Recebido em 25/04/2018.  Aprovado em 13/07/2018. Avaliado pelo sistema double blind peer review. Publicado conforme normas da ABNT.

http://dx.doi.org/10.22279/navus.2019.v9n2.p159-172.767

Análise das práticas de gestão do conhecimento de base
tecnológica e funcional em uma clínica de imagem

Lidiana Antonioli Dal Bem Pires

Mestre
em Gestão do Conhecimento.  Centro
Universitário de Maringá (UNICESUMAR) – Brasil. [email-masked]

Arthur
Gualberto Bacelar da Cruz Urpia

Doutor
em Economia. Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ).
[email-masked]

Ely
Mitie Massuda

Doutora
em História. Centro Universitário de Maringá (UNICESUMAR) – Brasil.
[email-masked]

RESUMO

Com os avanços
nas tecnologias das informações e comunicações (TICs)
na década de 1990, dá-se início ao que se denomina ‘Era da informação e do
conhecimento’, em que a informação e o conhecimento passam a se constituir
recursos vitais para as organizações. Na área de saúde, intensas transformações
veem ocorrendo, transpondo os domínios que lhe são intrínsecos, mudando, assim,
os paradigmas de tomadas de decisão pelos gestores. Devido a sua complexidade e
o envolvimento das múltiplas áreas de conhecimento e atores que envolvem a área
da área da saúde, a Gestão do Conhecimento (GC) adquire caráter estratégico,
trazendo-lhe importantes contribuições. Diante disso, o objetivo dessa pesquisa
foi diagnosticar o nível de implantação e de alcance das práticas de GC de Base
Tecnológica e Funcional em uma empresa do ramo de saúde que realiza exames de
diagnóstico por imagem na cidade de Maringá (PR). A pesquisa de caráter
descritivo, de abordagem quantitativa e qualitativa, foi realizada por meio de
estudo de caso e análise documental de registros da empresa. Para a coleta de
dados foi aplicado um questionário desenvolvido pelo Instituto de Pesquisa
Econômica Aplicada (IPEA). Como resultado, observou-se que o nível efetivo de
implantação e o nível de amplitude do alcance das práticas de GC de Base
Tecnológica e Funcional foram altos e que apenas a prática Enterprise Resource Planning está sendo utilizada abaixo de suas
potencialidades. Diante desse contexto, algumas medidas e ações foram sugeridas
a fim de consolidar ainda mais as práticas de GC de base tecnológica e funcional.

Palavras-chave: Saúde. Gestão do
Conhecimento. Práticas de Gestão do Conhecimento.

Analysis of the practices of
knowledge management of technological and functional basis in image clinic

ABSTRACT

With advances in information and communication technologies (ICTs) in
the 1990s, the so-called 'information and knowledge age' begins, in which
information and knowledge become vital resources for organizations. In the area
of ​​health, intense transformations are occurring, transposing the domains
that are intrinsic to it, thus changing the paradigms of decision making by
managers. Due to its complexity and the involvement of the multiple areas of
knowledge and actors that involve the area of ​​health, Knowledge Management (KM)
acquires strategic character, bringing important contributions. Therefore, the
objective of this research was to diagnose the level of implantation and
outreach of the Technological and Functional Base GC practices in a health care
company that performs diagnostic imaging tests in the city of Maringá (PR). The descriptive, quantitative and qualitative
research was carried out through a case study and documentary analysis of
company records. For data collection, a questionnaire was developed by the
Institute of Applied Economic Research (IPEA). As a result, it was observed
that the effective level of implementation and the breadth of reach of KM
practices on a Technological and Functional basis were high and that only the Enterprise
Resource Planning practice is being used below its potential. Given this
context, some measures and actions have been suggested in order to further
consolidate the technological and functional KM practices.

Keywords: Health. Knowledge management. Practices of Knowledge Management.

1 INTRODUÇÃO

Várias mudanças
econômicas, tecnológicas e sociais vêm ocorrendo nas últimas décadas, algo que
provocou uma mudança no padrão de acumulação do capital. A partir da década de
1990, com os avanços nas tecnologias das informações e comunicações (TICs), dá-se início à ‘Era da informação e do
conhecimento’. Para tal foi de extrema importância os avanços na área da
microeletrônica com o chip microeletrônico, softwares
e instrumentos de controle. Na ‘Era da informação e do conhecimento’ a
importância dos investimentos em inovação tecnológica está relacionada ao fato
de que o conhecimento é o meio essencial para a competitividade na nova
economia mundial.

Dessa forma, é
necessário que as organizações gerem o conhecimento, pois este é um dos
principais ativos para acumulação do capital. Para geri-lo é fundamental
aplicar a Gestão do Conhecimento (GC). A GC surgiu como um conjunto de métodos,
conceitos e atividades para agregar valor ao capital intelectual e, com isso, atingir
sua capacidade de criar, armazenar, recuperar, transferir e reutilizar o
conhecimento organizacional (DALKIR, 2011).

Em relação à área de
saúde, verifica-se que os paradigmas da prestação de serviços nessa área estão
sendo intensamente questionados, tendo-se em vista que ambientes complexos e
dinâmicos envolvem áreas de conhecimento e múltiplos atores, além de
possibilidades para tomar decisão para os principais problemas  como: a qualidade dos serviços prestados;
carência de profissionais, principalmente médicos, nas Unidades Básicas de
Saúde (UBS) e em hospitais; problemas nas Unidades de Pronto Atendimento (UPA);
atrasos na liberação de exames e distribuição de medicamentos gratuitos. No
âmbito gerencial também há a inquietação por parte de gestores em como ampliar
seu capital intelectual (ROSENBERG; OHAYON; BATISTA, 2008).

Diante da
complexidade que envolve a área da saúde, observa-se que nas organizações do
ramo, a GC adquire caráter estratégico, trazendo-lhes importantes
contribuições, tais como: melhora o convívio entre os colaboradores; amplia a
capacidade das organizações obterem informações; o conhecimento passa a ser
compartilhado entre os usuários de forma mais eficiente e melhora o seu
armazenamento (ROSENBERG; OHAYON; BATISTA, 2008).

Algumas empresas da
área como a Unimed, que é uma operadora de planos de saúde, vêm adotando
determinadas práticas de GC, como Gestão por Competências e Portais, além de
oferecer um curso de GC com a finalidade de instruir dirigentes, cooperados e
colaboradores em geral por meio da Faculdade Unimed. No setor público, algumas
práticas têm sido empregadas a exemplo da Secretaria de Saúde de Maringá (PR),
que possui também um portal onde as informações estão disponíveis para todos os
usuários, além de outras. No entanto, pouco tem se
investigado sobre as práticas de GC alocadas na área de saúde, principalmente
em clínicas laboratoriais que realizam exames por imagem.

Diante disso, o objetivo geral deste trabalho é
diagnosticar o nível de implantação e de alcance de práticas de GC de
base tecnológica e funcional em uma empresa do ramo de saúde que realiza exames
de diagnóstico por imagem na cidade de Maringá. As práticas de GC de base
tecnológica dão suporte à GC organizacional, incluindo a automação da gestão da
informação, dos aplicativos e das ferramentas de Tecnologia da Informação (TI)
para captura, difusão e colaboração (BATISTA, 2006). Ou seja, as práticas de GC
de base tecnológica, apesar de não refletirem o nível de maturidade em GC da
empresa como um todo, são de grande importância para a aplicação da GC no
âmbito organizacional, o que justifica a necessidade de uma análise sobre estas
práticas.

O presente estudo
também se justifica por permitir conhecer o nível das práticas de GC de base
tecnológica da empresa que
realiza exames de imagem do município de Maringá, para mais adiante
identificar práticas que possam ser aplicadas com o intuito de consolidar
processos de GC nessas instituições. “Identificar as práticas mais frequentes e
as menos comuns é relevante para o planejamento de ações de sensibilização e
capacitação sobre GC nas organizações analisadas” (BATISTA, 2006, p. 9). Por
outro lado, a natureza dos serviços disponibilizados pela empresa ressalta seu
papel no bem-estar da população.
Por meio destes serviços torna-se possível a realização de diagnósticos
da enfermidade do indivíduo pelos profissionais da área da saúde.

Este artigo, além
desta breve introdução, contém mais quatro seções. A segunda seção apresenta
uma contextualização sobre a gestão do conhecimento e sobre as práticas da base
tecnológica e funcional. A terceira seção traz todo o procedimento metodológico
da pesquisa. A quarta seção realiza a apresentação dos dados e análise dos
resultados. Por fim, a quinta seção aponta as considerações finais.

2 A GESTÃO DO
CONHECIMENTO: CONCEITOS E PRÁTICAS DE BASE TECNOLÓGICA E FUNCIONAL

Este capítulo traz o conceito de Gestão do
Conhecimento (GC) e aborda as práticas de base tecnológica e funcional.

2.1 A Gestão do
Conhecimento - GC

Em meados de 1960,
Drucker (1981) já mencionava que o conhecimento era a base para determinados
setores como os de produção, informação e serviços, sendo de responsabilidade
das empresas criá-lo de diversas formas. Logo, os termos adotados por Drucker,
tais como: “trabalhador do conhecimento” e “sociedade do conhecimento”, deixam
claro a importância do conhecimento para empresas da sociedade pós-capitalista.
Entretanto, o termo Gestão do Conhecimento (Knowledge Management), segundo Souza (2014), foi expresso pela primeira vez
nos Estados Unidos por Karl Wiig, em 1986. Em
seguida, destaca-se o trabalho de Takeuchi e Nonaka, em 1987, no Japão, que objetivou compreender as
pesquisas de Polanyi e aplicá-las nas organizações.

Dalkir
(2011) definiu GC como a incorporação tanto do armazenamento quanto da captura
do conhecimento atrelado à valorização de ativos intelectuais. Rodriguez (2011)
explica que a GC pode ser conceituada como a habilidade que uma organização
possui em criar o conhecimento e articular sua disseminação interna e
absorvê-la em seus sistemas, produtos e serviços. Davenport e Prusak (1999) informam que a GC deve-se iniciar por um
problema que já existe na organização e que está relacionado ao conhecimento.
Produtos mal elaborados, redução de contratos negociados e perdas de clientes
são exemplos de má utilização da GC pelas empresas.

Na visão de Dalkir (2011), a GC pode fornecer benefícios às comunidades
de práticas, aos colaboradores e para as organizações. Para as pessoas pode
proporcionar os seguintes benefícios: realização de tarefas sem desperdícios de
tempo por meio de melhores soluções de problemas e tomada de decisão; os
indivíduos se mantêm atualizados; e ainda, as pessoas obtêm laços comunitários
dentro da empresa. Para as comunidades de prática, têm-se os seguintes
benefícios: fortalecimento de uma linguagem comum; ampliação de código de ética
profissional onde todos possam seguir. A utilização e a ascensão da GC nas
organizações são apontadas como fatores necessários na procura por competitividade,
pois se torna responsável por pequenas modificações, tais como: informatização
de uma empresa ou aperfeiçoamento nos postos de trabalho; repartição de tarefas
adequadas no setor produtivo, abrangendo transformações no ambiente de
produção; resolução de problemas agilmente; maior agregação do
conhecimento  em serviços e produtos;
expansão das melhores práticas; preparação das empresas para a concorrência e
ampliação das oportunidades para inovação.

Por meio da GC, a empresa
consegue monitorar e se apossar dos conhecimentos dos indivíduos para alcançar
as metas da organização e prover os processos, isto mediante o uso de portais
do conhecimento, mapeamento de competências, mapeamento de processos, dentre
outros.

Logo, a GC visa
suprir as necessidades organizacionais, uma vez que a organização é composta de
pessoas dotadas de conhecimento e elas precisam gerá-lo, disseminá-lo e
compartilhá-lo para gerir recursos e manter-se competitiva no mercado. No
entanto, vale salientar que a expansão da vantagem competitiva de uma
organização é diretamente proporcional às limitações que outras têm para imitar
seu conhecimento (TARAPANOFF, 2006).

O processo de GC,
em si, é uma atividade independente, mas, quando ligada ao processo decisório,
está fortemente ligado ao processo de gestão da informação e ao trabalho e
análise da informação. A inteligência (estratégica) pode ser considerada
síntese do processo de trabalho da informação e do conhecimento, gerando
conhecimento novo capaz de indicar novos caminhos para a empresa, a inovação em
si é inteligência também (TARAPANOFF, 2006, p. 30)

Dentro de uma
organização para que ocorra planejamento estratégico e tomada de decisão é
necessário que os componentes inteligência, informação e conhecimento estejam
inseridos nos processos de gestão (TARAPANOFF, 2006). O planejamento
estratégico tem por intuito amplificar e conservar uma adaptação entre os
recursos da empresa e os objetivos, além das mudanças de oportunidades de
negócio. Através das estratégias, as organizações recorrem aos seus pontos
fortes a fim de usufruírem das oportunidades e efetivar ações que reduzam o
choque das ameaças sob seus pontos fracos. A inteligência também é necessária,
tanto na fase inicial da estratégia quanto na fase de execução e integração.

Souza (2014) afirma
que, no Brasil, os precursores da GC foram José Cláudio Cyrineu
e Jayme Teixeira Filho. A GC teve seu início com o objetivo de agregar valor à
informação e melhorar o seu fluxo participativo em toda empresa, a fim de
garantir a competitividade no mercado.

A empresa Petrobrás
decidiu estruturar a área de GC no ano de 2000 e em conjunto com outras
empresas, tanto estrangeiras como nacionais, participaram de sessões de workshops com esse propósito resultando
em um primeiro modelo de GC para a empresa. Dessa forma, a Petrobrás instituiu
formalmente a gerência corporativa de GC, o que levou outras empresas a tomarem
iniciativas semelhantes (RODRIGUEZ, 2011).

Entre os períodos de
2000 a 2007, algumas empresas formaram gerências direcionadas ao conhecimento e
inovação, a exemplo do Banco Nacional de Desenvolvimento (BNDES), Gerdau,
Correios, Vale do Rio Doce e o Tribunal de Justiça. A partir desses eventos,
surge no Brasil a Sociedade Brasileira de GC (SBGC) com o intuito de agregar os
esforços por meio de seminários, palestras e grupo de debates. Na área
acadêmica surge um centro de pesquisa multidisciplinar em GC na Universidade
Federal de Santa Catarina (UFSC) (RODRIGUEZ, 2011).

2.2 Práticas de GC de
base tecnológica e funcional

Na literatura, o uso
dos termos práticas[1] e ferramentas de GC é imprecisa. Alguns
autores, como Steil (2007) e Batista (2006)
privilegiam o termo práticas de GC enquanto Dalkir
(2005; 2011), Uriarte Jr (2008) e Young (2010),
utilizam o termo ferramentas de GC. Para a presente pesquisa, será utilizado o
primeiro termo, pois para o estudo de caso serão aplicadas as práticas de GC
apresentadas no IPEA.

As práticas de GC de
base tecnológica e funcional estão ligadas ao eixo tecnológico e funcional, sendo
utilizadas como suporte para a GC organizacional, compondo a automação dos
aplicativos e das ferramentas de tecnologia da informação, com foco na captura,
difusão e cooperação (BATISTA, 2006).

Portais/ intranets/
extranets nada mais são do que uma forma de armazenamento e disseminação do
conhecimento empresarial nos processos de negócios, procedimentos, políticas e
outros tipos de conhecimentos que foram codificados, conforme mencionado por Dalkir (2011). As Extranets contribuem que fornecedores,
clientes, consultores, entre outros, acessem a sites de rede direcionados a
banco de dados de outras organizações a fim de obterem mais informações. Essa
prática tem como vantagens e aplicações a agilidade em transmitir dados e,
dessa forma, descentraliza atividades, desloca competências e organiza a
combinação do conhecimento (DUARTE et al.,
2006).

Logo, os portais,
intranets e extranets são um conjunto de práticas localizados na web com repertório de conhecimento
direcionado aos funcionários e toda a organização, com o intuito de
possibilitar úteis informações. Assim, eles servem para oferecer a criação do
conhecimento a partir de um espaço virtual.

Sistemas de Workflow são considerados como prática
voltada ao controle de qualidade de informação sustentada pelo mecanismo do
fluxo ou canal de documentos. Essa prática tecnológica garante a captação da
“inteligência” de um determinado procedimento, por meio de sua geração,
automatização e controle (DUARTE et al.,
2006). Vale salientar que os Sistemas de Workflow
são delineados para automatizar os processos e devem ser colocados como um
ativo diferenciado na conversão do conhecimento tácito em explícito, além
disso, é um tipo de sistema de informação considerando de forma mais
abrangente.

Gestão Eletrônica de
Documentos (GED) é outra prática utilizada na tecnologia da informação que,
através de aplicativos, controlam a edição, emissão, além de acompanhar a
tramitação, divisão, armazenamento e descarte de documentos. Ainda pode-se
afirmar que a GED é uma caracterização de software
e equipamentos, geralmente de recursos de telecomunicação alicerçado em
computador e automatizada, que arquiva e capta imagens, portanto, pode ser lida
por máquinas e acionadas por computador para sua regeneração (AVEDON, 2002).

O GED pode converter
informações, podendo ser caracterizado por imagens, textos e voz para um
formato digital. Essa prática é recomendada para conduzir o ciclo de vida das
informações desde o momento da criação até o seu armazenamento. Roese e Ladeira Júnior (2009) alegam que a prática GED vem
sendo utilizada desde 1990 por grandes empresas petrolíferas, tais como a
Petrolífera Britânica e a Shell.

Customer Relationship Management (CRM) é uma
prática de GC voltada para a relação entre as organizações e seus clientes.
Para Carvalho (2012, p. 49):

Sistema de CRM:
possibilita a criação de uma estrutura que integra e automatiza diversos
processos de atendimento ao cliente, marketing e serviços de produtos
relacionados aos clientes de uma organização com o intuito de ajudá-la a
identificar e escolher seus melhores clientes para desenvolver uma relação
forte e duradoura com eles.

Enterprise Resource Planning (ERP),
também conhecido como sistemas integrados de gestão, reúne todas as informações
contidas na organização por meio de uma única base de dados. Para Gambôa et al. (2004),
o ERP nada mais é do que um pacote comercial de software capaz de organizar, uniformizar e incluir as informações
que rodeiam pelas empresas. Ainda para os autores, os ERPs
surgiram na década de 90 para auxiliar as organizações a melhorar a
produtividade e, consequentemente, obter vantagens competitivas por meio da
utilização da Tecnologia da Informação (TI).

Para Mendes e
Escrivão Filho (2002), quando uma empresa adota um ERP, o objetivo fundamental
não é simplesmente inserir um software em
produção, mas aprimorar os processos de negócios fazendo o uso da tecnologia da
informação. Na verdade, ao implementar o ERP, verifica-se na empresa um
processo de mudança organizacional e não simplesmente uma mudança tecnológica.

3 METODOLOGIA

Essa seção visa apresentar
os procedimentos metodológicos que foram aplicados na efetivação da pesquisa.
Para dar sustentação ao desenvolvimento desse artigo, fez-se necessário,
inicialmente, realizar levantamentos bibliográficos e também foi realizada uma análise documental de registros
da empresa. Esta pesquisa pode ser classificada como de caráter descritivo,
possuindo abordagens
quantitativa e qualitativa, e adota o procedimento técnico de estudo de caso.

Foram analisadas
sete unidades de clínicas de imagem e o escritório administrativo que pertencem
à mesma empresa, localizada em Maringá, na região norte do Paraná. Todas as
unidades situam-se no mesmo município. Todas as sete unidades da empresa realizam exames laboratoriais e de
imagem, quais sejam: ultrassom, raio x, tomografia e ressonância. Para este
estudo, foram selecionados os setores que correspondem aos serviços de imagem. Responderam ao instrumento
um total de 14 pessoas e a pesquisa abrangeu toda a população de gestores da
empresa de Diagnóstico por Imagem. Faz-se importante salientar que os
respondentes informaram não possuir experiência e contato com conceitos de GC,
até por isso os pesquisadores fizeram esclarecimentos sobre as práticas de GC
no momento da coleta dos dados. O Quadro 1 apresenta o perfil dos respondentes
ao destacar os seus cargos e atividades exercidas.

Quadro 1 – Perfil dos respondentes

Cargo

Atividades
exercidas

Gestor Recursos Humanos

Responsável
por supervisionar os colaboradores do setor, além de exercer as seguintes
atividades: contratação, demissão, elaborar políticas de cargo e salários,
treinamentos.

Gestor de Agendamento de exames

Supervisiona
todas as unidades da empresa de Maringá em relação ao agendamento local e via
telefone dos exames.

Gestor Financeiro

Responsável
por efetuar os pagamentos de todas as unidades e contas a receber apenas dos
pacientes particulares.

Gestor Faturamento/ Contas a receber

Responsável
por coordenar o setor de faturamento dos serviços prestados aos hospitais,
clínicas e pacientes além de receber os pagamentos realizados pelos
convênios.

Gestor de Compras e Manutenção

Responsável
por efetuar as compras desde materiais de escritório, limpeza a materiais e
medicamentos (o gestor não realiza compras de aparelhos de imagem e
laboratoriais), além de ser responsável por fazer manutenções gerais em todas
as unidades.

Gestores do setor de Recepção

Responsáveis
por supervisionar os colaboradores das áreas da recepção.

Gestor da área técnica de Radiologia

Responsável
por efetuar compra de equipamentos de imagem e de executar manutenções desses
equipamentos.

Gestor da área de Enfermagem

Supervisiona
os técnicos e auxiliares de enfermagem em recepcionar e posicionar o paciente
na realização do exame.

Gestor de Tecnologia da Informação

Responsável
pela manutenção e elaboração dos programas de softwares utilizados nas unidades.

Gestor de Administração Geral

Responsável
por gerenciar todas as unidades, principalmente nos assuntos pertinentes à
administração.

Diretor

Médico
e proprietário da empresa.

Fonte: Elaborado pelos autores (2017).

Para a coleta de
dados, foi aplicado o questionário elaborado pelo Instituto de Pesquisa
Econômica Aplicada (IPEA)[2] que foi adaptado para fins da presente
pesquisa. O questionário possibilita a realização do diagnóstico do grau de
alcance e do estágio de implantação das práticas de GC na empresa. No presente
trabalho foram analisadas as práticas pertencentes à categoria base tecnológica
e funcional descritas no Quadro 2.

Quadro 2 – Classificação das práticas de GC
utilizadas no questionário aplicado à empresa Clínica de Diagnóstico por
Imagem.

Dimensões
das práticas de GC (adaptado)

Práticas

Práticas
de GC de Recursos Humanos

Comunidades
de Prática

Coaching

Fóruns

Educação
Corporativa

Narrativas

Práticas
de GC de Processos Organizacionais

Benchmarking interno e externo

Melhores
Práticas

Mapeamento
do Conhecimento

Sistema
de Gestão por Competência

Banco
de Competências Individuais

Memória
Organizacional

Sistema
de Inteligência Organizacional

Gestão
do Capital Intelectual

Práticas
de GC de Base Tecnológica e Funcional

Portais/intranets/extranets

Sistemas
de Workflow

Gestão
Eletrônica de Documentos (GED)

Costumer Relationship Management (CRM)

Enterprise Resource
Planning (ERP)

Fonte: Elaborado pelos autores (2017).

Para averiguar o
estágio de implantação das práticas de GC a seguinte escala foi utilizada: [0]
Não existem planos para implementação da prática; [1] Existem ações planejadas
para a implementação da prática no futuro; [2] A prática está em processo de implementação;
[3] A prática já está implantada; [4] A prática já está implantada e apresenta
resultados importantes e relevantes para a organização.

Para analisar o
nível de alcance das práticas de GC considerou-se a seguinte escala: [1] Poucas
iniciativas isoladas dentro da organização; [2] Alguns departamentos usam a
prática; [3] Muitos departamentos usam a prática; [4] Amplamente disseminada na
organização.

Vale ressaltar que
para análise do resultado em relação ao nível efetivo de implantação das práticas
e ferramentas selecionadas, foram analisadas apenas as respostas relacionadas
aos níveis 3 (a prática já está implantada) e 4 (a prática já está implantada e
apresenta resultados importantes e relevantes para a organização). Os demais
níveis contribuíram para apurar a intenção da empresa em implementar as
práticas futuramente (nível 1), se as práticas já estão em processo de
implementação (nível 2), ou não há existência de planos para implantação das
práticas (nível 0).

Em relação à análise
dos resultados a respeito do nível de amplitude do alcance das práticas e
ferramentas selecionadas, foram analisadas também apenas as respostas
relacionadas aos níveis 3 (muitos departamentos usam a prática) e 4 (amplamente
disseminada na organização) da escala do estágio do alcance, tendo-se em vista
que apenas as respostas desses dois níveis indicam um amplo alcance das
práticas e ferramentas. Os níveis 1 e 2 contribuíram para averiguar se há
poucas iniciativas isoladas dentro da organização (nível 1) ou se a prática é
utilizada apenas por poucos departamentos (nível 2).

Diante disso, para
analisar o nível efetivo de implantação e nível de amplitude do alcance das
práticas e ferramentas tal escala foi elaborada com os parâmetros sendo criados
de forma arbitrária (Quadro 3).

Quadro
3 – Escala para análise dos resultados relativos ao nível efetivo de
Implantação e estágio de amplitude do Alcance das práticas de GC.

Nível
Efetivo de Implantação e de amplitude do Alcance

3+4

Nível
baixo

Entre
0 a 39%

Nível
médio

Entre
40% a 60%

Nível
alto

Acima
de 60%

Fonte: Elaborado pelos autores (2017).

Para tabular os
resultados do questionário, os dados foram organizados por meio do Programa
Microsoft Excel, versão 2010, e apurados por meio de técnicas estatísticas. Com a finalidade de averiguar a confiabilidade dos dados
obtidos pelo questionário calculou-se o coeficiente alfa de Cronbach.
Segundo Hora, Monteiro e Arica (2010), esse método
estatístico foi apresentado por Lee J. Cronbach em
1951 como um meio de valorizar a confiabilidade em um questionário aplicado em
uma pesquisa. Ainda para Hora, Monteiro e Arica
(2010), o alfa visa medir a correlação entre as respostas em um questionário
por meio da análise do perfil das respostas relatadas pelos respondentes.
Abaixo, pode-se verificar a equação para o cálculo do coeficiente alfa:

Tem-se para os elementos da equação, a
seguinte definição:

: Número de itens/perguntas
do questionário;

variância de cada item; e

total das variâncias dos
respondentes. Para Matthiensen (2011), os valores apurados em α podem variar
entre 0 e 1. Quanto mais próximo de 1, a confiabilidade torna-se maior entre os
indicadores. Por outro lado, se os valores apurados em α forem próximo de 0,
entende-se que todos os itens de uma escala são independentes.

O Quadro 4 apresenta a
escala adotada para análise da qualificação da consistência dos dados, conforme
o alfa de Cronbach.

Quadro 4 – Qualificação da consistência, de acordo com o Alfa de Cronbach

Intervalo

Consistência

α <
0,6

Fraca

0,6 ≤
α < 0,7

Moderada

0,7 ≤
α < 0,8

Boa

0,8 ≤
α < 0,9

Muito
Boa

α ≥
0,9

Excelente

Fonte: Elaborado pelos autores com base em Loesch e Hoeltgebaum (2012).

Conforme o Quadro 4,
observa-se que para um alfa ser no mínimo satisfatório, ele deve apresentar um
valor de 0,7. As determinadas regras podem ser seguidas para assegurar as
credibilidades: i) para verificar um determinado conceito, a quantidade de
itens de uma escala tem que ser igual ou superior a três; ii)
caso o coeficiente alfa calculado for baixo, recomenda-se que sejam excluídos
os itens de mensuração correlacionados com os outros a nível inferior a 0,3.
Quando se realiza o recálculo da confiabilidade, o valor de alfa poderá
aumentar (LOESCH; HOELTGEBAUM, 2012). Os dados foram coletados entre os
períodos de outubro de 2016 a fevereiro de 2017 através de visitas, aplicação
de questionário, além da plataforma Whatsapp.

4 APRESENTAÇÃO DOS
DADOS E ANÁLISE DOS RESULTADOS

Neste capítulo são apresentados os dados
da pesquisa e realizadas as análises dos resultados.

4.1 Alfa de Cronbach

Como já foi indicado
na Metodologia, fez-se necessário utilizar o coeficiente alfa de Cronbach a fim de medir a confiabilidade e consistência dos
dados provenientes desta pesquisa. Para efetivação da análise de consistência
foi realizada a tabulação dos dados de dezoito práticas contidas no instrumento
de diagnóstico do IPEA e, em seguida, transformadas em itens de uma planilha.
Contudo, para a presente pesquisa, selecionaram-se práticas que pertencem a
categoria de base tecnológica e funcional.

O valor do alfa de Cronbach para os dezoito itens que representam o nível de
implantação de todas as práticas contidas no instrumento de diagnóstico do IPEA
foi de 0,8814, sendo considerado um nível de consistência ótimo de acordo com a
escala de Loesch e Hoeltgebaum
(2012).

Já o valor do alfa
de Cronbach para os dezoito itens que representam o
nível de alcance foi de 0,8872. De acordo com a escala de Loesch
e Hoeltgebaum (2012), esse valor encontrado
representa também um nível de consistência ótimo.

Diante dos valores
dos alfas de Cronbach encontrados e dado que o
instrumento de diagnóstico utilizado foi validado em diversos trabalhos, concluí-se que a pesquisa apresenta uma grande robustez.

4.2 Resultado da
análise do diagnóstico e análise documental

Nessa seção são apresentados os
resultados obtidos com o diagnóstico referente às práticas de GC de base
tecnológica e funcional, no que diz respeito aos níveis efetivos de
implantação, níveis de amplitude do alcance e análise integrada desses níveis;
além da análise documental.

Tabela 1 – Nível de Implantação das práticas
de GC de base tecnológica e funcional

Legenda: 0 – não existem planos de
implantação; 1 – planejada para o futuro; 2 – em processo de implantação; 3 –
já está implantada; 4 – implantada e apresentando resultados relevantes, e n/r
– não responderam.

Fonte: Elaborada
pelos autores (2017).

Pela Tabela 1
apresentada, verifica-se pela análise das médias que, de forma geral, as
práticas de GC de base tecnológica e funcional abordadas possuem o nível
efetivo de implantação alto. Entre os gestores da empresa pesquisada, 76% avaliaram
que estas práticas estão implementadas entre os níveis 3 (a prática já está
implantada) e 4 (a prática já está implantada e apresenta resultados
importantes e relevantes para a organização). Os demais gestores consideraram
que as práticas encontram-se nos seguintes níveis de implantação: 17% dos
gestores responderam que as práticas se limitam ao nível 2, ou seja, ainda
estão em processo de implementação; 1% dos gestores responderam que existem
determinadas ações planejadas para implementar futuramente (nível 1); 4% dos
gestores não se posicionaram quanto ao nível das práticas; e os outros 1% dos
gestores tem a percepção que não há planos para implementação, ou seja,
encontra-se em nível 0.

Na análise
individual de cada prática, todas apresentaram nível efetivo de implantação
alto (soma dos níveis 3 e 4) pela percepção dos gestores:
portais/intranets/extranets (93%); Sistema de Workflow (71%); Gestão Eletrônica
de Documentos (64%); CRM (86%); e acerca da prática ERP (os gestores 64%),
identificaram-no com o Software RIS, cuja funcionalidade é a mesma. Contudo,
consideram o RIS mais completo e integrado do que o ERP, conforme análise
documental.

No Gráfico 1
apresentam-se os resultados quanto ao nível efetivo de implantação das práticas
de GC de base tecnológica e funcional.

Gráfico 1 - Nível efetivo de implementação das
práticas de base tecnológica e funcional na empresa Clínica de Diagnóstico por
Imagem

Legenda: 0
– não existem planos de implantação; 1 – planejada para o futuro; 2 – em
processo de implantação; 3 – já está implantada; 4 – implantada e apresentando
resultados relevantes, e n/r – não responderam.

Fonte: Elaborada pelos autores (2017).

Quanto ao nível de amplitude do
alcance, registram-se na Tabela 2 os resultados das práticas de GC em relação
ao seu uso na empresa Clínica de Diagnóstico por Imagem.

Tabela 2 – Nível de alcance das práticas de GC
de base tecnológica e funcional

Legenda:
1 – poucas iniciativas isoladas; 2 – restrito a alguns departamentos; 3 –
muitos departamentos usam a prática; 4 – amplamente disseminada na organização,
e N/R – não responderam.

Fonte: Elaborada pelos autores (2017).

No que se refere a Tabela 2, aponta-se
a ocorrência de maneira predominante de altos níveis de percepção pelos
gestores quanto ao nível de amplitude do alcance (soma dos níveis 3 e 4) para
maioria das práticas de GC de base tecnológica e funcional abordadas no estudo.
De forma em geral, a média apresentada para a empresa Clínica de Diagnóstico
por Imagem foi de 77%, sendo os demais 22% estão distribuídos da seguinte
forma: 17% para nível 2 (alguns departamentos usam a prática); 1% para nível 1
(poucas iniciativas isoladas dentro da organização); e 4% corresponde os
gestores que não opinaram.

As
práticas apresentadas com nível de amplitude do alcance alto (soma dos níveis 3
e 4) conforme a percepção pelos gestores foram as seguintes:
portais/intranets/extranets (93%), Sistemas de Workflow (71%), GED (79%) e CRM (86%). A prática ERP foi a única
que apresentou nível de amplitude do alcance mediano (57%), o qual os gestores
identificaram como Software RIS.

Por meio do Gráfico 2 verifica-se
a percepção dos gestores quanto ao nível de amplitude do alcance das práticas
de GC de base tecnológica e funcional.

Gráfico 2 - Nível de amplitude do alcance das
práticas de base tecnológica e funcional na empresa Clínica de Diagnóstico por
Imagem

Legenda: 1 – poucas iniciativas isoladas; 2 –
restrito a alguns departamentos; 3 – muitos departamentos usam a prática; 4 –
amplamente disseminada na organização, e n/r – não responderam.

Fonte: Elaborada pelos autores (2017).

Para melhor
compreensão dos resultados, no Gráfico 3 apresenta-se uma análise comparativa
dos níveis de amplitude do alcance em relação aos níveis efetivos de
implementação das práticas de GC de base tecnológica e funcional.
Posteriormente, abordaram-se as possíveis implicações e benefícios dessas
práticas na empresa pesquisada.

Gráfico 3 – Percepção Integrada acerca do nível de implantação e
alcance das práticas de GC de base tecnológica e funcional

Fonte: Elaborada pelos autores (2017).

De maneira em geral,
pelo Gráfico 3, verifica-se que os níveis de amplitude do alcance das práticas
de GC de base tecnológica e funcional acompanham os níveis efetivos de
implementação para maioria das práticas. A predominância do nível de amplitude
do alcance das práticas de GC abordadas nesse estudo varia entre o nível médio
e alto. Portanto, observa-se que as práticas de GC estão sendo utilizadas na
empresa, aproxima-se do total de suas potencialidades.

Ainda conforme
Gráfico 3, examina-se que a percepção (em quantitativo) dos gestores sobre o
nível de amplitude do alcance é o mesmo para o nível efetivo de implantação
para as práticas Portais/Intranets/Extranets, Sistemas de Workflow e CRM. Logo, tem-se o seguinte resultado para essas
práticas: 93%, 71% e 86% respectivamente, resultados que representam níveis
altos e, diante disso, observa-se que estas práticas estão sendo empregadas
próximo do total de suas potencialidades.

Entende-se que os
benefícios que podem ser gerados a partir da existência da prática de portais/intranets/extranets
são: melhor captura e difusão do conhecimento; além do espaço para compartilhar
as experiências entre os colaboradores; redução de processos e tempo uma vez
que proporciona aplicações relevantes e acesso a todas as informações para essa
empresa; e também exerce a função de plataforma para outras práticas, tais
como: redes do Conhecimento, comunidades de prática e melhores práticas (QUINN et al., 2014).

Já como benefícios
que podem ser gerados pela prática Sistemas de Workflow à empresa em questão, podem-se citar: maior qualidade no
controle interno; maior agilidade e simplificação nos trabalhos diários pelos
os funcionários; eficiência no controle da qualidade da informação,
contribuindo principalmente para a parte operacional, por exemplo, controle
entre pedidos efetuados pelos médicos e entrega de exames aos pacientes.

Em relação à prática
CRM, têm-se os seguintes benefícios: registro de outras informações que os
gestores conseguem realizar para acompanhar a satisfação do paciente como a
qualidade dos serviços oferecidos de exames de imagem; registro de informações
de compra de materiais/manutenção de equipamentos e prazos de entrega; registro
da satisfação dos médicos quanto aos laudos realizados pelos profissionais da
área técnica pela empresa.

Também se observa no
Gráfico 3 que a GED está sendo utilizada próximo do total de sua
potencialidade, o que pode proporcionar os seguintes benefícios: adquirir
aplicativos informatizados que contribuem na qualidade do controle interno das
informações entre os departamentos; agilidade em localizar documentos nesses
aplicativos; redução impressos e consequentemente na redução de gastos com
materiais de escritório.

No caso da prática
de GC de ERP, o nível de implementação foi alto e o nível de amplitude do
alcance foi mediano, aponta-se que o RIS está sendo utilizado abaixo de sua
potencialidade na empresa, sendo necessário propor medidas para sua ampliação.
O pouco uso da dessa prática pode acarretar prejuízos para à empresa, tais
como: tecnologia da Informação pouco eficaz; dificuldade em gerar e disseminar
o conhecimento entre os colaboradores, ocasionando danos na informação e
excesso de retrabalhos e gastos desnecessários com outros sistemas de
informação.

5 CONCLUSÃO

O objetivo geral
proposto para esse estudo foi diagnosticar o nível de implantação e de alcance
de práticas de GC de base tecnológica e funcional em uma empresa do ramo de
saúde que realiza exames de diagnóstico por imagem no município de Maringá
(PR).

O resultado do
coeficiente Alfa de Cronbach encontrado foi excelente
tanto para o nível de implementação quanto para o nível de alcance das práticas
de GC contidas no questionário, permitindo deduzir que há confiabilidade nos
dados obtidos pela aplicação do questionário, descartando a necessidade de
aplicar o método de purificação da escala.

O resultado do
diagnóstico revelou que as práticas de GC de base tecnológica e funcional
apresentaram um nível efetivo de implantação alto, pois, 76% dos gestores, na
média, consideraram que as práticas dessa categoria se encontram entre o nível
3 (a prática já está implantada) e o nível 4 (a prática já está implantada e
apresenta resultados importantes e relevantes para a organização). Todas as
práticas obtiveram nível efetivo de implantação alto.

O nível de amplitude
do Alcance para essa categoria também é considerado alto, tendo-se em vista
que, na média, 77% dos gestores responderam que as práticas permeiam entre o
nível 3 (muitos departamentos usam a prática) e nível 4 (amplamente disseminada
na organização) na empresa pesquisada. Das práticas desta categoria, apenas ERP
foi classificada com nível de amplitude do Alcance médio, enquanto todas as
demais práticas foram avaliadas com nível de amplitude do Alcance alto.

Os gestores
identificaram que o software RIS substitui a prática ERP, pois o mesmo é muito
mais completo, além de apresentar as mesmas funcionalidades. No entanto, essa
prática está sendo utilizada abaixo de sua potencialidade, sugerindo-se que a
empresa disponibilize treinamentos e cursos para que os seus colaboradores e
gestores possam aprender as funcionalidades e importância desse recurso. Isso
poderia resultar na utilização da prática de acordo com todas as suas
potencialidades e, consequentemente, melhorar a tomada de decisões na empresa.
A elaboração de manuais com linguagem menos técnica também seria outra
importante ação que facilitaria a utilização desse software dentro de suas
potencialidades. Por fim, sugere-se também a contratação de um Coaching que
possa, no dia a dia, incentivar e contribuir para que o RIS seja plenamente
utilizado. Verificou-se também que por meio da análise documental que a empresa
possui redes sociais, tais como Facebook, Instagram, Linkedin
e o próprio site, local em que disponibiliza informações, principalmente aos
pacientes, tais como: serviços oferecidos, resultados de exames e agendamento on line.

Faz-se importante
destacar que para a elaboração desta pesquisa foi necessário lidar com algumas
limitações e barreiras que surgiram ao longo do processo. Umas das principais
dificuldades enfrentadas foi com a não permissão para o acesso a dados
estratégicos da empresa pesquisada, bem como acesso a informações específicas
de alguns setores, tais como o departamento financeiro e o setor onde realizam
os exames de imagem, além do departamento contábil, o qual não se localiza em
nenhuma das unidades, pois a contabilidade é realizada por profissional
externo.

Como desdobramento
futuros, pretende-se elaborar um relatório para entregar para a empresa, a fim
de contribuir na consolidação da GC. Pretende-se também realizar uma análise de
todas as práticas, de acordo com o quadro 2, para uma análise e diagnóstico
mais realístico do nível de maturidade de GC da empresa. Também como
desdobramentos futuros, há a intenção de dar continuidade a essa pesquisa,
aplicando o mesmo instrumento de diagnóstico em outras organizações desse ramo,
uma vez que a GC é um tema ainda pouco explorado nestas organizações no
município de Maringá. A aplicação do diagnóstico em outras organizações do ramo
de saúde também permitirá a elaboração de análises comparativas, com os dados
obtidos nesta pesquisa.

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[1] A palavra ‘prática’ é conceituada no
dicionário online Infopédia (2016) como: 1. Atividade que visa a obtenção de
resultados concretos. 2. Aplicação das regras e dos princípios de uma arte ou
ciência; 3. Maneira concreta de exercer uma arte ou conhecimento; experiência;
exercício.

[2] O questionário utilizado na pesquisa está
disponível no site do IPEA (http://www.ipea.gov.br/portal/images/stories/PDFs/TDs/td_1316.pdf).