 profissionais da saúde e 200
pacientes. Outro número expressivo são as mais de 1500 pessoas que receberam
informações diretas por meio de palestras de conscientização sobre o câncer.

3.2 Instituto
Comunitário Grande Florianópolis – ICOM[4]

O ICOM é a
organização mais antiga deste estudo. Trata-se de uma fundação comunitária[5] de Florianópolis que foi fundada em 2005 e em
seus 12 anos de atuação conseguiu estabelecer sua identidade como referência no
terceiro setor da região.

Apoiar empresas e
indivíduos para que possam fazer investimentos sociais e doações com alto
impacto social é um dos focos do ICOM. A fundação também auxilia organizações
da sociedade civil a terem uma gestão mais eficiente e a servirem como canais
de participação dos cidadãos para melhorarem a qualidade de vida na Grande
Florianópolis e em Santa Catarina. São três eixos de atuação delimitados pelo
ICOM: a) investimentos sociais na comunidade; b) apoio técnico e financeiro às OSCs; c) produção e disseminação de conhecimento. Em sua
trajetória o ICOM já atendeu 822 OSCs, impactou 284
mil pessoas e repassou 1,7 milhões de reais em doações.

3.3 Politize![6]

Se falar de política
sempre foi chato e difícil, esta OSC tenta mudar este cenário. Fundada em 2015,
o Politize! veio como uma alternativa às polarizações e falta de participação
cidadã. De acordo com o Economist Inteligence Unit (2017), o Brasil tem uma democracia
falha, principalmente pela falta de cultura política e participação política.
Foram as manifestações de 2013, que ocorreram em todo o território nacional,
que despertaram os empreendedores do Politize! uma vontade de contribuir para
que este cenário fosse diferente. Em 2014 a primeira rodada de recursos para o
projeto veio por meio de uma campanha de captação coletiva e a partir de então
a instituição foi fundada e se organizou para entregar o que estava propondo:
uma plataforma de conteúdos educativos sobre política e cidadania que fossem
fáceis, leves, divertidos e, principalmente, sem vinculações
político-partidárias.

Hoje o trabalho do
Politize! vem sendo expandido para uma aproximação com escolas e universidades,
bem como ampliando seu impacto on-line por meio da produção de cursos à
distância em vídeos. Até então mais de 7 milhões de pessoas já utilizaram os
conteúdos do portal em todo o Brasil.

4 MÉTODO

Os tópicos seguintes versam sobre a metodologia
utilizada no presente estudo.

4.1 Abordagem

Optou-se por adotar
um instrumento já existente de coleta de dados para avaliação de maturidade da
Gestão do Conhecimento. O instrumento, que será explanado no próximo tópico,
consiste em um questionário que, com a compilação das notas conferidas, gera um
gráfico de radar que indica fortalezas e fraquezas, bem como, a partir do
somatório das notas, indica em que estágio de maturidade a organização está.
Tendo em vista que o questionário abre espaço para respostas qualitativas, na
linha de pontos fortes e fracos que justifiquem as notas conferidas, a pesquisa
teve uma abordagem quantitativa e qualitativa.

4.2 Instrumento de
coleta de dados

A Organização
Asiática de Produtividade[7] - APO, criou, em 2009, um instrumento de
avaliação da maturidade de organizações no que tange a gestão do conhecimento.
O questionário apresenta 42 questões que foram divididas em 7 dimensões:
liderança, processos da organização, pessoas, tecnologia, processos do
conhecimento, inovação e resultados[8]. Para cada dimensão há um espaço aberto para
que sejam citados pontos fortes e fracos que justifiquem as notas conferidas.
Foi orientado a todos os respondentes que o questionário deveria ser preenchido
individualmente e com base em sua percepção pessoal e vivência na organização.
As notas foram atribuídas respeitando a seguinte lógica:

Quadro 9 – Notas APO

Descritores

Nota

Faz muito bem

5

Faz bem

4

Faz

3

Faz mal

2

Faz muito mal ou inexistente

1

Fonte: Tradução livre de ASIAN PRODUCTIVITY
ORGANIZATION (2009).

Com o somatório das notas, cada
organização foi enquadrada em um dos níveis da escala deste instrumento.

Figura 4
– Escala APO

Fonte:
Tradução livre de ASIAN PRODUCTIVITY ORGANIZATION (2009).

4.3 Percurso
metodológico

O percurso metodológico consistiu na definição das
organizações que seriam estudadas, explicação da motivação da pesquisa e
instruções básicas para participação, aplicação do questionário, compilação e
análise dos resultados. Para aplicação do questionário fez-se uso da ferramenta
Google Forms e na etapa de compilação fez-se uso de estatística descritiva. As
respostas de cada colaborador foram somadas para cada assertiva, chegando em
uma média simples do valor geral da assertiva para cada organização. A partir
deste número é que se chegou nos gráficos à moda radar.

Figura 5 – Gráfico
em radar APO

Fonte:
Tradução livre de ASIAN PRODUCTIVITY ORGANIZATION (2009).

No momento de análise
foi de extrema importância a leitura e interpretação dos depoimentos
qualitativos de cada colaborador. Isso possibilitou o destaque para os
problemas mais recorrentes, representados na discussão dos resultados.

5 RESULTADOS

Seguindo a mesma
ordem de apresentação anterior, esta seção demonstra os resultados alcançados
em cada uma das organizações por meio da aplicação do questionário de avaliação
da APO. Os resultados serão demonstrados de forma objetiva, uma vez que a
discussão dos mesmos está na seção posterior, agregando os aspectos
qualitativos da pesquisa. Lembrando que, de acordo com a metodologia adotada, a
pontuação máxima para cada dimensão é de 30 pontos, sendo o total máximo de 210
pontos. De acordo com a pontuação, cada organização foi enquadrada em um nível
dos cinco possíveis, de acordo com a escala apresentada anteriormente. Ao final
apresenta-se uma tabela e um gráfico comparativo.

5.1 Associação de
Câncer de Boca e Garganta – ACBG Brasil

Quadro
10 – Pontuação da ACBG Brasil

#

Dimensão

Pontuação

1

Liderança

16,8

2

Processos

19,6

3

Pessoas

18,8

4

Tecnologia

24,6

5

Processos de conhecimento

21

6

Aprendizagem e inovação

25,4

7

Resultados da GC

19

Total

145,2

Terceiro nível identificado: expansão (126-146).

Fonte:
Elaborado pelo autor (2018).

Figura 6 – Gráfico da ACBG Brasil

Fonte:
Elaborado pelo autor (2018).

5.2 Instituto
Comunitário Grande Florianópolis – ICOM

Quadro 11 – Pontuação do ICOM

#

Dimensão

Pontuação

1

Liderança

19,3

2

Processos

21,1

3

Pessoas

19,6

4

Tecnologia

22,8

5

Processos de conhecimento

19,3

6

Aprendizagem e inovação

24,1

7

Resultados da GC

18,6

Total

144,8

Terceiro nível identificado: expansão
(126-146).

Fonte: Elaborado pelo autor (2018).

Figura 7 – Gráfico do ICOM

Fonte: Elaborado pelo autor
(2018).

5.3 Politize!

Quadro
12 – Pontuação do Politize!

#

Dimensão

Pontuação

1

Liderança

19,75

2

Processos

22,125

3

Pessoas

18,25

4

Tecnologia

23,25

5

Processos de conhecimento

22,5

6

Aprendizagem e inovação

23,5

7

Resultados da GC

17,375

Total

146,75

Quarto nível identificado: refinamento (147-188).

Fonte:
Elaborado pelo autor (2018).

Figura 8 – Gráfico do Politize!

Fonte: Elaborado pelo autor
(2018).

5.4 Comparativo

Quadro 13 – Comparativo das pontuações

#

Categoria

ACBG

ICOM

Politize!

Máximo

1

Liderança

16,8

19,3

19,75

30

2

Processos

19,6

21,1

22,125

30

3

Pessoas

18,8

19,6

18,25

30

4

Tecnologia

24,6

22,8

23,25

30

5

Processos de
conhecimento

21

19,3

22,5

30

6

Aprendizagem e inovação

25,4

24,1

23,5

30

7

Resultados da GC

19

18,6

17,375

30

145,2

144,8

146,75

210

Fonte: Elaborado pelo autor (2018).

Figura 9 – Gráfico comparativo

Fonte: Elaborado pelo autor
(2018).

6 DISCUSSÃO DOS
RESULTADOS

Antes de mais nada, é importante mencionar que, de
acordo com as classificações propostas pelo método APO, as três organizações
alcançaram pontuações que as colocam no nível de expansão, que é o terceiro
nível da escala. Dito isso, vale pontuar a proximidade dos resultados do diagnóstico
entre as três organizações, visto que a diferença entre a maior e a menor
pontuação geral foi de apenas 1,95. Entre as pontuações de cada dimensão as
diferenças também foram pequenas (Quadro 11). Tal cenário pode indicar, de
algum modo, um padrão da percepção e prática da gestão do conhecimento no setor
de forma mais ampla, visto que as três organizações, mesmo atuando em frentes
diferentes, chegaram a resultados similares. Outro padrão que se fez notar foi
a proximidade entre as dimensões com pontuações mais altas e mais baixas para
cada uma das OSCs.

Quadro
14 – Pontuações mais altas e baixas por organização

#

Pontuação mais baixa

Pontuação mais alta

ACBG

Liderança (16,8)

Aprendizagem e inovação
(25,4)

ICOM

Resultados da GC (18,6)

Aprendizagem e inovação
(24,1)

Politize!

Resultados da GC (17,375)

Aprendizagem e inovação
(23,5)

Fonte:
Elaborado pelo autor (2018).

Embora a pontuação mais baixa da ACBG tenha sido
na dimensão de liderança, o padrão indicado para o ICOM e Politize!, com a nota
mais baixa em resultados da GC, deve ser salientado, visto que a ACBG também
não pontuou muito mais.

As organizações demonstram compreender a
importância da Gestão do Conhecimento, mas, como não realizam ações
estruturadas de GC, não conseguem relacionar a causalidade de possíveis bons
resultados.

A questão da liderança, além de ser a principal
fraqueza na ACBG, também foi alvo de baixas pontuações nas outras duas
organizações, deixando evidente que a presença de uma liderança que conduza a
implementação e manutenção de um programa de Gestão do Conhecimento faria toda
diferença.

Aproveitando a sinergia entre tais dimensões, vale
mencionar o que fora observado para a dimensão de pessoas, que conecta
diretamente o capital humano em consonância com o conhecimento. O fato é que,
novamente, três pontuações muito parecidas – e apenas pouco maior que a metade
da pontuação máxima possível – refletem a necessidade de um olhar mais acurado
para a conexão dos colaboradores com a importância da Gestão do Conhecimento.
No entanto, interpreta-se que isto está muito mais relacionado com as dimensões
de processos (da organização como um todo) e processos do conhecimento. Afinal,
cabe a organização, do ponto de vista estratégico, dar a base para que as
pessoas se conectem a um modelo mental que valorize o conhecimento. O mesmo se
articula com a liderança, que seria guardiã de tal modelo mental a ponto de
facilitar sua perpetuação na equipe. A liderança já foi posta como um ponto
oscilante nas organizações estudadas e com a questão dos processos não será
diferente, com observaremos mais a frente.

Entre as pontuações mais altas, outro padrão. A
dimensão de aprendizagem e inovação foi o destaque nas três organizações, o que
pode indicar uma predisposição para implementação de um programa de Gestão do
Conhecimento, visto que este envolve um caráter de inovação por si, bem como um
foco na aprendizagem contínua. A necessidade de aprender e inovar
constantemente no terceiro setor acaba se justificando pela complexidade dos
problemas sociais, como fora apontado na introdução deste artigo. Visto que há
espaço e vontade para inovação, a pergunta que fica provavelmente se relacione
ao como inovar. Assim, temos uma dimensão muito associada à capacidade de
liderança, que seria a figura simbólica capaz de criar um ambiente seguro para
inovações, estimulando sua equipe a vivenciar este processo a despeito dos
erros que possam cometer.

Conectado com a linha de aprendizagem e inovação
temos a dimensão de tecnologia, que em segundo lugar foi a que apresentou as
melhores pontuações para todas as organizações. Mas aqui faz-se uma crítica ao
instrumento, tanto por parte do pesquisador como do que fora observado nas
respostas dos participantes.

As assertivas postas nesta dimensão têm caráter
muito básico. Considerando que tal método foi cunhado em 2009, praticamente 10
anos após o presente estudo, é de se compreender que algumas assertivas se
tornaram reducionistas. A tecnologia vem avançando muito e tais pontuações
altas infelizmente não representam um alto potencial tecnológico em tais
organizações, muito menos no que se relaciona a implantar e monitorar um
programa de Gestão do Conhecimento. Tais organizações sofrem muito com a
disponibilidade de recursos para investimentos em tecnologias bem como carecem
de competência técnica para um uso efetivo. Não somente esta dimensão, mas todo
o método APO está passível a uma revisão e tal reflexão será melhor pontuada
nas conclusões deste trabalho.

Por fim, as
dimensões de processos e processos do conhecimento serão discutidas de forma
conjunta por se entender que há uma relação direta entre elas. O fato é que o
terceiro setor apresenta como um dos seus principais desafios ter uma gestão
qualificada. Evidente que se trata de um conceito amplo, mas certamente em seu
bojo entra a questão de papéis e processos bem definidos. Na prática, há uma
grande dificuldade por parte das organizações do terceiro setor em mapear
processos de modo a ter uma maior organização e eficiência de suas atividades.
Majoritariamente, por falta de conhecimento do como fazer e também por falta de
clareza dos resultados positivos que isso pode trazer, não se caracteriza como
uma prioridade organizacional. No terceiro setor ainda se observa uma gestão
muito tácita, se é que podemos chamar desta forma. Ou seja, muito está dentro
dos líderes e pouco está externalizado e sistematizado para toda a equipe.
Muitas vezes tais líderes têm um conhecimento extremamente valioso do ponto de
vista empírico e relacionado à atividade fim, no entanto, há uma lacuna grande
de conhecimentos de gestão que possa servir de base ao alcance da missão
organizacional. Dado este cenário, fica evidente que ter processos de
conhecimento bem definidos passa por um nível ainda mais profundo, visto que se
espera que a organização já tenha um mapeamento de processos de forma geral e o
siga em sua forma de executar as atividades.

7 CONCLUSÃO

Percebe-se que a Gestão
do Conhecimento ainda é um desafio para as organizações estudadas.
Paradoxalmente, entendem a importância em gerir conhecimento mas não priorizam
tal atividade e, portanto, não se torna uma cultura totalmente integrada à estratégia
da organização, o que reflete na ausência de processos de conhecimento bem
estruturados. As organizações tendem a gerir conhecimento de forma intuitiva,
dependendo majoritariamente da preocupação individual de cada colaborador em
fazer tal gestão ou de um líder que trabalhe fortemente junto a cultura
organizacional.

Reforçando o que fora
apresentado inicialmente, o terceiro setor cresceu significativamente ao longo
dos últimos anos, representando uma parcela considerável de pessoas empregadas
e de formação do PIB brasileiro, no entanto, os desafios de gestão são
inúmeros. Foi possível observar com esta pesquisa que gerir conhecimento não
desperta uma urgência tão grande quanto gestão de voluntários ou captação de
recursos, por exemplo. Uma pesquisa como essa pode ser considerada como um
primeiro passo para uma reflexão organizacional rumo à implementação de um
programa de Gestão do Conhecimento na organização. A partir de tal reflexão,
espera-se que as organizações percebam que por meio da Gestão do Conhecimento
muitos outros desafios podem ser enfrentados, visto que o conhecimento é a base
de qualquer processo e se melhor gerido poderá trazer benefícios para os
principais gargalos da organização.

Assim sendo, faz-se
mister observar que a principal conclusão da pesquisa acerca de todas as
dimensões apresentadas é que se não houver uma incorporação da Gestão do
Conhecimento como parte inerente à estratégia da organização, torna-se
insustentável dar vazão às necessidades de cada dimensão. Em outras palavras,
todas as dimensões estão conectadas e o baixo desempenho em uma reflete
diretamente nas outras. A exemplo disso temos a deficiência na dimensão
liderança que reflete muito na dimensão pessoas. A deficiência na dimensão
processos que reflete muito na dimensão processos de conhecimento. A falta de
uma estratégia estabelecida para o conhecimento – e a consequente falta de
processos para tal – que reflete diretamente na deficiência da dimensão dos
resultados da GC. Em suma, as organizações estudadas precisam considerar uma
reflexão estratégica, sobretudo, antes da tomada de decisão acerca de qualquer
um dos achados da pesquisa.

Do ponto de vista
acadêmico, espera-se que tal estudo sirva como inspiração para novas abordagens
científicas sobre terceiro setor e Gestão do Conhecimento. Faz-se necessário
caminhar para uma discussão mais ampla, tanto na expansão do arcabouço teórico
desta temática como em sugestões práticas. Mais pesquisas que foquem na
avaliação da Gestão do Conhecimento em OSCs seriam muito bem-vindas, assim se
criaria uma amostra maior de organizações estudadas para possíveis comparações,
levando a identificação de padrões e tendências.

Como principal limite da pesquisa
confirmou-se a fragilidade do instrumento de coleta de dados utilizado para o
dado contexto, levantado como hipótese inicialmente. Isso em função de dois
fatores: 1) as assertivas não são sempre muito claras, não proporcionando uma
fácil e rápida interpretação por parte do respondente, e; 2) as dimensões não
contemplam aspectos fundamentais no terceiro setor, como captação de recursos,
mobilização de voluntários e legitimação social, conhecimentos críticos para
grande maioria das entidades. Além disso, por se tratar de um instrumento
estabelecido no ano de 2009, sugere-se uma revisão de suas assertivas à luz das
transformações que o ecossistema organizacional vem sofrendo desde então. Por
essas razões é que se sugere que futuros estudos busquem instrumento de coleta
alternativo para avaliação de maturidade em OSCs,
podendo ter por base o aqui utilizado, bem como outros disponíveis na
literatura, mas principalmente agregando elementos de extrema importância ao
terceiro setor – não considerados nos instrumentos mais conhecidos, pois
costumam ser focados na realidade do segundo setor – e adaptando sua linguagem
de forma a estar adequada ao contexto.

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[1]Organizações da
sociedade civil.

[2] Tradução livre.

[3]www.acbgbrasil.org

[4]www.icomfloripa.org.br

[5] De
acordo com o ICOM, as fundações comunitárias representam mais de 2000
organizações que estão presentes em mais de 50 países. No Brasil há apenas três
organizações sob esse conceito: Instituto Rio, fundado em 2001; ICOM, fundado
em 2005; Instituto Baixada, fundado em 2009. O ICOM é único no sul do Brasil.
Entre as características mais fortes das fundações comunitárias está: atuação
com foco territorial, governança representativa na comunidade e ampla base de
doadores e investidores.

[6]www.politize.com.br

[7] Tradução livre
para Asian Productivity Organization
(APO): http://www.apo-tokyo.org/

[8] Disponível em: http://www.apo-tokyo.org/00e-books/IS-39_APO-KM-FG.htm