Recebido em 29/08/2018. Aprovado em 13/10/2018.
Avaliado pelo sistema double blind peer review.
Publicado conforme normas da ABNT.

http://dx.doi.org/10.22279/navus.2019.v9n1.p37-48.743

Gestão do
conhecimento tácito no desenvolvimento de produtos estudo de casos em
empresas do setor automobilístico

Marcio
Shoiti Kuniyoshi

Doutor em Administração. Universidade
de São Paulo (USP) – Brasil. [email-masked]

Renata de Almeida
Vianna Gava

Mestre em Administração. Universidade Metodista
de São Paulo – Brasil. [email-masked]

Marcos
Antonio Gaspar

Doutor em Administração pela USP.
Universidade Nove de Julho (UNINOVE) – Brasil. [email-masked]

Ruggero
Ruggieri

Mestrando em Informática e Gestão do
Conhecimento. Universidade Nove de Julho (UNINOVE) – Brasil. [email-masked]

RESUMO

Esta pesquisa
tem como objetivo identificar as principais práticas utilizadas para a
criação e disseminação do conhecimento
tácito no desenvolvimento de produtos em empresas do setor
automobilístico. Para tanto, foi desenvolvida uma pesquisa descritiva
qualitativa executada por meio de estudos de caso. A pesquisa foi realizada em
duas empresas automobilísticas de grande porte atuantes na Região
do ABC (SP), nas quais gestores de funcionários da área de
desenvolvimento de produtos responderam ao roteiro de entrevista
semiestruturada delineado. O roteiro de entrevistas foi composto por: a) Perfil
da empresa e do respondente, b) Identificação das práticas
utilizadas para a criação e disseminação do
conhecimento tácito e c) Identificação das
contribuições das práticas de criação e
disseminação do conhecimento tácito. As principais
práticas verificadas nas duas empresas para a criação e
disseminação do conhecimento tácito foram bastante
similares, possivelmente em razão de ambas atuarem no setor
automobilístico, embora a operacionalização destas tenha
assumido características distintas em cada uma delas. As práticas
de criação e disseminação de conhecimento
tácito verificadas foram o incentivo a cursos regulares e de
especialização, socialização de indivíduos
por meio de reuniões periódicas, grupos de estudo, brainstorming, lições
aprendidas, knowledge cafés e
conversas informais constantes entre os colaboradores.

Palavras-chave: Conhecimento
tácito. Disseminação de conhecimento. Gestão do conhecimento. Conhecimento
organizacional.

Tacit knowledge management in product development: case studies on
companies in the automotive industry

ABSTRACT

This
research aims to identify the main practices used for the creation and
dissemination of tacit knowledge in product development process in automotive
industry companies. This descriptive qualitative research was performed by case
study. The survey was conducted in two large automobile companies in the ABC
Region (Brazil – State of São Paulo). The staff managers of
product development areas responded to semi-structured interviews script that
was composed by a) Company and interviewed profile, b) Practices applied for
creation and dissemination of tacit knowledge, and c) Identification of the
contributions of creation and dissemination of tacit knowledge. The main
practices observed in the two companies for the creation and dissemination of
tacit knowledge were very similar, possibly due to the fact that both work in
the automotive industry, although the operationalization of these practices
assumed distinct features in each one of them. The creation and dissemination
of tacit knowledge practices verified were the encouragement of regular courses
and specialization, socialization of individuals through regular meetings,
study groups, brainstorming, lessons learned, knowledge cafes and constant
informal conversations among the employees.

Keywords: Tacit knowledge. Dissemination of knowledge. Knowledge management.
Organizational knowledge.

1 INTRODUÇÃO

O conhecimento tornou-se um importante recurso para as
organizações contemporâneas inseridas em um contexto de
negócios complexo e mutável. Assim, em organizações
focadas no conhecimento, a preocupação com a
criação e compartilhamento de conhecimentos é crucial a
fim de a organização empreender a gestão
estratégica do conhecimento organizacional, reconhecendo-o como fonte
essencial de vantagem competitiva (KLEIN, 1998; PORTER, 1998). Isto porque,
conforme apregoam Brito, Galvão e Oliveira (2012) e Centenaro,
Bonemberger e Laimer (2016), o conhecimento organizacional tornou-se fonte de
valor e criador de diferenciais competitivos à medida que proporciona
inovação por meio da gestão do capital intelectual, que
é incorporado a produtos, serviços e no processo de tomada de
decisão pelas pessoas, tecnologias de informações e
processos organizacionais.

Desta forma, o conhecimento e, consequentemente, sua
gestão são recursos estratégicos de grande valia às
organizações modernas (EISENHARDT; SANTOS, 2002). A atual relevância
da gestão do conhecimento se dá pela preocupação
das organizações em utilizarem de forma estratégica
ações concretas relativas à valorização do
indivíduo, ou seja, à valorização do capital
intelectual existente na organização por meio de seus colaboradores.

Nesse contexto, nas organizações existem
distintas maneiras de criar e difundir o conhecimento, aspectos estes presentes
em seus ambientes e que devem ser considerados em suas estratégias
organizacionais. Para tanto, percebe-se a ênfase dada à análise
dos mecanismos de criação e disseminação do
conhecimento por meio do conhecimento tácito dos indivíduos, ou
seja, àquele que não é visível, difícil de
formalizar, mensurar e perceber. Desta forma, ressalta-se a importância
da pesquisa sobre a gestão do conhecimento, mais especificamente quanto
ao conhecimento tácito.

Kuniyoshi et al. (2013) indicam que a gestão do conhecimento seja uma
abordagem relativamente recente da Administração
contemporânea, cujo foco engloba o conceito de conhecimento como recurso
estratégico, sendo que suas técnicas, práticas e
iniciativas gerenciais encontram-se em momento de consolidação. Assim,
Carvalho e Hinça (2004) atentam que o desafio das
organizações seja converter o conhecimento de seus colaboradores
em conhecimento organizacional. Todavia, não há uma receita
pronta de como gerir o conhecimento tácito para todas as
organizações. Filenga (2014) indica que cada vez mais as empresas
de diversos setores de atuação passam a valorizar o conhecimento
existente (interno e externo) como um componente estratégico para o seu
negócio.

1.1 Objetivo geral

O
objetivo desta pesquisa é identificar as principais práticas
utilizadas para a disseminação do conhecimento tácito no
desenvolvimento de produtos em empresas do setor automobilístico.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

A plataforma teórica elaborada aborda os principais
tópicos que compõem a temática proposta nesta pesquisa: a
gestão do conhecimento e o conhecimento tácito nas
organizações.

2.1 Gestão do conhecimento nas organizações

Nonaka e Von Krogh (2009) afirmam que o conhecimento
está relacionado às crenças e compromissos do
indivíduo, criando assim um significado único para ele. No
contexto corporativo, os autores entendem que os conhecimentos da
organização devam ser amplamente disseminados entre os seus
colaboradores. No entanto, Ferraresi et
al. (2012) argumentam que a qualidade do conhecimento na
organização é revelada na diversidade de
capacitações que a empresa possui como resultado desse
conhecimento. Dessa forma, as organizações se esforçam
para melhorar a capacidade de inovação e sua competitividade,
estando sua atenção cada vez mais focada em como gerenciar seus
ativos intangíveis, dentre os quais o conhecimento se destaca na atualidade
(LÓPEZ-NICOLÁS; MEROÑO-CERDÁN, 2011).

De acordo com Andrade, Ferreira e Pereira (2010), o termo
gestão do conhecimento implica na utilização de mecanismos
que auxiliem as organizações a gerenciarem o conhecimento como um
ativo que promova o desenvolvimento organizacional. Ainda de acordo com os autores,
a gestão do conhecimento busca a aproximação entre o homem
e as tecnologias da informação, obtendo como resultado, a
potencialização da capacidade cognitiva do ser humano no
âmbito organizacional.

A gestão do conhecimento no ambiente organizacional
demanda a utilização de ferramentas que as
organizações possam utilizar em prol da facilitação
do atingimento de suas metas e objetivos; tornando-se assim uma ferramenta
estratégica. Outrossim, conforme argumentam Kuniyoshi et al. (2013), é necessária
a compreensão de como a gestão do conhecimento contribui para a
criação e manutenção de competências
essenciais, sendo que com a adoção de práticas e
iniciativas de gestão do conhecimento, supõe-se a que a
compreensão de fatores internos ou externos que podem afetar o poder competitivo
das empresas passe a ser melhor compreendido.

Para Teixeira Filho (2000, p. 22), a “gestão
do conhecimento pode ser vista como uma coleção de processos que
governa a criação, disseminação e
utilização do conhecimento para atingir plenamente os objetivos
da organização”. Wong (2013) afirma que a gestão do
conhecimento repousa no gerenciamento dos recursos e processos de conhecimento da
organização, buscando assim agregar maior valor à empresa
por meio da utilização dos conhecimentos que impliquem em
criação de vantagem competitiva. Santos e Popadiuk (2010)
argumentam que a gestão do conhecimento nas organizações
passa pela compreensão das características, recursos e
competências internas e intrínsecas de cada firma e,
também, pelo entendimento das necessidades individuais e coletivas
associadas aos processos de criação e aprendizado.

Davenport e Prusak (1998) classificam o conhecimento como
tácito e explícito. Para Fleury (2002), o conhecimento
tácito é abstrato, subjetivo e provém da experiência
específica ao contexto, sendo mais difícil de ser formalizado ou
comunicado. Já o conhecimento explícito pode ser estruturado e
verbalizado, sendo facilmente transportado, armazenado e compartilhado, seja
por meio de documentos ou de sistemas computacionais.

Silva et al.
(2011) indicam em seus estudos que a gestão do conhecimento envolva toda
a parte intelectual do ser humano para disponibilizar experiências e
compartilhar ideias com outros indivíduos na organização.
Os autores ainda indicam que administrar o conhecimento proporciona ao capital
intelectual da empresa, a geração de novos conhecimentos por meio
da aprendizagem e troca de conhecimentos entre todos, bem como facilita a
integração entre as pessoas e favorece a cultura organizacional.

Amorin e Tomaél (2011) afirmam que o conhecimento
dentro da organização é construído por meio da
coletividade, ou seja, as pessoas compartilham informações e
experiências que são transformadas em conhecimento, concebendo
desta forma, o aprendizado e o desenvolvimento organizacional. Assim, a
ação conjunta entre pares e líderes auxilia no processo da
disseminação de ações e procedimentos na
organização, partindo das informações para o conhecimento.

2.2 Conhecimento tácito nas organizações

Embora o conhecimento tácito tenha sido mencionado
nas seções anteriores, sua importância para as
organizações atuais remete à necessidade de maior
aprofundamento acerca de sua compreensão e caracterização.
Assim, o conhecimento tácito trata-se de uma forma de conhecimento
difícil de ser comunicada, pois lida essencialmente com o conhecimento
pessoal incorporado à experiência profissional do indivíduo.
Carbone et al. (2009) afirmam que o
conhecimento tácito acumulado pelos indivíduos precisa ser
disseminado aos demais membros da organização.

Silva et al.
(2011) indicam que a explicitação do conhecimento tácito
é defendida por diversos autores. Porém, a tarefa de
torná-lo explícito é complexa, pois requer
observação e estímulo ao diálogo e
integração dos indivíduos na organização.
Ainda de acordo com os autores, um dos principais desafios da gestão do
conhecimento é garantir ao indivíduo que compartilhar seu
conhecimento seja mais lucrativo do que retê-lo somente para si.

Carvalho e Hinça (2004) propõem que o
conhecimento tácito não deve ser buscado somente no âmbito
do indivíduo. A organização tem suas rotinas
específicas, normas de conduta e códigos de
informação, podendo ser considerada como uma unidade que
detém conhecimentos, em grande parte de natureza tácita.
Entretanto, Leite, Gontijo e Meneghelli (2010) argumentam que o conhecimento
tácito se torna importante por representar a experiência acumulada
do indivíduo, o que pode contribuir para a competitividade da empresa.

Nonaka e Takeuchi (1997) indicam que a
organização deva mobilizar o conhecimento tácito, criado e
acumulado ao nível individual, de forma que a conversão do
conhecimento ocorra continuamente, ampliando em escala cada vez maior e, assim,
cristalizando-se em níveis ontológicos superiores na coletividade
da organização. A Figura 1 apresenta as diferentes formas de
conversão do conhecimento, de acordo com o modelo proposto pelos autores.
A espiral do conhecimento ao centro da figura indica a dinâmica de
interação de forma a representar o conteúdo relativo aos
conhecimentos (tácitos e explícitos) gerados nos quatro modos de
conversão do modelo e que interagem entre si de forma dinâmica.

A espiral do conhecimento se manifesta quando ocorre o
intercâmbio entre o conhecimento tácito e o conhecimento
explícito na organização. Desta forma, o indivíduo
transforma o seu conhecimento em algo que pode ser repassado aos demais
colaboradores (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).

Figura 1 - Conversão de
conhecimentos na organização

Fonte:
Nonaka e Takeuchi (1997, p. 80).

Nonaka e Takeuchi (1997) indicam que a conversão de
conhecimento tácito em novo conhecimento tácito seja denominada
socialização. A conversão de conhecimento tácito em
conhecimento explícito é denominada externalização.
Na sequência, a combinação expõe a conversão
do conhecimento explícito em novo conhecimento explícito. Por
fim, a fase de internalização evidencia a conversão do
conhecimento explícito em novo conhecimento tácito a ser assimilado
pelo indivíduo. Segundo os autores, este ciclo de conversão de
conhecimentos volta a ocorrer indefinidamente na organização.

Entretanto, Leite, Gontijo e Meneghelli (2010) indicam
certas dificuldades para tanto, uma vez que o conhecimento tácito pode
se apresentar sob duas dimensões: a primeira de natureza técnica,
que pode ser compreendida como know-how
(saber como fazer) do indivíduo, mas com difícil
articulação de seus princípios técnicos; e a
segunda de natureza cognitiva, caracterizada por modelos mentais,
crenças e percepções do mundo à volta do
indivíduo. Almeida, Freitas e Souza (2011) observam que o conhecimento
tácito seja subjetivo (necessariamente ligado ao seu detentor),
associado à sua experiência (à mente e ao corpo),
simultâneo (aqui e agora) e análogo (prática) ao
indivíduo que o possui.

Pesquisa conduzida por Goffin e Koners (2011) junto a
empresas alemãs líderes de mercado identificou que a
gestão do conhecimento tácito, se bem conduzida pela
organização, pode contribuir para a obtenção de
ganhos no processo de desenvolvimento de novos produtos pela empresa.

3 MÉTODO E MATERIAIS

Esta é uma pesquisa descritiva qualitativa baseada
na estratégia de múltiplos estudos de caso, realizada a partir da
aplicação de entrevistas com roteiro semiestruturado. A pesquisa
foi realizada em duas empresas do setor automobilístico localizadas na
Região do ABC (SP), nas quais seis funcionários se dispuseram a
participar do estudo.

Os critérios para a escolha das unidades de
análise se deram por meio da seleção de um único
segmento (automobilístico). No caso do presente estudo, o ramo
automobilístico foi escolhido dado a sua importância
econômica para os municípios da Região do ABC paulista. As
empresas selecionadas têm equivalência quanto ao porte e ao
número de funcionários, efetivando atividades relevantes na
área de desenvolvimento de produtos.

A identidade das empresas (Alfa e Beta) e dos participantes
foi preservada por questões de sigilo solicitado pelos respondentes.
Assim, visando preservar as identidades dos envolvidos, foram utilizadas siglas
para a caracterização destes na exposição dos
resultados. Dentre os critérios de seleção dos
respondentes, estão o tempo de trabalho e experiência na
organização, cargo atual e experiência na área de
projetos de desenvolvimento de produtos. Esta pesquisa contou com o relato de
seis entrevistados, cujos perfis são descritos a seguir:

a) Empresa Beta: Entrevistado 1 (E1) – Bacharel em
sistemas de informação com 9 anos de empresa e 3 anos no cargo;
Entrevistado 2 (E2) - Engenheiro mecânico com 9 anos de empresa e 5 anos
no cargo.

b) Empresa Alfa: Entrevistado 3 (E3) - Engenheiro
mecânico de anos com 22 anos de empresa e 15 anos no cargo; Entrevistado
4 (E4) - Engenheiro mecânico com 16 anos de empresa e 7 anos no cargo;
Entrevistado 5 (E5) - Tecnólogo em Mecânica e bacharel em
Matemática com 40 anos de empresa e 25 anos no cargo; Entrevistado 6
(E6) - Técnico em Mecânica de Manutenção com 38 anos
de empresa e 25 anos no cargo. Todos trabalham na área de engenharia e
desenvolvimento de projetos.

Assim, foram realizadas seis entrevistas com gestores de
funcionários da área de projetos de desenvolvimento de produtos das
duas organizações. O roteiro de entrevistas foi composto por
três blocos com questões relacionadas às seguintes
categorias de análise: a) Perfil da empresa e do respondente, b)
Identificação das principais práticas utilizadas para a
captura e disseminação do conhecimento tácito e c)
Identificação das principais contribuições das
práticas voltadas à captura e disseminação do
conhecimento tácito.

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS

Neste capítulo são apresentados e analisados
os principais resultados auferidos na pesquisa de campo efetuada nos dois casos
considerados, doravante denominados empresa Alpha e empresa Beta. Ao final,
é apresentada ainda a análise cruzada dos resultados de ambos os
casos estudados, confrontando-os com a literatura a respeito da temática
abordada.

4.1 Estudo de caso: empresa Alfa

A seguir são apresentados os resultados verificados
no estudo de caso da empresa Alpha. Primeiramente são expostas as
práticas utilizadas na empresa para a conversão do conhecimento
tático em conhecimento organizacional. Na sequência são
elencadas as principais contribuições da aplicação
dessas práticas para a empresa. Por fim, são estabelecidas
considerações gerais a respeito dos principais resultados
verificados na empresa Alpha.

4.1.1 Práticas usadas para a
conversão do conhecimento tácito na empresa Alfa

Há de se considerar que no ambiente organizacional
muitas das práticas utilizadas no cotidiano das equipes não
estão registradas em manuais ou em banco de dados, pois estão
conectadas às ações internas daquela equipe.
Ações que são muitas vezes executadas de maneira
inconsciente, pois fazem parte do próprio ritmo de trabalho dos
indivíduos envolvidos.

O atual contexto econômico foi abordado durante a
entrevista, pois as empresas ligadas ao ramo automobilístico passam por
dificuldades ligadas a questões econômicas; o que pode ser
identificado na fala do E4, que indica:

A gente [a empresa] está numa condição
não muito favorável. Assim, não é discutida
abertamente, mas também não se incentiva né. A gente
está realmente esperando para que o mercado melhore para a gente voltar.
Mas normalmente, essencialmente elas são um incentivo para que seus
colaboradores façam treinamentos (E4).

Ainda sobre a questão das práticas usadas
para a conversão do conhecimento tácito, o Entrevistado 5 (E5)
indica que há incentivos por parte da organização,
sinalizando ainda a respeito da importância da relação com
o departamento de recursos humanos:

Nós criamos um curso interno para disseminar mais
conhecimento entre as áreas não só de Engenharia, mas
outras áreas da fábrica que quando a gente tem um desnível
de informações vamos dizer o conhecimento, quando ele não
é uniforme, ele gera muito estresse. Então nós decidimos
junto com o RH de fazer um trabalho em conjunto oferecendo para áreas de
Qualidade, de Compras, outras áreas também correlatas, um curso
de formação na área de automobilística (E5).

Sobre o incentivo por parte da organização
para a constante especialização, E6 indica que os departamentos
têm uma previsão anual para o ano seguinte. A respeito do mesmo
questionamento, E3 corrobora com as informações de E5 e indica
que há o apoio do setor de Recursos Humanos em relação
às necessidades de treinamento ou especialização das
funções exercidas pelos funcionários: “Você
também pode fazer um planejamento de treinamento naquilo que sua
atividade específica requer” (E3).

Todos os entrevistados da empresa Alfa indicaram que o
incentivo à especialização é fator presente,
porém há de se analisar as questões financeiras da
organização devido às limitações impostas
pelo mercado na atualidade. Tais ações indicam que o profissional
deve estar em constante especialização e construção
do seu conhecimento.

4.1.2 Principais
contribuições das práticas voltadas à
disseminação do conhecimento tácito na empresa Alfa

Segundo as contribuições do entrevistado E3,
as práticas não eficazes para a disseminação do
conhecimento tácito têm relação com os cursos
obrigatórios, àqueles impostos pela empresa. Por outro lado, em
sua opinião, as práticas que funcionam são as que envolvem
trabalhos multidisciplinares.

De acordo com a contribuição do entrevistado
E4, as melhores práticas são aquelas nas quais o gestor da
área consegue a identificação de pares na equipe. Ou seja,
tornou-se um exercício diário a identificação
destes profissionais e a relação entre as duplas de trabalho.
Porém, um elemento dificultador desta ação reside na
própria rotina de trabalho e na falta de tempo para o estímulo ao
desenvolvimento destas relações de parceria.

O entrevistado E5 indica que a burocratização
de muitos processos tornou-se um impedimento, uma vez que é
necessário “escrever muito”. Além disso, não
há interesse dos funcionários em buscar informações
anteriores através de manuais: “é difícil você
catalogar uma coisa dessas”.

Sob uma ótica diferenciada dos entrevistados da
empresa Alfa, E6 indica que os métodos mais eficazes são as
reuniões dos grupos e brainstorming:

Acho que são as reuniões e reuniões de
projetos (brainstorming). O segundo
não é praticado tal como deveria, acho que ele poderia ser melhor
explorado por parte das equipes. Eu acredito que são nestes momentos que
se acaba tendo as melhores ideias e soluções para os problemas
que podem ocorrer na nossa rotina de trabalhor (E6).

4.1.3 Considerações
sobre o caso da empresa Alfa

Verificou-se nas falas dos entrevistados que as
ações de socialização do conhecimento estão
presentes nas relações de trabalho das equipes em que os
participantes atuam. Por meio de seus relatos é perceptível que o
processo de compartilhamento de informações, que se processa por
meio do conhecimento tácito, modelos mentais ou habilidades
compartilhadas pela equipe de trabalho, faz parte de suas rotinas de trabalho.

Os processos de comunicação e de parceria nas
funções cotidianas estão presentes na empresa Alfa e,
conforme indicado pelos entrevistados, além de ponto importante para o
desenvolvimento das atividades, a parceria se faz necessária nas
relações de trabalho e/ou trabalho de equipes multifuncionais/multidisciplinares
para o desenvolvimento de um projeto.

Identificou-se ainda que a comunicação
é fator essencial para a resolução de problemas,
além de ser facilitadora na interação da equipe quando das
trocas de conhecimentos tácitos, mesmo em momentos em que a
informalidade se apresenta nas rotinas de trabalho. Outro ponto abordado nas
entrevistas é a questão do acúmulo de
funções e a disponibilidade de tempo, situações nas
quais os indivíduos podem ter momentos exclusivos para a troca de
experiências entre si.

Em relação aos aspectos tácitos
identificou-se que os funcionários entrevistados abordam a
importância da troca de experiências entre funcionários mais
velhos e mais novos na organização. Demonstrou-se por meio dos
relatos que há procedimentos formais por parte da
organização para o registro do conhecimento. Além desta
preocupação organizacional, de acordo com os entrevistados,
verificou-se que em adição aos processos formais, uma grande
parte do processo de disseminação do conhecimento tácito
é focada no indivíduo.

Existe uma preocupação, por parte dos
gestores entrevistados, quanto aos funcionários que estão
aposentados e, que continuam na organização ou com aqueles que
estão em vias de aposentar-se, pois são pessoas-chave nas equipes
em que atuam, e sua permanência dependerá de políticas
internas e questões econômicas da organização
estudada.

Dentre as práticas mais utilizadas e que, na
percepção dos entrevistados, são consideradas de grande
valia para o desenvolvimento de suas atividades, está a questão
das equipes multifuncionais/multidisciplinares. De acordo com os relatos, esta
troca de conhecimentos é fator considerado importante para a
execução das tarefas e resolução dos problemas.

Outro processo evidenciado são as reuniões
que se tornam parte integrante das rotinas de trabalho, seja por meio de
reuniões agendadas e formalizadas, os knowledge cafés ou brainstorming
(por meio do agendamento prévio) ou àquelas reuniões ditas
informais que se referem ao encontro de funcionários em momentos ocasionais.

4.2 Estudo de caso: empresa Beta

Nesta seção são apresentados os
resultados auferidos no estudo de caso da empresa Beta. De início
são expostas as práticas utilizadas na empresa para a
conversão do conhecimento tático em conhecimento organizacional.
A seguir são indicadas as principais contribuições desta
aplicação para a empresa. Como fechamento deste caso são
estabelecidas considerações gerais a respeito dos principais
resultados alcançados pela empresa Beta.

4.2.1 Práticas usadas para a
conversão do conhecimento tácito na empresa Beta

Os entrevistados E1 e E2 indicam que as ações
relativas à disseminação de conhecimento tácito
fazem parte de suas rotinas de trabalho. E1 indica que “é uma
ação constante, [...] este ano eu tenho como meta estudar
espanhol [...] e depois de seis meses, [...] é feito uma
reavaliação pra ver se você deu andamento”.

O entrevistado E2 corrobora com a fala de E1, porém
indica que esta ação sofre muito devido às crises no
mercado automobilístico. Complementando as informações
apresentadas sobre a questão das especializações, E2
indica que ocorre o incentivo por parte da organização para a
constante especialização: “sim eu tive uma
pós-graduação paga, duas
pós-graduações [...]. Além de cursos regulares. Ela
é constante, mas ela sofre muito com as crises”.

O incentivo da constante especialização faz
parte das rotinas apresentadas nas respostas dos entrevistados E1 e E2
indicando que o único fator restritivo atualmente seriam as dificuldades
econômicas.

4.2.2 Principais
contribuições das práticas voltadas à
disseminação do conhecimento tácito na empresa Beta

O entrevistado E1 indica que na realidade existe um grupo
de estudo, o qual passa por transformações constantes por
trabalhar diretamente com tecnologia. Desta forma, há uma equipe piloto
responsável por elaborar um manual descritivo de todos os procedimentos
relativos ao projeto do momento. Em complemento, o respondente E2 não
compartilha da mesma percepção, pois acredita que não
ocorre esta transformação de conhecimento informal para formal,
uma vez que se trata de uma grande empresa multinacional.

O entrevistado E1 indica existir o hábito dos
funcionários discutirem problemas de trabalho do cotidiano em seus
momentos livres, principalmente dos funcionários que trabalham no mesmo
andar em função do próprio layout do ambiente de trabalho:

Então na verdade a gente acaba compartilhando
informação quando você está no mesmo andar,
então não é separado por baia, não tem parede
é uma coisa bem extensa, então você acaba conhecendo todo o
grupo que trabalha. Evidentemente que você tem um pouco mais de
familiaridade com alguns, afinidade mais com alguns. Então você
acaba trocando experiências nas dificuldades que você está
tendo em determinadas situações (E1).

Diferentemente da resposta de E1, o entrevistado E2 indica
que nestes momentos o foco principal é na crítica e não em
informações que levem à solução de uma
dificuldade. Ainda sobre as principais contribuições das
práticas a respeito da busca de informações com pessoas
externas à organização, E1 indica que todos os processos
são internos, considerando que o suporte da empresa brasileira é
a própria matriz, no caso, por exemplo, em que ocorra a necessidade da
busca de algum auxílio externo. Somente a matriz tem esta autonomia. O
entrevistado E2 indica que quando é necessário busca-se o
auxílio de pessoas: “eu sempre uso os mais experientes e valorizo
os que fazem o mesmo”.

Dentre as práticas da equipe de trabalho do
entrevistado E1 ressalta-se que sua rotina depende prioritariamente do escopo
do trabalho executado naquele momento, ou seja, as práticas
dependerão da necessidade do momento, conforme indicado por E1:

Quando têm situações pouco mais
controladas, a gente faz aquele bate-papo de café mesmo pra trocar
experiência e existe, nós temos lá uma área chamado
application manager que é uma área um pouquinho separada, um
departamento só que cuida de atendimento de problemas [tá].
Então essa área uma vez por mês ela faz um reporte pro time
explicando quais são as ocorrências, as dificuldades o que
está acontecendo durante o mês (E1).

De acordo com E2, as práticas mais frequentes em
suas rotinas de trabalho são narrativas, brainstorming (com muita frequência),
socialização (em menor quantidade), sendo que reuniões e
cafés são muito utilizados também.

4.2.3 Considerações
sobre o caso da empresa Beta

De acordo com os relatos dos entrevistados E1 e E2, a
empresa possui diferenças em suas rotinas de trabalho, sendo que ambos
os participantes trabalharam na área de projetos. Contudo, verifica-se
certas diferenças em seus ambientes de trabalho, uma vez que há
aspectos divergentes nas duas entrevistas em razão das rotinas de
trabalho das equipes.

Em ambas as entrevistas demonstrou-se a
preocupação por parte da empresa em estimular cursos de
especialização, de acordo com as áreas de
atuação dos funcionários, porém a conjuntura
econômica interfere na concessão de subsídios dessa
natureza.

A troca de conhecimento tácito é uma
questão sempre evidenciada nas práticas cotidianas na empresa
Beta. Segundo relatos dos entrevistados, a empresa reforça esta
necessidade, além de incentivá-la constantemente. Quanto à
troca de conhecimento entre gestores e funcionários, o entrevistado E1
indica que dependerá do projeto que está sendo executado naquele
momento. Já o entrevistado E2 corrobora tal afirmação,
porém quanto à troca de conhecimento em relação aos
pares há divergências entre os dois entrevistados, pois de acordo
o E1 existe o acompanhamento do recém-chegado à
organização até o momento em que este compreenda os
processos internos. Contudo, de acordo com E2, o novo funcionário
não possui este acompanhamento inicial.

Como resultado da análise das práticas e
iniciativas de disseminação de conhecimento tácito na
empresa Beta, percebeu-se uma preferência por métodos formais, ou
seja, métodos instituídos pela própria organização.
Isto deve-se ao tempo corrido e à elevada demanda de trabalho, que
não favorecem a transmissão de conhecimento de maneira informal
ou mais pessoal, inerentes ao conhecimento tácito dos indivíduos.
Trata-se de uma empresa multinacional que segue procedimentos padronizados e,
além dos seus padrões preestabelecidos, se faz necessário
verificar a disponibilidade dos indivíduos em partilhar os conhecimentos
com o restante da equipe.

4.3 Análise cruzada dos resultados dos casos das
empresas Alfa e Beta

As principais práticas verificadas nas duas empresas
para a disseminação do conhecimento tácito foram bastante
similares, possivelmente em razão de ambas atuarem no setor
automobilístico. A empresa Alpha dispõe de cursos de
especialização, cursos regulares, conversas informais, knowledge cafés,
socialização de indivíduos, sessões de brainstorming e lições
aprendidas. Já a empresa Beta desenvolve o PDI (plano de desenvolvimento
individual), cursos de especialização, cursos regulares,
conversas informais, knowledge
cafés, socialização de indivíduos e sessões
de brainstorming.

Diante das informações levantadas verifica-se
grande convergência entre as empresas Alfa e Beta quanto às
práticas utilizadas para a disseminação do conhecimento
tácito. Corroborando as informações apresentadas nas
práticas evidenciadas nas empresas Alfa e Beta, Dalkir (2005) indica
haver uma série de outras técnicas que podem ser utilizadas para
capturar e disseminar o conhecimento tácito dos indivíduos e
grupos, que incluem “sessões ad
hoc”, mapas, histórias de aprendizagem, aprendizagem em
ação, e-learning, além do aprendizado com outros, por meio
de palestrantes convidados e benchmarking
com as melhores práticas.

Sobre as principais contribuições das
práticas e iniciativas voltadas para a disseminação do
conhecimento tácito, na perspectiva de gestores entrevistados, há
a constante preocupação em se disseminar o conhecimento
tácito para os demais membros da equipe, isto em função de
questões relativas à situação econômica, na
qual alguns membros antigos da equipe podem ser desligados de suas
funções a qualquer momento, pois já estão
aposentados e continuam trabalhando ativamente.

Desta forma, o conhecimento tácito destes membros
poderá não ser repassado aos outros funcionários e, por consequência,
algumas de suas habilidades e conhecimentos específicos podem não
ser disseminadas na empresa. Não obstante, em ambas as empresas
verificou-se a preocupação de promover reuniões e
conversas constantes, mesmo em âmbito informal, proporcionando assim o
diálogo entre os membros das equipes, visando assim a troca de
conhecimentos.

A partir das informações levantadas nas
entrevistas, identificou-se nas empresas Alfa e Beta ações
similares relacionadas à disseminação do conhecimento
tácito, indicando que as práticas empregadas são
executadas muitas vezes de maneira natural (informal). Ou seja, sem a
preocupação formal de se registrar tais procedimentos por parte
dos funcionários para que assim o conhecimento tácito se
transforme em conhecimento formal registrado na organização, de
forma a tornar perenes os conhecimentos dos indivíduos em prol do
conhecimento organizacional formalizado.

5 CONCLUSÃO

Os resultados auferidos na pesquisa de campo efetuada
indicaram vários pontos de convergência entre as práticas
desenvolvidas pela empresa Alfa e pela empresa Beta, principalmente aqueles
relativos à forma empregada pelas organizações estudadas
para estimular a constante atualização de seus
funcionários. Porém, é importante ressaltar a
preocupação das empresas analisadas relativamente às
questões macroeconômicas que afetam o mercado
automobilístico no momento da pesquisa de campo, que acabaram por
impactar no contexto apresentado em função da
retenção de custos relativos à oferta de cursos de
atualização aos colaboradores.

Pôde-se verificar a existência de
preocupação com as ações voltadas à
gestão do conhecimento nas empresas estudadas. Nesse sentido, ambas as
empresas desenvolveram práticas diversas relativas à
estimulação da criação e disseminação
do conhecimento tácito, embora a operacionalização destas
tenha assumido características distintas em cada uma delas. As
práticas de criação e disseminação de
conhecimento tácito verificadas foram o incentivo a cursos regulares e
de especialização, socialização de indivíduos
por meio de reuniões periódicas e conversas informais constantes,
grupos de estudo, brainstorming,
lições aprendidas, knowledge
cafés e conversas informais entre os colaboradores.

A análise das entrevistas demonstrou que o processo
de disseminação de conhecimento tácito e sua
transformação em conhecimento explícito dependem de
fatores ligados à própria organização, bem como de
fatores ligados aos próprios indivíduos envolvidos. Ou seja,
depende do indivíduo, no que se refere à aceitação
em transmitir o que sabe, bem como dos demais envolvidos no processo em receber
a informação e transformá-la em conhecimento a ser
aplicado em suas rotinas. Assim, observou-se que o conhecimento tácito
do indivíduo tem como base a sua vivência prática,
além do acúmulo de informações que obteve ao longo
de sua vida.

No estudo não foi identificado apenas um
único método eficaz de disseminação ou
transformação do conhecimento, pois de acordo com as entrevistas
é a combinação de vários métodos que auxilia
na resolução dos problemas que possam surgir no decorrer da
execução das tarefas, além da própria
dinâmica daquela equipe, mediante a postura adotada em seu cotidiano.

A gestão do conhecimento tácito e sua
consequente transformação em conhecimento explícito ainda
encontram dificuldades nas organizações. Contudo, por meio do
estudo do tema pôde-se verificar que há crescente
preocupação por parte das organizações em registrar
o maior número de informações de seus funcionários
nas funções em que ocupam antes do desligamento dos mesmos, como
forma de registrar e armazenar determinados conhecimentos que aquele
indivíduo possui. Entretanto, tais iniciativas acabam por ser uma tarefa
árdua e constante, pois com a atual dinamicidade das
informações e conhecimentos, as mudanças ocorrem
rapidamente.

A partir das questões levantadas neste estudo
constata-se que o conhecimento tácito é percebido, por parte dos
funcionários, como forma de troca de experiências. Porém, o
fator ‘disponibilidade’ foi considerado um impedimento para a troca
de conhecimentos entre os membros das equipes, além da própria
relação entre os pares. A preocupação por parte dos
gestores também é evidenciada nas entrevistas e, existe a
preocupação de manter o máximo de
informações para todos os membros da equipe, principalmente em
relação aos membros que podem não fazer mais parte da
equipe, por diversas razões, além do fato de serem
responsáveis por estimular tais relações entre os
integrantes de seus times.

A presente pesquisa apresenta algumas
limitações a serem consideradas, como a restrição a
dois casos analisados, tendo como contingente de sujeitos respondentes seis
colaboradores das duas organizações pesquisadas. Também
há de se ressaltar o recorte geográfico aplicado às
empresas analisadas, uma vez que ambas se localizam na Região do ABC
(SP). Não obstante, também houve restrição quanto
aos processos enfocados nesta pesquisa, uma vez que a ênfase dada
voltou-se ao processo de desenvolvimento de produtos.

Algumas sugestões para pesquisas futuras extensivas
ou complementares são indicadas: realização de pesquisas
em outras regiões ou setores econômicos, bem como em outros
processos internos das empresas prospectadas. Outras pesquisas poderiam se
aprofundar mais nas características das práticas de
disseminação de conhecimentos tácitos encontradas neste
estudo.

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