Recebido em 19/02/2018.
Aprovado em 09/08/2018. Avaliado pelo sistema double blind peer review.
Publicado conforme normas da ABNT..

http://dx.doi.org/10.22279/navus.2019.v9n1.p7-20.720

Percepção de colaboradores sobre as
ações de treinamentos em uma indústria têxtil

Elizangela
Maria Pas Menegon

Mestre em Ciências Contábeis e
Administração, UNOCHAPECÓ, Brasil – [email-masked]

Andrea
Bencke Zambarda

Mestre em Ciências Contábeis e
Administração, UNOCHAPECÓ, Brasil – [email-masked]

RESUMO

A preparação dos colaboradores é um fator decisivo
para a qualidade dos processos produtivos e dos produtos gerados por eles e
consequentemente, para o sucesso das empresas do ramo têxtil, um
constante desafio. O objetivo deste trabalho foi o de identificar a percepção de colaboradores, relativas a treinamentos, desenvolvidas pela
educação corporativa, nas unidades produtivas de uma
indústria têxtil localizada na região oeste catarinense. Trata-se de uma pesquisa descritiva com abordagem mista, pois trata os
dados de maneira quantitativa e qualitativa, quanto aos procedimentos
caracteriza-se como um estudo de caso. O estudo envolveu a totalidade dos
colaboradores e supervisores das duas unidades produtivas que receberam o maior
número de horas treinamento, configurando-se como censo e envolvendo 219
pessoas. Sobre os resultados, destaque para o estilo de gestão, com
alinhamento entre os gestores de fábrica e a equipe de gestão de
pessoas. A totalidade de colaboradores afirmam ter passado pelo processo de
treinamento, 82,9% afirmam que os treinamentos ministrados atendem suas necessidades
de aprendizado e desenvolvimento nas atividades e 92,6% afirmam que os
treinamentos recebidos ajudam a melhorar sua avaliação de
desempenho e feedback. Os
colaboradores também apontam que os treinamentos oferecidos pela
empresa, proporcionam integração em suas áreas específicas
de atuação. A junção de esforços relativos aos processos de
educação corporativa vem sendo percebida pela maior parte dos
colaboradores e demonstram alinhamento com a gestão estratégica.
Destarte, é possível compreender
a percepção dos colaboradores frente às
ações, relativas a treinamentos, desenvolvidas pela
educação corporativa da empresa.

Palavras-chave: Educação corporativa. Treinamentos. Gestão de pessoas.

Perception
of contributors on training actions in a textile industry

ABSTRACT

The preparation of the employees is a decisive factor for the quality of
the productive processes and products generated by them and, consequently, for
the success of the textile companies, a constant challenge. The objective of
this research was to identify the perception of employees, related to training
program developed by corporate education, in the productive units of a textile
industry located in the western region of Santa Catarina. It is a descriptive
research with a mixed approach, that treats the data in a quantitative and
qualitative way. As for the procedures, it is characterized as a case study.
The study involved all employees and supervisors of the two production units
that received the most training hours, configured as a census and involving 219
people. Regarding the results, it highlighted the management style, with
alignment between the factory managers and the people management team. The
total number of employees report that they have gone through the training
process, 82.9% affirm that the training programs provided meets their learning
and development needs in the activities and 92.6% affirm that the training
received helps to improve their evaluation of performance and feedback. The
employees also point out that the training offered by the company provides
integration in their specific areas of activity. The combination of efforts
related to corporate education processes has been perceived by most employees
and demonstrates alignment with strategic management. Thus, it was possible to
verify the employees' perception of the actions related to the training
programs developed by the corporate education of the company.

Keywords: Corporative education. Training programs. People management.

1 INTRODUÇÃO

A qualificação da mão de obra é
tida como um desafio para as empresas, principalmente para os novos
colaboradores. Inseri-los adequadamente aos padrões, normas e cultura
torna-se fator diferenciado quanto a sua integração ao time. Para
as empresas, além dos investimentos tecnológicos, torna-se
imprescindível o investimento no campo social, sendo a
educação uma das áreas de atuação efetiva.
Rodrigues (1998) fala sobre a defasagem educacional da força de trabalho
brasileira e como as empresas estão investindo recursos em áreas
tradicionalmente de responsabilidade do Estado. A própria empresa cria
suas escolas e universidades – as chamadas “Universidades
Corporativas”, para garantir uma educação sob medida
(MEISTER, 1999; EBOLI, 2004). Santos (2004, p. 3) remete “o surgimento
desse modelo de formação como a estratégia atualmente
considerada a mais adequada pelo capital para a reprodução da
força de trabalho”.

As técnicas de aprendizagem são de
significativa importância quanto à capacidade de adaptar e
aprimorar sistemas e processos produtivos, na atual conjuntura isso passa a ser
uma questão de sobrevivência. Como declara Meister
(1999), as chances de uma organização mudar com sucesso dependem
da capacidade dos trabalhadores de aprender novos papéis, processos e
habilidades. Essa capacidade de ativar a inteligência, a inventividade e
a energia do funcionário, surge à medida que o trabalho exige
esforço cerebral, em detrimento do manual, corporal ou maquinal
(MEISTER, 1999; DRUCKER, 1999; SVEIBY, 1998).

Nesse contexto, tem-se como problema de pesquisa: qual a
efetividade das ações relativas a treinamentos desenvolvidas pela
educação corporativa nas unidades produtivas de uma
indústria têxtil?

Busca-se com esse trabalho levantar
informações sobre a efetividade dos treinamentos, tendo em vista
as ações de educação corporativa realizadas pela
empresa, dessa forma, tem-se como objetivo identificar a efetividade das
ações, relativas a treinamentos, desenvolvidas pela
educação corporativa, nas unidades produtivas de uma
indústria têxtil.

A presente pesquisa trata de um estudo de caso, realizado
em uma indústria de confecções, localizada na
região oeste de Santa Catarina. Caracteriza-se como descritiva com
abordagem qualitativa e quantitativa. Quanto aos procedimentos, utilizou-se de
pesquisa bibliográfica, documental, aplicação de
questionários e entrevistas. Os dados quantitativos foram tabulados com
o software Sphinx, a posteriori, realizada
análise descritiva dos dados.

Após essa sessão introdutória
será apresentada a revisão teórica com
definições acerca do segmento têxtil, além da
evolução e importância do setor, seguido da
apresentação e análise dos dados, por fim, apresenta-se as
considerações finais.

2 REVISÃO DA LITERATURA

Neste
capítulo serão abordados temas referentes à gestão
de pessoas, educação corporativa, assim como delimitado um
panorama sobre o segmento da indústria têxtil.

2.1 Gestão de Pessoas

Gestão de pessoas destaca a complexidade das
interações sociais que compõem o processo de gestão
das organizações (BOSQUETTI, 2009).

Tachizawa, Ferreira e Fortuna
(2006) descrevem a gestão de pessoas como sendo um processo
sistêmico que inclui o planejamento, gestão e
avaliação de pessoas, recrutamento, a seleção e a
contratação dos colaboradores, além de ser
responsável pelo treinamento e desenvolvimento da equipe, tem como
atribuição manter um banco de profissionais, elaborar meios de
recompensar e reconhecer os colaboradores com melhor desempenho e manter um bom
clima organizacional.

O papel do setor de gestão de pessoas, antigamente
delimitado aos recursos humanos, tomou projeção de consultoria
interna, onde os profissionais técnicos necessitam acompanhar e apoiar
as ações desenvolvidas por suas equipes, como também,
elaborar estudos prospectivos alusivos à gestão da
evolução do profissional em toda a empresa (TACHIZAWA; FERREIRA;
FORTUNA, 2006).

Desse modo, a gestão de pessoas busca estar presente
na estratégia da organização, sendo considerada
área de apoio com uma peculiaridade que a distingue dos demais setores,
pois não só trata da estratégia da empresa quanto ao
envolvimento das pessoas para o atingimento dos objetivos organizacionais, mas
trata da estratégia para o atendimento das suas próprias
necessidades (ALMEIDA; TEIXEIRA; MARTINELLI, 1993).

As transformações observadas nas organizações
vão além de novos nomes para antigas práticas. As
mudanças práticas na gestão de pessoas apontam para um
novo paradigma em relação aos recursos humanos nas empresas (BEER
et al, 1985). As atividades que
impactam o comportamento dos indivíduos e seus meios para executar as
estratégias da empresa são definidas como gestão
estratégica de pessoas (SCHULER, 1992).

Nos últimos anos, a administração de
recursos humanos tem presenciado grandes mudanças em
relação as temáticas de gestão de pessoas. Atualmente,
as empresas associam práticas de recursos humanos com as
estratégias organizacionais, no intuito de impulsionar o desempenho
organizacional e a produtividade (RIBEIRO; MARTINS; NETAS, 2017). Dessa forma,
ampliou-se a aceitação no que diz respeito a maneira pela qual as
pessoas são geridas, sendo consideradas o fator mais importante em toda
a matriz de competitividade (BARNEY; HERSTERLY, 2007).

Fleury e Fischer (1998), apresentam o aspecto
estratégico, a cultura organizacional, os processos internos de atração
e retenção, as ações relativas a qualidade de vida
no trabalho e a gestão de competências como sendo as
dimensões dos processos organizacionais relacionadas à
gestão estratégica de pessoas.

Os meios tradicionais de sucesso de uma
organização, como a tecnologia de produtos e processos, podem
estabelecer vantagem competitiva, mas o essencial para a sustentabilidade do
negócio é a disponibilidade de recursos humanos (RIBEIRO;
MARTINS; NETAS, 2017). As pessoas que compõem uma organização
são consideradas um dos mais importantes recursos das empresas (VERGARA,
2016). São os colaboradores, os responsáveis pelo sucesso e
desempenho da empresa, é com base no seu trabalho que os objetivos e
metas do negócio são atingidos.

Já Appelbaum et al (2000), exibem o conceito de
gestão estratégica de pessoas como um conjunto de
ações com intuito de melhorar a performance individual e
organizacional. Esses autores apresentam a teoria AMO (Ability,
Motivation, Opportunity) de
desempenho, que aborda a influência positiva do gestor sob três
perspectivas: habilidade (Ability),
motivação (Motivation) e oportunidade (Opportunity). Segundo essa teoria, os colaboradores
apresentam melhor desempenho quando têm habilidade em forma de
conhecimento e capacitação para desenvolver o seu trabalho,
são motivados quando adequadamente incentivados, ou seja, um real motivo
lhes é proposto para a ação e seu ambiente de trabalho
oferece o suporte necessário no que diz respeito a oportunidade em
demonstrar algo novo (BOSQUETTI, 2009).

Corroborando com Bosquetti
(2009), Franco (2012) ressalta como diferencial das empresas a ênfase na
formação, no desenvolvimento pessoal, profissional e no
desempenho dos colaboradores, destaca ainda que as empresas modernas buscam com
maior frequência os resultados por meio do desenvolvimento e
formação das pessoas.

2.2 Educação Corporativa

A origem da
educação corporativa é datada de 1955, nos Estados Unidos,
quando empresas se tornaram líderes empresariais na economia global, e
lançaram a educação corporativa com um meio para ganhar
vantagem competitiva (MEISTER, 1999).

A
educação corporativa tem por objetivo desencadear processos de
aprendizagem com foco nas competências exigidas pela empresa (GARAVAN;
O’CINNEIDE, 1994). A abordagem da educação corporativa
é a contínua geração de conhecimento, a
valorização do capital intelectual e a ênfase na
aprendizagem organizacional (MEISTER, 1999; ALPERSTEDT, 2001).

O sistema de
gestão de pessoas é responsável pelo alinhamento dos
talentos humanos às estratégias da organização por
meio da educação corporativa. Na concepção de
organização que aprende e de gestão do capital
intelectual, convergem-se as competências organizacionais, a missão
e os valores da empresa (COLBARI, 2007). Para o mesmo autor, a
qualificação profissional necessita inserir os colaboradores na
cultura da organização, servir como forma de socializar os novos
no início de suas atividades, além dos treinamentos relativos
às questões técnicas, operacionais e logísticas,
que são a essência de suas funções, dessa maneira,
tem-se um perfil profissional flexível e inovador.

A
educação corporativa é considerada como um trabalho em
constante desenvolvimento, Meister (1999) a define como sendo “um
guarda-chuva estratégico no desenvolvimento e na educação
de colaboradores, clientes e fornecedores, no intuito de otimizar as
estratégias organizacionais, além de proporcionar um
laboratório de aprendizagem para a organização e um centro
de educação permanente” (MEISTER, 1999, p. 8).

O conceito de
educação corporativa surge no discurso empresarial como uma
possibilidade de aprendizagem contínua, em uma tentativa de preencher
lacunas deixadas pelo ensino tido como tradicional (QUARTIERO; BIANCHETTI,
2005). A partir desse modelo de formação, tem-se a
estratégia mais adequada de reprodução da força de
trabalho, assim, trabalho e aprendizagem andam lado a lado nas empresas
(Santos, 2004).

Inicialmente, as
áreas de treinamento e desenvolvimento eram formadas basicamente segundo
a visão taylorista, com a separação entre a
concepção do trabalho e sua execução (EBOLI, 2004).
Destaca ainda, que a reprodução do conhecimento e a
repetição da tarefa eram suficientes para um bom desempenho do
trabalhador, com objetivo de desenvolver habilidades especificamente
técnicas, a partir de demandas dos setores da empresa. O foco das
capacitações se limitava aos conhecimentos e habilidades
necessárias ao cargo ocupado pelo funcionário, sem vínculo
com as estratégias de negócio da empresa, ou seja, agregavam
pouco valor ao resultado final. (RUAS, 2001; EBOLI, 2004).

Caon et al (2007) afirmam que treinamento
é um processo de educação para aplicação do
conhecimento em curto prazo e que utiliza metodologia e procedimentos
planejados e organizados, nos quais os empregados, em geral, aprendem habilidades
e conhecimentos técnico-específicos e bem definidos para um
determinado trabalho ou atividade.

A atual
conjuntura nos apresenta um novo paradigma, a concepção na
conclusão de um curso formal está no aprender fazendo, no
desenvolvimento da capacidade de aprender e dar continuidade nesse processo
durante a execução do trabalho (MEISTER, 1999).

Há uma
nova percepção sobre os treinamentos que engloba não
só os participantes, mas principalmente a aprendizagem organizacional
como um todo. As organizações estão repensando seus
ambientes de aprendizagem, tornando-os proativos, centralizados, determinados e
estratégicos (FIGUEIREDO, 2016).

O treinamento
“prepara as pessoas para o desempenho do cargo mediante um processo
continuo visando a manter permanentemente atualizadas com a tecnologia utilizada
na realização de suas tarefas” (TACHIZAWA; FERREIRA;
FORTUNA, 2006, p. 219).

A lógica
do capitalismo vai além do saber operário, é
necessário reter a disposição intelectual-afetiva para
cooperar, trabalhar em equipe, visando a maior qualidade e produtividade. Nesse
ínterim, o trabalhador é incentivado a pensar, a encontrar
soluções antes que os problemas aconteçam (ALVES, 2000).

Eboli (2004),
destaca que a migração do modelo tradicional de treinamento e
desenvolvimento para a educação corporativa adquire foco e
força estratégica e evidencia-se como um dos pilares de uma
gestão organizacional de sucesso. “Essa ênfase na
promoção de um espírito de aprendizado contínuo e
permanente torna as universidades corporativas absolutamente diferentes das
salas de aula corporativas e tradicionais no passado” (MEISTER, 1999, p.
28).

Ademais, Madruga
(2018) destaca que as empresas devem evitar capacitações no
formato de “adestramento”, os treinamentos devem permitir que os
aprendizes construam em conjunto o aprendizado, com a oferta de
conteúdos inteligentes, tecnologias adequadas, instrutores experientes,
além de oferecer ferramentas que favoreçam a aprendizagem, seja
presencial, virtual ou mista, reforça que este é o verdadeiro compromisso
da educação corporativa.

Hoje em dia, as
empresas estão criando suas escolas e universidades, chamadas de
Universidades Corporativas (UC’s), para garantir uma
educação personalizada (MEISTER, 1999; EBOLI, 2004).

A Universidade
Corporativa foi criada com intenção de aprofundar os treinamentos
das empresas. No início era destinada a melhorar as habilidades
técnicas dos colaboradores, após os anos 80 passou a opor as
estruturas organizacionais rígidas, a consequência foi a
mudança de foco para o desenvolvimento das capacidades individuais de
forma contínua, de modo a manter útil e eficiente o seu capital
intelectual (TARAPANOFF, 2006).

O surgimento das
Universidades Corporativas tem como base o desafio de criar uma infraestrutura
que garanta um processo de aprendizagem amplo, contínuo e permanente
(FIGUEIREDO, 2016). Segundo o mesmo autor, com intuito de garantir seu lugar em
um mercado altamente competitivo, as empresas estão investindo, cada vez
mais, no setor de educação, e criando, assim, suas
próprias Universidades Corporativas.

Para Eboli
(1999), as empresas que adotam as UC’s buscam um modelo de
educação que prima o desenvolvimento de atitudes, posturas e
habilidades, além dos conhecimentos técnicos. Ainda, a mesma
autora, destaca que os melhores resultados são alcançados quando
há parcerias com instituições de ensino superior que
agregam valor com conhecimentos críticos ao negócio.

Como componentes
fundamentais de uma UC, Meister citado por Carvalho (2001), destaca:  a formação de um sistema
de controle dos treinamentos, a criação de uma visão sobre
o desenvolvimento dos colaboradores, a recomendação de
capacitações para o alcance da estratégia junto com a
obtenção de recursos, a criação de uma
organização própria em treinamento e desenvolvimento, a
identificação dos interessados (público interno e externo
ao negócio), a criação de produtos e serviços
específicos, a seleção de parceiros de aprendizagem,
formatar o esboço de uma estratégia de tecnologia, a criação
de um sistema de avaliação sobre a efetividade das
ações e a comunicação para as partes interessadas.

As Universidades
Corporativas garantem aprendizagem continuada pela interligação e
criação do conhecimento com as inovações (ANDRADE;
RODRIGUES, 2008). Fleury (2002) expõe a necessidade de práticas organizacionais
que permitam as pessoas trabalharem cada vez mais e melhor, no intuito de unir
a gestão do conhecimento na forma de educação corporativa.

Dentre os
motivos que levam as empresas a investir na criação uma UC
destacam-se, o desejo de vincular o aprendizado e o desenvolvimento às
principais metas empresariais, com uma abordagem sistemática a estes; o
desejo de difundir em toda a organização a cultura e os valores
empresariais; e o desejo de desenvolver a empregabilidade dos
funcionários (MEISTER, 1999).

Eboli (2004),
salienta a missão da UC “em formar e desenvolver os talentos na
gestão de negócios, promovendo a gestão do conhecimento
organizacional (geração, assimilação,
difusão e aplicação), por meio de um processo de
aprendizagem ativa e contínua” (EBOLI, 2004, p. 48).

Com interesse de
agregar valor e vantagem competitiva frente a seus concorrentes, as empresas
utilizam-se das UC’s para alcançar esse pressuposto, relacionando
o aprendizado organizacional ao processo de mudança nas empresas
(ULRICH; JICK; VON GLINOW, 1993). Garvin (2000), diz que uma
organização que aprende é aquela preparada para criar,
adquirir, interpretar, transformar e reter conhecimento e, a partir disso,
modificar seu comportamento para refletir novos conhecimentos e insights.
Tarapanoff (2006) defende a ideia que no longo prazo, a única e
verdadeira fonte de vantagem competitiva das empresas será a capacidade
de aprender antes dos concorrentes, e essa capacidade, nenhuma força
externa poderá lhe tirar.

2.3 Indústria têxtil

A
evolução da economia têxtil abriu novos caminhos para as
cadeias de valor globais, alterando as estruturas de produção e
consumo (GEREFFI; MEMEDOVIC, 2003). O mundo da produção
têxtil mudou com a ascensão da China e de outros países
asiáticos que iniciaram a disputa por preços e custos baixos
(BRUNO, 2007).

Os
negócios do setor se iniciam com a matéria-prima (fibras
têxteis), sendo transformada em fios nas fábricas de
fiação, de onde seguem para a tecelagem (que fabrica os tecidos
planos) ou para a malharia (tecidos de malha). Posteriormente, passam pelo
acabamento para finalmente atingir a confecção. “O produto
final de cada uma dessas fases é a matéria-prima da fase
seguinte”. (COSTA; ROCHA, 2009, p. 162).

O segmento
têxtil, em nível mundial, é um dos mais dinâmicos. Exemplo
disso são as várias coleções lançadas
anualmente. A produção mundial de têxteis é liderada
pela China, que detém 50,2% do montante produzido, além de
representar o maior mercado consumidor no mundo (MENEGON; POLI; MAZZIONI,
2018). O Brasil ocupa o 5º lugar na produção mundial de
têxteis manufaturados, com 2,4% do total (IEMI, 2013). Apesar da
colocação do Brasil entre os cinco maiores fabricantes mundiais
de produtos têxteis manufaturados, sua produção é
voltada para atender basicamente ao mercado interno.

A
Indústria Têxtil brasileira é concentrada na região
Sudeste (52,2%) e Sul (28,3%). O Nordeste participa com 15,6%, já o
Centro-Oeste (3,5%) e Norte (0,4%) são considerados pouco
representativos nessa atividade industrial (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA
DA INDÚSTRIA TÊXTIL E DE CONFECÇÃO, 2015).  Na década de 80, a
indústria têxtil brasileira dominava o mercado interno, este era
fechado às importações de produtos acabados ou insumos e
equipamentos. Em função disso, a cadeia produtiva baseia sua
estratégia na melhoria de produtividade com a modernização
do parque industrial e desenvolvimento de novos produtos, que ainda se
encontram defasados em relação aos concorrentes mundiais (VIANA,
2005).

No Brasil, a
indústria têxtil representa 2,0% do Valor Bruto da Produção
Industrial (VBPI) e conta com 3,8% dos empregos da Indústria de
Transformação (IBGE, 2014). Em agosto de 2016, houve
redução de 3,8% da atividade industrial, queda mais intensa desde
janeiro de 2012 (-4,9%), onde a confecção de artigos do
vestuário e acessórios teve resultado negativo 6,9%. Ainda
segundo dados do IBGE (2016), a comparação do mês de agosto
2016 com igual mês do ano anterior, o setor industrial mostrou queda de
5,2%, entre as atividades, a de confecção de artigos do
vestuário e acessórios, queda de 7,3%.

Essa queda do
desempenho industrial traz um alerta sobre o nível de competitividade e
inovação do setor têxtil. A baixa produtividade das
indústrias de confecção brasileiras, precisa atender
às necessidades de um mercado crescente, e concorrer com grandes cadeias
varejistas que, em sua maioria, atuam com a importação de
produtos de revenda. Esse fato acaba levando à
terceirização de processos com pequenas facções que
tendem a compartilhar a produção com outras oficinas ainda
menores e, em consequência, a qualidade do produto final é
prejudicada.

Vianna (2005)
traça um panorama da indústria têxtil brasileira,
considerando como principais características a heterogeneidade
tecnológica e gerencial. Em um mesmo segmento encontram-se empresas modernas,
com padrão tecnológico e estratégias semelhantes às
melhores empresas do mundo e, em contrapartida, encontram-se empresas
parcialmente modernizadas, com alguns equipamentos atualizados em processos
considerados estratégicos e contam com rigoroso controle de qualidade e
capacitação em design. Porém, neste mesmo segmento,
encontram-se várias empresas com padrões tecnológicos e
gerenciais ultrapassados.

O estado de
Santa Catarina destaca-se como um dos principais produtores do setor
têxtil. Dados do ministério do trabalho e emprego (2012)
apresentam o estado na segunda colocação do ranking nacional
quanto a estabelecimentos de têxteis e confecções do
país.

O setor
têxtil e de confecções é um dos mais dinâmicos
da economia catarinense, prova disso é a liderança na
geração de empregos no estado nos dois primeiros meses de 2017,
sendo responsável por 26% dos postos de trabalho criados no
período e por 21% do total de empregos nas indústrias
catarinenses (FIESC, 2017).

Iniciativa entre
IEL e Senai, intitulada Programa de Capacitação Empresarial para
Pequenos Negócios, mostra a preocupação das entidades de
classe do estado de Santa Catarina com a escolaridade e
qualificação profissional, além da saúde e do
bem-estar dos seus trabalhadores. Dados da FIESC (2017), sobre a
execução do projeto apontam que desde 2015, já foram
capacitadas 63 indústrias, com cursos em gestão de processos,
gestão financeira, sucessão, governança, liderança
e inovação.

A
opção por estratégias voltadas para a
criação de conhecimento e capacidade de produzir
inovação, denota a adesão consciente das empresas do
segmento têxtil a um sistema de valores que estabelece um patamar
mínimo para a contribuição efetiva ao desenvolvimento
pessoal e profissional dos colaboradores. Essa perspectiva de aprendizado e
crescimento é vista como forma de organização da
visão estratégica dos negócios (Kaplan; Norton, 2004).

3 METODOLOGIA

A presente
pesquisa, foi realizada entre os meses de fevereiro a novembro de 2017 e
apresenta informações tendo em vista as ações de
educação corporativa realizadas pela empresa. Quanto aos
objetivos, esta pesquisa caracteriza-se de natureza descritiva.

Dada a abordagem
do problema, compreende-se como mista, tratando os dados de forma qualitativa e
quantitativa, assumindo o perfil de um estudo de caso realizado em uma
indústria têxtil localizada na região oeste catarinense. A
população participante da pesquisa foi constituída pelos
96 (noventa e seis) colaboradores da unidade Centro de Abastecimento e 123
(cento e vinte e três) colaboradores da unidade Camisaria, e aos
respectivos supervisores, por serem os que mais receberam treinamentos em 2017.
O estudo envolveu a totalidade dos colaboradores e supervisores das duas
unidades produtivas que receberam o maior número de horas treinamento,
configurando-se como censo e envolvendo 219 pessoas.

A coleta de
dados envolveu quatro momentos. Primeiramente, por meio da pesquisa documental,
realizado levantamento de dados das horas de treinamento, principais temas
trabalhados, horas de treinamentos por área da empresa e número
de colaboradores, após deu-se a aplicação dos
questionários aos colaboradores, os instrumentos utilizados para coleta
dos dados foram disponibilizados aos colaboradores de forma impressa, entregue
presencialmente a cada colaborador, no início do intervalo de
almoço e recolhido, no mesmo dia, no retorno do intervalo, destes,
retornaram e foram validados 52%. O questionário foi composto por onze
(11) questões, que versaram sobre os treinamentos oferecidos pela empresa,
as opções de respostas obedeceram a escala Likert, com extremos
entre “concordo totalmente” e “discordo totalmente”.
Também deixada uma questão aberta para sugestões e/ou
observações.

A terceira parte
coube entrevistas semiestruturadas com os supervisores de cada unidade
produtiva, que serão identificados como gestor A e gestor B,
respectivamente. As entrevistas foram realizadas individualmente, na sala de
reuniões da unidade Camisaria, no mesmo dia da aplicação
da pesquisa junto aos colaboradores. O roteiro da entrevista versou sobre os
treinamentos oferecidos, com vistas a proporcionar uma percepção
mais afinada dos gestores, frente a participação de seus
colaboradores, das ações de educação corporativa
desenvolvidas pela empresa.

Ao final,
realizou-se a tabulação dos dados e interpretação
dos resultados, para isso, foram utilizados diferentes procedimentos, de acordo
com a característica dos dados e informações coletadas. Os
questionários foram tabulados usando o software Sphinx para tratamento
das informações adquiridas e interpretação, sendo
realizado encadeamento dos dados coletados com os conceitos apresentados no
referencial teórico. De posse das informações, seguiu-se a
análise descritiva dos dados, no intuito de relatar comportamentos sobre
o objetivo da presente pesquisa, na população estudada (BEUREN,
2004). Com base nos resultados da pesquisa, foram apresentadas sugestões
de melhoria ao programa de treinamento e desenvolvimento da empresa.

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS

Entre os dados levantados
junto ao departamento de recursos humanos da indústria ora pesquisada,
sobre o programa de treinamento oferecido aos colaboradores, destaque para o
número de horas de treinamentos oferecidas em 2017, de janeiro a
setembro, que foi de 5.293 horas, destas, a área de
operações (produção) participou de 87% das horas de
capacitação. As unidades caso estudadas, dão conta de que
há efetividade dos treinamentos, pois estes atendem as demandas da
empresa e, também, por se tratar das unidades que mais receberam
capacitações no ano de 2017, em média, foram 2,65
horas/homem/treinamento por mês, de janeiro até setembro/2017.

No intuito de
corroborar com a percepção dos colaboradores, foram relacionadas
a análise das entrevistas dos gestores A e B, a fim de validar a
efetividade dos treinamentos oferecidos. No primeiro item, os colaboradores
foram questionados se a empresa fornece treinamento de
integração, 95,1% dos colaboradores concordam plenamente e 4,9%
concordam que a empresa aplica treinamentos de integração aos
novos colaboradores. A respeito desse questionamento, o gestor A diz que
“a empresa sempre forneceu o treinamento de integração, que
é um requisito mínimo para entrada de novos colaboradores na empresa”.
O gestor B reforça a existência do treinamento de
integração a todos os colaboradores entrantes, cita que
“seria interessante que a cada dois, três anos a empresa refizesse
o treinamento de integração aos colaboradores mais antigos [...]
existem mudanças na rotina da empresa que eu não estou mais capacitado,
parece simples mas eu sinto falta disso”.

Sobre os
treinamentos específicos na área de atuação, 24,4%
dos colaboradores concordam plenamente, 58,5% concordam e 17,1% nem concordam
nem discordam dessa afirmação. O gestor A afirma que na sua
unidade há uma instrutora especificamente designada ao treinamento de
novos colaboradores, além disso, “quando não há
novos, ela treina outros colaboradores que mudam de
operação”. Registra ainda que os novos colaboradores
além de passarem pelo treinamento de integração,
posteriormente, no local de trabalho, passam por treinamentos
específicos com o acompanhamento dessa instrutora, até se
tornarem autônomos no desempenho da atividade. O gestor B cita os
treinamentos específicos aos colaboradores de sua área, destaca o
Plano de Desenvolvimento Individual (PDI) que é elaborado a cada novo
colaborador, dependendo da função, da área e do cargo,
específico sobre as tarefas a serem executadas.

Cabe destacar
que os colaboradores recebem um treinamento prévio a sua entrada na
empresa. Em uma parceria entre Instituto Federal de Santa Catarina (IFSC) e a
empresa, os futuros colaboradores das unidades produtivas, participam de um
curso de costura básica, com carga horária de 80 (oitenta horas).
O gestor A considera “bem importante esse treinamento, é muito
bom, segue um padrão, e aí ele já vem com
embasamento”.

Os dados
relativos a questão o treinamento que recebo é suficiente para o
meu aprendizado e desenvolvimento das atividades apontam que 46,3% dos
colaboradores concordam plenamente com a afirmativa, 36,6% concordam e 17,1%
nem concordam nem discordam. O gestor A considera suficiente a carga
horária de treinamentos oferecida, em função da instrutora
estar em tempo integral e a disposição de preparar os
colaboradores para as novas atribuições, também, as
líderes de setor acompanham o desempenho na atividade onde a pessoa
está alocada. O gestor B cita que o PDI atende à necessidade
inicial de um novo colaborador e destaca que nas atividades mais complexas,
“o aprendizado vem ao longo da vivência na prática [...]
cada coleção é uma etapa de aprendizado [...] é
necessário passar por dois ciclos para ter uma vivência
completa”.

Se o treinamento
recebido condiz com a realidade da empresa, verifica-se que 65,9% dos colaboradores
concordam plenamente, 26,8% concordam, 2,4% nem concordam nem discordam e 4,9%
discordam dessa afirmação. Alguns colaboradores apontaram nas
sugestões que os treinamentos poderiam ser mais dinâmicos, mais
continuados, com atividades para descontrair, com coisas fáceis de
utilizar no dia a dia, com maior aprofundamento dos conteúdos, saber o
processo do início ao final.

O gestor A
destaca a presença da instrutora de sua unidade, como os treinamentos
são elaborados especificamente na prática, para cada
operação, e é realizado um acompanhamento personalizado
por colaborador, acredita que dessa maneira as capacitações
atendam a realidade da empresa. O gestor B aponta que os planos de desenvolvimento
são elaborados pelos gestores e os instrutores são os
próprios colaboradores com mais experiência, que estejam alinhados
com os objetivos da empresa.

Questionados se
o conhecimento prévio ajudou no desenvolvimento das atividades mais que
os treinamentos recebidos, 56,1% concordam plenamente, 31,7% concordam, 9,8%
nem concordam nem discordam, 2,4% discordam. Relatos dos colaboradores durante
a resposta a essa pergunta, dizem que a bagagem trazida de outras
experiências ajudou no desenvolvimento de suas atividades, mas consideram
que os treinamentos da empresa ajudam a entender o negócio e perceber as
mudanças que ocorrem durante o ano, principalmente quando há
momentos de trabalho mais intenso (mostruário e final de
coleção). Alguns citam o curso que fizeram no IFSC e que abriu as
portas da empresa. Na visão do gestor A, o conhecimento prévio
adquirido no curso realizado no IFSC “faz toda a diferença [...]
ele já vem embasado, já sabe o que é um tecido, já
sabe o que é uma agulha, o que é uma máquina”. O
gestor B fala que a empresa tenta contratar pessoas que já tenham uma
capacitação mínima, pois essa capacitação
prévia é fundamental para absorver os conhecimentos da empresa.
“Nós temos que ser abertos a novas experiências, não
dá para contratar pessoas extremamente leigas [...] quanto mais
técnico mais a gente exige conhecimento prévio”.

A respeito da
carga horária dos treinamentos, se é suficiente, para 36,6% dos
respondentes concordam plenamente, outros 36,6% concordam, 19,5% dos
respondentes que nem concordam nem discordam, 2,4% discordam e 4,9% discordam
inteiramente. A alegação destacada nas sugestões é
que os treinamentos são de curta duração.

Além
disso, o gestor A fala que a metodologia aplicada aos treinamentos segue um
padrão, é elaborado material conforme a carga horária, que
direciona, das operações básicas até as
operações específicas de cada célula de trabalho.
No que o gestor B vivencia, cita que utiliza o PDI, como modelo padrão,
conforme a descrição de cada cargo, a avaliação
é realizada conforme a matriz CHA, conhecimento, habilidade e atitude, e
o documento é registrado junto ao setor de gestão de
pessoas.”

Perante as
respostas dos colaboradores, é necessário verificar junto ao
setor de gestão de pessoas se as avaliações de
reação que são aplicadas ao final de cada
capacitação, correspondem ao dado levantado. E principalmente, se
os colaboradores já vêm relatando que a carga horária
está sendo insuficiente, qual(is) alternativa(s) a empresa está
adotando no intuito de minimizar essa reação, ou então, de
esclarecer o motivo dos horários.

Questionados se
os treinamentos recebidos ajudam a melhorar sua avaliação de
desempenho e feedback, 58,5% dos respondentes concordam plenamente, 34,1%
concordam, 7,3% nem discordam nem concordam. Na opinião do gestor A, os
treinamentos ajudam, “com certeza, se eu não tiver colaboradores
que venham do treinamento com o IFSC, eu vou ter que ensiná-lo todos
aqui, quem já vem com o treinamento anterior, mesmo assim eu continuo
com uma programação onde ele vai tendo a evolução
diária”. O gestor B fala que “junto com a
evolução técnica, vem a convivência na empresa,
sendo uma etapa importante para o novo colaborador, conforme vai tendo esse
aprendizado, vai tendo uma sinergia entre os pares”.

Os colaboradores
julgam importante os treinamentos recebidos, 68,3% concordam plenamente, 26,8%
concordam e 4,9% nem concordam nem discordam. O gestor A, afirma “com
certeza, que os treinamentos são importantes para o desempenho dos
colaboradores”. O gestor B corrobora com o gestor A.

Sobre a
percepção dos colaboradores quanto ao gestor autorizar a sua
liberação para participar dos treinamentos, 61% concordam
plenamente, 24,4% concordam, 12,2% nem concordam nem discordam e 4% discordam
dessa afirmativa, isso demonstra que alguns colaboradores percebem a rejeição
de seus líderes em liberá-los ao participar dos treinamentos
oferecidos, isso também foi destacado em uma das sugestões:
“temos dificuldade da participação nos treinamentos”.
O gestor A alega que faz uma programação junto com a instrutora
com base nas datas de entrada dos novos colaboradores, para o treinamento das
funções básicas, esse tempo de acompanhamento e
adaptação depende de cada colaborador e da
operação, isso tudo é feito através de supervisão
direta e registro em PDI’s (plano de desenvolvimento individual), que vai
para a pasta do colaborador no RH (departamento de recursos humanos), sendo uma
entrega crítica da gestora, que tem um número pré-definido
de horas de treinamento mensalmente. O gestor B afirma que é um dos que
mais advoga pelos treinamentos “se a gente não treina, eles ficam
eternamente dependentes de nós [...] quanto mais eles treinar, melhor
pra nós”.  O gestor B
destaca que o colaborador estará apto a “colocar a mão na
massa” a partir de desenvolver todo o seu PDI.

Questionados
sobre a necessidade de sua participação nos treinamentos, 43,9%
dos colaboradores discordam inteiramente quando questionados se acho
desnecessária minha participação nos treinamentos.
É necessário averiguar o motivo de 19,5% concordar inteiramente
com a afirmação, 12,2% concordar, 12,2% nem concordar nem
discordar e 12,2% discordar, pois estes em algum momento julgam que a sua
participação em alguns treinamentos não apresenta
relevância.

Além das
análises supra apresentadas, o gestor A considera que os treinamentos
são primordiais aos colaboradores e expressa a necessidade de focar nos
treinamentos anteriores a entrada dos novos, que a parceria com o IFSC deve ser
estendida, ampliada pois as pessoas que passam por essa
capacitação prévia vem com outro olhar sobre o trabalho,
as metas, eficiência produtiva, além disso, cita que seria
interessante uma outra pessoa para auxiliar na gestão dos documentos
alusivos aos treinamentos, dessa forma direcionar melhor as demandas por tipo
de treinamento especificamente a quem mais necessita, desafogando com isso o
gestor da unidade produtiva. O gestor B destaca que no início a carga
horária de treinamentos é muito grande com relação
à jornada de trabalho, e com o passar do tempo diminui, no entanto
é um dos gestores apoiadores dos treinamentos e que prima pelo
desenvolvimento de sua equipe, tanto operacional quanto técnica.

4.1 Discussão

Com base nas
informações levantadas junto aos colaboradores, gestores e setor
de gestão de pessoas, percebe-se que há um alinhamento de
informações. Como a dinâmica do mundo empresarial remete a
constante evolução, no anseio de atender ao que o mercado
preconiza, propostas de melhorias são sempre bem-vindas.

Primeiramente,
há que se entender se as avaliações de
reação das capacitações estão sendo verdadeiramente
respondidas e se as sugestões de melhoria, alusivas aos treinamentos,
estão sendo aplicadas. Cabe ao setor de gestão de pessoas, deixar
claro aos participantes dos treinamentos, a importância de responder, de
maneira construtiva, as avaliações de reação. De
posse disso, tabular as avaliações de reação, e, na
medida do possível, implementar as sugestões. É de
fundamental importância que os respondentes percebam que suas contribuições
foram postas em prática, caso isso não ocorra, não
haverá novas sugestões.

No que se refere
a esta pesquisa, sugere-se que as atividades de treinamentos sejam repensadas
em tempo disponível, local do treinamento (posto de trabalho, sala
específica, IFSC,...). Por mais que haja um roteiro pré-definido,
que os instrutores sejam os próprios colaboradores da empresa (em sua
maioria), há de se pensar nos preceitos da andragogia, pois, quando a
aprendizagem não se revela efetiva, costuma-se atribuir falhas ao
professor, ou ao prazo para estudo (SILVA FRANCO et al, 2015).

A unidade
Camisaria conta com uma instrutora em tempo integral, que realiza o
acompanhamento dos colaboradores em novas atividades (operações).
Uma proposição com grande potencial de efetividade, é
disponibilizar colaboradores que já atuam na empresa, que sejam
altamente capacitados de forma técnica e prática, nos processos
internos, para realizar esse acompanhamento personalizado, em todas as unidades
produtivas. Como relata o gestor A, a presença da instrutora é
preponderante no desenvolvimento dos colaboradores.

Com essas
sugestões, é possível minimizar as discordâncias que
se revelaram nas respostas dos colaboradores quanto aos treinamentos
específicos na área de atuação, se o treinamento
recebido é suficiente, até mesmo se o treinamento condiz com a
realidade da empresa. Essas sugestões atenderão principalmente ao
quesito carga horária e a necessidade dos colaboradores participar dos
treinamentos.

Com
relação a percepção dos colaboradores, quanto aos
gestores concordarem com sua participação nos treinamentos,
é necessário que os próprios gestores deixem claro, a
todos os colaboradores, que eles acreditam na importância dos
treinamentos para o desenvolvimento da equipe.

5 CONCLUSÃO

Considerando que os treinamentos oferecidos aos
colaboradores de uma empresa, são fatores de desenvolvimento da
organização, a presente pesquisa abordou a efetividade das
ações relativas a treinamentos, desenvolvidas pela
educação corporativa, nas unidades produtivas de uma indústria
têxtil, usando-se de uma abordagem descritiva, tratando os dados de forma
qualitativa e quantitativa, assumindo forma de um estudo de caso. Destaca a
forma de gestão exercida, o acompanhamento dos gestores de
fábrica juntamente com a equipe do setor de gestão de pessoas

Quanto a percepção dos colaboradores frente
aos treinamentos desenvolvidos pela empresa em comparação com a
percepção dos gestores, as respostas dos colaboradores, se
justapõe com o que dizem os gestores. Sobre os principais achados da
pesquisa, destaque para o alto índice de afirmações dos
respondentes perante aos questionamentos. Percebe-se com isso, que a empresa
vem desenvolvendo um trabalho direcionado ao desenvolvimento continuado de seus
colaboradores, com planos estruturados, apoiados pela gestão das
áreas e o departamento de gestão de pessoas. A
contribuição dos colaboradores no que diz respeito aos
treinamentos oferecidos, mostra que a empresa vem oferecendo
capacitação de integração e nas áreas
específicas de atuação. Em todos os questionamentos
realizados, os colaboradores em sua maioria concordam inteiramente ou concordam
com as afirmações.

Mesmo assim, não é unânime a
concordância quanto a efetividade dos treinamentos. Colaboradores citam
que os treinamentos poderiam ser mais continuados, com atividades
diferenciadas, que em alguns momentos os treinamentos poderiam ser
aprofundados, com maior carga horária e com atividades práticas.
Uma das sugestões que chamam a atenção diz respeito a
“saber o processo do início ao final”, destarte, melhorias
contínuas são sugeridas a empresa.

Na discussão dos achados da pesquisa, sugere-se que
o setor responsável pelas avaliações de
reação das capacitações, certifiquem-se que estas
estão sendo verdadeiramente respondidas e se as sugestões
estão sendo acatadas. Outro ponto é promover a diferenciação
da abordagem dos treinamentos e que estes sejam revisados em formatos e tempos
específicos para cada capacitação.

Conclui-se que a empresa está atuante e a
liderança engajada na formação continuada de seu pessoal.
De modo geral, a convergência de esforços nos seus processos de
educação corporativa vem sendo percebida pela maior parte dos
colaboradores e demonstram alinhamento com a gestão estratégica,
voltadas ao alcance dos objetivos do negócio, ou seja, o objetivo geral
da pesquisa foi atendido, com base nos dados coletados junto aos colaboradores,
que estão em sua maioria alinhados com os relatos dos gestores, dessa
forma, é possível afirmar que há efetividade nas
ações, relativas a treinamentos, desenvolvidas pela
educação corporativa, nas unidades produtivas, e estas tem se
mostrado eficazes. Dessa maneira, a presente pesquisa demonstra os
esforços da empresa em capacitar sua força de trabalho, atendendo
um de seus valores que é “reconhecer as competências e valorizar
as pessoas em todos os níveis”.

Como sugestão de estudos futuros, acrescentar
pesquisas a respeito da influência dos treinamentos na produtividade da
empresa. Outra sugestão é a de verificar se as
ações voltadas a ser uma das melhores empresas para se trabalhar,
estão colaborando para diminuir o índice de rotatividade da
empresa.

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