Recebido em 11/03/2018. Aprovado em 27/04/2018.
Avaliado pelo sistema double blind peer review. Publicado conforme normas da
ABNT.

http://dx.doi.org/10.22279/navus.2018.v8n4.p167-179.734

Adoção de inovações
de processos em período de crise pelas empresas de Petrolina-PE

Guilherme
Alves de Santana

Doutorando em Ciência da
Informação. Universidade Federal de Pernambuco (UFPE) – Brasil.
[email-masked]

Fabio
Mascarenhas e Silva

Doutor em Ciência da Informação.
Universidade de São Paulo (USP) – Brasil. [email-masked]

Ednaldo
Jose de Alencar e Silva

Especialista em Gestão Financeira e
Consultoria Empresarial. Universidade Regional do Cariri (URCA) –
Brasil. [email-masked]

Lúcia
Alves Domingos

Bacharel em Administração. Faculdade
de Ciências Aplicadas e Sociais de Petrolina (FACAPE) – Brasil.
[email-masked]

RESUMO

Este artigo
objetiva mapear quais inovações de processos foram implementadas
por Micro e Pequenas Empresas (MPEs) de Petrolina, localizadas em Petrolina
(Sertão do São Francisco, Pernambuco). Para tanto, esta pesquisa
é de natureza básica e exploratória, tendo se baseado em
procedimentos bibliográficos e documentais para o levantamento de dados.
Ainda foi realizada uma pesquisa de campo em empresas no setor de
serviços. O método utilizado foi o quantitativo e os dados foram
coletados através da aplicação de questionários
focados em inovação e gestão, presencialmente com vinte
empresários de diferentes segmentos da região. Os resultados
indicam que as ações de inovação executadas nas
MPEs contribuíram para superar efeitos da crise
político-econômica do período 2015 a 2017. Tais
inovações focaram em ações de benchmarking, reestruturação de departamentos,
capacitação dos colaboradores, criação de
estratégias para venda de produtos, mapeamento dos processos,
redução na quantidade de fornecedores, aumento do quadro funcional,
melhoria do layout da empresa,
terceirização do serviço de entrega, registro de
desperdícios, aquisição de softwares gerenciais, gestão eletrônica de documentos
e adequação aos aspectos ecológicos. Além disto, a
pesquisa in loco possibilitou
observar que os empresários possuem uma visão imediatista e uma
fragilização dos processos de construção de uma
cultura da inovação.

Palavras-chave: Inovação.
Processos. Radar da Inovação.

Adoption of innovation processes in a period of crisis
by the companies of Petrolina-PE

ABSTRACT

This article aims to map the processes
of innovation implemented by Micro and Small Businesses (MPEs) in Petrolina in
the State of Pernambuco. This research is of a basic and exploratory nature,
based on bibliographic and documentary procedures for data collection. A field
research was also carried out in companies in the service sector. The method
used was quantitative and data were collected through questionnaires   focused on innovation and management, and
applied to twenty businessmen from different segments of the region, in person.
The results indicate that the innovation actions implemented in the SMEs
contributed to overcome the effects of the political and economic crisis of the
period from 2015 to 2017. These innovations focused on benchmarking, department
restructuring, employee training, creation of strategies for selling products,
mapping of processes, reduction in the number of suppliers, increase of staff,
improvement of the layout of the company, outsourcing of delivery service,
waste registration, acquisition of management software, electronic document
management and adaptation to ecological aspects. In addition, on-site research
made it possible to observe that entrepreneurs have a vision based on immediacy
and frailty in the processes of building a culture of innovation.

Keywords:
Innovation. Processes. Radar of Innovation.

1
INTRODUÇÃO

A crise
político-econômica que se deflagrou no Brasil em meados de 2015
gerou desemprego, queda no faturamento e fechamento de empresas, bem como
mudanças nas ações dos empresários. Alguns destes demonstraram
descontentamento e estagnação por conta do cenário
econômico caótico, mas também houve casos onde gestores
realizaram mudanças para superar a recessão econômica.
Estes reinventaram suas organizações, adotando novas
estratégias e executando planos de ações mais adequados
à nova realidade de mercado (MATTEI; RUCINSKI, 2016; POZOBON; PRATES,
2016).

De acordo com
Bauer (1999), há muita complexidade nas organizações e
é comum existirem processos de reorganização em meio ao
caos. Partindo desta assertiva, Bezerra (2010) argumenta que as empresas devem
aproveitar momentos turbulentos para prover mudanças, adotando novas
estratégias para captar clientes e mercados. Para o autor, um olhar diferenciado,
a ponto de identificar novas possibilidades, em momentos de crise parece ser um
diferencial para a sobrevivência ou mesmo crescimento de suas empresas.

Neste sentido,
inovar pode ser uma ação para a empresa sair de um cenário
instável e mudar de patamar. Sobre esta assertiva, Pradella (2013)
destaca a importância da inovação para a gestão
organizacional, uma vez que empresas que desejem diferenciar-se das
concorrentes por meio da inovação tendem a buscar mais qualidade,
flexibilidade, redução no tempo de produção, bem
como obter maior eficiência e, consequentemente, maior lucro.

Os
benefícios do desenvolvimento de ações inovadoras nas
atividades empresariais (rotinas, procedimentos e tarefas), levando em
consideração que o constante aprimoramento dos processos pode
gerar contribuições para a organização, sobretudo
na redução de custo e aumento da produtividade (PRADELLA, 2013;
MOMPEAN, 2014).

Para Roman et al (2012), a impossibilidade de fazer
reajustes nos preços dos produtos, levam muitas empresas a optar pelo
desenvolvimento de novas direções estratégicas para a
execução das atividades, modificando o processo produtivo.
Pradella (2013) acrescenta que essas atividades nem sempre acarretam em grandes
investimentos para as empresas, pois podem gerar criação de novos
produtos e serviços (ações, informações e
métodos), melhoria nos procedimentos para realização de
uma venda, ajustes na linha de produção, manutenção
preventiva dos bens, dentre outros. Portanto, a inserção de
inovações de processos pode representar uma saída para a
crise nas empresas brasileiras.

Devido ao foco
dado neste estudo, será analisada a atuação de Micro e
Pequenas Empresas (MPEs) da cidade de Petrolina (sertão do São
Francisco do Estado de Pernambuco) que vivenciou momentos de recessão.
Segundo o Governo do Estado de Pernambuco (2017), por mais que a localidade
tenha se destacado pelo turismo e pela produção e
exportações de vinho e uva, sentiu efeitos negativos no setor de
serviços, que pôde ser notado pela redução dos
preços finais, com reflexo negativo nas margens de lucro das empresas do
segmento.

Por conta da
crise, gestores das empresas da região desenvolveram novas
estratégias para superar as dificuldades deste período. Neste
contexto, este artigo visa mapear quais as inovações de processos
foram implementadas por uma amostra de 20 MPEs localizadas em Petrolina-PE.
Para atingir este objetivo, este trabalho inicialmente apresentará o
cenário que se instalou no Brasil por conta da crise político-econômica
de 2015, e quais as contribuições da inovação para
as MPES, sobretudo, as inovações de processos. Em seguida,
relatam-se os procedimentos metodológicos. Por fim, discutem-se os
resultados obtidos com a pesquisa de campo e são apresentadas as
considerações sobre a pesquisa.

2 REVISÃO DE
LITERATURA

Neste
capítulo, discutir-se-á crise/recessão econômica no
Brasil e como a inovação pode auxiliar MPEs a superá-la.
Além disto, será apresentada uma discussão sobre
inovação. Por fim, o destaque é dado para as
inovações de processos e como estas podem contribuir para as
MPEs, essencialmente em períodos de crise econômica.

2.1 A crise política
econômica no Brasil de 2015

Conforme Struck (2016), as instabilidades políticas,
diminuição dos investimentos na economia, redução do
consumo interno, necessidades de reformas tributárias e problemas de
corrupção em estatais, foram os principais fatores para
desencadear uma crise política econômica no Brasil em meados de
2015. Pozabon e Prates (2016) apontam que a crise trouxe efeitos negativos no
cenário econômico, aumentando o índice do desemprego,
impactando na diminuição do Produto Interno Bruto (PIB).

Struck (2016) ainda acrescenta que a redução
no PIB no ano de 2015 foi de 3,8%, sendo um dos piores resultados desde que o
índice começou a ser divulgado (em 1996), e de 4,6 %, com
relação a 2014, chegando a 5,9 trilhões de reais. De
acordo com o Instituto Brasileiro de Geografia Estatística (INSTITUTO
BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA, 2017), o desemprego aumentou,
indo de patamares de 6,5% (em 2014) para 8,9% (em 2015). Os
desdobramentos negativos dessa crise em 2016 ainda eram evidentes, uma vez que o
PIB continuava reduzindo, registrando queda de 3,6%, e o índice de
desemprego aumentando, fechando em 11,5%, correspondendo a 12,3 milhões
de pessoas desempregadas (INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E
ESTATÍSTICA, 2017).

Para Leite (2010), o maior número de pessoas
sem trabalho impacta no índice de inadimplência, diminuindo o
consumo e forçando a retração da produção
nas empresas, levando a uma subsequente redução de faturamento.
Esta reação em cadeia levou as empresas brasileiras a manter suas
operações com baixas taxas de lucro, operar com margens negativas
(utilizando o capital acumulado em períodos anteriores), fazer
empréstimos ou deixar de operar. Esta última opção
passou a ser uma realidade bastante comum, pois no período de
estagnação da economia nacional houve um elevado índice de
mortalidade empresarial (aproximadamente 10%) em 2015 e em 2016 (FERNANDES,
2016).

No estado de Pernambuco, o setor de serviços foi
abalado com os desdobramentos dessa crise e teve uma variação
negativa em 2016, com relação ao ano anterior (FERNANDES, 2016). A
Governo do Estado de Pernambuco (2017) descreveu, por exemplo, que no interior
de Pernambuco (por exemplo, na região do São Francisco), os
efeitos negativos nos setores de comércio e serviços
contribuíram diretamente para a redução da margem de lucro
das empresas, que em sua maioria eram formadas por MPEs. No que tange esse
cenário caótico nas empresas da Região do São
Francisco, Fernandes (2016) destacou que mudanças no comportamento
empreendedor eram fundamentais para reverter ou minimizar esses resultados
negativos. O autor ainda acrescentou que tais mudanças precisavam vir do
surgimento de novas estratégias que envolvessem todo o tipo de recurso
disponível na empresa e identificou casos de empresários que
utilizaram a inovação como ativo essencial para o desenvolvimento
e continuidade de suas atividades.

2.2 As
Contribuições da Inovação de Processos para as MPEs

A sociedade hoje
é formada por organizações dinâmicas, que mudam constantemente
e que devem atender ao surgimento de novas necessidades dos consumidores
(SOUZA; BARROS NETO, 2012). Logo, a inovação pode ser considerada
uma ferramenta estratégica, que se utilizada coerentemente, pode levar
as organizações a se tornarem mais competitivas, propiciar que
novas ideias sejam introduzidas e identificar novos mercados (PIERRY, 2001;
REINA, 2015).

Maxamadumarovich,
Obrenovic e Amonboyev (2012) acrescentam sua contribuição nessa
discussão ao afirmarem que a inovação integra a
modernidade gerencial e que tem sido utilizada em diferentes perspectivas e
pontos de vista por atores sociais, empresariais e governamentais. Os autores
ainda diferenciam três tipos de inovação no nível da
empresa a partir da perspectiva de tecnologia e modelo de negócio, a
saber: inovações incrementais são singelas melhorias e
aprimoramentos; semi-radicais são inovações explicadas por
sutis alterações na tecnologia ou modelo comercial da empresa; e
radicais são mudanças revolucionárias para produtos e
processos de negócios existentes.

A
inovação pode ocorrer por meio da habilidade de fazer
relações, enxergar oportunidades e aproveitá-las, de modo
que novos mercados possam ser identificados ou impulsionados (BESSANT; TIDD,
2009). Assim, ser inovador não exige apenas a abertura de novos
mercados, mas também a capacidade de atender às expectativas
daqueles já existentes e amadurecidos. Vale salientar que para atender o processo de inovação,
recursos técnicos e competências gerenciais são
necessários.

No que se refere ao conjunto de características que
distingue os profissionais inovadores, Dyer, Gregersen e Christensen (2011) apontam
que a habilidade de gerar novas ideias não é mera
função da capacidade cerebral, visto que advém
também do desenvolvimento de alguns comportamentos. Segundo os autores, as
cinco competências comuns na descoberta de inovações
são: questionar; observar; trabalhar em rede; experimentar; e associar.
Estas competêncais cumprem um papel importante nas fases iniciais do
processo de inovação e quando utilizadas de forma
sistemática aumentam a capacidade empresarial de gerar novas ideias e
executá-las.

Logo, as empresas
que criam novos mercados e variações organizacionais podem ser
consideradas inovadoras (SPEZAMIGLIO; GALINA; CALIA, 2016). Rosa (2015) acrescenta
que a inovação não deve ser vista como um evento isolado,
mas sim como um processo sistemático, por depender de várias
atividades em todos os níveis das organizações.

Para Schumpeter (1984), as organizações
inovadoras se adaptam com mais facilidade ao ambiente externo conturbado; o que
lhes permite reagir mais rapidamente e de forma mais efetiva evitando riscos e
captando oportunidades mercadológicas. Os autores ainda acrescentam que a inovação
mercadológica pode auxiliar a criar novos nichos de mercados,
reinventado os existentes para se adaptar as reais necessidades da sociedade
onde estão inseridos.

Oliveira et al
(2016) descrevem o conceito de inovação pautado no
desenvolvimento tecnológico, ampliando os horizontes nas MPEs para o
surgimento de novos produtos ou serviços, novos processos e novos
métodos de produção. Neste sentido, Botelho, Carrigo e Kamasaki
(2007) defendem a ideia de que a localização em proximidade das
empresas com as instituições de pesquisa e desenvolvimento tornam
a atividade inovadora mais fácil nas MPEs. Cruz (2003) corrobora ao
considerar que a flexibilidade em se adaptar às mudanças
mercadológicas é um fator que impulsiona a atividade
inovação em uma MPE.

Embora
haja uma diversidade conceitual, os estudiosos de inovação
apontam que uma organização inovadora possui a habilidade de
criar valor para o cliente (KNOX, 2002; MACHADO; CARVALHO, 2013). Tal postura
propicia à empresa um diferencial em relação a seus
concorrentes, facilitando o alcance de uma posição de destaque no
mercado. Levando em consideração
os benefícios que a inovação pode gerar para as MPEs, vale
ressaltar que a mesma pode ocorrer por meio de aperfeiçoamentos ou
surgimentos de produtos (bem ou serviço), métodos de marketing,
métodos organizacionais, considerando as relações internas
e externas, bem como um novo processo ou antigo processo modificado para melhor
(ORGANISATION FOR ECONOMIC CO-OPERATION AND DEVELOPMENT, 2005).

Sobre a
inovação de processos, observa-se que pode ser concebida
através da introdução de novos materiais ou procedimentos
da cadeia produtiva até o consumidor final, ou ainda a melhoria dos
mesmos (OLIVEIRA et al, 2016). Nesse
contexto, segundo o que já foi exposto, implementar uma
inovação de processos não necessita de grandes
investimentos de uma MPE, devido aos próprios empresários terem a
capacidade de aprimorar procedimentos, metodologias e rotinas não
eficientes ou eficazes, gerando reduções de custo e aumento de
produtividade.

São os
processos de negócio que geram os produtos e serviços oferecidos
pelas empresas, e cada processo deve ser voltado ao atendimento das
necessidades e expectativas dos clientes. Processos bem definidos podem
auxiliar o relacionamento de empresas com clientes e fornecedores,
identificando expectativas, prevenindo problemas e apoiando no controle das
finanças da organização de várias maneiras
(MOMPEAN, 2014). Os métodos, ações,
informações e quaisquer atividades desenvolvidas dentro da
empresa no objetivo de contribuir para o desenvolvimento de um bem ou
serviço é considerado um processo (BACHMANN; DESTEFANI, 2008).

Desta maneira, uma
inovação de processos pode ser o aperfeiçoamento dos
materiais e procedimentos, e quando diretamente relacionada com os
avanços tecnológicos, pode impulsionar a eficiência da
empresa, resultando em redução dos desperdícios e
consequente, aumento da margem de lucro (MOMPEAN, 2014). A Organisation For
Economic Co-Operation And Development (2005) aponta que o desenvolvimento de novas estratégias para aplicabilidade
de todas as atividades que envolvem o negócio da empresa (e que
possibilitem o aumento da competitividade) pode ser considerado
inovação de processos. Essas inovações contribuem
para o aumento da qualidade, flexibilidade nas operações,
diminuição dos custos, redução no tempo de
produção ou execução dos serviços nas MPEs.

Teixeira et al
(2014) descreve que a inovação de processos é fundamental
para criar uma competitividade mais acirrada, bem como ofertar
benefícios em curto, médio ou longo prazo às empresas.
Oliveira et al (2016) vêem a inovação de processos
interligada com a gestão dos processos, pois o ciclo de atividades e
rotinas deve ser gerenciado de forma continuada, agregando valor e contribuindo
para o aprendizado sobre o aperfeiçoamento dos processos que são
executados diariamente nas empresas. Vale ressaltar que diversas empresas
apresentam potencial de crescimento no início de suas
operações, por tomarem conceitos metodológicos de
gestão de processos e inovação como base. No entanto, é
necessário manter o controle e estabelecer um alicerce concreto para o
futuro, levando em consideração aspectos internos e externos (ORGANISATION
FOR ECONOMIC CO-OPERATION AND DEVELOPMENT, 2005).

Scherer e Carlomagno (2016) indicam que a
inovação não deve ser um processo solto, criado no
vácuo. Ela necessita de um planejamento prévio e um ambiente
organizacional estruturado, que propicie a implementação de novas
ideias e métodos de trabalho.

Oliveira et al
(2016) ainda adicionam que quando a empresa começa a pensar em inovar
nos seus processos, é necessário difundir a ideia entre seus
funcionários, pois os mesmos representam o caminho para desenvolver a
ideia com sucesso. São os colaboradores que desenvolvem as atividades,
então, só eles podem apresentar sugestões eficientes
dentro de cada atividade que executam. O autor ainda complementa que com a
implantação das inovações, vão surgir novas
tarefas e responsabilidades que poderão ser atribuídas aos
funcionários, e dessa forma requer uma maior gestão dos
processos. Alguns exemplos de
inovações de processos, segundo Bachmann e Destefani, (2008)
podem ser: mudança de forma planejada no layout ou arranjo físico do negócio; busca por uma
melhor localização dos produtos ou máquinas; reformas na
climatização ou iluminação, produtos de alta
tecnologia que auxiliem nos processos, como softwares
de gestão, como também técnicas de controle de
resíduos e matéria-prima.

3 PROCEDIMENTOS
METODOLÓGICOS

O método e abordagem para o desenvolvimento do referido trabalho
foi o quantitativo, que segundo Cervi (2009) busca por meio de métodos
estruturados, como questionários, entrevistas, técnicas de
estatística, como média, porcentagem, desvio padrão, entre
outros, alcançar resultados com alto grau de confiabilidade. Minayo
(2010) acrescenta que o método quantitativo é bastante usado em
pesquisa de campo no cunho social, mercadológico, administrativo e
econômico, pois são representados de forma mais concreta, garantindo
a exatidão dos resultados.

Já em relação à natureza, esta pesquisa
é básica, pois gerou conhecimentos novos, úteis à
compreensão do comportamento da dinâmica da inovação
em empresas do Sertão de Pernambuco, proporcionando maior familiaridade
com uma temática ainda pouco explorada (GIL, 2008). Sendo assim, esta
pesquisa é exploratória, já que é um trabalho que
possibilita a comunidade científica familiarizar-se com o assunto,
formular novas hipóteses ou desenvolver novos questionamentos em busca de
ampliar o conhecimento (GIL, 2008). É bibliográfica, quanto aos
procedimentos, devido à exploração das principais bases
teóricas contidas em publicações científicas
diversas (GIL, 2008). Além disto, é documental, tendo
relatórios técnicos como fonte de informação
primária.

A pesquisa de
campo se deu através da aplicação de questionários
compostos por perguntas abertas, realizadas diretamente a 20 empresários
da Região do Sertão do São Francisco, e especificamente,
da cidade de Petrolina-PE. A amostra é composta por MPEs do setor de
serviços que participaram da terceira edição do Programa
Agentes Locais de Inovação (ALI), operacionalizado a partir de
uma cooperação técnica entre o Conselho Nacional de
Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq) e o Serviço
Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE).

Para o
questionário e coleta de dados, foi utilizada uma ferramenta
metodológica denominada de Radar da Inovação, desenvolvida pelo Professor Mohanbir
Sawhney, diretor do Center for Research in Technology & Innovation,
da Kellog School of Management, em Illinois - EUA (BACHMANN; DESTEFANI,
2008). O Radar da Inovação é um diagnóstico
que possui 13 variáveis de análise, com perguntas
específicas que avaliam o grau de inovação de empresas
brasileiras de micro e pequeno porte. Cada variável busca mapear pontos
fortes e fracos que a empresa possui e identificar ações de
inovação implementadas nas empresas, a fim de averiguar se a
empresa obteve aumento da produtividade, se criou conhecimento organizacional,
reduziu custos e otimizou
recursos.

Dentre os
aspectos analisados no radar, a variável processos chama a
atenção por estar presente como um tipo de inovação
que pode gera impactos significativos em empresas (SCHUMPETER, 1984;
ORGANISATION FOR ECONOMIC CO-OPERATION AND DEVELOPMENT, 2006). Tal variável avalia as
configurações das atividades usadas na condução das
operações internas da empresa, a fim de criar um produto
ou prestar um serviço (BACHMANN;
DESTEFANI, 2008). Por este motivo, a
mesma será analisada especificamente neste trabalho, visto que as
inovações de processos podem gerar resultados para as MPEs. Assim
como todas as demais variáveis do radar, a variável processos
possui itens, ou subdivisões que são apresentadas no Quadro 1.

Quadro 1 – Descrição
dos itens da variável Processos do Radar da Inovação.

ITENS

DESCRIÇÃO

Melhoria dos processos

Modificação dos processos e rotinas da empresa, compras
ou aluguel de equipamentos diferentes dos usados anteriormente,
adoção de técnicas de gestão de
produção mais modernas, para obter maior eficiência,
qualidade, flexibilidade ou menor ciclo de produção.

Sistemas de gestão

Adoção de novas práticas de gestão.

Certificações

Conquista de nova certificação de processo ou de
produto.

Softwares de gestão

Adoção de algum novo software
para a gestão administrativa ou da produção com o
propósito específico de ganhar diferenciação.

Aspectos ambientais (Ecológicos)

Modificação de insumo ou processo por razões
ecológicas.

Gestão de resíduos

Transformação de parte de seus resíduos em uma
oportunidade de gerar receita.

Fonte:
Adaptado de Oliveira et al (2016);
Bachmann e Destefani (2008).

No
diagnóstico Radar da Inovação, as respostas dos itens
são obtidas através de perguntas abertas, uma vez que os
entrevistados devem informar alguma evidência que ateste o que
está sendo dito. Por exemplo, na variável Processos, o item Sistemas
de Gestão é avaliado a partir da seguinte pergunta: Nos
últimos três anos, a empresa adotou pelo menos duas novas
práticas de gestão? As respostas obtidas geram
evidências ou justificativas para definir os escores (ou
pontuação) dentro de cada variável. Tais escores costumam
variar de 1 a 5, sendo atribuído escore 1,0 para uma
organização pouco inovadora, escore 3,0 para uma
organização inovadora ocasional e o escore 5,0 para a
organização inovadora sistêmica (BACHMANN;
DESTEFANI, 2008). No caso das
vinte empresas analisadas, o Radar da Inovação foi aplicado entre
abril de 2015 e setembro de 2017.

4 ANÁLISE E
DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Os
dados obtidos na pesquisa de campo são apresentados no quadro 2, que
destaca os resultados mais baixos em vermelho, os resultados das empresas com
inovações ocasionais em amarelo e as melhores
pontuações em verde.

Conforme
visto no quadro 2, apenas cinco empresas (25% da amostra) apresentaram grau
médio de inovação igual ou superior a 3,0, demonstrando
que as empresas analisadas carecem no quesito processos.

Quadro 2 – Grau de inovação de processos das EPPs
do sertão de Pernambuco.

Empresa

Melhoria dos
processos

Sistemas de
gestão

Certificações

Softwares de gestão

Aspectos
ambientais (Ecológicos)

Gestão de
resíduos

Grau
Médio de Inovação

Emp1

5,0

5,0

1,0

5,0

5,0

5,0

4,3

Emp2

5,0

5,0

1,0

3,0

3,0

1,0

3,0

Emp3

3,0

1,0

1,0

1,0

1,0

3,0

1,7

Emp4

5,0

1,0

1,0

3,0

5,0

3,0

3,0

Emp5

3,0

3,0

1,0

1,0

1,0

1,0

1,7

Emp6

5,0

5,0

1,0

1,0

3,0

3,0

3,0

Emp7

1,0

3,0

1,0

3,0

1,0

1,0

1,7

Emp8

1,0

1,0

1,0

1,0

1,0

3,0

1,3

Emp9

3,0

3,0

1,0

3,0

1,0

1,0

2,0

Emp10

1,0

3,0

1,0

3,0

1,0

1,0

1,7

Emp11

3,0

3,0

1,0

1,0

1,0

1,0

1,7

Emp12

3,0

1,0

1,0

5,0

1,0

1,0

2,0

Emp13

3,0

1,0

1,0

1,0

1,0

1,0

1,3

Emp14

3,0

1,0

1,0

3,0

1,0

1,0

1,7

Emp15

3,0

1,0

1,0

1,0

1,0

1,0

1,3

Emp16

1,0

3,0

1,0

1,0

1,0

1,0

1,3

Emp17

3,0

3,0

1,0

1,0

1,0

1,0

1,7

Emp18

5,0

5,0

1,0

5,0

1,0

5,0

3,6

Emp19

3,0

1,0

1,0

1,0

1,0

1,0

1,3

Emp20

3,0

3,0

1,0

1,0

1,0

1,0

1,7

Fonte: Autoria
própria (2015-2017).

É
possível visualizar aspectos deficientes na dimensão processos,
como o item ‘certificações’ (que teve média
1,0), o item ‘aspectos ambientais’ (média 1,6). Por outro
lado, houve itens com médias melhores, como o item ‘melhoria de
processos’ (média 3,1) e ‘sistemas de gestão’
(com 2,6). No gráfico 1 esta deficiênca é melhor
visualizada.

Gráfico 1 – Média das Empresas na variável
Processos.

Fonte: Autoria
própria (2015-2017).

A
respeito do item Melhoria dos processos,
apenas cinco (25% das empresas) das empresas, obtiveram o escore máximo
(5), demonstrando que poucas das organizações analisadas costumam
aperfeiçoar seus processos. A emp1,
por exemplo, reajustou sua maneira de gerenciamento de estoque, e neste processo
aperfeiçoou a forma de gestão, reduzindo também o seu
estoque. Segundo o entrevistado da emp1,
foi possível compreender que um estoque mais enxuto seria mais adequado
para obter finanças mais equilibradas, e que a melhoria nesta
área veio após capacitação dos colaboradores e
padronização dos processos do setor de estoque.

Por outro
lado, o entrevistado da emp2 argumentou
que os principais resultados com os processos surgiram quando a empresa passou
por uma reestruturação no departamento de marketing, que acarretou em um melhor aproveitamento dos
investimentos com publicidade e propaganda, e subsequente redução
de custos. Os impactos dessas mudanças deram subsídios para uma
reestruturação de toda a organização.

Para melhorar
os processos organizacionais, a emp4 realizou
uma capacitação dos colaboradores na área de estoque e
atendimento. Esta ação se desdobrou na etiquetagem de todos os
produtos e agrupamento de clientes para facilitar o atendimento e vendas. Já a emp6 participou de um curso de
Ferramentas de Gestão Avançadas e mapeou e documentou todos os
seus processos. Segundo o mesmo entrevistado, a documentação dos
processos permitiu um acompanhamento em tempo real da estocagem e giro de
produtos de forma mais efetiva.

A
emp18 também mapeou seus
processos, obtendo redução das despesas com compras e passando a
trabalhar com produtos de maior rotatividade. Foram criadas estratégias
para vender os produtos que estavam há muito tempo no estoque. Ainda
vale ressaltar que o mapeamento dos processos gerou aprendizado organizacional,
uma vez que a empresa passou a incentivar que os colaboradores sugerissem novos
produtos a serem comprados com base no conhecimento do seu setor. Esta
ação possibilitou otimização no uso dos recursos da
empresa.

Por
outro lado, 11 empresas demonstraram buscar a melhoria de processos
ocasionalmente, revelando que necessitam aprimorar seus processos para obter
melhores controles e de inovações sistemáticas. As
empresas com algum tipo de ação ocasional foram: emp3, devido ter promovido uma mudança
de horário dos colaboradores para melhor atender aos clientes e uma
substituição de uma transportadora a fim de reduzir seus custos
logísticos; emp5, que promoveu uma redução
na quantidade de fornecedores e de estoque da empresa, melhorando também
o seu processo de compras; a emp9 realizou
uma mudança nas instalações para proporcionar maior
conforto e qualidade na prestação dos serviços ao cliente;
já a inovação de processo ocasional da emp11 foi à melhoria do atendimento e
rapidez na prestação do serviço; com a aquisição de um software de gestão, voltado para
o segmento de seguros, a emp12 obteve maior agilidade em seus
processos; a emp13 ampliou a estrutura
física com a construção de quatro salas, aumentando
também seu quadro funcional (profissionais de saúde e
recepcionistas); a emp14 realizou uma
reforma significativa na estrutura física para buscar um melhor layout na loja; a emp17 melhorou a forma de armazenamento dos produtos, que
anteriormente ficavam em caixas, comprometendo o visual do estabelecimento; a emp19 modificou a forma de entrega dos produtos por
questões logísticas; e a emp20
cumpriu exigências
legais e instalou o cupom fiscal. Por fim, quatro empresas não
realizaram nenhuma inovação de melhoria de processo.

No
que diz respeito ao item sistemas de
gestão, identificou-se que quatro empresas alcançaram o
escore máximo (5,0) demonstrando capacidade de inovação em
processos. A emp1 terceirizou o
serviço de entrega de móveis convencionais e passou a fazer uso
de benchmarking. A emp2 passou a fazer planejamento de marketing e modificou seus procedimentos
de controle financeiro. Já na emp5,
identificou-se a adoção do benchmarking
e elaboração de um manual de boas práticas. Por fim, a emp 18 inseriu novas práticas de
gestão, a exemplo do controle de perdas (passou a registrar seus
desperdícios) e o benchmarking (identificação
de boas práticas para implantação na empresa).

Um
aspecto chamou a atenção em relação as empresas que
obtiveram pontuação 3,0: oito organizações adotaram
o benchmarking como ferramenta de
gestão, sendo as seguintes: emp5,
emp7, emp9, emp10, emp11, emp16, emp17 e emp 20. As demais oito empresas
não apresentaram nenhuma evidência de existência de um
sistema ou prática de gestão, e assim, infere-se que estas
empesas carecem de ferramentas de gerenciamento. Desta maneira, percebe-se que
o benchmarking é a ferramenta
de gestão mais utilizada pelas empresas de Petrolina, o que se deve ao
fato da competitividade existente no mercado e que se aflorou ainda mais com a
crise. No entanto, observa-se as inovações neste item são
de abrangência para a empresa, e não para o mercado.

No
item Certificações,
identificou-se que nenhuma das empresas avaliadas possui algum tipo de
certificação. Normalmente, certifcações são
exigidas ou necessárias quando a empresa é do setor industrial,
mas isso não impede as empresas ou seus funcionários buscarem
algum outro tipo de certificação.

Em
relação aos Softwares de gestão
utilizados para gerenciar os processos, averiguou-se que apenas três
empresas obtiveram escore 5,0, demonstrando que as empresas analisadas
não possuem o costume de adquirir softwares
gerenciais por não darem importância ou não priorizarem
esta ação. Das empresas com inovações
sistemáticas, destaca-se a emp1
que adquiriu um software de
simulação de ambientes em 3D. Já a emp12
adquiriu um sistema de gestão voltado para o segmento de seguros. A emp18 adquiriu
um novo software para gerenciamento
da empresa. Nesses três casos, os empresários entrevistados
alegaram terem obtidos os softwares,
nos últimos três anos, a fim de ganhar diferenciação
frente à concorrência e ter agilidade em seus processos.

Embora
algumas empresas possuam softwares de
gestão, as mesmas obtiveram escore 3,0, porque não os alimentavam
e, consequentemente, não tomavam decisões com as
informações que poderiam ser geradas pelos mesmos. A emp2 adotou um software gerencial específico para salão de belezas,
no entanto ainda não é devidamente explorado. A emp4 possuía um software de gestão de vendas de
móveis. A emp7 tinha um software de gestão voltado para
prestação de serviços diversos. Já a emp9 possuía um software de gestão para academia.
Por outro lado, a emp10 utilizava um software de gestão
eletrônica de documentos. Por fim, a emp14
usava um sistema de gestão apropriado para seu segmento, mas que
também não tinha todas as funções exploradas.

Logo, 11 das
20 empresas analisadas destacaram que não possuem softwares de gestão e, conforme observação
realizada in loco¸ há
empresas que possuem mecanismos arcaicos de controle, chegando a registrar de
punho boa parte das vendas e pagamentos realizados. Embora esta
condição já seja desfavorável, há empresas que
não possuem registro algum.

Para se
adequar a questões ecológicas, há diversos movimentos no
âmbito empresarial voltados para buscar a sustentabilidade, seja por
exigências/normas ou pela preocupação ambiental. No Brasil
existem programas que estimulam a diminuição ou uso indevido de
recursos como água, energia, resíduos e matérias-primas.
Em relação ao item aspectos ambientais (Ecológicos), somente duas empresas realizam
inovações sistemáticas: a emp1, por exemplo, realizou a troca de lâmpadas comuns por
lâmpadas econômicas, o que segundo o empresário
entrevistado, resultou na diminuição da conta de energia; a emp4 também fez
adequações a aspectos ecológicos, como o uso de
iluminação natural em seus ambientes, destinação
dos plásticos a empresas de reciclagem, incineração das
madeiras inutilizadas, reaproveitamento da água da chuva e do
ar-condicionado para regar o jardim. Sendo assim, percebe-se que estas empresas
apresentaram um ambiente de inovação de processos voltados a
redução de custos e ao meio ambiente.

As empresas
2 e 5 apresentaram evidências que justificaram ser consideradas como
empresas com inovação de processos ocasionais, pois não as
realizaram nos últimos três anos. Segundo o entrevistado da emp2, durante a última reforma,
foi realizada uma troca do tipo de ar-condicionado no intuito de reduzir o
consumo de energia elétrica. Já a emp5 vem substituindo as lâmpadas tradicionais por
lâmpadas de led, e durante a
reforma predial, solicitou-se que o responsável do projeto criasse
ambientes que pudessem aproveitar a luz natural.

Um alerta
que emerge com o resultado deste item é o fato de 16 empresas não
terem realizado nenhum tipo de modificação de seus processos por
conta de razões ecológicas, o que aponta para o desconhecimento
ou despreocupação com a destinação com alguns
elementos, e com o desperdício de energia, água e
matérias-primas. Há a necessidade de uma
sensibilização direta de incentivos para estes empresários
realizarem ações voltadas ao meio ambiente.

No que tange
a gestão de resíduos,
apenas a emp1 e a emp18 obtiveram escore 5,0 neste item. A
primeira por ter uma política de vendas das embalagens de papelão
e plásticos de seus produtos a catadores, que por sua vez, repassam para
empresa de reciclagem. Já a emp18,
vende as caixas de papelão dos produtos que compra. De acordo com os
empresários entrevistados, estas experiências contribuem para um
aproveitamento de todos os recursos da empresa. Vale ressaltar que algumas
empresas não geravam resíduos e por isso não faziam
gestão dos mesmos. Logo, não obtiveram pontuação
alta neste item.

Já as
empresas com inovações de processos ocasionais são: emp3 que faz a separação do seu lixo, mas segundo o
empresário, a empresa responsável pela coleta do município
não dá continuidade ao trabalho; a emp4 faz destinação dos plásticos a
empresas de reciclagem e incineração das madeiras inutilizadas no
curtume local; a emp6 adotou a
prática do lixo seletivo, separando os materiais; e a emp8 passou a separar seu lixo e
disponibilizá-lo para coleta seletiva da prefeitura, e ocorrem
quinzenalmente.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Através dos
resultados deste artigo, foi possível mapear quais as
inovações de processos foram implementadas por MPEs do setor de
serviços do Sertão do São Francisco e analisar como estas
ações impactaram nos resultados destas organizações
neste período de crise. Evidenciou-se que as
inovações realizadas pelas empresas na variável processos
englobam ações em benchmarking,
reestruturação de departamentos, capacitação dos
colaboradores, criação de estratégias para vender os
produtos (já presentes no estoque há muito tempo), mapeamento dos
processos, redução na quantidade de fornecedores, aumento
também do quadro funcional, melhoria do layout na loja, terceirização do serviço de
entrega, registro de desperdícios, aquisição de softwares gerenciais, gestão
eletrônica de documentos, adequação a aspectos
ecológicos, reaproveitamento da água da chuva e do
ar-condicionado, separação do lixo e vendas das embalagens
usadas. Estas ações estão em consonância com o que
Bachmann; Destefani (2008), Mompean (2014), Teixeira et al (2014) acreditam ser
a concentração das ações de inovação
de processos.

Pode-se destacar
que parte das empresas analisadas precisa se readaptar para criar
condições para inovar, visto que apenas
cinco empresas (25% da amostra) apresentaram grau médio médio de
inovação de processos igual ou superior a 3,0. O mercado
é instável e novas dificuldades podem surgir, como crises que
possam tomar maiores proporções, tendo a possibilidade de se
instalarem no mercado local ou no segmento de forma mais direta, e por isso o
empresariado deve trabalhar com projeção de cenários e
identificar oportunidades de mudanças.

Os resultados
desta pesquisa podem prover um panorama às empresas de serviços
de Petrolina no que diz respeito à inovação de processos.
A pesquisa in loco possibilitou
verificar que ainda existem empresários que optam por continuar com seus
procedimentos arcaicos, do que buscar a melhoria contínua. Poucas
empresas visitadas possuíam procedimentos operacionais padrão
(POPs) e não havia documentação dos processos. Isto pode
gerar mais entraves a longo prazo, como dificuldades na execução
de tarefas, desconhecimento técnico dos funcionários sobre
algumas rotinas, dentre outros.

Embora os
resultados tenham apontado para a adoção de diversas
inovações para as empresas, as inovações de maior
abrangência (que geram diferenciações da empresa no
mercado) foram pouco observadas. Esta realidade pode causar, a longo prazo, uma
perda de competitividade em relação a outras empresas do mercado
(como as localizadas em Juazeiro-BA, que faz divisa com Petrolina).

Por fim, vale
ressaltar que a pesquisa metodologicamente tem suas limitações,
pois descreve exclusivamente quais ações de processos foram
realizadas pelas empresas no âmbito da inovação durante o
período de crise. Logo, mediante os resultados obtidos, outros
estudos mais aprofundados podem ser produzidos, como a análise do grau
de inovação de tipos específicos de empreendimentos de
serviços e quais as ações
implementadas pelas empresas mais auxiliaram a manter a competitividade.

Além disto,
a adoção dos procedimentos metodológicos utilizados nesse
estudo pode auxiliar na avaliação do que indústrias (por
exemplo) realizaram nesse período de crise. Ainda é possível
averiguar em quais regiões a adoção de
inovações surtiram mais efeitos positivos e quais foram estas
inovações.

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