Recebido em 22/05/2018.
Aprovado em 04/10/2018. Avaliado pelo sistema double blind peer review.
Publicado conforme normas da ABNT.

http://dx.doi.org/10.22279/navus.2019.v9n1.p74-86.778

Gestão por
competência: uma análise das competências sob a perspectiva
dos servidores do IBAMA de Santa Catarina

Fernando
Clemente Cunha Bastos

Mestre em Administração, Universidade
do Vale do Itajaí (UNIVALI) – Brasil. [email-masked]

Felipe
Borges

Mestre em
Administração, Universidade do Vale do Itajaí (UNIVALI)
– Brasil. [email-masked]

Altir Webber de Mello Neto

Especialista, Universidade
do Grande Rio (Unigranrio) – Brasil. [email-masked]

Aretuza Balardin Sainz

Especialista, Universidade
do Grande Rio (Unigranrio) – Brasil. [email-masked]

Larisa Hemkemeier Weber de Mello

Especialista, Universidade
do Grande Rio (Unigranrio) – Brasil. [email-masked]

RESUMO

Configura-se como um desafio às organizações
contemporâneas, sejam elas públicas ou privadas, a
utilização de instrumentos de gestão que possam
proporcionar a sustentabilidade de certo grau de competitividade. Para a
obtenção de vantagem competitiva, a prática e a literatura
atual têm apontado para a gestão por competências como uma
direção para este alcance. Assim, o presente artigo tem como objetivo analisar as competências sob a
percepção dos servidores da área fiscal do Instituto
Brasileiro do Meio Ambiente e Recursos Renováveis – IBAMA. Para
tal a pesquisa foi classificada como aplicada, exploratória e
descritiva, sendo também bibliográfica, documental e de campo,
com base em entrevista semiestruturada, tratando-se de um estudo de caso.
Estudou-se a organização, seu histórico e realizou-se uma
análise organizacional. A justificativa da abordagem para adequar e
rever as lotações dos servidores, identificando as lacunas e
adequando a lotação de acordo com a competência e o
conhecimento de cada servidor. Assim, foi possível analisar que a
gestão por competência no meio institucional público, ou
até mesmo privado, torna um ambiente de trabalho mais harmonioso. Grande
parte dos agentes ambientais federais possui clareza muita bem definida e a
importância do trabalho de cada um. Finalmente, como sugestão para
a instituição é necessário que os gestores se
dediquem em solucionar problemas internos na área da
fiscalização.

Palavras-chave: Gestão. Competência.
Serviço Público.

Competence-based management: an analysis of
competences  on the perspective of IBAMA
public servants

ABSTRACT

It is a challenge for contemporary
organizations, be they public or private, to use  management tools that can provide the
sustainability of a certain degree of competitiveness. In order to achieve
competitive advantage, the practice and the literature in the area have pointed
to the  competence-based
management  as a possible solution.
Thus, this article aims to analyze competencies in the perception of the public
servants of the fiscal area of the Brazilian Institute of Environment and
Renewable Natural Resources - IBAMA. For this purpose
the research was classified as applied, exploratory and descriptive, and also
as literature, documentary and field research, based on semi-structured
interview, for a case study. We studied the organization,
its history and we have performed an organizational analysis. The justification
for the approach  was to adapt and
review the position of the employees, identifying the gaps and making adjustments according to the competence and knowledge
of each one. Thus, it was observed that the Competence-based Management in the
public institutional environment,or even in the
private sector, has created a more harmonious working environment. Most of the
federal environmental agents have very well defined and clear notions of the
importance of the work each of them performs. Finally, as a suggestion for the
institution, it is necessary that managers
engage in solving internal problems in the inspection area.

Keywords:
Management. Competence. Public service.

1 INTRODUÇÃO

Na atual sociedade,
a crescente competitividade motiva e exige que as organizações
melhorem e introduzam novas tecnologias e modelos de gestão. Diante
dessa realidade, em um contexto empresarial, competência vem sendo um
grande diferencial competitivo para as organizações que almejam
estar sempre à frente no mercado. Por essa razão, a gestão
por competência tornou-se importante aliada para as
organizações, que muitas vezes só alcançam seus
objetivos através da sua implantação.

A gestão
por competência, devido a sua importância, é capaz de
proporcionar maior competitividade para instituições
públicas ou privadas. Isso gerou uma preocupação maior
para o Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e
Recursos Renováveis - IBAMA/SUPESSC/SUPES-SC, que passou a
dedicar uma atenção especial ao assunto, identificando as lacunas
e adequando a lotação de seus servidores conforme a
competência e o conhecimento de cada um, com objetivo de reduzir os
riscos, visto que a competência é o elemento imprescindível
para um futuro promissor.

Em uma
realidade na qual o mercado muda constantemente e as tecnologias estão
cada vez mais avançadas, a competitividade tende a aumentar mais, desse
modo surge a necessidade das
organizações contarem com profissionais extremamente capacitados.
Com isso, as organizações procuram pessoas cada vez mais
inovadoras, produtivas, confiáveis, ágeis, que sejam proativas,
ou seja, que sejam dotadas de competências.

Especialmente
as áreas fiscais e ambientais de organizações
governamentais, como as exercidas pelo IBAMA/SUPES-SC, conforme preceituada
pela LC 140/2011 e de acordo com as diretrizes estabelecidas pela
Política Nacional de Meio Ambiente que condiciona suas
ações fiscalizatórias, em especial sobre crimes
considerados federais, são estes: contrabando de organismos nativos e
seus patrimônios genéticos associados, ações de
controle sobre mar territorial e rios federais, uso desautorizado de
essências florestais ameaçadas de extinção,
cumprimento de condicionantes do licenciamento ambiental federal,
proteção de flora e fauna silvestre nativa com vistas à
caça, exportação dentre outros.

Assim,
justifica-se realizar este estudo com vistas à necessidade de rever as
lotações dos servidores, identificando as lacunas e adequando
cada lotação de acordo com a competência e o conhecimento
de cada servidor na organização. Já para a sociedade,
instigar a reflexão sobre a importância da competência
mostra-se como papel relevante. Para a acadêmica, a importância do
estudo recai sobre a reflexão sobre o tema competência para
além de sua vida acadêmica e profissional, estendendo-se a sua
vida pessoal e seu cotidiano.

Assim,
esse artigo trata do tema gestão por competência e buscará
responder a seguinte pergunta:
quais as competências existentes e necessárias dos servidores e
sob suas perspectivas na área fiscal do
Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e Recursos Renováveis
–IBAMA/SUPES-SC/SUPES-SC?

O
presente estudo tem, portanto, o seguinte objetivo geral: analisar a
competência na percepção dos servidores da área
fiscal do IBAMA/SUPES-SC/SUPES-SC.
Para o alcance do objetivo geral, foram traçados os seguintes objetivos
específicos: levantar a literatura atual sobre competências e
gestão por competência; apresentar o IBAMA/SUPES-SC e descrever
sua estrutura e funcionamento; identificar as competências
organizacionais; identificar as competências individuais de cada agente
fiscal do IBAMA/SUPES-SC; associar as competências organizacionais e individuais.

O
presente estudo traz embasamento teórico para futuras pesquisas e
contribui para o enriquecimento científico da área da
gestão por competência com estudo na área fiscal e em
organização governamental, áreas cujas deficiências
em estudos na área organizacional são constantemente apontadas,
conforme observadas nos estudos de Bonelli e Cabral
(2018), Andrade e Ckagnazaroff (2018), Valadão
Junior et al. (2017) e Sant´Ana
et al. (2017).

Haja
vista que a gestão por competência vem crescendo ano após
ano em sua importância, ressalta-se então a relevância deste
tema significativo e presente na vida das organizações sejam
estas públicas ou privadas.

Assim,
apresenta-se neste artigo a fundamentação teórica na
seção seguinte com os conceitos de competência e
gestão por competências; na sessão três os
procedimentos metodológicos com as características da pesquisa e
coleta de dados; na sessão quatro a descrição e
análise expondo o que foi coletado com os questionários e
conclusões da análise e por último, na quinta
sessão, as considerações finais depois as
referências que foram usadas na elaboração do artigo.

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Este
capítulo tem como objetivo clarificar os conceitos de
competências, bem como apresentar o tema gestão por
competências de acordo com a literatura corrente.

2.1 Competência

Esclarecer a
palavra competência pode não ser uma tarefa tão simples.
Sua utilização e aplicação podem acontecer em
diversas áreas e, especialmente nas organizações, sua
aplicabilidade se mostra também diversificada.

Alguns trabalhos
importantes internacionais como o de Prahalad e Hamel (1990), Cheetham e Chivers (1996, 1998), Patalas-Maliszewska
e Hochmeister (2011), Sefiani
et al. (2012), e trabalhos nacionais
como o de Fleury e Fleury (2001; 2007), Dutra (2004), Ruas (2005) e Paiva e
Melo (2008) foram desenvolvidos.

Para Fleury e
Fleury (2007) competência é uma palavra do senso comum, tomada
para indicar indivíduos qualificados para desempenhar algo. A palavra
competência teve sua origem na linguagem jurídica e "[...]
trata-se de um conceito que tem homologias entre o uso na esfera educativa e na
esfera profissional, sugerindo que existe necessidade de estudos
empíricos para determinar as respectivas especificidades para cada uso,
a fim de evitar confusões conceituais" (ROPÉ; TANGUY, 1997,
p. 3).

Ferreira (2015)
conceitua competência sendo a capacidade de mobilizar um conjunto de
recursos cognitivos (saberes, capacidades, informações etc.) para
solucionar adequadamente uma série de problemas. Reflete os
conhecimentos, as habilidades e as atitudes que precisam ser colocados em
prática para se atingir um determinado objetivo.

Na área da
administração, a competência é considerada como um
conjunto de habilidade que um indivíduo possui para executar um trabalho
com nível superior de desempenho (DUTRA; HIPÓLITO; SILVA, 2000),
ou como a capacidade de modificar conhecimento e habilidade em entrega (DUTRA,
1996).

No que se refere à gestão por
competências no setor público, diversos autores apontam para o
debate recente (e crescente) do tema. Skorková
(2016, p. 126 tradução nossa) destaca:

Nos últimos 20
anos, houve uma expansão mundial na utilização de modelos
de competência no setor privado. Do mesmo modo, vários governantes
já assumiram o campo das competências e observam resultados
positivos em eficácia e clareza de regras nos processos de recrutamento,
comunicação clara e abrangente com servidores, treinamentos sob
medida e processos de desenvolvimento.

Assim,

[...] ter conhecimento
e experiência e não saber aplicá-los em favor de um
objetivo, de uma necessidade, de um compromisso, significa não ser
competente", uma vez que "competência é a
transformação de conhecimentos, aptidões, habilidades,
interesses, vontades, etc. em resultados práticos (RESENDE, 2000, p.
32).

O entendimento de
que a competência é esta combinação de
conhecimentos, de saber fazer, de experiências e comportamentos que se
exerce em um contexto preciso (ZARIFIAN, 2001), pode ir mais além,
quando é percebida como a capacidade de um indivíduo de motivar
um todo ou parte de seus recursos mentais e efetivos para enfrentar uma
família de acontecimentos difíceis, o que requer uma
essência definida desses recursos, das relações que devem
ser definidas entre eles e da natureza saber mobilizar (PERRENOUD, 1999); e
é esta a concepção de competência que este estudo
abarcará.

Por fim, a
competência é resultante da conjunção em um
subsistema maior de conhecimento com comportamentos, no qual o conhecimento
inclui a formação, o treinamento, a experiência, o
autodesenvolvimento, as habilidades, o interesse e a vontade (RESENDE, 2000).

Conforme abordado,
a competência é concebida, então, como um conjunto de saberes,
agregando valores tanto para a organização como para o
indivíduo. Neste sentido, é importante entender a
diferença entre competência individual e competência
organizacional.

2.2 Competência
Individual e Organizacional

Considerada como
parâmetro de avaliação e de obtenção de
vantagem competitiva, a competência tem sido apontada como um caminho
às organizações contemporâneas frente aos desafios
do mercado (CAPUANO, 2015). No entanto, é importante o estabelecimento
claro das diferenças entre competência individual e
competência organizacional.

2.2.1 Competência Individual

Atualmente, as
organizações precisam de indivíduos produtivos e aptos
para assumir e calcular riscos. As competências individuais vêm
então ganhando espaço dentro das organizações que
visam estar sempre à frente no mercado e, por esta razão, a
competência individual está sendo tratada como uma técnica
de aprendizagem contínua.

As
competências individuais são aquelas que se referem a cada um dos
colaboradores da organização. São as competências
que o indivíduo possui por sua criação, por sua bagagem de
vida (ZARIFIAN, 2001). O bom profissional desenvolve competência, ou
melhora a que já possui, de acordo com a sua vivência no ambiente
de trabalho (ZARIFIAN, 2001).

Dutra (2004)
reforça que as competências individuais estão ligadas
às competências organizacionais, visto que existe uma
influência entre os conhecimentos, recursos e valores de uma
organização e os conhecimentos, habilidades e atitudes pelos
profissionais desta organização. As competências
individuais, portanto, são diferentes, mas relacionadas às
competências organizacionais.

Valadão
Junior et al. (2017) desenvolveram um
estudo a fim de avaliar o nível de coerência dos projetos
pedagógicos e ementas das disciplinas dos cursos de
graduação em Administração Pública com nota
cinco no Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes (ENADE) em
relação à formação de competências
necessárias para o bom desempenho na prática profissional. Os
resultados apontam fragilidades que devem ser consideradas pela academia como,
por exemplo, o menor domínio dos respondentes estar direcionado para a
“competência política”, “cidadania e
democracia”, “visão estratégica” e
“sustentabilidade” que são competências fundamentais
para o contexto público.

2.2.2 Competência Organizacional

Poderá ser
em vão se uma organização lutar para querer executar um
serviço com primor se seus colaboradores não tiverem conhecimento
sobre como o processo é executado. Assim, as competências organizacionais
mostram-se relevantes enquanto conjunto de crenças e comportamentos
frente ao desempenho das funções.

Para
Resende (2000), as organizações se tornam mais competitivas e
bem-sucedidas, através do aumento das competências de seus
colaboradores, independente do nível ou do
cargo. Rabaglio (2001) complementa que a
definição de competência organizacional se dá
através de princípios, como missão, visão, valores,
estratégias, políticas de qualidade, objetivas filosofias, entre
outros.

Portando,
as competências individuais e organizacionais são consideradas um
diferencial competitivo para as organizações que anseiam perdurar
em um mercado globalizado e constantes transformações.

Ferreira
(2015) comenta que as competências organizacionais exigem aprendizagem
coletiva, envolvimento e comprometimento das áreas estratégicas
da empresa. Quando dizemos que uma organização
“aprende”, queremos dizer que os colaboradores que nela atuam
são capazes de aprender, desenvolvendo e colocando em prática
novas competências. As competências organizacionais podem ser
classificadas em básicas e essenciais.

Foi
tratado nesse item sobre competências organizacionais e seus conceitos,
ressaltando que de acordo com o autor Porter (1989) vantagem competitiva
é uma união de características facilitando uma
organização ser diferente ao entregar mais valor sob ponto de
vista dos clientes, desigual à concorrência, assim conquistando
vantagens no mercado, e essa vantagem competitiva decorre em especial dessas
competências organizacionais aqui descritas.

2.3 Gestão por
Competências

Ferreira (2015) O
conceito de competência, e como implementar a gestão por
competências, tem sido um tema bastante discutido tanto no ambiente
acadêmico como no empresarial. O “apagão de mão de
obra” tem sido um discurso comum em congressos, seminários e na
mídia. A dificuldade por exemplo, em contratar profissionais com
conhecimentos, habilidades e atitudes para atuar nas organizações
tem sido o um desafio para a gestão.

Referindo-se
especificamente à área da gestão pública, conforme
Decreto n° 5.707/2006 gestão por
competência é a “gestão da capacitação
orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e
atitudes necessárias ao desempenho das funções dos
servidores, visando ao alcance dos objetivos da
instituição”.

Brandão e Babry (2005) alegam que a gestão por
competência foi focada para um paradigma de gestão alternativa
apta a interromper indivíduos mais instruídos e competentes para
exercer uma função, de forma que proporcione mais valor e
vantagens competitivas para a organização. Brandão e
Guimarães (2001) ressaltam que a gestão por competência
precisa estar mais ajustada com o plano estratégico da
organização, assim, a organização precisa contar
com a estratégia dos recursos humanos, de forma a conseguir desenvolver
habilidades, atitudes e criar conhecimentos, ou seja, gerar competências.

Pode-se dizer,
então, que gestão por competência é gerir um
conjunto de três importantes fatores: conhecimento, habilidade e atitude.
Assim, o primeiro destes, o conhecimento, é definido por Nonaka e Takeuchi (1997, p. 56)
como:

Uma mistura fluida de
experiência condensada, valores, informação contextual e
insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a
avaliação e a incorporação de novas
experiências e informações. Ele tem origem e é
aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizações, ele costuma
estar embutido não só em documentos ou repositórios, mas
também em rotinas, processos, práticas e normas organizacionais.

Nonaka e Takeuchi (1997)
classificam o conhecimento ainda em dois tipos:

conhecimento
tácito e conhecimento explícito. O conhecimento tácito
é difícil de ser articulado na linguagem formal, portanto de
difícil transmissão; é o conhecimento pessoal incorporado
à experiência individual e envolve fatores intangíveis
como, por exemplo, crenças pessoais, perspectivas e sistemas de valor. O
conhecimento explícito pode ser articulado na linguagem formal,
inclusive afirmações gramaticais, expressões
matemáticas, especificações, manuais, dentre outros;
portanto mais fácil de ser transmitido, como procedimentos, registros em
banco de dados, patentes dentre outros.

O
segundo importante fator considerado na gestão por competência
é a habilidade que tem relação com a prática. Souza
(2001b) ensina que habilidade envolve saber como fazer, envolvendo as
capacidades práticas, físicas e mentais, e é adquirida,
através do treinamento e da experiência obtida.

E o
terceiro elemento deste conjunto é a atitude, que para Gramigna (2002), é o começo de tudo,
principal item da competência. Esta relativa com querer ser e querer
agir.

Assim,
Rabaglio (2001) resume este conjunto: conhecimento
é o que se sabe; habilidade é o que se pratica
e atitude são as características pessoais que leva as pessoas a
praticarem o que sabem. Por fim, a expectativa com esse estudo é
identificar em qual fase o IBAMA/SUPES-SC se encontra, em relação
a gestão por competência na concepção de seus
colaboradores.

3 PROCEDIMENTOS
METODOLÓGICOS

Este
capítulo aborda os aspectos metodológicos, apontando o tipo de
pesquisa, instrumentos utilizados, procedimento de coleta de dados e sua
importância.

O conjunto das
técnicas utilizadas para a realização da pesquisa é
citado neste item. Para Andrade (2010), ao se tratar a respeito de um conjunto
de técnica trilhado na busca de um conhecimento, trata-se da metodologia
do estudo.

E conforme
Yin (2009) as pesquisas teórico-empíricas tratam-se de pesquisas
aplicadas, como é o caso desta, uma vez que se pesquisou a teoria a
respeito de competências para se analisar os dados coletados
empiricamente na organização estudada.

Esta pesquisa é
classificada como exploratória, descritiva e aplicada, sendo
também bibliográfica, documental e de campo. Foi também
realizada com base em entrevista semiestruturada. Esta pesquisa trata-se de um
estudo de caso de abordagem qualitativa. Cada um destes itens é
explicado e descrito neste item.

Segundo Matar
(2017), pesquisas exploratórias têm como objetivo proporcionar
maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais
explícito ou a constituir hipóteses. A parte exploratória
desta pesquisa referiu-se a fase inicial da pesquisa quando da oportunidade da
pesquisadora em analisar a organização objeto de estudo para
identificar possíveis hipóteses de análise, para
estabelecer relações com os conteúdos estudados e a
construir questionamentos que levassem ao delineamento futuro da
pesquisa”.

O estudo se
caracterizou também por uma fase descritiva, quando da
descrição da organização e das
lotações dos servidores para, posteriormente, tornar-se
possível o estabelecimento da relação com suas
competências. Para Creswell (2010), as
pesquisas descritivas têm como objetivo primordial à
descrição das características de determinada
população ou fenômeno ou, então, o estabelecimento
de relações entre variáveis.

Trata-se de uma
pesquisa aplicada, pois requer determinadas teorias ou leis mais amplas como
ponto de partida, e tem por objetivo pesquisar, comprovar e fazer sua
aplicação às diferentes necessidades humanas (CRESWELL,
2010). A teoria utilizada como referência para a análise
prática foi a gestão por competência e, a partir dela,
buscou-se a constatação da aplicação e
relação de seus conceitos basilares com a realidade vivenciada no
IBAMA/SUPES-SC/SUPES-SC.

Também foi
usada a pesquisa bibliográfica, que conforme Mattar (2017), é
realizada com base em material já elaborado, constituído
principalmente de livros e artigos científicos. A
pesquisa foi apoiada por literaturas, pesquisas publicadas e documentos
disponíveis para conceituar e fundamentar o tema gestão por
competência, bem como em dados e informações sobre a
organização para a relação que se pretendeu
estabelecer entre as competências organizacionais, individuais e
as lotações dos servidores da área fiscal do
IBAMA/SUPESSC/SUPES-SC.

Foi usada pesquisa
documental, que na visão de Flick (2012) a
pesquisa documental vale-se de materiais que não receberam ainda um
tratamento analítico, ou que ainda podem ser reelaborados de acordo com
os objetivos da pesquisa. A pesquisa documental foi realizada com base na PORTARIA/PRESI/IBAMA/ nº. 11, de 10 de junho de 2009 disponibilizado
pelo IBAMA/SUPES-SC com as competências e obrigações
necessárias dos agentes ambientais federais.

Finalmente, a
pesquisa pode ser classificada como um estudo de caso de abordagens
quantitativa e qualitativa. Para Andrade (2010), estudo de caso
compõe-se de um estudo detalhado e exaustivo, de um modo que concede seu
imenso e preciso conhecimento, função praticamente
impossível por outros delineamentos. Foi escolhido como estudo de caso
por ser um tema amplo e detalhado, utilizando uma fonte de
informação que foi o questionário, que pode fornecer uma
riqueza de detalhamento sobre a opinião dos envolvidos no processo
investigado. Lançando-se mão de uma abordagem quantitativa, os
dados que foram coletados junto aos indivíduos com auxílio de questionário,
puderam ser compreendidos numericamente, quantitativamente, implicando em
conclusões mais próximas da realidade. A abordagem qualitativa
foi utilizada no tratamento dos dados para analisar e estabelecer as
relações entre os pormenores do estudo e os dados descritos da
pesquisa (YIN, 2009). A seguir, detalha-se a fase da coleta de dados.

3.1 Coleta de dados

Este estudo
tratou-se, portanto, de uma pesquisa de campo, que conforme Flick
(2012), é desenvolvida por meio da observação das
atividades dos profissionais e coleta de dados (neste caso, o
questionário) feita com os mesmos.

Para
Mattar (2017), a observação consiste em examinar fatos ou
fenômenos que se deseja estudar. Para este estudo foi utilizada a
observação simples, com a qual o pesquisador mantém certo
distanciamento do grupo ou da situação que investiga. Neste caso,
a pesquisadora observou o trabalho, os processos, o grupo e indivíduos
da área Fiscal do IBAMA/SUPES-SC, no entanto, não fazia parte
dele e manteve, portanto, certo distanciamento, não interferindo no dia
a dia do grupo nem modificando os possíveis resultados da pesquisa.

O instrumento de
coleta de dados utilizado foi o questionário que, de acordo com Mattar (2017), é um modo de obter respostas
às questões por uma fórmula que o próprio
informante preenche. Este foi construído com base nos conceitos
basilares da gestão por competências: conhecimentos, habilidades e
atitudes. O questionário foi formulado com 32 perguntas fechadas, com
nove questões na área de conhecimento, 11 na área de
habilidade e 12 questões na área de atitude. Foi aplicado com 13
agentes ambientais federais. Todos os investigados responderam ao
questionário, não havendo dificuldades para sua
aplicação, na compreensão das perguntas e no entendimento
das respostas.

Antes da
aplicação da versão final, foi realizado um
pré-teste com um dos colaboradores para a adequação de algumas
questões e para clarificar a linguagem. Poucos e pontuais ajustes foram
realizados, como a troca de sinônimos em algumas questões e a
separação de questões outrora unificadas.

A
organização objeto de estudo foi o IBAMA/SUPES-SC/SUPES-SC
especialmente a área fiscal e a população pesquisada foram
os agentes fiscais da organização, em sua totalidade: 13
participantes. A escolha pelo setor fiscal da organização
analisada especificamente deu-se por conveniência, Com
isso, cabe destacar que o estudo limita-se à área fiscal do
IBAMA/SUPESSC/SUPES-SC, e por ser um estudo de caso, seu resultado não
deve ser generalizado para toda a organização. Carece-se de
estudos que considerem a organização completa em todos os seus
setores para a análise da gestão por competência de toda a
organização, o que requer maior tempo para a
realização da pesquisa. Os achados da pesquisa mediante a coleta
de dados são analisados e discutidos no item seguinte.

4 GESTÃO POR
COMPETÊNCIA NA ÁREA FISCAL DO IBAMA/SUPES-SC/SUPESSC

Neste
capítulo, apresentam-se e analisam-se os dados coletados com a pesquisa.

4.1 A
Organização e a área fiscal

O Instituto
Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis
IBAMA/SUPES-SC é a empresa onde foi desenvolvido este estudo. O IBAMA
foi criado pela lei 7.735, de 22.2.1989. O art. 2° da Lei 7.735, de
22.2.1989, passou a vigorar com a seguinte redação, dada pela MP
366, de 26.4.2007: “Art. 2°”:

Atualmente, o
IBAMA/SUPES-SC está presente em Santa Catarina, com uma
superintendência em Florianópolis e três escritórios
regionais localizados em Chapecó, Itajaí e Joinville. Conta com
aproximadamente 100 funcionários, sendo eles, servidores
públicos, estagiários e terceirizados (IBAMA, 2018).

A
área fiscal do IBAMA/SUPES-SC é responsável pelas
ações fiscalizatórias em especial sobre crimes
considerados federais, ou seja, contrabando de organismos nativos e seus
patrimônios genéticos associado, ações de controle
sobre mar territorial e rios federais, uso desautorizado de essências
florestais ameaçadas de extinção, cumprimento de
condicionantes do licenciamento ambiental federal, proteção de
flora e fauna silvestre nativa com vistas à caça,
exportação dentre outros (IBAMA, 2018).

Isto posto, a
seguir são analisadas as competências dos servidores.

4.2 Análise da
competência na percepção dos servidores

Aqui é
exposta a análise dos dados coletados com a pesquisa. Para o andamento
desse trabalho, utilizou-se um questionário, para que cada agente
ambiental federal pudesse se dispor em relação à competência
necessária para prestação de serviço com qualidade
na área fiscal do IBAMA/SUPES-SC. Além disso, utilizou-se a
observação não participante para a coleta e análise
dos dados descritivos.

O
questionário aplicado foi dividido em três partes: conhecimentos,
habilidades e atitudes, condizente com competência. Cada agente ambiental
federal assinalava uma tabela conforme o grau de importância para cada
um, com as opções a seguir: Nenhum (a); Insuficiente; Suficiente;
Muito suficiente.

A começar,
são apresentadas as análises dos agentes fiscais ambientais,
acompanhando o método do questionário, onde as competências
foram separadas, estando assim distribuídas: primeiro a análise
das questões que abrangem conhecimento, seguido das que abrangem
habilidade e, por último, não menos importante, as que abrangem
atitude.

4.2.1 Conhecimento

Por meio do
questionário, foi possível observar que 80% dos agentes
ambientais federais possuem conhecimento suficiente sobre a
legislação ambiental federal e conhecimento suficiente para
executar ações fiscalizatórias ambientais de flora, fauna,
pesca, cadastro técnico ambiental.

Pode-se considerar
que quase as totalidades dos agentes ambientais fiscais, 95%, acreditam
conhecer a rotinas e processos relativos a sua
função e sabem da sua importância em saber o funcionamento
da sua função, buscando sempre o conhecimento do ambiente de
trabalho, assim ficando mais competentes para possíveis atividades
dentro da organização.

Quanto à
importância do conhecimento do colaborador ser suficiente
para exercer suas funções, conforme já mencionado no
referencial teórico, o profissional desenvolve sua competência, ou
melhora a que já possui, de acordo com sua vivência no ambiente de
trabalho (ZARIFIAN, 2001). Assim, o dia a dia dos servidores contribui para o
aprimoramento de seus conhecimentos quanto as suas funções, uma
vez que a organização preza pela liberdade no que diz respeito
à abertura quanto às informações de outras áreas,
o acesso a documentos, sistemas e treinamentos.

Além disso,
por meio da observação e contato com o grupo pesquisado,
observou-se que era habitual um servidor ser transferido de uma
lotação para outra e quando começava a exercer outra
função ele não estava apto, ou seja, não resolvia
as necessidades da unidade. Após implementarem a descrição
dos cargos na organização nesse processo de
alocação, verificou-se que os gestores identificavam quais as
competências prioritárias e, por meio delas, acontecia à alocação
dos servidores, evitando assim, a ociosidade do serviço e,
consequentemente, uma melhora nos resultados.

4.2.2 Habilidade

A habilidade
é um dos fatores mais importantes para o IBAMA/SUPES-SC, visto que, com
a habilidade é conquistada a qualidade nas ações
fiscalizatórias.

Observa-se que dos
treze agentes ambientais federais, 90% possui informações e
habilidades suficientes para alcançar os objetivos
fiscalizatórios, distinguindo e calculando riscos trabalhando em equipe.
Um dos fatores preocupantes é que a maior parte dos agentes fiscais
federais possuem uma grande carência na falta de habilidade em manusear
arma de fogo e aparelhos de tecnologia como: PDA, aparelhos para captura de
imagens e vídeos (máquinas fotográficas), dificuldade em
manuseio de Internet e dificuldade em elaborar relatório de
fiscalização.

Quanto
à falta de habilidade em manusear arma de fogo, é realizado um
treinamento na hora de retirar o porte de arma, assim como o PDA (personal digital assistant),
porém não é um processo contínuo, no entanto faz
parte do cotidiano. Apesar de estar habilitado e ter noções
básicas de manuseio da arma de fogo, a falta da prática e do
treino implica falta ao colaborador no momento em que necessita de sua
utilização. Diferentemente da polícia, por exemplo, que
utiliza arma de fogo como um instrumento de trabalho, os agentes fiscais
não a utilizam desta maneira, mas como instrumento de defesa pessoal.
Mas, além disso, os agentes não fazem curso de reciclagem,
não recebem munição, e as munições que os
agentes possuem são antigas, já vencidas, o que pode causar a
sensação de insegurança, apesar de estar armado, o agente
não possuir habilidades práticas suficientes, nem
munições adequadas. Para a instituição, estes fatos
não representam um fator significativo, uma vez que as situações
em que o uso de arma de fogo são raras.

Quanto
à parte de tecnologia, como: PDA, aparelhos para captura de imagens e vídeos (máquinas
fotográficas), dificuldade em manuseio de Internet e dificuldade em
elaborar relatório de fiscalização. O processo no
IBAMA/SUPES-SC requer processos administrativos o que o torna muito mais
frágil, porque se é usado o PDA para lavrar um auto de
infração e, se não feito exatamente na maneira correta e
ocorrer um erro, pode representar uma chave para o autuado tentar impugnar o
auto de infração, a inabilidade para usar o PDA da maneira
correta pode trazer um grande prejuízo no processo administrativo de
apuração ilícito ambiental.

Quanto ao
relatório de fiscalização, quando feito inadequadamente ou
inexistente e o autuado apresentar uma defesa é fácil de o auto
de infração ser anulado, mas quando se tem um auto de
infração bem elaborado e um relatório de
fiscalização bem feito, bem explicado, é muito mais
difícil de o autuado conseguir elementos para contextualizar contra o
IBAMA/SUPES-SC e anular o auto de infração.

De modo que,
já apontado nas citações, a habilidade é a bagagem
vivenciada pelo indivíduo no decorrer da sua existência,
através da sua socialização com outras pessoas, e
são elementos inerentes de cada indivíduo que não podem
ser propagados (SOUZA, 2001).

Deste
modo, a rotina dos agentes ambientais federais está fortemente associada
com suas experiências e treinamentos contínuos, sendo
necessário sempre fazer reciclagem do que se pratica
na área fiscalização ambiental.

4.2.3 Atitude

A iniciativa
é o embrião da atitude, e gradativamente as
organizações estão mais exigentes não somente em
ter conhecimento, mas também em colaboradores proativos para se atingir
metas pretendidas.

Na parte de
atitude, os fiscais se encontram pouco preparados e seguros para sair a campo,
principalmente na região da Amazônia, porventura, por falta de
estímulo no ambiente de trabalho.

Falta de
estímulo no ambiente de trabalho é um fator muito importante a ser
analisado, visto que quando uma pessoa que é incentivada seu trabalho,
tende a render mais.

Outro fator muito
importante a ser apontado é que os servidores tendem sempre a tomar
decisão com rapidez sendo proativos e éticos em
relação aos usuários, conseguindo ter controle de
conflitos com segurança e responsabilidade, de acordo com as doutrinas
de segurança pública.

Quanto a falta de
preparo para sair a campo na Amazônia, muitos dos agentes ambientais
federais não se sentem seguros pela imagem que se têm dessas
operações da Amazônia, imagens de conflitos, falta
reciclagem nos armamentos, falta treinamento adequado para
operações externas, falta de logística de
operações, falta de suporte do próprio IBAMA/SUPESSC e de
Brasília, falta de planejamento para operações na
Amazônia. Em situações como esta, é preciso uso
progressivo da força para realização do trabalho.

Em
relação à falta de estímulo, segundo os agentes
ambientais federais, um dos motivos apontados é a falta de
organização que existe no IBAMA/SUPES-SC como
instituição para executar as propostas de
fiscalização, pois eles já vão com o pensamento que
chegando na Amazônia vai ser desorganizado.

Outro fator muito
importante é que todos os agentes ambientais possuem
preocupação ambiental na sua vida pessoal, que é o
básico para eles, questão ambiental é uma questão
de sobrevivência.

Quanto à
relevância de ser um indivíduo proativo, conforme apontado no
referencial teórico, está relacionado com o querer ser e querer
agir (GRAMIGNA, 2002).

Dessa forma, o
cotidiano dos servidores contribui para colocar em prática aquilo que
sabem, visto que a instituição aprecia pessoas que são
proativas e que contribui com o que possui para o melhoramento e crescimento da
instituição e do próprio indivíduo.

Ainda, foi possível
indagar que toda falta de estímulos dos servidores era por falta de uma
atenção especial da instituição voltada para os
mesmos, que pequenas mudanças, como apoio aos agentes ambientais
federais, preservar melhor o mesmo, melhor planejamento de operações,
melhoria na segurança e mais recursos e estruturas para sair a campo,
tanto na região de Santa Catarina, mas principalmente na região
da Amazônia, onde a proteção é pequena e há falta
de processo organizado e estruturado.

Portanto, as
experiências pessoais essenciais no controle das funções
diárias que possibilitam relacionar-se de melhor forma com o restante
dos colaboradores do IBAMA/SUPESSC.

4.3 Conclusões

Até agora
foram mencionados assuntos tais como: simplicidade e transparência,
orientações profissionais, avaliação de desempenho,
recursos humanos mais capacitados. É possível perceber que todos
eles trazem um ponto em comum: são partes que compõem os
processos de gestão de pessoas.

Conforme a
análise das competências realizadas, identificou-se a necessidade
da organização de manter os conhecimentos sempre atualizados
sobre as legislações ambientais, podendo assim executar
ações fiscalizatórias com qualidade ao usuário e ao
meio ambiente.

Cabe também
ressaltar a necessidade de reformular as atividades relacionadas à
habilidade e atitude, como manuseio de arma de fogo, equipamentos de captura de
imagens e outros relacionados à tecnologia. Treinamento, cursos de
capacitação e estímulo no ambiente de trabalho é
necessário ser contínuo dentro do IBAMA/SUPES-SC. Como
sugestão para o IBAMA/SUPES-SC é indispensável uma
simulação de ação fiscalizatórias, para que
assim seus colaboradores se sentissem mais seguros na hora de sair para campo.

Espera-se que a
análise das competências dos servidores possa ser uma
reflexão por parte da organização na
implementação de uma gestão por competências eficaz
que contribua para o alcance de seus objetivos organizacionais e
estratégicos.

5 CONSIDERAÇÕES
FINAIS

A gestão
por competência é considerada essencial e estratégica nos
dias de hoje para a obtenção de resultados organizacionais
através da avaliação, alocação e
aplicação de conhecimentos, habilidades e atitudes dos
colaboradores às práticas, processos e rotinas nas empresas.

Este artigo buscou
analisar a gestão por competências da
área fiscal do IBAMA/SUPES-SC/SUPES-SC para a adequação
das lotações dos agentes fiscais de acordo com suas
competências e conhecimentos.

Isso foi
possível, pois foi analisada a competência na
percepção dos
servidores da área fiscal do IBAMA/SUPES-SC/SUPES-SC da seguinte
maneira: quanto ao conhecimento identificou-se principalmente que os agentes
ambientais federais possuem conhecimento das rotinas e processos relativos a
sua função e estão atualizados quanto as mudanças
legislativas ambientais; Quanto à habilidade constatou-se especialmente
que uma grande parcela dos servidores possui prática para atingir os
objetivos fiscalizatórios, mas apesar disso um fator preocupante para o órgão
é que quase todos os servidores possuem uma certa carência em
manuseio de arma de fogo e lidar com equipamentos de tecnologia; com
relação às atitudes inferiu-se que os agentes ambientais
fiscais possuem insegurança ao sair pra campo, principalmente na
região da Amazônia, e falta estímulo no ambiente de
trabalho, cuja produtividade é afetada. Um fator importante é que
todos os servidores possuem preocupação ambiental, levando isso
para sua vida pessoal, tornando-os assim indivíduos dignos. Por fim, os
agentes possuem competência suficiente e tem capacidade de desenvolver e
aprender aquilo que possui um certo grau de dificuldade, contudo, é
preciso ser uma via de mão dupla onde a instituição
ofereça suporte e treinamento adequados e os agentes ambientais federais
tenham proveito do que é oferecido. Os servidores possuem
competências para realizar operações, no entanto é
preciso sempre estar se atualizando, ter treinamento contínuo e apoio da
gestão do

IBAMA/SUPES-SC.

Para se chegar a
esses insumos de pesquisa foi necessário levantar a literatura atual
sobre competências e gestão por competência; apresentar o
IBAMA/SUPES-SC e descrever sua estrutura e funcionamento; identificar as
competências organizacionais; identificar as competências
individuais de cada agente fiscal do IBAMA/SUPES-SC; associar as
competências organizacionais e individuais. Estes se constituem como os
objetivos específicos dessa pesquisa e foram alcançados mediante
a realização da pesquisa bibliográfica para a
fundamentação do tema gestão por competência, bem
como através das técnicas de coleta de dados para a
obtenção de dados e informações sobre o setor
fiscal da organização estudada.

Além de sua
contribuição para a área científica e a
importância para a acadêmica na realização da pesquisa,
a importância e relevância deste estudo residiram, especialmente,
no fato de possibilitar à organização uma visão
clara sobre as práticas atuais da gestão por competência,
conhecendo as competências dos servidores para possibilitar a
implementação da gestão por competências e apontar a
necessidade de manter os agentes ambientais federais sempre atualizados sobre a
legislação, e reformular mais treinamentos, cursos de
capacitação e melhor estímulo no ambiente de trabalho,
pois é necessário ser contínuo dentro do IBAMA/SUPES-SC.
Assim, a organização poderá contar com o aprimoramento das
competências dos servidores para a realização das
atividades necessárias para o seu funcionamento efetivo e eficaz, bem
como para o alcance dos objetivos mútuos.

Sugere-se,
portanto, que futuros estudos sejam realizados considerando a gestão por
competência na organização estudada e que envolva todos os
colaboradores no sentido de obter um mapeamento de conhecimentos, habilidades e
atitudes dos servidores de todas as áreas do IBAMA/SUPES-SC/SUPES-SC
para a adequação de todas as lotações.

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