Recebido em 31/03/2018.  Aprovado em 13/07/2018. Avaliado pelo sistema double blind peer review. Publicado conforme normas da ABNT.

http://dx.doi.org/10.22279/navus.2019.v9n3.p98-111.756

Diagnóstico de práticas da
gestão do conhecimento na estruturação de processos organizacionais em
instituição privada de ensino superior a distância

Arthur
Gualberto Bacelar da Cruz Urpia

Doutor
em Economia. Centro Universitário de Maringá (UNICESUMAR) – Brasil.
[email-masked].

Juliana
de Cássia Bento

Mestre
em Gestão do Conhecimento nas Organizações. Centro Universitário de Maringá
(UNICESUMAR) Brasil - [email-masked]

Flávio
Bortolozzi

Doutor
em Engenharia de Computação. Centro Universitário de Maringá (UNICESUMAR) –
Brasil. [email-masked]

Ely Mitie Massuda

Doutora
em História Econômica. Centro Universitário de Maringá (UNICESUMAR) – Brasil.
[email-masked]

RESUMO

Os cursos superiores vêm
crescendo de forma exponencial, principalmente na modalidade a distância, e a
competição entre as Instituições de Ensino Superior (IES) privadas
se acirram. Este fato obrigou as IES a reverem seus métodos de gestão quanto à estruturação de processos organizacionais a fim de se adequarem ao novo
modelo educacional, com vistas a aumentar suas vantagens competitivas. Dada a
sua importância para as organizações, as práticas
de Gestão do Conhecimento (GC) relacionadas à estruturação de processos
organizacionais devem fazer parte dos planejamentos estratégicos e do Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) de uma IES, pois se vivencia
atualmente a era das organizações do conhecimento e gerenciar de forma
eficiente o conhecimento de seus colaboradores, poderá obter vantagem
competitiva. Diante disso, o objetivo geral desta pesquisa consistiu em analisar as práticas de GC relacionadas à estruturação de processos
organizacionais em uma IES privada que atua na modalidade de ensino a distância
no norte do Paraná. A pesquisa caracteriza-se como um estudo de caso envolvendo
toda a população de 17 coordenadores, responsáveis pela gestão de cursos de
graduação na modalidade de educação a distância. Como técnica de coleta de
dados, um questionário desenvolvido pelo Instituto de Pesquisa Econômica
Aplicada (IPEA) foi utilizado, visando identificar o estágio de implantação das
práticas de GC. Como principal conclusão, observou-se que a IES pesquisada
possui um nível efetivo de implantação das suas práticas de GC de processos
organizacionais baixo, algo que está em desacordo com o ambiente altamente
competitivo em que elas estão inseridas.

Palavras-Chave: Instituição de ensino superior. Diagnóstico. Gestão
do conhecimento. Processos organizacionais. Gestão de capital intelectual.

Diagnosis
of knowledge management practices in the structuring of organizational
processes in a private institution of higher education in distance-learning
modality

ABSTRACT

Higher education courses have been growing
exponentially, especially in the distance-learning modality and competition
between private higher education institutions has intensified. This fact forced
the Higher Education Institutions (HEI) to review their management methods
regarding the structuring of organizational processes in order to adapt to the
new educational model, and to increase their competitive advantages. Due to
their importance to the institutions, the practices of Knowledge Management
(KM) related to the structuring of organizational processes should be part of
the strategic planning and the Institutional Development Plan (IDP) of an HEI,
given that we live in the era of knowledge organization and those who manage
knowledge in an efficient manner may obtain a competitive advantage.
Therefore, the general objective of this research is to analyze the KM
practices related to the structuring of organizational processes in a private
HEI that operates in the distance- learning modality in the north of Paraná.
The research is characterized as a case study involving the entire population
of 17 coordinators, responsible for the management of undergraduate courses in
the modality of distance-learning. As data collection technique, a
questionnaire developed by the Institute of Applied Economic Research (IPEA)
was used to identify the stage of implementation of GC practices. As a main
conclusion, it was observed, through the analysis of the data collected, that
the researched HEI has a low level of implementation of its KM practices of
organizational processes, something that is at odds with the highly competitive
environment in which they are inserted.

Keywords: Higher education institution.
Diagnosis. Knowledge management. Organizational processes. Management of
intellectual capital.

1 INTRODUÇÃO

A
Gestão do Conhecimento (GC), segundo Gonzalez e Martins (2017), é uma temática
que tem suscitado cada vez mais atenção das organizações. Diversos autores nas
últimas décadas têm se dedicado a discutir a importância da GC para as
organizações, salientando a importância que o tema adquiriu como estratégia de
sobrevivência e competitividade (NONAKA; TAKEUCHI, 1997; STEWART, 1998; SVEIBY;
MARTINS, 2005; TERRA, 2001).

Segundo
Sveiby e Martins (2005, p. 3), “a Gestão do
Conhecimento não é mais uma moda de eficiência operacional. Faz parte da
estratégia empresarial” e vem se consolidando como fator crítico de sucesso
para a criação de vantagens competitivas nas organizações.

No
Brasil, a expansão nos últimos anos do sistema universitário vem trazendo uma
série de novas exigências para as IES. Dentre elas, Bolson
(2012) cita a necessidade de os dirigentes universitários atuarem em vários
setores das instituições, com competência para superarem os desafios impostos
por um ambiente caracterizado por sua complexidade e com objetivos voltados
para a criação e a difusão do conhecimento (SILVA, 2000). Ainda segundo o mesmo
autor, a GC no contexto de uma IES pode ser compreendida como o processo de
criação de um ambiente de ensino-aprendizagem, a partir da criatividade, do
julgamento e do diálogo entre os indivíduos. De acordo com Sveiby
e Martins (2005), na sociedade do conhecimento, os indivíduos necessitam
desenvolver a proatividade, a flexibilidade, a multidisciplinaridade e a
abertura para novos ensinamentos, algo que é facilitado pelo uso da GC.

Os
cursos superiores vêm crescendo de forma exponencial e competição entre as IES
privadas se acirram. Este fato obriga as IES a reverem seus métodos de gestão
quanto à estruturação de processos organizacionais a fim de adequarem-se ao novo modelo educacional,
com vistas a aumentar suas vantagens competitivas. A busca pela competência
nesse processo leva as organizações a tratarem o conhecimento com uma visão
muito mais ampla de gestão. Conforme Bolson (2012) o
diferencial de uma organização não está na quantidade de conhecimento que ela
produz, mas sim na eficácia em que o processo de GC ocorre na IES.

Ponchirolli (2009) entende que somente através do conhecimento
as organizações podem inovar, mantendo-se vivas, ativas e competitivas. Segundo
o mesmo autor, o componente intelectual assumiu a supremacia, em detrimento do
antigo modelo físico. Portanto, é urgente e indispensável modificar formas
hierárquicas ultrapassadas e cerceadoras da criatividade.

Dada
a sua importância nos tempos atuais para as organizações, as práticas
de GC relacionadas à estruturação de processos organizacionais devem fazer parte dos planejamentos estratégicos e
do Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) de uma IES, pois perante a era do conhecimento
que ora se vivencia, leva a uma situação em que aquele que souber gerenciar de
forma eficiente o conhecimento de seus colaboradores terá uma grande vantagem
competitiva.

Diante disso, o objetivo geral deste
trabalho foi de analisar as práticas de gestão do conhecimento relacionadas à
estruturação de processos organizacionais em uma IES privada que atua na
modalidade de ensino à distância no norte do Paraná.

Para tal, além desta breve introdução, este
artigo contém mais quatro seções. A segunda seção discutirá sobre a GC nas
organizações, apresentando seus conceitos, práticas e sua importância para as
IES. A terceira seção trará os aspectos metodológicos. A quarta seção
apresentará os resultados e discussões. Por fim, a quinta seção exibirá os
comentários finais.

2 A GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES: CONCEITOS, PRÁTICAS E SUA
IMPORTÂNCIA PARA AS IES

Em uma sociedade moderna, o conhecimento
apresenta-se como fonte de recurso econômico proeminente e importante no
processo inovador e competitivo das organizações, sendo a riqueza o produto do
conhecimento e da informação.

Cassiolato
(1999, p. 172-173) já identificava as mudanças nas ocupações do mercado de
trabalho provenientes do que denominou a ‘Era da Informação’:

De fato, a proporção de trabalho que simplesmente manuseia bens
tangíveis, ao longo do processo produtivo, tem cada vez mais se tornado menos
significativa do que a proporção do trabalho responsável pela produção,
distribuição e processamento do conhecimento. A expansão – absoluta e relativa
– das atividades e dos setores ‘intensivos em conhecimento’ tem caracterizado
os processos de desenvolvimento nas últimas décadas.

A ampliação da capacidade de captura,
armazenamento e disseminação de dados e informação imputaram grandes
transformações nas organizações nas últimas décadas do século XX,
vivenciando-se o que se denominou a ‘Era da Informação’ (CASSIOLATO, 1999). Conforme Davenport e Prusak
(1998, p. 2) é “um conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a
eventos”. Quando associados a um contexto dando um significado para quem o
utiliza, torna-se informação. O conhecimento, por sua vez, deriva da
informação.

Em período recente, efetiva-se a transição
para a Era do Conhecimento, em que o conhecimento ganhou notoriedade junto às
organizações no momento em que foi identificado como
um dos fatores responsáveis pela sobrevivência da empresa no mercado
(SCHREIBER, 2015). O conhecimento não é algo novo, mas a novidade está contida,
segundo Davenport e Prusak (1998, p. 14), “em
reconhecer o conhecimento como um ativo corporativo e entender a necessidade de
geri-lo e cercá-lo do mesmo cuidado dedicado a obtenção de valor de outros
ativos mais tangíveis”.

Sendo assim, o gestor pode, de diversas
formas, gerenciar o conhecimento existente na organização. Porém, em primeira
instância, necessita identificar, conhecer e mapear esse conhecimento, para
então definir estratégias de gestão. Desta forma, desde a ‘Era da Informação’,
segundo Stewart (1998, p. 11), “[...] encontrar e estimular o capital
intelectual, armazená-lo, vendê-lo e compartilhá-lo tornou-se a tarefa
econômica mais importante dos indivíduos, das empresas e dos países”.

Desse modo, entende-se que o conhecimento
adquiriu o papel precursor de mudança de uma economia de produção para uma
economia de serviços, onde ainda, segundo Bell (1974, p. 169), “quando o
conhecimento se torna envolvido de alguma forma sistemática na transformação
aplicada dos recursos, então se pode dizer que o conhecimento não é trabalho, é
a fonte de valor”.

Nesse sentido, o conhecimento contido na
organização que ajuda a compor o capital intelectual das empresas, passa a ser
o foco das discussões das entidades que pretendem se manter competitivas. O
capital intelectual das empresas, que é formado pelo conhecimento tácito e
explícito, tem seu valor constituído pela harmonia de ideias e valores da
empresa, com a alta gerência e os objetivos estratégicos, além da
potencialidade para a criação de rede de conhecimento na organização (NONAKA,
1991).

Assim, pode-se retomar Polanyi (1966), que é
precursor no entendimento sobre o conhecimento tácito e explícito, para
compreender como o conhecimento se dá também no âmbito organizacional. Conforme
o autor, o conhecimento tácito é o princípio dominante de todo o conhecimento,
já o conhecimento explícito é entendido como verdadeiro a partir do
entendimento tácito. Ainda segundo Polanyi (1966), o conhecimento tácito é
intuitivo, espontâneo e inclui uma porção de informações conceituais e
sensoriais, ou seja, modelos mentais que auxiliam no momento de entender ou dar
sentido a alguma coisa. Desta maneira, o autor preconiza o entendimento do
conhecimento tácito a partir do fato de que não é possível codificá-lo em sua
totalidade, uma vez que esse conhecimento é pessoal e que é possível saber
muito mais do que se pode escrever ou representar. “O conhecimento explícito
precisa ser tacitamente compreendido e aplicado. Assim sendo, todo conhecimento
ou é tácito ou se apoia no conhecimento tácito. Um conhecimento totalmente
explícito é impensável” (POLANYI, 1966, p. 144).

Nonaka e Takeuchi (2008) entendem o conhecimento tácito como uma
importante dimensão cognitiva que consiste em crenças, valores, emoções,
intuições e palpites que não são facilmente visíveis e explicáveis.

[O conhecimento tácito] é altamente pessoal e
difícil de formalizar, tornando-se de comunicação e compartilhamento
dificultoso. (...) O conhecimento tácito está profundamente enraizado nas ações
e na experiência corporal do indivíduo, assim como nos ideais, valores ou
emoções que ele incorpora (NONAKA; TAKEUCHI, 2008, p. 19).

Pode-se inferir, portanto, que o
conhecimento tácito – que é tido como uma forma de conhecimento intuitivo e
inconsciente – é tanto uma forma de conhecimento pessoal, dificilmente
compartilhada com os demais, como também uma forma de conhecimento social,
mantido pelas comunidades de prática no ambiente de trabalho.

Diante dessa ‘Era da Informação’, as
organizações empresariais de todos os tipos estão percebendo a importância da
aprendizagem organizacional para a construção das suas vantagens competitivas.
Neste sentido, estas organizações estão tendo que lidar com questões referentes
à Gestão do Conhecimento, Gestão de Competências e Inovações, áreas que estão
diretamente relacionadas entre si.

Segundo Zangiski,
Lima e Costa (2009, p. 4), “(...) a aprendizagem organizacional refere-se ao
processamento eficaz, interpretação e resposta de informações internas e
externas à organização, e a discussão principal está relacionada à quais formas
de mudança estão associadas à aprendizagem”. Segundo os autores, a aprendizagem
organizacional origina-se das relações sociais, e para a sua compreensão faz-se
necessário identificar “(...) a forma pela qual as empresas constroem,
incrementam e organizam conhecimentos e rotinas, e as suas relações com
resultados e processos que ocorrem no interior das organizações” (2009, p. 4).

Segundo Argyris e Schön (1996), pode-se observar a existência de dois tipos
de aprendizagem: a aprendizagem do tipo single-loop
e a do tipo double-loop. A aprendizagem do tipo single-loop é a que busca manter o
conhecimento através da mudança de estratégias de ação ou suposições acerca
desta estratégia, de tal forma que se detecte e corrija o erro, mas sem alterar
o modelo vigente. Ou seja, esta forma de aprendizagem busca detectar erros nas
estratégias organizacionais e suas suposições sem alterar as normas e valores
da organização. Já a aprendizagem do tipo double-loop, que é a mais indicada para mudanças na
cultura organizacional, questiona e revisa os princípios que se aprende,
implicando em mudanças não só das suas estratégias e suposições, como também
dos valores da organização.

A GC é o processo no qual as organizações
buscam realizar a gestão das suas atividades de forma a promover o
desenvolvimento do conhecimento, tal que proporcione o aumento da sua
competitividade. Dessa forma, observa-se que a GC visa o aumento da competitividade
das organizações através do uso de estratégias que desenvolva o conhecimento
organizacional. A competência organizacional é a habilidade que a organização
possui de coordenar as suas estratégias, capacitações e distribuições de
recursos de forma a ampliar a sua competitividade (ZANGISKI; LIMA; COSTA,
2009). Conforme Zangiski, Lima e Costa (2009, p. 7),
“as competências organizacionais sustentam as potencialidades de acesso e a
permanência nos mais variados mercados”. Para alcançar e manter competitividade
faz-se importante que as organizações tenham capacidade de gerar inovações de
produtos e de processos. De acordo com Albuquerque Junior, Lazaro e Lima (2011,
p. 27), “as transformações tecnológicas e as respostas corretas às necessidades
dos mercados demandam, dessa forma, a construção de competências para competir
por meio de inovações”.

As práticas de GC de estruturação de
processos organizacionais – que possuem como função facilitar a geração,
retenção, organização e disseminação do conhecimento organizacional – auxiliam
na construção de competências organizacionais, possibilitando, assim, uma maior
competitividade das organizações que as utilizam. A próxima seção trará uma
análise das práticas de GC relacionadas à estruturação de processos organizacionais.

2.1 Práticas de GC relacionadas à estruturação de processos
organizacionais

Os processos organizacionais apresentam-se
como instrumentos da implementação das estratégias da empresa com o intuito de
aproveitar as oportunidades inerentes ao negócio e diminuir os riscos
apresentados pelas ameaças identificadas no ambiente organizacional. Assim,
infere-se que a GC, por meio das práticas relacionadas aos processos
organizacionais, auxilia na execução dos procedimentos, normas e regras, otimizando
a transformação em resultados positivos para a organização (BATISTA, 2006). Os
processos organizacionais possuem diversas práticas.

A prática Benchmarking (interno e externo), para Batista (2006, p. 19), está
relacionada à “busca sistemática das melhores referências para comparação aos
processos, produtos e serviços da organização”. Para Teixeira Filho (2000) e Seibel (2004), trata-se de um modelo gerencial que procura
identificar, compreender, documentar e disseminar os fatores que levaram ao
sucesso empresas reconhecidas como líderes de suas atividades. A execução dessa
prática passa do planejamento à definição de processos ou áreas que devem ser
melhoradas, assim como definição de empresas parceiras (SEIBEL, 2004). Dessa
maneira, a equipe selecionada para o processo deve estar comprometida na
obtenção e análise de dados coletados, comparação de processos e,
consequentemente, a implementação da mudança, exigindo um líder responsável
pelo processo e supervisão. Para Purcidonio (2008, p.
60), “o Benchmarking permite
identificar práticas organizacionais que proporcionem um desempenho superior,
focando esforços onde resultará nos melhores resultados para a empresa”.

As Melhores Práticas (best practices) buscam identificar, capturar
e compartilhar as melhores práticas nas diversas atividades organizacionais.
Para Batista (2006), esse tipo de prática pode ser definido como um
procedimento validado para a realização de uma tarefa ou para solução de um
problema, incluindo o contexto na qual pode ser aplicada. O material produzido
pela prática pode ser documentado por meio de bancos de dados, manuais ou
diretrizes na organização. A referida prática fornece informações valiosas
sobre as atitudes a serem tomadas pela organização para que alcance o nível desejável
de maturidade, identificando os pontos fortes e áreas passíveis de
aperfeiçoamento (YOUNG, 2010). Organizações adotam modelos de caráter
descritivo e normativo de níveis de maturidade para auxiliar a adoção das
Melhores Práticas, e alguns modelos consideram três dimensões: processos
(estratégia, liderança), sistemas (tecnologia, ambiente) e pessoas
(capacidades). Um exemplo é o Capability Maturity Model Integration - CMMI, que é muito utilizado por empresas
de Tecnologia da Informação para adotar Melhores Práticas (EKIONEA; BERNARD;
PLAISENT, 2011).

A prática denominada Banco de Competências
Organizacionais, de acordo com Batista (2006), trata-se de um repositório de
informações que permite localizar os conhecimentos na organização, incluindo
fontes de consulta e pessoas ou equipes detentoras de determinado conhecimento.
Conforme Gattoni (2000), refere-se ao armazenamento
das conexões entre os profissionais e as habilidades e competências que os
mesmos possuem.

Mapeamento ou Auditoria do Conhecimento
consiste em uma prática que permite às organizações identificar e categorizar
os ativos de conhecimento dentro de sua organização – pessoas, processos,
conteúdo e tecnologia (YOUNG, 2010). Por meio dessa prática é possível mapear
as informações para melhor utilização dos recursos. O propósito principal do mapa
do conhecimento consiste em fazer com que as pessoas possam saber onde se
localiza o conhecimento requerido, conectando “quem quer saber a quem (ou o
quê) sabe” (ANDRADE; SANTIAGO, 2001, p. 2). Batista (2006, p. 21) conceitua a
prática como “o registro do
conhecimento organizacional sobre processos, produtos, serviços e
relacionamento com os clientes”. A prática permite a elaboração de mapas ou
árvores de conhecimento, descrevendo fluxos e relacionamentos de indivíduos,
grupos ou a organização como um todo. Burnett, Illingworth e Webster (2004) defendem essa prática como um processo importante na
determinação e ilustração do conhecimento no âmbito organizacional, pois
consiste no processo de identificar o conhecimento que o gestor julga ser
necessário ao sucesso do negócio e ainda identificar as duplicidades ou lacunas
relacionadas aos tipos de conhecimento. A Auditoria do Conhecimento auxilia a
organização na verificação, revisão e organização do conhecimento e das
práticas (atividades) da GC, ou seja, qual conhecimento está sendo gerido e se
há eficácia nessa gestão. Além disso, essa prática contribui para a
investigação de como o colaborador percebe a eficácia da GC, pois avalia o
conhecimento quanto ao ambiente, uso e compartilhamento (HYLTON, 2002).

A Memória Organizacional, de acordo com
Pereira, Silva e Pinto (2016, p.364) “está diretamente relacionado à
aprendizagem organizacional e a gestão do conhecimento”. Segundo Conklin (2001), aumenta o conhecimento, pois captura,
organiza, divulga e reutiliza o conhecimento criado pelos colaboradores dentro
da organização, objetivando uma representação explícita do conhecimento e das
informações a fim de facilitar o acesso, compartilhamento e reutilização por
todos os colaboradores da empresa. Infere-se que o conhecimento dos indivíduos
e suas experiências vividas na organização apresentam-se de maneira fundamental
para criação de novos conhecimentos, devendo ser preservados para serem
utilizados como ponto de partida para criação de novos conhecimentos. Abecker et al.
(1998) salienta que uma das principais funções da Memória Organizacional é
garantir maior competitividade da organização, tendo-se em vista o
aperfeiçoamento da forma como ela gerencia o conhecimento organizacional. A
prática é conceituada por Batista (2006, p. 21) como:

Relatos de experiências
nas quais se registram o que aconteceu, o que se esperava que acontecesse, a
análise das causas das diferenças e o que foi aprendido durante o processo. A
gestão de conteúdo mantém atualizadas as informações, ideias, experiências,
lições aprendidas e melhores práticas documentadas na base de conhecimentos.

Os registros das lições aprendidas podem ser utilizados após o término de
um projeto com o objetivo de estimular a troca de ideias entre os participantes
da atividade com outras áreas da organização. Essa prática permite apontar os
pontos fortes e de melhoria – identificando possíveis soluções – de cada
projeto, alertando sobre os riscos que podem estar presentes em projetos
semelhantes no futuro (BATISTA, 2006).

Sistemas de Inteligência Organizacional também são encontrados na literatura
como sistemas de inteligência empresarial ou inteligência competitiva. Esses
sistemas estabelecem processos referentes à aprendizagem organizacional por
meio da transformação de dados e informações em inteligência. Inclui a captura
e a conversão de informações para extração do conhecimento como forma de apoiar
os gestores na tomada de decisão (MACHADO; URPIA; DAL FORNO, 2017; BENTO et al., 2016; BATISTA 2012-2006). Esta prática
caracteriza-se pela capacidade da organização de reunir informações, inovar e
criar conhecimento atuando efetivamente com o conhecimento que gerou. Neste
contexto, o desenvolvimento da Inteligência Organizacional apresenta-se de
forma imprescindível para a organização que almeja atender aos desafios do
ambiente ao qual está inserida. A inteligência se baseará na criação do
conhecimento para promover o aprendizado organizacional, permitindo e
estimulando a inovação e adaptação da organização às complexidades inerentes ao
negócio/ambiente.

A prática denominada como Sistema de Gestão
por Competências possui orientação no sentido de avaliar as competências
internas, determinar quais competências essenciais são necessárias e definir
estratégias para superar as deficiências de competências identificadas
comparativamente, no nível individual e organizacional (MACHADO; URPIA; DAL
FORNO, 2017; BENTO et al., 2016;
APQC, 2014; ARAÚJO; MARTINS, 2014; BATISTA et
al., 2014; BATISTA, 2012; BATISTA, 2006). Segundo Dutra (2001), orienta
esforços no sentido de fomentar o planejamento, a captação, o desenvolvimento e
a avaliação, individual ou coletiva, nos diversos níveis da organização. Esta
prática, entendida como uma estratégia de gestão, propõe determinar as competências
essenciais à organização, avaliar a capacitação interna com relação aos
domínios correspondentes a essas competências e definir os conhecimentos e
habilidades que são necessários para superar as deficiências existentes com
relação ao nível desejado para a organização, desdobrando-se em competências
profissionais, permitindo seu desenvolvimento nos colaboradores (DUTRA, 2001).

Banco de Competências Individuais pode ser
entendido como uma prática gerencial que possibilita o mapeamento e a gestão do
conhecimento individual e institucional. Ou seja, constitui-se tal como um
repositório de informações que especifica de forma abrangente as competências
humanas (conhecimentos, habilidades e atitudes) no contexto organizacional,
além de disponibilizar informações sobre a capacidade científica, artística e
cultural dos colaboradores (MACHADO; URPIA; DAL FORNO, 2017; BENTO et al., 2016; APQC, 2014; BATISTA, 2012;
BATISTA, 2006). A forma mais simples é uma lista on-line do pessoal, com um perfil da experiência e com as áreas de
especialidade de cada usuário. Também encontrada na literatura como banco de
talentos ou páginas amarelas, esta prática objetiva possibilitar aos
colaboradores seguir as trilhas do conhecimento deixadas na organização, sendo
possível chegar aos indivíduos que possuem real expertise em determinado assunto ou problema a ser solucionado. A
prática se estabelece por meio de treinamento e aperfeiçoamento realizados pela
organização, ou ainda por meio de mapeamento mais amplo disponível em página normal
de internet, que exibe o perfil de todos os colaboradores da organização, sendo
organizado em ordem alfabética e classificado por cargo, setor, experiências,
informações sobre o conhecimento tácito e habilidades processuais, além dos
contatos.

A prática denominada de Gestão do Capital
Intelectual ou Gestão dos Ativos Intangíveis é definida como a junção de ativos
intangíveis composto por talentos, ideias e insights
apresentados por todos os envolvidos no contexto organizacional, assim como a
qualidade e harmonia entre empresa, fornecedores e clientes. Esta prática tem
relação com a gestão dos ativos humanos, estrutural e de relacionamento –
podendo incluir mapeamento dos ativos organizacionais intangíveis, gestão do
capital humano, gestão do capital do cliente e política de propriedade
intelectual – isto com vistas a renovar, organizar, avaliar, proteger e
aumentar a disponibilidade dos ativos que representam os conhecimentos
presentes no âmbito organizacional (BENTO et
al., 2016; APQC, 2014; FREIRE; SPANHOL, 2014; BATISTA 2012-2006). A
combinação desses fatores, aliados a um sistema gerencial e em conformidade com
os objetivos da organização, geram conhecimentos capazes de promover a inovação
e reestruturação dos processos de forma contínua, proporcionando bons
resultados (STEWART, 1998).

3 METODOLOGIA

Com o objetivo de
construir um arcabouço teórico sobre a GC, principalmente sobre a estruturação
de processos organizacionais, realizaram-se levantamentos bibliográficos, por
meio de pesquisas em livros e artigos científicos.

Como a pesquisa se
propõe a estudar uma IES privada que atua na modalidade de educação a distância
(EaD) e se localiza no norte do Paraná,
caracterizando-se como estudo de caso. Com o intuito de preservar o sigilo das
informações prestadas, a instituição foi denominada de ‘IES X’. Todos os
dezessete coordenadores de curso de graduação dessa instituição, que são
responsáveis pela gestão de cursos de graduação no EaD,
participaram da presente pesquisa, o que significa que a pesquisa englobou toda
população ou universo. Ou seja, foram coletados todos os dados referentes ao
fenômeno de interesse da presente pesquisa.

Como técnica de
coleta de dados, foi aplicado um questionário desenvolvido e validado pelo
Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA)[1], que foi amplamente utilizado em diversos
estudos realizados por Batista (2006, 2012) e Batista et al. (2005; 2007; 2014). O questionário se refere a uma lista com
vinte e sete práticas de GC que permite a identificação do grau de alcance e do
estágio de implantação das práticas de GC nas instituições. Para esta pesquisa
apenas o estágio de implantação será analisado, pois este permite uma percepção
do nível de integração referente aos planos, práticas e/ou ações de GC.

A aplicação do
instrumento de pesquisa ocorreu no mês de novembro de 2015 a todos os gestores
de forma presencial. Antes de serem submetidos ao questionário, os respondentes
receberam orientações, individualmente, a respeito de cada uma das práticas,
bem como receberam uma lista contendo as vinte e sete práticas e seus
respectivos conceitos.

Seguindo a
classificação utilizada por Batista (2006, 2012), as práticas e ações contidas
no questionário podem ser agrupadas em três categorias:

I.
Práticas relacionadas
principalmente aos aspectos de gestão de recursos humanos, que facilitam a
transferência, a disseminação e o compartilhamento de informações e de
conhecimento.

II.
Práticas ligadas
primariamente à estruturação dos processos organizacionais, que funcionam como
facilitadores da geração, retenção, organização e disseminação do conhecimento
organizacional.

III.
Práticas cujo foco central
é a base tecnológica e funcional, que serve de suporte à gestão do conhecimento
organizacional, incluindo a automação da gestão da informação, dos aplicativos
e das ferramentas de Tecnologia da Informação (TI) para captura, difusão e
colaboração.

Para alcançar o
objetivo geral desse trabalho, que consistiu em analisar as práticas de GC
relacionadas à estruturação de processos organizacionais na IES X, a segunda
categoria foi analisada. Para tal, através do levantamento bibliográfico
realizado, verificou-se que as seguintes práticas contidas no questionário se
relacionavam com a estruturação de processos organizacionais. São elas: Benchmarking;
Melhores Práticas; Memória Organizacional; Inteligência Organizacional;
Mapeamento do Conhecimento; Gestão por Competências; Banco de Competências
Organizacionais; Banco de Competências Individuais; e Gestão do Capital
Intelectual.

Para a apresentação
dos dados relativos ao estágio de implantação das práticas de GC, a seguinte
escala foi utilizada: [0] não existem planos para implementação da prática; [1]
existem ações planejadas para a implementação da prática no futuro; [2] a
prática está em processo de implementação; [3] a prática já está implantada;
[4] a prática já está implantada e apresenta resultados importantes e
relevantes para a organização.

No que se refere à
análise dos resultados referentes ao nível efetivo de implantação das práticas
e ferramentas selecionadas, foram analisadas apenas as respostas relacionadas
aos níveis 3 (a prática já está implantada) e 4 (a prática já está implantada e
apresenta resultados importantes e relevantes para a organização) da escala,
tendo em vista que apenas nesses dois níveis as práticas e ferramentas já estão
efetivamente implantadas nas instituições analisadas.

A Tabela 1 apresenta
a escala para análise dos resultados relativos ao nível efetivo de implantação
das práticas de GC de recursos humanos. Faz-se importante destacar que os
parâmetros foram criados de modo arbitrário, no entanto, verificou-se como
sendo mais conveniente diante da estrutura da IES X analisada.

Tabela 1 – Escala para
análise dos resultados relativos ao nível efetivo de implantação das práticas
de GC

Nível efetivo de
implantação

Estágios 3+4

Nível baixo

Entre 0 a 39%

Nível médio

Entre 40% a 60%

Nível alto

Acima de 60%

Fonte: Os autores (2018).

Para a análise dos resultados coletados pelo
questionário, uma abordagem quantitativa foi aplicada. Os resultados foram
apurados por meio de técnicas de estatística descritiva, tais como análise de
distribuição de frequência absoluta e relativa dos dados. A organização dos
dados e o cálculo das estatísticas foram efetuados por meio do Programa
Microsoft Excel, versão 2010.

4 RESULTADOS E DISCUSSÃO

Apesar das práticas de GC de processos
organizacionais serem de grande importância para as organizações para a
execução dos procedimentos, normas e regras, otimizando a transformação em
resultados positivos para a organização (BATISTA, 2006), observa-se que o nível
efetivo de implantação das práticas de GC de processos organizacionais na IES X
é baixo, conforme Gráfico 1 e a Tabela 2. Entre todas as práticas pesquisadas,
apenas a prática Mapeamento do Conhecimento apresentou um nível efetivo de
implantação médio. As demais práticas apresentaram um nível efetivo de
implantação baixo. O Gráfico 1 apresenta o nível efetivo de implantação das
práticas de GC de processos organizacionais para a IES X.

Gráfico 1 –
Nível efetivo de implementação das práticas de GC de processos organizacionais

Fonte: Os autores (2018).

Conforme a Tabela 2, a pesquisa evidenciou
que para 29,4% dos respondentes a IES X não possui planos de implantação da
prática Benchmarking, enquanto 23,5% dos respondentes consideram-na em
estágio de implantação e 17,6% identificaram a prática como estando implantada
e/ou planejadas para o futuro. Para 5,9%, a prática apresenta-se implantada e
surtindo resultados positivos e relevantes para a organização. Percebe-se ainda
que a prática – que serve para identificar, compreender, documentar e
disseminar os fatores que levaram ao sucesso empresas reconhecidas como líderes
de suas atividades (TEIXEIRA FILHO, 2000; SEIBEL, 2004) – é utilizada pelos
coordenadores de curso. No entanto, Seibel (2004)
deixa claro que a prática de Benchmarking,
para ser bem-sucedida, passa pelo planejamento à definição das áreas que
necessitam ser aprimoradas, assim como definição de empresas parceiras. Desta
forma, observa-se a necessidade da criação de medidas que efetivem a
implantação da prática Benchmarking
na IES X.

Tabela 2 – Estágio de Implantação das
práticas de GC de processos organizacionais

AÇÃO OU PRÁTICA

ESTÁGIO DE IMPLANTAÇÃO

0

1

2

3

4

N/R

Benchmarking

29,4

17,6

23,5

17,6

5,9

5,9

Melhores
práticas

29,4

29,4

11,8

11,8

11,8

5,9

Mapeamento
do Conhecimento

17,6

11,8

23,5

11,8

29,4

5,9

Sistema de
Gestão por Competência

47,1

5,9

11,8

17,6

11,8

5,9

Banco de Competências
Individuais

82,4

0,0

5,9

0,0

5,9

5,9

Banco de
Competências Organizacionais

70,6

5,9

5,9

5,9

5,9

5,9

Memória
Organizacional

47,1

11,8

11,8

17,6

5,9

5,9

Sistemas
de Inteligência Organizacional

47,1

5,9

23,5

11,8

5,9

5,9

Gestão do Capital
Intelectual

52,9

17,6

11,8

5,9

5,9

5,9

MÉDIA

42,31

10,68

13,16

10,3

9,24

5,9

Nota: 0=não existem
planos de implantação; 1=planejada para o futuro; 2=em processo de implantação;
3=já está implantada; 4=implantada e apresentando resultados relevantes; n/r=não
responderam.

Fonte: Os autores (2018).

Ainda de acordo com a Tabela 2, verifica-se
também que para Melhores Práticas (Best Practices), tanto o estágio caracterizado pelo
planejamento para o futuro (estágio 1), quanto ao estágio de implantação não
existem planos de implantação (estágio 0), receberam 29,4% das respostas. Os
estágios 2 (a prática está em processo de implantação), 3 (a prática já está
implantada) e 4 (a prática está implantada e apresentando resultados
relevantes) apresentaram cada 11,8% das respostas. Em consonância com Batista
(2006), que define a prática como um procedimento validado para a realização de
uma tarefa ou para solução de um problema, a IES X utiliza a plataforma on-line, por meio de um sistema próprio
e customizado, para transmitir e documentar as Melhores Práticas, visando
reduzir os problemas detectados. Para tal, a IES X segue o modelo da
videoconferência, com utilização de chat
ao vivo para a apresentação das Melhores Práticas e possível debate para
agregar valor ao processo. Portanto, o resultado obtido pode significar que nem
todos os coordenadores de cursos de graduação a distância se utilizam dessa
prática mesmo estando disponível na IES X.

A prática de Mapeamento ou Auditoria do
Conhecimento foi identificada por 29,4% dos respondentes como já implantada e
surtindo resultados positivos e relevantes e por 11,8% como já implantada. No
entanto, para 23,5% dos respondentes, a prática está em processo de implantação
e 11,8% vislumbram apenas que a IES X possui planos de implantação futura para
a prática. Para 17,6%, não há planos de implantação da prática na organização,
conforme a Tabela 2. Diante do fato da IES X ser uma organização que lida
diretamente com o conhecimento e está inserida em um ambiente de competição
acirrada, e dado que esta prática permite às organizações identificar e
categorizar os ativos de conhecimento dentro de sua organização (YOUNG, 2010),
esperava-se que a prática Mapeamento ou Auditoria do Conhecimento apresentasse
um nível efetivo de implantação alto na IES X. A Tabela 2 mostra que para 47,0%
dos respondentes não existem planos para implantação da prática Sistema de
Gestão por Competência na organização pesquisada. Em contrapartida, a prática
foi identificada por 11,8% dos respondentes como em processo de implantação ou
já implantada e apresentando resultados relevantes e positivos. Para 17,6% dos
participantes da pesquisa, a prática está implantada e apenas 5,9%
identificaram planos de implantação futura da prática. Diante deste resultado,
verifica-se que essa prática se apresenta de maneira isolada entre os
coordenadores de curso e para grande parcela dos respondentes ainda não há
planos de implantação da ferramenta. Com a implantação efetiva dessa prática,
tendo-se em vista as iniciativas dos respondentes, há possibilidade de mapear
os conhecimentos e as habilidades necessárias para superar possíveis
deficiências do setor, a fim de garantir melhoria nos processos pedagógicos e
operacionais. Ou seja, a prática pode auxiliar no sentido de fomentar o
desenvolvimento e a avaliação individual ou coletiva no setor.

Conforme se verifica na Tabela 2, a pesquisa
evidenciou que para 82,3% dos respondentes não existem planos de implantação da
prática Banco de Competências Individuais, assim como não há identificação da
prática como estando implantada ou planejada para o futuro. Para 5,9% dos
coordenadores, a prática está tanto em processo de implantação quanto
implantada e apresentando resultados positivos e relevantes. Diante do
resultado obtido, observa-se que a prática possui um nível efetivo de
implantação baixo na IES X. Isso significa dizer que a IES X não possui um
banco de dados relativos aos talentos dos colaboradores da organização, de tal
forma que possa subsidiar remanejamentos ou formação de equipes especializadas
e de colaboradores da própria IES para solução de possíveis problemas na
organização. Por se tratar de uma instituição de ensino superior, repleta de
profissionais capacitados, possuindo no quadro de colaboradores coordenadores,
professores e tutores que são mestres e doutores em determinadas áreas, a
organização perde por não planejar e executar de maneira eficiente o mapeamento
destes talentos. Conforme Batista (2006), sugere-se que a IES X elabore uma
lista on-line que contenha um perfil
com a experiência e com as especialidades de cada usuário.

A Tabela 2 também apresenta a prática Banco
de Competências Organizacionais. Para esta prática, observa-se que, para 70,5%
dos coordenadores de curso, não existem planos de implantação (estágio 0). No
entanto, para 5,9% dos respondentes, há planos de implantação da prática
(estágio 1). Este mesmo patamar de coordenadores de curso respondeu que a
prática se encontra em processo de implantação (estágio 2), já está implantada
(estágio 3) e está implantada e apresentando resultados positivos (estágio 4).
Tão relevante quanto a prática de Competências Individuais, o Banco de
Competências Organizacionais representa um repositório de informações
pertinentes ao conhecimento que cada colaborador possui sobre os processos da
organização (BATISTA, 2006). A pesquisa mostrou um percentual relevante de
respondentes que possuem a percepção de que sequer existem planos de
implantação dessa prática na IES X, podendo-se inferir que a organização
necessita investir nesse processo para otimizar os processos e garantir as
conexões das competências e habilidades dos colaboradores.

De acordo com a Tabela 2, a prática Memória
Organizacional foi apontada por 47,0% dos respondentes como sem planejamento de
implantação, por 11,8% tanto como estando planejada para o futuro, quanto
estando em processo de implantação. Já para 17,6% dos respondentes a prática
está implantada e 5,9% dos coordenadores afirmaram que a prática está
implantada e apresentando resultados positivos. Dessa forma, a pesquisa
evidenciou iniciativas isoladas da utilização da prática entre os respondentes
e a falta de interesse em planejar sua implantação. Em consonância com Conklin (2001), Abecker et al. (1998) e Batista (2006), a
implantação efetiva da prática Memória Organizacional pela IES X auxiliaria nos
processos de explicitação dos conhecimentos tácitos, experiências já vividas
pelos colaboradores em determinadas situações e, assim, a IES X poderá melhor
gerenciar de maneira mais efetiva o conhecimento organizacional. Com isto,
observa-se a necessidade de criação de medidas para ampliar a implantação
efetiva desta prática na IES X.

Em relação à prática Sistemas de
Inteligência Organizacional/Empresarial/ Inteligência Competitiva, verifica-se
que: para 47,0% dos coordenadores de
curso, a IES X não apresenta planos de implantação desta prática; mas para
23,5% dos coordenadores, a prática apresenta-se em processo de implantação.
11,8% identificaram a prática como estando implantada; 5,9% indicaram que a
prática está sendo planejada para implantação futura; e 5,9% dos pesquisados, a
prática já está implantada e apresentando resultados positivos e relevantes.
Através da análise dos resultados obtidos, verifica-se que a prática Sistema de
Inteligência Organizacional apresenta um nível efetivo de implantação baixo na
IES X, tendo-se em vista seus benefícios. Para a organização, a implantação e
utilização da prática objetiva condensar o conhecimento pulverizado e
transformá-lo em inteligência organizacional para auxiliar na tomada de decisão
(BATISTA, 2006). Como evidencia Batista (2006), a prática auxilia a
formalização e armazenamento do conhecimento, tornando-o de fácil acesso.

Do
total de entrevistados, de acordo com a Tabela 2, 52,9% não identificaram
planos de implantação para a prática Gestão de Capital Intelectual, enquanto
17,6% indicaram ações de planejamento para o futuro. Para 11,8% dos
respondentes, a prática está em processo de implantação e 11,8% entendem a
prática como estando implantada e surtindo resultados positivos e relevantes. A
prática Gestão de Capital Intelectual aparece com um nível baixo de adesão
entre os coordenadores de curso, uma vez que nenhum utiliza a prática
efetivamente. Ainda que identificados planos futuros de implantação e
iniciativas isoladas de utilização da prática, a mesma não contribui de forma
efetiva para o planejamento e organização do setor pesquisado. No entanto,
infere-se que a prática, conforme explana Stewart (1998), por unir os ativos
intangíveis compostos por talentos, ideias, insights
dos colaboradores e a relação com clientes e fornecedores, em comunhão com um
sistema gerencial consoante com os objetivos da organização, possibilitando a
geração de conhecimentos e promovendo inovação nos processos. Porém, para
alcançar tais resultados, a iniciativa deve ser institucionalizada em todos os
setores da organização.

Apesar das práticas de GC de processos
organizacionais serem de grande importância para as organizações por auxiliarem
na execução dos procedimentos, normas e regras, otimizando a transformação em
resultados positivos para a organização (BATISTA, 2006), através da análise dos
dados obtidos pela pesquisa, observa-se que o nível efetivo de implantação das
práticas de GC de processos organizacionais na IES X é baixo.

Machado, Urpia e
Dal Forno (2017, p. 148) afirmam que “as atividades e práticas relacionadas à
gestão do conhecimento passaram a auxiliar os gestores no alcance de melhores
níveis de eficiência organizacional, por meio do gerenciamento dos
conhecimentos presentes em seus recursos humanos”. O baixo nível das práticas
de GC relacionadas à estruturação de processos organizacionais na IES seja em Benchmarking, Melhores Práticas, Memória
Organizacional, Inteligência Organizacional, Gestão por Competências, Banco de
Competências Organizacionais, Banco de Competências Individuais e Gestão do
Capital Intelectual, indica o potencial a ser explorado em prol da própria
organização, uma vez que a GC no contexto escolar e qualidade do ensino estão
intrinsecamente imbricados, evidenciando o potencial das ferramentas para auxiliar
os gestores para as tomadas de decisão quando colocadas em prática.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A pesquisa teve como objetivo analisar as
práticas de GC relacionadas à estruturação de processos organizacionais em uma
IES privada que atua na modalidade de ensino à distância no norte do Paraná.

Entre todas as práticas pesquisadas, apenas
a prática Mapeamento do Conhecimento apresentou um nível efetivo de implantação
médio.

Diante de uma concorrência cada vez mais
acirrada entre as IES privadas que atuam na modalidade a distância e dado que a busca pela competência nesse processo leva estas
organizações a tratarem o conhecimento com uma visão muito mais de gestão,
pois, conforme Bolson (2012), o diferencial de uma
organização não está na quantidade de conhecimento que ela produz, mas sim na
eficácia em que o processo de GC ocorre na IES. Verifica-se a necessidade da
IES analisada criar medidas para ampliar o nível efetivo de implantação das
práticas de GC de processos organizacionais.

É importante ressaltar que em se tratando de
instituição de ensino, a GC transcende os limites organizacionais. Portanto,
pode-se inferir que a identificação das práticas em processos organizacionais
que funcionam como facilitadores da geração, retenção, organização e
disseminação do conhecimento organizacional exercem importante impacto sobre a
qualidade do ensino. Por outro lado, dado o contexto de atuação de EAD da IES,
o fato repercute sobre a competitividade perante o cenário de acirramento das
condições de concorrência estabelecido no contexto local, regional e nacional.

Como desdobramentos futuros, sugere-se que a
mesma pesquisa seja aplicada em outras IES privadas que atuam na modalidade a
distância na mesma região da IES pesquisada para que seja realizada uma análise
comparativa entre os dados coletados das IES.
Também se verifica a necessidade de pesquisar sobre estratégias que
permitam a consolidação de processos de GC em IES privadas.

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[1]
O questionário utilizado na pesquisa está disponível no site do IPEA (http://www.ipea.gov.br/portal/
images/stories/PDFs/TDs/td_1316.pdf).