Recebido em 02/04/2018. Aprovado em
13/07/2018.  Avaliado pelo sistema double blind peer review. Publicado conforme normas da APA

http://dx.doi.org/10.22279/navus.2019.v9n2.p24-39.757

Remuneração
estratégica: percepção dos colaboradores de instituições
financeiras públicas e privadas em Cascavel

Roberto
Francisco de Souza

Mestre em Contabilidade. Universidade Estadual do
Oeste do Paraná (UNIOESTE) – Brasil. [email-masked]

Leila
Aparecida Scherer Weiss

Mestre em Contabilidade. Universidade Estadual do
Oeste do Paraná (UNIOESTE) – Brasil. [email-masked]

Adhmir Renan Voltolini Gomes

Mestre em Contabilidade. Universidade Estadual do
Oeste do Paraná (UNIOESTE) – [email-masked]

Samuel Lyncon Leandro de Lima

Mestre em Contabilidade. Universidade Estadual do
Oeste do Paraná (UNIOESTE) – Brasil.
[email-masked]

Delci Grapegia Dal Vesco

Doutora em Contabilidade e
Administração. Universidade Regional de Blumenau (FURB) –
Brasil. [email-masked]

RESUMO

Esta pesquisa
tem como objetivo analisar
a percepção dos colaboradores de instituições
financeiras públicas e privadas sobre a remuneração
estratégica. A metodologia utilizada no estudo classifica-se,
quanto aos objetivos, descritiva, quanto aos procedimentos, levantamento ou survey e quanto à abordagem do
problema, quantitativa. Os dados foram coletados através da
aplicação de um questionário no período de Maio a
Julho de 2017 com colaboradores das agências bancárias e
cooperativas de crédito da cidade de Cascavel, totalizando 154 respondentes. A análise dos
dados deu-se por meio de análise multivariada como Análise
Fatorial e Alfa de Cronbach. Os resultados
demonstraram que a percepção dos colaboradores de
instituições públicas é explicada em 69,08% e o
componente que mais explica essa percepção consiste no Status. No que se refere à
percepção dos colaboradores de instituições
privadas, foi explicada em 62,63% e o principal componente refere-se aos
Incentivos Psicológicos e Sociais. Conclui-se que a
remuneração direta, apesar de ser um componente que explica a
remuneração de colaboradores de ambas instituições,
não foi elencado como o mais explicativo.

Palavras-chave: Colaboradores.
Motivação. Percepção. Remuneração
Estratégica. Sistemas de Incentivo.

Strategic remuneration: perception of employees of public and private
financial institutions in Cascavel

ABSTRACT

This research aims to analyze the
perception of employees of public and private financial institutions on
strategic remuneration. The methodology used in the study is classified, as far
as the objectives, descriptive, regarding the procedures, survey or survey and
as to the approach of the problem, quantitative. The data were collected
through the application of a questionnaire in the period from May to July 2017
with employees of bank branches and credit cooperatives in the city of Cascavel, totaling 154 respondents. Data analysis was
performed through multivariate analysis such as Factorial Analysis and
Cronbach's Alpha. The results showed that the perception of employees of public
institutions is explained in 69.08%, and the component that most explains this
perception consists of Status. Regarding the employees' perception of private
institutions, it was explained in 62.63%, and the main component refers to the
Psychological and Social Incentives. It is concluded that direct remuneration,
despite being a component that explains the remuneration of employees of both
institutions, was not listed as the most explanatory.

Keywords:
Collaborators. Motivation. Perception. Strategic Remuneration. Incentive
Systems

1 INTRODUÇÃO

A remuneração dos gestores vem sofrendo
mudanças ao longo do tempo, assim as organizações procuram
adequar os interesses individuais ao melhor desempenho da entidade, vinculando
assim, ao desempenho à recompensa. Dessa forma, os sistemas de
incentivo, são utilizados pelas organizações como
ferramentas motivacionais, para conduzir os gestores há um comportamento
que priorize os interesses das organizações, alinhando-os a seus
próprios desejos (Merchant, Van Der Stede,
& Zheng, 2003).

Em muitos casos, as metas pessoais dos colaboradores podem
não estar em consonância com os objetivos da
instituição, assim podem causar uma série de problemas
para as organizações. Esses problemas podem se agravar quando
existe uma política de remuneração que promove metas
inalcançáveis (Oyadomari, Cesar, Souza,
& Oliveira, 2009). Neste sentido, os sistemas de incentivos gerenciais
são utilizados como ferramentas de controle gerencial, pois procuram
cumprir o papel motivacional de induzir o comportamento dos gestores em
direção aos objetivos organizacionais e garantir um nível
de desempenho. (Anthony & Govindarajan, 2012).

Diante disso, são identificados três elementos
centrais dos sistemas de remuneração estratégica. O
primeiro refere-se à remuneração fixa, esta é
segregada pela remuneração funcional, pelo salário
indireto e pela previdência complementar, por competência e por
habilidade. Já o segundo, está associado à
remuneração por desempenho, sendo este elemento composto pela
remuneração variável e participação
acionária. O terceiro elemento são as formas especiais, estas
são criadas para atingir os resultados excepcionais, e abrangem diversas
modalidades, desde bônus, ações, benefícios e
empréstimos a taxas inferiores ao mercado (Wood Júnior & Picarelli Filho, 2004).

Para assegurar o comportamento e motivação
dos colaboradores de acordo com o objetivo da organização, as
empresas procuram proporcionar maior atratividade para os colaboradores. Assim,
as organizações oferecem além do salário fixo
tradicional, qualidade de vida, pacote de benefícios, oportunidades de
crescimento e remuneração justa, com o intuito de beneficiar os
colaboradores com outras formas de pagamentos (Gheno
& Berlitz, 2011).

Surge então dentro das organizações a
remuneração estratégica como uma nova forma de
gestão empresarial, que tem como principal objetivo a eficiência e
a eficácia em função de resultados positivos (Brandão, Rosa & Junior, 2012). Enquanto
o sistema tradicional remunera as pessoas somente com as exigências do
cargo, a remuneração estratégica procura beneficiar as
pessoas, que contribuem, de alguma forma, para o aumento dos ganhos e nos
resultados da organização, auxiliando no diferencial competitivo
da mesma (Gheno & Berlitz,
2011).

Em estudos anteriores Reis Neto (2004) investiga a
influência da remuneração variável na
motivação e desempenho por meio da percepção dos
colaboradores. E os achados demonstraram a inexistência significativa,
pois não afetou a avaliação dos entrevistados. No setor
público, Albergaria (2010) teve como objeto de estudo a
percepção dos servidores sobre o prêmio por produtividade e
relações com desempenho funcional e adaptação
social. A influência encontrada referente aos aspectos pessoais e
funcionais destacaram-se por meio do nível de escolaridade, seguidos de
remuneração mensal.

Investigando os papéis de lideranças
empresariais por meio de um plano de remuneração variável
e os processos de repercussões pessoais e profissionais, Fisher (2013)
evidencia a necessidade de os líderes estarem engajados nos processos de
implementação e conhecer os planos de remuneração
variável. Nessa perspectiva, os colaboradores das
instituições financeiras detêm um amplo conjunto de
remunerações estratégicas, proporcionando uma
conjunção passível de comparação entre setor
público e privado, dado que a percepção desses
profissionais pode contribuir com uma concepção privilegiada, e
ainda é uma parte inexplorada até o momento.

Com base no exposto, o estudo tem a seguinte pergunta: Qual a percepção dos
colaboradores de instituições financeiras públicas e
privadas sobre a remuneração estratégica? Dessa forma,
o objetivo deste estudo é analisar a percepção dos
colaboradores de instituições financeiras públicas e
privadas sobre a remuneração estratégica. Considerando a
importância do papel das pessoas para o desenvolvimento das
organizações, esta pesquisa pretende contribuir para o
entendimento, aprimoramento, aplicação e
verificação da efetividade da remuneração
estratégica, com intuito de beneficiar as organizações que
adotam essa sistemática e, auxiliar na identificação da
percepção sobre a motivação de seus colaboradores
com o uso da remuneração estratégica como mecanismo de
incentivo.

Diante disso, a pesquisa foi
organizada em cinco seções. Essa primeira seção
apresentou a introdução, e a seguir, na segunda
seção, foi apresentada a fundamentação
teórica da pesquisa. Já na terceira seção, foram
detalhados os aspectos metodológicos desse estudo. Na quarta
seção, foram analisados os dados e discutidos os principais
achados da pesquisa. Por fim, na quinta seção, foram manifestas
as considerações finais, a partir do conteúdo trabalhado
nessa pesquisa.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

Este tópico aborda as
teorias referentes à remuneração,
remuneração estratégica e motivações para
dar lastro ao estudo.

2.1 Remuneração

A remuneração pode ser considerada um dos
sistemas mais importantes e complexos da administração de
Recursos Humanos, pois procura estimular a busca por desempenhos cada vez
melhores, como também procura alinhar os comportamentos dos
indivíduos com os objetivos estratégicos das
organizações (Krauter, 2013). Conforme Marquart,
Lunkes e Rosa (2012) a remuneração
é basicamente constituída de duas partes principais, o
salário base ou fixo e o salário variável, entretanto,
segundo Beuren, Kaveski e Rigo (2014) os sistemas de remuneração vêm
assumindo diversas formas e adquirindo uma forma mais ampla, considerando
outros fatores além dos financeiros, neste sentido a
remuneração pode ser dividida em duas perspectivas, conforme destacado
na Figura n. 1.

Figura 1. Formas de
Remuneração

Fonte: Adaptado de Krauter (2009)

Considerando a estrutura apresentada na Figura n. 1, a
remuneração financeira é a compensação
econômica de um trabalho realizado. Já a remuneração
não financeira, está associada a recompensas sobre os aspectos
relacionados à carreira e ao desenvolvimento pessoal e profissional dos
indivíduos. Isto é, fatores que melhorem as
relações de trabalho, a participação, a
inclusão e a confiança dos indivíduos (Chiang,
& Birtch, 2012). Conforme Krauter (2009, 2013) a
remuneração financeira é a recompensa, na forma de
reembolso econômico ou financeiro, de um trabalho realizado, que é
dividida em direta e indireta.

A remuneração direta é dividida em
duas outras formas, a remuneração fixa e variável, sendo
que a fixa é norteada como o desembolso em forma de dinheiro que foi
acordado inicialmente, entre a empresa e o colaborador, pago regularmente pelo
trabalho desenvolvido, já a remuneração variável
é o montante recebido em detrimento da realização de metas
estipuladas e acordadas entre o indivíduo e a organização
(Krauter, 2009, 2013).

Por fim, as remunerações não
financeiras são incorporadas nas organizações, como
aspectos relacionados à carreira e ao desenvolvimento pessoal dos
colaboradores, oportunizando a perspectiva de crescimento profissional, o que
é muito valorizado pelos indivíduos, com treinamentos e a
educação, considerados aspectos fundamentais para promover o
desenvolvimento pessoal e profissional dos agentes (Krauter, 2013). Em seguida,
são apresentadas
as definições e os tipos de
remuneração estratégica.

2.2 Remuneração Estratégica

A remuneração estratégica surge dentro
das organizações como uma nova abordagem de gestão
empresarial, que tem como principal objetivo instigar a eficiência e a
eficácia de remunerar os colaboradores, em função de
resultados positivos (Brandão et al., 2012).

Nesse sentido, enquanto o sistema tradicional remunera os
indivíduos somente pelas exigências associadas ao cargo, à
remuneração estratégica procura beneficiar os
colaboradores, que contribuem de alguma forma, para a maximização
dos resultados das organizações, por meio do diferencial
competitivo da mesma (Gheno, & Berlitz, 2011). Assim, segundo os autores, a
remuneração estratégica busca recompensar os
indivíduos que, dentro de uma empresa, se destacam dos demais em um
determinado tempo, tendo como base de avaliação três
fatores principais, o conhecimento, habilidades e atitudes.

Desse modo, a adoção de um sistema de
remuneração estratégica tem como um ponto relevante, o
fato de não fixar os salários dos colaboradores de forma
genérica, mas utilizar e atribuir métodos estratégicos,
atrelados aos benefícios de retribuição conforme a
contribuição do colaborador para à
organização. Com isso, assegura um sistema de
remuneração mais flexível, tornando a empresa mais
competitiva e com profissionais qualificados, na medida em que os interesses
relativos aos profissionais e as empresas poderão estar alinhados (Chiang, & Birtch, 2012).

Machado e Beuren (2014) explicam
que há diversos mecanismos pelos quais a política de
remuneração pode oferecer um valor maior de incentivos, incluindo
bônus anuais, acréscimos salariais baseados em desempenho,
benefícios diversos (seguro de vida, plano de aposentadoria
complementar, entre outros).

Além disso, a remuneração
estratégica distribui-se em cinco grupos, classificados em um
único sistema de remuneração: remuneração da
responsabilidade ou funcional, remuneração do conhecimento ou Know-how, salário indireto ou
benefícios, previdência complementar e remuneração
variável (Marquart et al., 2012). A
remuneração por responsabilidade, procura valorizar o papel
desempenhado pelo colaborador na organização, considerando
aspectos importantes, como a representatividade, a missão, a
responsabilidade, e o relacionamento com fornecedores e clientes internos e
externos, sendo totalmente independente dos resultados (Marquart
et al., 2012).

Já a remuneração Know-How ou conhecimento leva em consideração os
conhecimentos, habilidades e competências particulares, juntamente com
suas características individuais. E, por conseguinte, a
remuneração por resultados está ligada a indicadores
relacionados ao negócio, a estratégia e ao mercado, estabelecidos
e mensurados por resultados quantitativos, qualitativos e estratégicos,
variando de acordo com o resultado alcançado pela
organização (Marquart et al., 2012).

Figura 2. Tipos de
Remuneração Estratégica

Fonte: Adaptado de Wood Jr. e Picarelli
Filho (2004); Xavier, Silva e Nakahara (1999)

Com relação ao cálculo da
remuneração estratégica, pode ser baseado nas metas do
departamento, da unidade e/ou dos empregados, entre outros critérios,
assim cada organização determina aquilo que considera
preponderante ou crítico para atingir. Consequentemente, atrelar a
remuneração aos objetivos estratégicos da
organização é uma forma de gerar melhores resultados, pois
provoca em cada pessoa um comprometimento com as estratégias da empresa
(Marquart et
al., 2012).

No tocante à remuneração
estratégica, Beuren, Silva e Mazzioni (2014) apontam a necessidade primordial do
alinhamento de interesses, isto é, entre os indivíduos e as
organizações. Além disso, esse alinhamento de interesses
deve estar pautado sobre um sistema de monitoramento (pelo qual o principal
analisa e estabelece as limitações sobre os gestores) e a
compensação (por meio de contrato com base nos resultados). Cabe
destacar ainda, que o alinhamento desses interesses entre as partes é adequado
na medida em que seja possível verificar uma relação
positiva entre a remuneração dos executivos e o resultado das
organizações (Beuren, Silva, & Mazzioni, 2014).

Em se tratando da carreira, as ações das
organizações englobam mecanismos de planejamento e acompanhamento
de carreira, de recolocação em caso de demissão, de
recrutamento interno e de preparação para a aposentadoria
(Krauter, 2013). Diante disso, a remuneração estratégica
é formada por: remuneração acionária,
remuneração por habilidades, remuneração por
competências, participação nos lucros,
remuneração por resultados, distribuição de ganhos,
planos de bonificação e benefícios sociais (Gheno & Berlitz, 2011).

Remuneração Acionária

Uma das formas mais
complexas de remuneração, mas que se bem projetada, pode gerar
para a empresa e seus colaboradores, grandes benefícios a médio
e longo prazo. Consiste na distribuição ou venda de
ações para uma parcela restrita dos colaboradores, geralmente
escalados nos altos graus e responsáveis pelas decisões
estratégicas da organização, cabendo ao empregado
desfrutar das vantagens monetárias e dividendos, além do
direito à valorização dos mesmos.

Remuneração por Habilidades

Considerada uma forma
alternativa de remuneração, seu foco está no
indivíduo e não no cargo, para justificar as diferenças
salariais, permitindo o constante desenvolvimento profissional, uma vez que este
tipo de remuneração procura reconhecer a
capacitação dos profissionais. No entanto cabe à
organização a definir quais habilidades o profissional deve
desenvolver, estabelecendo, os passos necessários para sua
evolução, além de formas e regras para o treinamento e a
comprovação.

Remuneração por Competências

Este tipo de
remuneração identifica e avalia o desenvolvimento e
reconhecimento de habilidades e conhecimentos que os profissionais devem ter
para desenvolver suas tarefas. A remuneração por
competência, ao contrário da remuneração por
habilidades, está voltada para profissionais que ocupam cargo de
liderança, controle, planejamento e responsabilidade de resultados.

Participação nos lucros

O recebimento de tal
gratificação por parte dos colaboradores, está
diretamente ligado aos resultados alcançados pela
organização, levando em consideração o lucro
atingido. Esta remuneração é eficaz em empresas cuja
remuneração fixa está abaixo do praticado pelo mercado e
cujo desejo seja a flexibilidade de pagamento, com valores acima do mercado
nos anos bons, sem ter a necessidade de cortar pessoal ou custos durante anos
difíceis, permitindo contemplar com uma parcela em espécie
todos os colaboradores da empresa.

Remuneração por Resultados

Este tipo de
remuneração vincula o desempenho do funcionário à
produtividade e à qualidade dos resultados organizacionais, incentivando
os colaboradores ao trabalho e ao alcance das metas estabelecidas. A
remuneração por resultados permite impulsionar as metas
financeiras, além da possibilidade de ser aplicada para
alcançar valores mais relevantes com relação à
produtividade, satisfação do cliente, serviços e
qualidade.

Distribuição de Ganhos

Está relacionado a
metas específicas de produtividade, com a melhoria da qualidade, a
redução dos custos, entre outros, é comum nos
níveis inferiores e intermediários da pirâmide organizacional,
procurando remunerar a criatividade e capacidade das pessoas em sugerir
ações inovadoras, além de resolver problemas.

Plano de Bonificação

São valores pagos
periodicamente, aos colaboradores, pelo desempenho positivo de indicadores,
além do lucro, como a produtividade e o aumento na
participação do mercado. Este tipo de bônus não
costuma fazer parte do salário.

Plano de Benefícios Sociais

São
benefícios oferecidos aos colaboradores com base na
satisfação de suas necessidades pessoais, sendo considerados
fundamentais para mantê-los satisfeitos com a
organização, e são oferecidos em formas de pacotes que
variam de acordo com o nível hierárquico do colaborador.

Quadro 1. Conceitos
das formas de remuneração

Fonte: Adaptado de Gheno e Berlitz (2011)

No Quadro n. 1, são apresentados alguns conceitos de
remuneração utilizados pelas organizações,
considerados como meios de incentivar os colaboradores a ter uma maior
participação nas atividades da empresa, oferecendo oportunidade
de desenvolvimento dos colaboradores, e estabilidade dentro da
organização (Cardozo, Nascimento, & Gasparetto,
2011). A seguir, são tratados os fatores relacionados à
motivação dos colaboradores.

2.3 Motivação

A motivação é composta por duas
partes. A primeira refere-se os desejos individuais e as expectativas de
alcançá-las. Já a segunda, o que motiva é o atingir
de uma meta, isto pode levar a uma motivação para novos desafios,
dado que são as circunstâncias do próprio trabalho que
funcionam como fatores motivadores. Cabe ressaltar que, o homem busca descobrir
coisas, realizar-se, atualizar-se, progredir e agregar coisas a sua
existência, e as necessidades humanas estão dispostas em níveis
de importância e influência (Herzberg, Mausner,
& Snyderman,1957; Vroom, 1964; Maslow, 1970).

Dessa maneira, na perspectiva tratada pelos autores Anthony
e Govindarajan (2012, p. 513) “a chave para se
motivar as pessoas a se comportar de uma maneira que ajude a alcançar as
metas da organização está no modo como que os incentivos
da organização se relacionam com as metas individuais”.
Ademais, de acordo com os autores, os indivíduos podem ser influenciados
por incentivos positivos e negativos. Os incentivos positivos, ou recompensas,
são resultados que procuram aumentar a satisfação dos
indivíduos e, os negativos, servem como punição, reduzindo
a motivação e a satisfação desses indivíduos
(Anthony, & Govindarajan, 2012).

Com isso, os sistemas de incentivos ou sistemas de
remuneração, podem contribuir de forma positiva para
eficácia organizacional, transformando-se em vantagem competitiva, se
utilizada de forma alinhada aos interesses dos indivíduos e
organizações. Esse tratamento deve ser dado, desde que as
organizações não utilizem os sistemas de recompensa apenas
para minimizar as insatisfações, mas adote esse sistema para
motivar os colaboradores a desempenharem suas funções com melhor
efetividade possível e, se preocupem com o sucesso da organização
(Beuren, Kaveski, & Rigo, 2014).

Esses incentivos podem ser financeiros, psicológicos
e sociais. Os incentivos financeiros incluem aumentos de salários,
gratificações, benéficos e prerrogativas
(automóveis, viagens de férias, títulos de clubes).
Já os incentivos psicológicos e sociais incluem possibilidades de
promoção, aumentos de responsabilidade, aumento de autonomia,
melhor localização e reconhecimento (troféus,
participação em programas de executivos) (Anthony & Govindarajan, 2012).

Neste sentido, Aguiar et al. (2012), apontam que os
sistemas de incentivo gerencial podem contribuir para a conquista dos objetivos
organizacionais, onde benefícios financeiros podem induzir a
comportamentos, garantindo determinado nível de desempenho, esperado
pela empresa. A combinação dos resultados individuais e
organizacionais, quando utilizados estruturas de remuneração mais
flexíveis, tendem a possuir relação com as perspectivas
pessoais e profissionais, e organizações que não
reconhecem a capacidade contributiva dos colaboradores, acabam por provocar a
desmotivação e o descontentamento dos profissionais (Nascimento,
Franco, & Cherobim, 2012).

Assim, segundo os autores Nascimento, Franco e Cherobim (2012) a remuneração passa a assumir
um papel muito importante nas organizações, pois tem como objetivo
reconhecer a contribuição e o valor agregado dos profissionais,
por meio da diferenciação dos diversos níveis de
resultados. Na próxima sessão, é apresentada a metodologia
utilizada no desenvolvimento da pesquisa.

3 METODOLOGIA

Esta pesquisa tem como objetivo analisar a
percepção dos colaboradores de instituições
financeiras públicas e privadas sobre a remuneração
estratégica. A metodologia utilizada no estudo classifica-se, quanto aos
objetivos, descritiva, pois procura descrever as características de
determinada população ou fenômeno (Hair
Jr., Babin, Money, & Samouel,
2005); quanto aos procedimentos, levantamento ou survey (Babbie, 1999) uma vez que se procura,
por meio da aplicação de um questionário, coletar
informações dos integrantes do universo a ser pesquisado; e
quanto a abordagem do problema, quantitativa, caracterizada pelo emprego de
instrumentos estatísticas (Richardson et. al, 2009). Conforme Hair Jr. et al. (2010), ao utilizar da abordagem
quantitativa em procedimentos descritivos, nos quais se procura descobrir e
classificar a relação entre variáveis, busca-se a
validação de fatos, o encontro de estimativas e relacionamentos e
a testagem de hipóteses.

Os dados foram coletados por meio da
aplicação de questionário no período de Maio a Julho
de 2017 com colaboradores dos bancos públicos, privados e cooperativas
de crédito em Cascavel - PR. Os questionários foram enviados via
formulário eletrônico e também entregues pessoalmente nas
agências e coletados nos dias seguintes. Diante disso, perfez a amostra o
total de 154 respondentes.

A análise dos dados deu-se por meio de
análises multivariada, com auxílio de um software estatístico IBM SPSS 21. Utilizando-se da
técnica de análise fatorial exploratória, técnica
que permite sintetizar as relações observadas, buscando
identificar fatores comuns. E para análise da consistência
interna, foi utilizado o Alfa de Cronbach
(Fávero et al., 2009). Assim, na próxima seção,
são apresentadas e discutidas as análises dos dados.

4 ANÁLISE DOS DADOS

Neste tópico foi abordado os dados descritivos sobre
os tipos de remuneração, e também, a análise
multivariada referente à análise fatorial e Alfa de Cronbach.

4.1 Achados sobre remuneração

A remuneração é tida como a
característica que define o trabalho assalariado, utilizado como
ferramenta de troca pela empresa, pelo serviço do empregado, em um
determinado tempo, compreendendo as formas de retorno financeiro e
benefícios recebidos pelos empregados em relação de
trabalho (Marquart et al., 2012).

Tipo de Remuneração

Frequência

%

Benefícios adicionais
(além dos estabelecidos em lei)

22

14.28%

Bolsa Auxílio

1

0.64%

Bônus e
gratificações

32

20.77%

Comissões

19

12.33%

Função gratificada

1

0.64%

Participação Acionária

1

0.64%

Participação nos lucros
e resultados

39

25.32%

Remuneração por
competências

2

1.27%

Remuneração por
resultados (alcance de metas)

16

10.38%

Salário-base

44

28.57%

Tabela 1. Tipos de remuneração

Fonte: Dados da Pesquisa (2017)

Dentre as opções
oferecidas, o salário-base foi o mais citado pelos profissionais,
representando 28.57% dos respondentes, porque segundo Wood Jr. e Picarelli Filho (2004) a remuneração por meio
de salários-base permite uma sensação de equidade externa,
permitindo aos colaboradores comparar seus salários com os praticados no
mercado, aumentando a percepção de justiça, e ainda
colaborando para que a organização estabeleça diretrizes
adequadas para atrair e reter os colaboradores.

A participação nos
lucros e resultados é recebida por 25,32% dos bancários, o que
representa 39 respondentes, estando esta remuneração diretamente
ligada aos resultados alcançados pela organização,
levando-se em conta o lucro atingido, permitindo uma flexibilidade no pagamento,
e contemplando uma parcela dos colaboradores da empresa, e destinados a
aumentar a produtividade ou diminuir os custos de pessoal. Conforme ressalta Gheno e Berlitz (2011) a
participação nos lucros e resultados buscam motivar os
colaboradores, tornando-os mais comprometidos com o desempenho financeiro da
instituição. No entanto, este sistema de
remuneração sofre problema quanto à
vinculação do desempenho e os esforços dos
indivíduos, assim, pode-se causar uma sensação de
injustiça dentre os colaboradores, visto que este pode não
perceber essa retribuição como consequência do trabalho
prestado.

Os bônus e
gratificações são recebidos por 32 respondentes, 20,77%
das observações. Percebe-se que são poucos os
colaboradores que recebem este tipo de remuneração, pois este
sistema de recompensa possui como principal característica, o fato de
ser voltado para a direção da empresa e possuir poucos
participantes, sendo seletivo (Gheno & Berlitz, 2011).

Benefícios adicionais
são recebidos por 14,28% dos respondentes. Esta
remuneração abrange outras formas de recompensa, envolvendo
benefícios e outras vantagens, além dos estabelecidos por lei, e
que as entidades concedem aos colaboradores, variando de acordo com os
níveis hierárquicos (Nichele, Stefano
& Raifur, 2015).

As comissões são
recebidas por 12,33% dos respondentes, já 10,38% dos indivíduos
recebem a remuneração por resultados (alcance de metas). Estas
duas formas de remuneração, procuram recompensar os colaboradores
com base no desempenho do funcionário, vinculando à produtividade
e à qualidade dos resultados, procurando incentivar os empregados ao
trabalho e ao alcance de metas (Gheno & Berlitz, 2011).

Para Robbins, Judge e Sobral, F.
(2011), colaboradores satisfeitos tendem a falar bem da empresa, a contribuir
com os colegas e a excederem as expectativas com relação ao
trabalho, podendo também superar suas atribuições
regulares pelo anseio de retribuir as expectativas positivas, mas são
diversos os motivos que levam os colaboradores a se manterem motivados e
apresentarem desempenho no trabalho, dentre os quais os destacados na Tabela n.
2.

Motivação

Não é importante

Pouco importante

Indiferente

Importante

Muito importante

Salários

4.26%

27.66%

68.09%

Gratificações

2.13%

10.64%

29.79%

57.45%

Benefícios

2.13%

2.13%

12.77%

23.40%

59.57%

Prerrogativas
(automóveis, viagens de férias, títulos de clubes)

8.51%

4.26%

23.40%

31.91%

31.91%

Recompensas
recebidas

4.26%

10.64%

29.79%

55.32%

Tratamento
justo (contribuição x recompensa)

2.13%

2.13%

2.13%

21.28%

72.34%

Possibilidades
de promoção

4.26%

2.13%

29.79%

63.83%

Aumentos
de responsabilidade

4.26%

2.13%

12.77%

34.04%

46.81%

Autonomia
na realização das tarefas

2.13%

4.26%

38.30%

55.32%

Melhor
localização

4.26%

2.13%

14.89%

42.55%

36.17%

Reconhecimento
(troféus, participação em programas de executivos)

10.64%

6.38%

25.53%

31.91%

25.53%

Status/valorização
social

4.26%

8.51%

27.66%

34.04%

25.53%

Aprendizado

2.13%

8.51%

31.91%

57.45%

Jornada
compatível com as necessidades de tempo livre

2.13%

17.02%

34.04%

46.81%

Oportunidade
de realizar um trabalho relevante e significativo

2.13%

2.13%

8.51%

34.04%

53.19%

Feedback quanto ao seu progresso

2.13%

6.38%

42.55%

48.94%

Resultado
desafiador

2.13%

12.77%

38.30%

46.81%

Tabela 2. Fatores motivacionais

Fonte: Dados da Pesquisa (2017)

Quando questionados sobre os fatores motivacionais que os
levam a produzir mais, a respeito dos itens descritos na Tabela n. 2, os
resultados apontam que todos os itens financeiro são tidos como mais
importantes na percepção dos respondentes e são levados em
consideração no momento de melhorar seu desempenho e produzir
mais, no entanto o tratamento justo foi considerado o mais importante, uma vez
que 72.34% dos respondentes o consideram muito importante, seguidos dos
salários, possibilidades de promoção e benefícios
adicionais, verificando-se assim que tanto os incentivos financeiros quantos
incentivos psicológicos e sociais são importantes para os
colaboradores, esses resultados são semelhantes aos de estudos de
(Murphy, 1985; Watson, 1994; Appelbaum e Kamal, 2000; Rayton, 2003; Bebchuk e Grinstein, 2005; Moers,
2006; Fong, Misangyi e
Tosi, 2010; Vlachos, 2011; Aktar,
Sachu e Ali, 2012; Chiang e
Birtch, 2012; Erbasi e Arat, 2012) que destacam o efeito dos incentivos
financeiros e não financeiros no crescimento das empresas.

Embora o tratamento justo tenha
sido considerado o mais importante dentre os fatores motivacionais, isso remete
a uma reflexão acerca das práticas de remuneração
entre gênero, ou ainda, diferenças salariais entre pessoas que
desenvolvem a mesma atividade. Diferentemente o status social e o reconhecimento são observados como menos
importantes, talvez em face a individualidade proporcionada por tais fatores
motivacionais.

Cardozo et al. (2011) destacam que a
remuneração estratégica faz parte de uma nova realidade
das empresas, passando a considerar todo o contexto organizacional e como a
empresa quer ser no futuro, assim a remuneração assume um papel
decisivo neste cenário, pois serve como ferramenta para manter os
colaboradores comprometidos com o desempenho e objetivos da
organização. Marquart et al. (2012)
considera que a remuneração estratégica deve levar em
consideração os desejos dos colaboradores, suas expectativas e
suas características individuais.

4.2 Percepção dos Colaboradores

Nesta seção foram abordados desde os testes
de adequação da amostra, consistência interna por meio do
Alfa de Cronbach, e a análise fatorial.

Os testes de adequação da amostra para a
análise fatorial são os testes de Kaiser-Meyer-Olkin – KMO e o teste de Bartlett.
Assim, no teste KMO os valores até 0,5 são considerados
incoerentes para a análise em questão, de 0,5 a 0,6 são
considerados medíocres, entre 0,6 a 0,8 considera-se razoáveis e,
acima de 0,8 os dados detêm boa qualidade (Fávero, Belfiore, Silva & Chan, 2009). Já o teste de Bartlett verifica a existência de uma matriz
identidade, aonde os dados apresentam correlação com as outras
variáveis em r-1. Com isso, no teste de Bartlett
parte do princípio da hipótese nula de correlação,
logo o p valor deve ser menor que a significância delimitada. Já o
Alfa de Cronbach, analisa a confiabilidade do
constructo aplicado, quanto mais próximo de 1 maior confiabilidade
interna possui o instrumento (Hair Jr. et al., 2005).

Medida
Kaiser-Meyer-Olkin de adequação de
amostragem.

,829

Teste de
esfericidade de Bartlett

,000

Alfa de Cronbach

,907

Quadro 2. Teste de
adequação e confiabilidade interna das instituições
públicas

Fonte: Dados da pesquisa (2017).

O resultado do teste de KMO para o construto das
instituições públicas, foi de 0,829, portanto a
adequação do modelo para a análise fatorial é
adequada e de boa qualidade (Fávero et al., 2009). Quanto ao teste de
esfericidade de Bartlett, o p valor foi menor que 1%,
logo, confirma a hipótese nula de correlação entre as
variáveis em r-1, e assim, os dados são adequados para
análise fatorial. O valor de 0,907 para o Alfa de Cronbach
demonstrou alta confiabilidade interna (Hair Jr. et
al., 2005). Dessa forma, os dados coletados são adequados para a
análise fatorial proposta. O Quadro n. 3 descreve os testes de
adequação e confiabilidade.

Medida Kaiser-Meyer-Olkin de adequação de amostragem.

,817

Teste de esfericidade de Bartlett

,000

Alfa de Cronbach

,867

Quadro 3. Teste de
adequação e confiabilidade interna das instituições
privadas

Fonte: Dados da pesquisa (2017).

Para as instituições privadas o teste de KMO
também se mostrou adequado e de boa qualidade para a análise
fatorial, pois o seu valor foi de 0,817 (Fávero et al., 2009). Assim
como para as instituições públicas, o teste de Bartlett também comprovou a inexistência de
autocorrelação, pois o p valor foi abaixo de 1%. E o Alfa de Cronbach, foi de 0,867, demonstrando alta confiabilidade
interna. Logo, os dados coletados referentes às
instituições privadas também se adequam para a
análise fatorial.

Foram encontrados 4 fatores para explicar a
percepção dos colaboradores das instituições
financeiras privadas, sendo eles denominados como: os Incentivos
psicológicos e sociais (componente 1); Recompensas (componente 2); Status (componente 3); e Cargos e
Salários (componente 4). O método de extração
utilizado foi método de análise do componente principal e quanto
ao método de rotação, foi realizado pelo método Varimax com normalização de Kaiser. A
rotação dos fatores visa aprimorar a interpretação,
pois no método eleva-se os valores mais altos e reduz os valores mais
baixos, e ainda, é considerado significativo os valores acima de 0,5 (Sharma, 1996). O Quadro n. 4 mostra a matriz componente
rotativa pelo método Varimax com
normalização de Kaiser das instituições financeiras
privadas.

Afirmativas

Componente 1

Componente 2

Componente 3

Componente 4

Salários

,764

Gratificações

,610

Benefícios

,723

Prerrogativas (automóveis,
viagens de férias, títulos de clubes)

,748

Recompensas recebidas

,826

Tratamento justo
(contribuição x recompensa)

,740

Possibilidades de
promoção

,619

Aumentos de responsabilidade

,576

Autonomia na
realização das tarefas

,688

Melhor localização

,642

Reconhecimento (troféus,
participação em programas de executivos)

,708

Status/valorização social

,847

Aprendizado

,740

Jornada compatível com as
necessidades de tempo livre

,580

Oportunidade de realizar um
trabalho relevante e significativo

,764

Feedback quanto ao seu progresso

,830

Resultado desafiador

,733

Quadro 4. Matriz
componente rotativa pelo método Varimax com
normalização de Kaiser das instituições financeiras
privadas.

Fonte: Dados da pesquisa (2017).

O componente denominado como remuneração
indireta aborda desde os atributos como promoção,
responsabilidade, autonomia, aprendizado, jornada compatível, até
resultado desafiador. Dessa forma, esse componente demonstra a percepção
dos colaboradores das instituições financeiras privadas referente
aos incentivos psicológicos e sociais. Já o segundo componente,
é percebido pelos colaboradores das instituições
financeiras públicas por meio dos atributos relacionado a Recompensas,
pois os atributos referem-se as recompensas versus
tratamento justo. O terceiro componente, foi denominado como Prestígio
Social devido aos atributos se evidenciar por meio de status, troféus, localização. E o quarto, refere-se
à Remuneração direta, tais como salários,
gratificações e benefícios.

Para as instituições públicas
também foram encontrados quatro componentes e, denominados como Status, Incentivos Psicológicos e
Sociais, Cargos e Salários e Responsabilidades e Desafios, os
componentes referentes às instituições públicas
estão descritos no Quadro n. 5.

Afirmativas

Componente 1

Componente 2

Componente 3

Componente 4

Salários

,576

Gratificações

,654

Benefícios

,806

Prerrogativas (automóveis,
viagens de férias, títulos de clubes)

,791

Recompensas recebidas

,795

Tratamento justo (contribuição
x recompensa)

,696

Possibilidades de
promoção

,607

Aumentos de responsabilidade

,705

Autonomia na
realização das tarefas

,680

Melhor localização

,775

Reconhecimento (troféus,
participação em programas de executivos)

,729

Status/valorização social

,684

Aprendizado

,623

Jornada compatível com as
necessidades de tempo livre

,735

Oportunidade de realizar um
trabalho relevante e significativo

,678

Feedback quanto ao seu progresso

,557

Resultado desafiador

,705

Quadro 5. Matriz
componente rotativa pelo método Varimax com
normalização de Kaiser das instituições financeiras
públicas.

Fonte: Dados da pesquisa (2017).

Para as instituições públicas, nota-se
que o primeiro componente se refere ao Status,
pois está atribuído desde as prerrogativas, reconhecimento e
valorização social. Já o segundo, refere-se aos incentivos
psicológicos e sociais e, estão atribuídos desde ao
tratamento justo, autonomia, aprendizado, jornada flexível até ao
feedback e resultado desafiador.
Já o terceiro, refere-se à cargos e salários devido
abordar o salário, gratificação, benefícios e
possibilidade de promoção. O último componente aborda a
Responsabilidade e os Desafios, assim denominado.

Conforme demonstrado na figura n. 3, para as
instituições privadas a variância total explicada foi de
62,63%. O fator que mais explica a percepção dos colaboradores
é o componente referente aos Incentivos Psicológicos e Sociais,
sendo 35,00% da variação total. As recompensas explicaram 12,53%,
assim sendo, é o segundo que mais explica. Já o componente
referente ao Status, explicou 7,72%
da percepção. E com apenas 7,38%, o componente referente aos
cargos e salários foi o que menos explica, porém ainda assim,
é um componente relevante.

Figura 3. Variância
total explicada da percepção referente as
instituições privadas.

Fonte: Dados da pesquisa (2017).

Os resultados evidenciados na Figura n. 3, remetem uma
significância ao terceiro elemento da remuneração
estratégica como proposto na definição dos autores Wood
Júnior e Picarelli Filho (2004). Além
disso, confirmam a importância dos benefícios e oportunidades
propostas pelas organizações na busca de motivar os
colaboradores, ideia conceituada por Gheno e Berlitz (2011). E ainda, nota-se a remuneração
direta foi o componente que menos explica as percepções dos
colaboradores das instituições financeiras privadas.

Para as instituições públicas a
variância total explicada foi de 69,08%. O fator que mais explica a
percepção dos colaboradores é o componente referente aos Status, com 42,13% da
variação total. Os incentivos Psicológicos e Sociais por
sua vez explicaram 12,87%. Cargos e Salários, explica 7,41% das
variações, mesmo sendo o terceiro fator que mais explica, em
comparação com as instituições públicas a
diferença é de 3%. O componente Responsabilidade e desafios
explicou 6,68%, porém, mesmo com o percentual menor entre os
componentes, tem a sua importância para o total.

Figura 4. Variância
total explicada da percepção referente as instituições
públicas.

Fonte: Dados da pesquisa (2017).

Considerando os resultados da Figura n. 4, referentes a instituições
públicas, é possível observar que o status precede os atributos relacionados aos pacotes de
benefícios e oportunidades de crescimento e remuneração
apontados por Gheno e Berlitz
(2011) como fatores de maior atratividade. Entretanto, podem ser observados sob
o enfoque dos autores Anthony e Govindarajan (2012),
na perspectiva de que os incentivos estariam relacionados a fatores
financeiros, psicológicos e sociais, contudo, devido à
evidência da variância total explicada o status foi destacado em um componente separado, uma vez que os
respondentes não percebem o status
como um incentivo social ou psicológico.

Em comparação, na percepção dos
colaboradores das instituições públicas com as
instituições privadas, destacam-se como componentes que mais
explicam a remuneração, o status para pública, e
incentivos psicológicos e socais para privada. Pode-se elencar essa
percepção devido ao fato dos colaboradores das
instituições públicas terem a valorização
social referente a aprovação de concursos públicos.
Contudo, os Incentivos Psicológicos e Sociais ainda explicam a
percepção desses colaboradores, mas com uma ênfase menor.
Cargos e salários, em ambas instituições detêm uma
variância muito próxima, apesar que no meio privado ser o
último componente que explica a remuneração. Destaca-se
também, a responsabilidade e desafios no âmbito público,
com 6,68% da variação total.

É possível por meio dessa
comparação analisar as diferenças e semelhanças da
percepção dos colaboradores das instituições
financeiras públicas e privadas sobre a remuneração. Ficou
evidente em ambas instituições, que o componente mais relacionado
a remuneração direta não foi o mais reconhecido pelos
colaboradores. Dessa forma, a importância dos demais tipos de
remuneração se concretiza devido à percepção
desses colaboradores. Mediante o exposto, por fim, na próxima
seção, são apresentadas as considerações
finais dessa pesquisa, com base nos resultados analisados e discutidos nessa
seção.

5
CONSIDERAÇÕES FINAIS

O objetivo da pesquisa foi analisar a
percepção dos colaboradores de instituições
financeiras públicas e privadas sobre a remuneração
estratégica. Nesse sentido, fundamentado nos resultados apresentados na
sessão anterior, é possível verificar a convergência
com a definição dos autores Marquart et
al. (2012) ao considerar que a remuneração estratégica
leva em consideração os desejos dos colaboradores, suas
expectativas e suas características individuais. Assim, de acordo com os
dados coletados e com as análises elaboradas, percebe-se que os
salários, gratificações e benefícios apesar de
serem considerados importantes, não são as principais fontes
motivadoras do desempenho dos colaboradores, sobressaem-se também os
incentivos psicológicos e sociais.

Entretanto, os Incentivos Psicológicos e Sociais
explicam a percepção dos colaboradores das
instituições financeiras públicas, mas com uma
ênfase menor. O componente determinado como Cargos e Salários, detém
uma variância muito próxima, apesar que no meio privado ser o
último componente para explicar a percepção. Em
âmbito público, a responsabilidade e desafios, é um
componente observado e relevante para a variação total. Por meio
dessa comparação, ficou evidente as diferenças e
semelhanças da percepção dos colaboradores das
instituições financeiras sobre a remuneração
estratégica. Em ambas instituições, o componente mais
relacionado a remuneração direta não foi o que mais
evidencia a percepção dos colaboradores. Assim, a
importância os demais tipos de remuneração se concretiza
devido à percepção sobre o a práticas da
remuneração estratégica adotada pelas
instituições financeiras.

Além disso, os resultados também confirmam a
importância dos benefícios e oportunidades propostas pelas
instituições financeiras na busca de motivar os colaboradores,
ideia prestigiada por Gheno e Berlitz
(2011). Contudo, a prática de remuneração
estratégica, mesmo que em parte, já são adotadas nessas
instituições, podem servir como norte para empresas dos demais
setores com o mesmo respaldo estratégico. Devido à
remuneração dos colaboradores estar sofrendo
alterações com o tempo (Marquart et
al., 2012), um dos meios para alinhar os interesses individuais com o
desempenho organizacional é a remuneração
estratégica.

Embora haja diversos fatores a serem considerados quando se
trata de remuneração e motivação, um sistema
remuneratório elaborado de forma consistente com a realidade dos
colaboradores, bem como os interesses das instituições em
conjunto, pode promover a retenção e atrair colaboradores mais
qualificados, motivados e cada vez mais produtivos. Diante disso, os gestores
das organizações têm o papel de proporcionar incentivos que
despertem nos colaboradores a motivação para a
realização e o melhor desempenho de suas atividades, introduzindo
oportunidades aos colaboradores para que estes realizem o esforço
intencional, visando os resultados individuais e organizacionais.

Como limitação do estudo tem-se a
restrição da percepção dos profissionais
preponderantemente da área financeira e localizados na cidade de
Cascavel Pr. O estudo mostra que há um campo a ser explorado, assim
sugere-se para pesquisas posteriores, que seja desenvolvida junto aos
profissionais que ocupem cargos estratégicos nas diversas
organizações, uma vez que estes podem estar diretamente
relacionados com os objetivos e participam da elaboração das
metas e dos tipos de remuneração estratégica.

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