Recebido em 26/01/2018. Aprovado em 08/07/2018.
Avaliado pelo sistema double blind peer review.
Publicado conforme normas da ABNT.

http://dx.doi.org/10.22279/navus.2018.v8n4.p22-36.699

A contribuição
da aprendizagem organizacional informal para o desenvolvimento de
competências gerenciais

Vanessa
Machado Deprá

Especialista em Gestão da
Educação Corporativa. Universidade do Vale do Rio dos Sinos
(Unisinos) – Brasil. [email-masked]

Diulnéia
Granja Pereira

Mestre em Administração. Universidade
do Vale do Rio dos Sinos (Unisinos) – Brasil. [email-masked]

Adriela de
Marchi

Mestre em Administração. Universidade
do Vale do Itajaí (Univali) – Brasil. [email-masked]

RESUMO

A aprendizagem organizacional é um tema que
vem conquistando espaço no cenário organizacional contemporâneo,
contribuindo para a evolução das competências
necessárias no ambiente corporativo. Frente à relevância deste assunto, este estudo se
propôs a analisar as contribuições da aprendizagem
organizacional informal para o desenvolvimento de competências
gerenciais. A natureza da pesquisa é exploratória-descritiva, de
abordagem qualitativa, por meio de um estudo de caso. Para coleta de dados,
empregou-se entrevistas semiestruturadas com sete gerentes de uma empresa do
ramo da saúde, localizada no estado do Rio Grande do Sul. Os dados
coletados foram analisados por meio da técnica de análise de
conteúdo. Como resultados, percebeu-se que as competências
gerenciais fundamentais para o cargo, foram identificadas pelos próprios
gestores, no decorrer de suas trajetórias na empresa, e que estas
competências comportamentais são desenvolvidas por meio da
aprendizagem informal, presente na rotina diária dos gestores, que
envolve ações e práticas como: aprendizagem por meio da
interação com um colega de trabalho, aprendizagem pela
observação de outro colega, aprendizagem a partir da
solução de problemas e aprendizagem por meio da autorreflexão.
Conclui-se que, o aprendizado informal é percebido e valorizado pelos
gestores operacionais, como forma de constante desenvolvimento de
competências.

Palavras-chave: Aprendizagem
organizacional informal. Competências
gerenciais. Gerentes operacionais.

The contribution of informal organizational learning to the development
of managerial competencies

ABSTRACT

Organizational learning is a theme
that has been gaining ground in the contemporary organizational scenario,
contributing to the improvement of competencies required in the corporate
environment. Given the relevance of this subject, this study aims to analyze
the contributions of informal organizational learning to the development of
management skills. The nature of the research is exploratory-descriptive, of
qualitative approach, through a case study. For data collection, we used
semi-structured interviews with seven managers of a healthcare company located
in the state of Rio Grande do Sul. The data collected were analyzed using the
content analysis technique. As results, we observed that the managerial
competencies that were fundamental to the position were identified by the
managers themselves during their trajectories in the company, and that these
behavioral competencies are developed through informal learning, present in the
daily routine of managers. These routines involve actions and practices such
as: learning through interaction with a co-worker, learning by observation of
another colleague, learning from problem solving and learning through self-reflection.
The conclusion was that informal learning is perceived and valued by the
operational managers as a form of constant development of competencies.

Keywords:
Informal organizational learning. Management skills. Operational
managers.

1 INTRODUÇÃO

As organizações estão inseridas em um
ambiente altamente competitivo e com um dinamismo que requer um modelo
organizacional propício à aprendizagem, visando o desenvolvimento
de competências (ZANGISKI; LIMA; COSTA, 2009). Esse ambiente
dinâmico e de transformações constantes, exige das
organizações um profundo nível de resiliência e
capacidade de geração de diferenciais competitivos, visando maior
solidez e destaque no mercado (SILVA; SANTANA, 2011).

Neste contexto de rápidas e constantes
mudanças, Antonello (2005), afirma que, as organizações
são forçadas a buscarem adaptação e
evolução contínuas, o que torna o conceito de
aprendizagem, essencial para a compreensão de como as
organizações evoluem ao longo do tempo e se adaptam aos ambientes
de mudanças infindáveis.

Segundo Almeida e Souza-Silva (2015), a aprendizagem
organizacional ganhou relevância na década de 1990, com o conceito
de Peter Senge sobre Organizações Aprendizes (Learning
Organizations). Entretanto, em tempos atuais, esse assunto continua despertando
interesse em teóricos e práticos, por acreditarem que a
aprendizagem organizacional contribui com a vantagem competitiva nas
organizações. Autores como Silva e Santana (2011), percebem a vantagem
competitiva como um diferencial, mas alertam que, o que diferencia uma
organização da outra, são as pessoas, sendo
necessário que as organizações propiciem ambientes de
aprendizagem, visando o desenvolvimento contínuo de seus recursos
humanos.

Silva e Santana (2011) acrescentam que, a aprendizagem
organizacional é um processo que depende da abertura da
organização em aprender e permitir que a aprendizagem seja
desenvolvida. Está aprendizagem pode ocorrer de maneiras formais e
informais.

A maneira formal está relacionada aos momentos
promovidos pela empresa e considerados formalizados, tais como: treinamentos,
cursos, seminários e programas de desenvolvimentos, entre tantos outros
(KAPUSTA, 2015). Já a maneira informal de aprendizagem, segundo Flach e
Antonello (2010, p. 198), “[...] se refere a oportunidades naturais que
surgem no cotidiano, onde a própria pessoa controla seu processo de
aprendizagem.” Para os autores, isto ocorre por meio de rotinas
diárias, que envolvem a execução de tarefas, a
cooperação com os colegas e a resolução de
problemas, ou seja, o processo de aprendizagem informal é desenvolvido,
por meio da interação entre os indivíduos e o contexto no
qual eles atuam (CROSSAN; LANE; WHITE, 1999; MARSICK; WATKINS, 2001; FLACH;
ANTONELLO, 2010).

O papel da aprendizagem informal no desenvolvimento
gerencial é destacado por Bitencourt (2005), principalmente por sua
contribuição para a evolução das competências
que são compatíveis com as reais necessidades do ambiente
organizacional. Por conseguinte, almeja-se que os colaboradores de uma
organização interajam no cotidiano, de forma a permitir que a
vantagem competitiva ocorra, gerando maior desempenho e agregando valor para o
trabalho realizado (COELHO JUNIOR; MOURA, 2011).

Com base nesse contexto, esse estudo se propôs a responder
a seguinte questão: como a aprendizagem organizacional informal
contribui para o desenvolvimento de competências gerenciais? Como
objetivo, buscou-se analisar as contribuições da aprendizagem
organizacional informal para o desenvolvimento de competências
gerenciais. Para tanto, realizou-se uma investigação de abordagem
qualitativa, com gestores operacionais, que atuam no gerenciamento de
clínicas de pronto atendimento de uma empresa do ramo da saúde,
localizada no Rio Grande do Sul. Estes gestores são responsáveis
pela estrutura da unidade e pelo gerenciamento de equipes multidisciplinares.

Esse estudo é exposto em cinco seções.
Na primeira apresenta-se uma introdução ao tema, contemplando a
questão de pesquisa e o objetivo que orienta este estudo. A
seção seguinte traz uma revisão de literatura sobre
aprendizagem organizacional e competências. Na seção
três, expõem-se os aspectos metodológicos empregados na
pesquisa. Na seção quatro, abordam-se os resultados e uma
análise dos mesmos. Por fim, na seção cinco evidenciam-se
as considerações finais deste estudo.

2 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

Os estudos sobre a
aprendizagem organizacional ganharam relevância a partir da década
de 90, impulsionados pelos processos de mudanças organizacionais e pelo ambiente
altamente competitivo (GODOY; ANTONELLO, 2011). No entanto, os primeiros
estudos sobre esta temática remontam a década de 60, tendo como precursores,
segundo Steil (2002), autores como: Cyert e March (1963), March e Olsen (1976).

Embora sendo um tema
relevante, o conceito de aprendizagem organizacional não possui um
consenso entre os pesquisadores (NAKATA, 2009; TISCOSKI, 2016), e fatores como
o crescimento de estudos sobre a abordagem, assim como, a diversidade
conceitual, ainda não possibilitaram a concretização de
uma teoria definitiva e nem de modelos para sua mensuração (TAKAHASHI;
FISCHER, 2010; TISCOSKI, 2016).

Para uma melhor
compreensão desta abordagem, bem como de suas diferentes visões,
torna-se fundamental revisitar alguns conceitos, conforme descritos no Quadro
1.

Quadro
1 – Conceitos da Aprendizagem Organizacional

Autores/Ano

Conceito de Aprendizagem Organizacional

Argyris e
Shön (1978)

É o processo de identificar e
corrigir erros.

Shrivastava
(1983)

É o processo por meio do qual a base
do conhecimento organizacional é desenvolvida e definida.

Fiol e Lyles
(1985)

É o processo de melhorar as
ações por meio do aumento do conhecimento e da
compreensão.

Levitt e March
(1988)

É o resultado de um processo de
codificação de pressupostos baseadas na história de
rotinas que guiam novos comportamentos.

Swieringa e
Wierdsma (1992)

Aprendizagem organizacional significa
mudança do comportamento organizacional.

Garvin (1993)

Uma organização que aprende
é aquela que possui habilidades na criação,
aquisição e transformação do conhecimento, assim
como na modificação de seu comportamento para refletir os novos
conhecimentos e insights.

Slater e Narver
(1994)

Aprendizagem organizacional refere-se ao
desenvolvimento de um novo conhecimento ou insights que têm o potencial para influenciar o
comportamento.

Nicoloni e
Meznar (1995)

Refere-se tanto ao interminável
processo de modificações cognitivas (aprendizagem como processo
infindável) quanto ao resultado deste processo (o que é
alcançado no processo de aprendizagem), ou seja, a expressão
aprender pode ser compreendida como resultado ou como um processo.

Fonte: Elaborado pelas autoras com base em Steil (2002).

Com base nos
conceitos descritos no Quadro 1, verificam-se autores que definem a aprendizagem
organizacional como um resultado; outros que a interpretam como um processo; e
ainda autores que a compreendem como um processo de mudança
comportamental. Isto denota o caráter multidisciplinar dessa área
que, por meio de diferentes disciplinas, tem contribuído com a
composição de múltiplas visões sobre esta
temática.

Independentemente
do seu conceito é importante destacar, segundo Piovesana et al. (2011),
que a aprendizagem organizacional ocorre em ambientes dinâmicos e quanto
maior o estímulo para o seu desenvolvimento, maior será a
preparação da organização para responder e atuar
com soluções de problemas e adaptações. Para isto,
deve haver uma sintonia, entre os objetivos dos colaboradores com os objetivos
da empresa, para que a aprendizagem organizacional seja efetiva e apresente
resultados satisfatórios (PIOVESANA et al., 2011).

2.1 Aprendizagem
Organizacional Informal

Dentre as
práticas disponíveis de aprendizagem, existem as maneiras formais
e as informais. As formais são representadas por cursos, palestras,
treinamentos e apoiadas pela empresa, geradas em momentos considerados formais.
Já as maneiras informais são as que ocorrem por meio da
solução de problemas, rotinas diárias,
realização de tarefas e cooperação com colegas (FLACH;
ANTONELLO, 2010).

Considerando o
processo de aprendizagem dos gestores, Almeida e Souza-Silva explicam que, um
processo de aprendizagem formal privilegia a aquisição de
conhecimentos, enquanto a aprendizagem informal presume o desenvolvimento de
competências, a partir das experiências compartilhadas no
cotidiano, assim como as relações interpessoais que ocorrem na
prática gerencial.

Marsick e Yates
(2012), destacam que as conversas, as interações sociais, o
convívio e as práticas são a essência da
aprendizagem informal. No entanto, Eraut (2004), chama a atenção
para a importância da qualidade das interações sociais,
visto que elas estão diretamente relacionadas com o que se aprende e
como se aprende.

Cabe observar que
as interações não ocorrem somente na informalidade, visto
que, momentos formais também propiciam oportunidades de
interação. Flach e Antonello (2010), afirmam que mesmo que em
momentos formais, os indivíduos estabelecem a aprendizagem informal
(FLACH; ANTONELLO, 2010).

Camillis e Antonello
(2010), discutem os aspectos que facilitam ou dificultam o processo de
aprendizagem informal. Os que facilitam estão relacionados ao
conhecimento, rotina organizacional, feedback,
políticas, e ações de Recursos Humanos, bem como
características pessoais, que possibilitam o acesso a recursos e
informações, estrutura da organização, autonomia e
etc. Já os que dificultam relacionam-se à falta de
experiência, falta de conhecimento, estrutura, sobrecarga de trabalho,
pouca interação, insegurança e resistência à
mudança.

Flach e Antonello
(2010) destacam que as trocas de experiências realizadas pelos
colaboradores, constituem o ponto de partida da aprendizagem informal nas
organizações, visto que nessas trocas os colaboradores compartilham
erros e acertos, resolvem problemas e observam seus colegas, fazendo com que os
processos de aprendizagem informal sejam construídos e desenvolvidos.

3 COMPETÊNCIAS
ORGANIZACIONAIS

No meio
organizacional, o conceito de competência passou a ser inserido com maior
força no Brasil, a partir dos anos 90 (DUTRA; COMINI, 2010). Com a
inserção na realidade empresarial brasileira, o desenvolvimento
de competências e as formas como elas são mobilizadas passaram a
ser estudadas, e, posteriormente, utilizadas como referência para
dispositivos de gestão de pessoas (DUTRA; COMINI, 2010).

As
competências na visão de Prahalad e Hamel (1990), consistem na
junção de conhecimentos e habilidades, sendo ambos
indispensáveis para a realização de ações
produtivas. A criação e o desenvolvimento destas
competências, no âmbito organizacional ocorrem por meio de todos os
recursos, estratégias e aprendizagens, resultantes das
ações e características do ambiente interno da
organização (ZANGISKI; LIMA; COSTA, 2009).

Segundo Fernandes,
Fleury e Mills (2006) foi a partir da publicação de Prahalad e
Hamel (1990), que o conceito de competência ganhou impulso na academia.
Prahalad e Hamel (1990) partiram do conceito de competências essenciais,
decorrente da Visão Baseada em Recursos proposta por Penrose (1959), que
entende a organização, a partir de um conjunto de recursos
utilizados para produzir riquezas.

O conceito de core competence, trazido por Prahalad e
Hamel (1990), em sua publicação, trouxe
contribuições ao esclarecer a diferença entre as competências
organizacionais e as competências essenciais. As organizacionais
relacionam-se às competências necessárias para cada
função desempenhada na empresa, porém para que tais
competências se tornem essenciais elas necessitam observar três
fatores: a) proporcionar benefícios reais para os clientes; b) ser
difíceis de imitar e c) apresentar diferenciais frente aos concorrentes.

Fleury e Fleury
(2001), entendem que o desenvolvimento das competências organizacionais agrega
valor tanto para o crescimento da empresa como para o próprio
indivíduo. Neste sentido, Green (2000), destaca que além das
competências organizacionais, que envolvem um conjunto de conhecimento e
habilidade que impactam em produtos e serviços nas organizações,
fornecendo a vantagem competitiva, existem também as competências
individuais, que estão relacionadas às habilidades pessoais que
os indivíduos utilizam para alcançar os objetivos
organizacionais.

3.1
Competências Gerenciais

As
competências gerenciais, assim como as individuais, são compostas
na visão de Sveiby (1998), por cinco elementos: a) conhecimento explícito, adquirido por meio da
educação formal; b) habilidades,
que constituem o saber fazer; c) experiências,
adquiridas ao longo da vida; d) julgamentos
de valor, percepções do que é certo ou errado e que
contribuem para o processo de saber de cada indivíduo; e e) rede social, que são as
relações estabelecidas pelo indivíduo com outras pessoas.

Já na
visão de Resende (2000), a competência gerencial está
relacionada à mobilização de vários recursos
(saberes, informações, habilidade, entre outros), que
permitirão aos gestores enfrentar e solucionar de forma eficaz,
situações ou problemas que envolvam a gestão de uma
organização. Neste sentido, Fleury e Fleury (2004, p. 48), defendem
que: “[...] competências não são apenas conhecimentos
ou habilidades, são conhecimentos e habilidades em
ação.”

Barros (2007), alerta
para a existência de diversos estilos gerenciais, que variam de acordo
com a cultura da organização e com as competências individuais
de cada gestor. Nesta perspectiva, Moura e Bitencourt (2006), esclarecem que os
gestores possuem algumas competências que devem se destacar, isto pelo
fato de ocuparem um papel de liderança, porém cada empresa possui
uma realidade, um ramo de atuação e uma necessidade personalizada
de competências gerenciais, logo, existem algumas competências que
são universais, independente da empresa, pois estão ligadas a
função gerencial e não a uma empresa específica.

3.2
Competências Gerenciais e Aprendizagem Organizacional Informal

Considerando as
conceituações sobre competências gerenciais, é
necessário pensar em como desenvolver tais competências. Fleury e
Fleury (2001, p. 05) levantam o seguinte questionamento: “Como
desenvolver as competências em uma organização? Para
responder a esta questão é necessário percorrer o caminho
que vai da aprendizagem individual, para a aprendizagem em grupo, para
aprendizagem na organização.” Nesta lógica, Crossan, Lane e White (1999), apresentam um modelo,
que permite que a aprendizagem ocorra nestes três níveis: individual,
grupal e organizacional.

O Modelo de Aprendizagem Organizacional
de Crossan, Lane e White (1999) aborda
uma estrutura que apresenta quatro processos:  intuir, interpretar, integrar e
institucionalizar, conforme apresentado na Figura 1.

Figura
1 - Dinâmica da Aprendizagem Organizacional

Fonte: Crossan, Lane e White (1999, p. 532)

A Figura 1 ilustra
o processo de feed forward que de
acordo com Crossan, Lane e White (1999), corresponde a
apropriação da nova aprendizagem, por meio de novas ideias e
ações. Tal apropriação, é transferida de indivíduos
para grupos e, destes, para organizações, sendo
institucionalizada em forma de procedimentos, estruturas e sistemas. Tiscoski (2016),
esclarece que a institucionalização de um novo procedimento
só se concretiza quando todos na organização executarem
determinado procedimento. Em relação ao processo de feedback TiscosKi (2016, p. 33)
esclarece que o mesmo se refere “[...] a utilização e
exploração da aprendizagem institucionalizada e o seu reflexo na
aprendizagem individual e grupal”.

O processo de
aprendizagem é composto, segundo Crossan, Lane e White (1999), da
integração de quatro processos que são denominados de 4Is.
O primeiro “I” seria a intuição,
ocorre no nível individual e é definido como o
“reconhecimento pré-consciente do padrão ou possibilidades
inerentes a um fluxo de experiência” (CROSSAN; LANE; WHITE, 1999,
p. 525). O segundo “I” corresponde ao processo de interpretação, que
“é o processo por meio do qual, os indivíduos verbalizam ou
colocam em ação suas próprias ideias” (WISEMAN,
2007, p. 1114). Já o terceiro processo é a integração, que constitui do “desenvolvimento
coletivo de uma compreensão compartilhada de novas ideias e de como
colocá-las em ação” (WISEMAN, 2007, p. 1114). E por
fim, a institucionalização
como sendo “o processo de implantação da aprendizagem, pois
garante que as ações rotineiras ocorram, sendo parte do
conhecimento fixado pelos indivíduos e grupos dentro da
organização, por meio de sistemas, rotinas, estruturas,
procedimentos e estratégias” (TISCOSKI, 2016, p. 34).

O Modelo de Aprendizagem Organizacional
de Crossan, Lane e White (1999), evidencia o dinamismo presente nesse
processo, assim como a relação que ocorre, não só
do indivíduo para a o nível organizacional, mas em todos níveis.

Na perspectiva de
compreender a influência da aprendizagem organizacional no
desenvolvimento de competências, Fleury e Fleury (2001, p. 06), destacam
que a “aprendizagem é um processo de transformação,
que é estimulado e desenvolvido por emoções, sentimentos,
atitudes e ações que podem ou não manifestar
mudança comportamental no indivíduo”. A
construção do desenvolvimento de competências gerenciais,
envolve tanto a organização, que deve proporcionar um ambiente
para o desenvolvimento organizacional, bem como o próprio indivíduo
- gerente, evidenciando também a responsabilidade do mesmo, pelo seu
autodesenvolvimento (GODOY; D’AMELIO, 2012).

Seguindo na linha
da influência da aprendizagem organizacional informal no processo de
desenvolvimento de competências gerenciais, os autores D’Amelio
(2011) e Leite (2011) desenvolveram estudos nessa perspectiva. D’Amelio
(2011), consolidou seu estudo em uma empresa de prestação de
serviços e buscou analisar e descrever os processos de aprendizagem
organizacional informal e suas contribuições na
construção e desenvolvimento das competências dos gestores.
Já Leite (2011), fez a análise de gerentes de agências de
bancos da cidade de São Paulo, onde buscou compreender a aprendizagem
gerencial, focando no papel da aprendizagem pela experiência da
prática diária no processo de aprendizagem dos gerentes. As
análises e resultados dos estudos de D’Amelio (2011) e Leite
(2011), mostraram que o desenvolvimento das competências gerenciais por
meio da aprendizagem organizacional informal ocorre de maneira mais
favorável em ambientes que exigem a obrigação de assumir
responsabilidades, influenciada pelos relacionamentos interpessoais na empresa,
com a contribuição da reflexão individual e também
sofrendo influência das experiências vividas pelos
indivíduos.

Godoy e
D’Amelio (2012), também apontam que as
transformações culturais relativas ao papel gerencial e a
complexidade que reveste o desenvolvimento em ambientes organizacionais de
transformação e competitividade, exigem que as competências
gerenciais sejam desenvolvidas para muito além de apenas ferramentas e
controles tradicionais, mas exige dos líderes competências
voltadas para formas mais aprimoradas e evoluídas de abordagem,
condução, comportamento e relação com a sua equipe
de trabalho e com a cadeia produtiva.

Por fim, o
desenvolvimento de competências gerenciais por meio da aprendizagem
organizacional informal, renova-se e vai se consolidando na medida em que os
gestores interagem no ambiente organizacional, aprendendo, desenvolvendo e
construindo, por meio da troca de experiências e práticas
diárias, as competências gerenciais (ALMEIDA; SOUZA-SILVA,
2015).

4 METODOLOGIA

Este estudo se define como uma abordagem qualitativa, pois
busca compreender profundamente os conceitos e caracterizações
dos resultados capturados, mediante entrevistas ou perguntas abertas (OLIVEIRA,
2010).

Quanto aos objetivos propostos esta pesquisa se caracteriza
como exploratória, pois conforme afirmam Cervo e Bervian (2002, p. 69),
“Tais estudos têm por objetivo familiarizar-se com o fenômeno
ou obter nova percepção do mesmo e descobrir novas ideias”.
Além de se caracterizar como exploratória, também é
descritiva, pois busca em um primeiro momento explorar as ações e
práticas da aprendizagem organizacional informal para o desenvolvimento
de competências gerenciais para depois descrevê-las. Collis e
Hussey (2005), apontam que a pesquisa descritiva se propõe a descrever
como os fenômenos se comportam, além de observar, registrar,
analisar e correlacionar tais fenômenos sem manipulá-los (CERVO;
BERVIAN, 2002).

Em função dessa configuração de
pesquisa, se esclarece que não foram apresentadas hipóteses nesse
estudo, visto que segundo Richardson (1999, p. 104) “[...] nos planos
descritivos, que pretendem aprofundar aspectos de um fenômeno, não
se precisa de hipóteses”.

Com base nos objetivos definidos para esse estudo e a
partir do referencial teórico, definiu-se as categorias de
análise, conforme apresentadas no Quadro 2.

Quadro 2 – Categorias de
análise

Categoria

Objetivo da pesquisa

Questões investigadas

Principais autores

Competências Gerenciais

Descrever as competências
gerenciais dos gestores operacionais da empresa

1) Quais as
funções que você desempenha na empresa?

2) Quais
competências são fundamentais para trabalhar nesta
organização? E quais as competências exigidas para o
cargo de Gerente Operacional?

Crossan, Lane e White (1999),

Resende (2000), Fleury e Fleury (2004),

Moura e Bitencourt (2006),

Barros (2007).

Práticas da aprendizagem
organizacional informal

Identificar as práticas de
aprendizagem organizacional informal utilizadas no processo de
desenvolvimento de competências gerenciais dos gestores operacionais

1) A empresa
possui programas voltados à aprendizagem que ajudam no desenvolvimento
das competências gerenciais? Se sim, fale sobre eles. 2) Quais
são as formas de aprendizagem informal que você participa na
organização e que lhe ajuda no desenvolvimento das
competências exigidas para o seu cargo? 3) A empresa incentiva a
aprendizagem informal? De que forma? 4) Que ações e
práticas você identifica na organização que ajudam
no desenvolvimento das competências exigidas para o seu cargo?

Crossan, Lane e White (1999)

Flach e Antonello (2010).

Marsick e Yates (2012).

Aprendizagem informal e desenvolvimento de
competências gerenciais

Investigar as contribuições
da aprendizagem informal para o desenvolvimento das competências
gerenciais

1) Quais seriam
suas necessidades de aprendizagem para desenvolvimento das competências
gerenciais, visando um melhor desempenho da sua função? 2) Na
sua percepção que outras formas de aprendizagem informal seriam
relevantes para desenvolver as competências gerenciais? 3) Por fim,
quais seriam suas sugestões de melhorias no processo de aprendizado
gerencial dessa organização?

Fleury e
Fleury (2001),

Takahashi e Fischer
(2008),

Godoy e D’Amélio (2012)

Fonte:
Elaborado pelas autoras (2017)

Como estratégia de pesquisa utilizou-se o estudo de
caso, pois segundo Yin (2005, p. 19), para questões do tipo
“como” e “por que”, os estudos de caso são
adequados.  Para a coleta de dados
utilizou-se entrevistas semiestruturadas, por meio de um roteiro de
questões previamente estruturadas, conforme apresentadas no Quadro 2.

Os informantes-chave entrevistados foram sete gerentes
operacionais que exercem cargos de gestão e atuam no gerenciamento de
clínicas de pronto atendimento de consultas e exames. Esses gerentes
representam cem por cento (100%) da gerência operacional da empresa. Os
mesmos foram escolhidos pelo fato de possuírem um papel de
liderança, onde realizam a gestão de equipes multidisciplinares,
gerenciam a estrutura da unidade de atendimento de sua responsabilidade e
possuem foco operacional, em uma empresa da área da saúde,
localizada na região do Vale dos Sinos e região metropolitana de
Porto Alegre, no estado do Rio Grande do Sul.

Para a análise de dados coletados nas entrevistas,
empregou-se a técnica de análise de conteúdo de Bardin
(2014), que se utiliza das seguintes etapas: 1ª)
pré-análise; 2ª) exploração do material e
3ª) tratamento dos resultados, inferência e
interpretação.

Sobre a metodologia de estudo de caso, salienta-se que sua
aplicação fica restrita à empresa foco desse estudo, ou
seja, os resultados não podem ser generalizados às demais
organizações.

5 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE
DOS RESULTADOS

Nessa seção são apresentados os
resultados do estudo realizado, onde constatou-se as contribuições da aprendizagem
organizacional informal para o desenvolvimento de competências
gerenciais.

5.1 Caracterização da empresa

A empresa ABC como caracterizada nesse estudo, atua no ramo
da saúde privada há dezoito anos. É uma empresa de
médio porte, atuante no estado do Rio Grande do Sul, com filiais
localizadas na grande Porto Alegre e na região do Vale do Rio dos Sinos.
No momento da coleta de dados, a empresa possuía um quadro de seiscentos
colaboradores. É uma empresa de estrutura familiar, onde o fundador e
seus filhos são os diretores. A empresa não possui planejamento e
nem objetivos estratégicos formalizados ou descritos em documentos e seu
foco se concentra na comercialização e no atendimento de planos e
saúde empresariais e familiares.

Em relação aos cargos e funções
dos entrevistados, todos possuem o cargo de Gerente Operacional e são
responsáveis por gerenciar todos os serviços oferecidos pela clínica,
além da equipe sobre sua responsabilidade.

As entrevistas foram realizadas no mês de abril de
2016, nas dependências da empresa e tiveram duração
média de 40 minutos cada. A empresa autorizou as entrevistas e o acesso
a todas as informações necessárias, porém,
não autorizou a divulgação do nome da
organização, em função da posição no
mercado e da atual concorrência, portanto, para identificar a empresa ela
será chamada de Empresa ABC. Para uma análise completa dos dados
obtidos, as entrevistas foram gravadas e após transcritas. Para
identificar os entrevistados, estes serão chamados de: E1, E2, E3, E4,
E5, E6 e E7.

5.2 Competências Gerenciais

Os dados coletados apontam que, quando assumiram a
função de Gerente Operacional, os entrevistados enfrentaram
algumas dificuldades, pois estavam assumindo a gestão de uma
clínica com extenso horário de funcionamento, com novas
atividades, e sem receber nenhum tipo de orientação ou
treinamento inicial para exercer suas funções. Essa
situação foi considerada por todos gerentes operacionais, como um
grande desafio, visto que os mesmos tiveram que se adaptar à realidade
da empresa, que também não possuía uma orientação
estratégica definida e formalizada.

Neste ambiente, proporcionado pela empresa, os gerentes
sentiram a necessidade de aprenderem a exercer a função gerencial
e a desenvolverem algumas competências necessárias para atuarem de
forma satisfatória naquele tipo de ambiente.

Os documentos da empresa, como descrições de
cargos, que retratam as funções e competências essenciais
para o cargo, estavam desatualizados, logo, as competências gerenciais
necessárias emergiram dos próprios gerentes, pois eles que
percebiam quais competências eram importantes naquele momento para
lidarem com diferentes situações. Este tipo de
situação, segundo Camillis e Antonello (2010), dificulta a
aprendizagem informal na empresa, visto que para a mesma ser facilitada
são necessárias políticas e ações de
recursos humanos. Percebe-se que estes aspectos, apontados pelas referidas
autoras são fundamentais para uma gestão eficaz, visto que os
mesmos fornecem diretrizes básicas para garantir que a rotina
aconteça.

Um outro aspecto investigado nesta categoria foram as competências
fundamentais para trabalhar nessa empresa. O Quadro 3 sumariza todas
competências comportamentais e competências técnicas
descritas pelos entrevistados.

Quadro 3 – Competências dos
Gerentes Operacionais

Competências comportamentais

Competências técnicas

Dinamismo, iniciativa, comprometimento (E1, E2,
E4, e E5).

Liderança, comunicação,
tomada de decisão e visão sistêmica (E3, E6 e E7)

Ensino superior completo na área da
saúde; Conhecimentos em legislação da saúde e
Regras da Agência Nacional de Saúde (E1, E2, E3, E4, E5, E6 e
E7).

Fonte:
Elaborado pelas autoras a partir dos dados coletados (2017)

Com relação às competências
técnicas, constatou-se que todos os Gerentes Operacionais atendem as
exigências, visto que os mesmos são graduados no ensino superior e
possuem vasta experiência técnica com atuação na
área da saúde, o que faz com que os mesmos lidem mais facilmente
com as questões que envolvem os conhecimentos técnicos. Os
entrevistados relatam que, por mais preparação técnica ou
qualificação que busquem, o mais difícil ainda, é
lidar com determinadas situações que envolvem a
utilização das competências comportamentais fundamentais para
o exercício satisfatório da função.

Percebe-se, que os Gerentes Operacionais enfrentam
dificuldades, no sentido de lidar com situações que envolvem o
emprego das competências comportamentais. Nesse sentido, resgata-se as
colocações de Moura e Bitencourt (2006), que salientam, que os
gestores possuem algumas competências que devem se destacar em
função da posição de liderança que eles
ocupam, mas que cada empresa possui suas necessidades específicas de
competências gerenciais, fato este não identificado na empresa
pesquisada, pela falta de formalidade tanto na gestão como nos
processos, conforme mencionado anteriormente.

Frente a esta falta de formalidade evidenciada na empresa e
que por vezes dificulta o processo de aprendizagem tanto formal, quanto informal,
destaca-se à necessidade de a empresa seguir diretrizes. Uma
recomendação seria fortalecer o modelo de aprendizagem proposto
por Crossan, Lane e White (1999), visto que, os dois primeiros níveis,
intuição e interpretação já vêm sendo
praticados pelos gestores, faltando apenas integrar a compreensão de
novas ideias para praticá-las e principalmente institucionalizar, ou
seja, formalizar por meio de procedimentos e sistemas as rotinas da
organização, a fim de, estabelecer processos organizacionais. Para
que essa institucionalização se concretize é
necessário, conforme destacado por Tiscoski (2016), que todas os
colaboradores na organização executem determinados procedimentos.

Destaca-se que, frente a um ambiente desafiador e tendo
contato com um novo cenário, os entrevistados sentiram a necessidade de se
adequar a um estilo gerencial.  Este
sentimento vai ao encontro das colocações de Barros (2007),
quando afirma que existem diversos estilos gerenciais, que variam de acordo com
a cultura da organização e com as competências individuais de
cada gestor.

Sendo assim, identificadas as competências, faz-se
necessário detectar e analisar como elas são desenvolvidas pelos
Gerentes Operacionais da empresa objeto desse estudo.

5.3 Práticas da aprendizagem organizacional informal

Após identificadas as competências gerenciais
dos Gerentes Operacionais da empresa objeto desse estudo, investigou-se as práticas
que contribuem para o desenvolvimento dessas competências.

Os entrevistados relatam que durante a trajetória
profissional na empresa, são raros os momentos formais de aprendizagem,
e que esta ocorre em grande parte na informalidade, conforme formas descritas,
pelos próprios gestores: a) interação
com um colega, seja por meio de ligações telefônicas diárias,
ou por meio de um grupo em um aplicativo de celular; b) deslocamento até a clínica de outro colega -
Gerente Operacional, a fim de, interagir pessoalmente com o mesmo e aprender
pelo exemplo diário e pelo exercício de observar, como o colega conduz
determinada situação c)
aprendizado a partir da solução de problemas, ou a partir dos
erros e acertos na solução de problemas diários e d) aprendizagem por meio da
reflexão e do autodesenvolvimento.

Tais práticas de aprendizagem descritas pelos
gestores, são reforçadas por Flach e Antonello (2010), que
afirmam que no cotidiano das organizações, as pessoas interagem
entre si e nessa troca geram aprendizagem. Além disso, os autores
confirmam que a aprendizagem informal também ocorre por meio da
observação de colegas, realizando determinadas atividades, visto
que esta ação também faz com que a aprendizagem seja
construída e desenvolvida.

Quanto à aprendizagem por meio da reflexão e
do autodesenvolvimento, Flach e Antonello (2010), acrescentam que a abordagem
da perspectiva cognitiva apresenta a aprendizagem a partir do processamento da
auto reflexão e relacionamento da tarefa com o conceito, analisando
assim, o desenvolvimento pessoal no processo de autorreflexão.

Embora perceba-se a falta de estímulo da empresa,
quanto à formação e desenvolvimento gerencial, verifica-se
que as práticas realizadas pelos gestores operacionais remetem a
ações de treinamento. Um exemplo, é a modalidade de
treinamento on the job, que segundo
Pamponet-de-Almeida e Souza-Silva (2012, p. 6), refere-se “[...] aqueles
que ocorrem no próprio local de trabalho, na medida em que surgem os
desafios cotidianos [...]”. Inclusive, Bitencourt (2008), esclarece que o
treinamento on the job é uma
prática de aprendizagem informal, que pode contribuir para o
desenvolvimento de competências gerenciais.

Por fim, destaca-se a importância de a empresa
formalizar e disseminar o conhecimento oriundo da aprendizagem informal, visto
que isto não é uma prática da empresa. Isto remete
inclusive, ao último “I” do modelo apresentado por Crossan,
Lane e White (1999), ou seja, a Institucionalização, que segundo
Bitencourt (2010, p. 25) “[...] refere-se a um processo de
absorção de aprendizagem individual e grupal no intuito de
formalizar e disseminar o aprendizado na organização”.

5.4 A aprendizagem informal e o desenvolvimento de
competências gerenciais

Verificou que a aprendizagem formal ocorre com baixa
frequência na empresa, sendo que a maior parcela de aprendizagem ocorre
na informalidade. Aspectos que envolvem os conhecimentos técnicos tais
como, cursos de qualificação, formação no ensino
superior e a própria experiência profissional adquiridos pelos
Gerentes Operacionais, antes da admissão na empresa, foram fatores que
contribuíram com a realização das atividades, isto na
percepção dos próprios Gerentes.

Os entrevistados percebem que as práticas de
aprendizagem informal vivenciadas por eles no cotidiano da empresa, contribuem
para aprimorar as competências gerenciais. Essa
contribuição é perceptível na opinião dos
entrevistados. “É na informalidade que encontramos a fonte do
desenvolvimento de boa parte das nossas competências, é a
principal fonte, a mais importante” (ENTREVISTADO E3, 2016)

É perceptível o quanto essa informalidade
auxilia no desenvolvimento das nossas competências. Acredito que muitos
treinamentos formais não conseguem desenvolver determinadas
competências tão bem, quanto a informalidade consegue.
(ENTREVISTADO E7, 2016).

Hoje vejo a aprendizagem informal como a maneira
predominante e mais importante na empresa para o desenvolvimento de
competências. É através dela, que não custa muito
caro e que dá muitos resultados, que nos tornamos os profissionais que somos.
Só acho que a empresa poderia incentivar mais (ENTREVISTADO E6, 2016).

Apesar de perceberem as contribuições da
aprendizagem informal, os entrevistados acrescentam a necessidade de
desenvolver outras competências, que também são essenciais
para o cargo. Neste sentido, Godoy e D’Amelio (2012) apontam que as
transformações culturais relativas ao papel gerencial e a
complexidade que envolve os ambientes organizacionais, exigem que as
competências gerenciais sejam desenvolvidas muito além de
ferramentas e controles tradicionais.

Os entrevistados também acreditam que a empresa
poderia estimular momentos de aprendizagem informal. Este sentimento é
reforçado por Godoy e D’Amélio (2012), que mencionam que a
organização deve proporcionar um ambiente para o desenvolvimento
organizacional, por meio da construção do desenvolvimento de
competências gerenciais.

Takahashi e Fischer (2008), apontam que a aprendizagem
organizacional influencia no processo transformacional e agregador dos
indivíduos que se expressa no desenvolvimento de competências das
pessoas nas organizações. Seguindo nessa perspectiva, Fleury e
Fleury (2001), afirmam que a aprendizagem é um processo de
transformação, que é estimulado e desenvolvido por
emoções, sentimentos, atitudes e ações que podem ou
não manifestar mudança comportamental no indivíduo.

Diante das informações apresentadas, constata-se
que a aprendizagem organizacional informal contribui para o desenvolvimento de
competências gerenciais, no entanto, ela precisa ser estimulada pela
empresa para que outras competências essências ao cargo sejam
ampliadas. Além disso, é fundamental transformar, cada vez mais,
a aprendizagem organizacional em um processo que agrega efetivo valor
competitivo para a organização e agrega valor também no
desenvolvimento de competências gerenciais.

6 CONCLUSÃO

O propósito deste estudo consistiu em analisar as
contribuições da aprendizagem organizacional informal para o
desenvolvimento de competências gerenciais de Gestores Operacionais de
uma empresa da área da saúde. Para isso, realizou-se uma pesquisa
qualitativa, por meio entrevistas semiestruturadas. Inicialmente identificou-se
as competências fundamentais para o cargo de Gerente Operacional, depois
foram identificadas as práticas de aprendizagem organizacional informal presentes
na rotina dos entrevistados e, por fim, foram analisadas as
contribuições da aprendizagem organizacional informal, para o
desenvolvimento das competências dos entrevistados.

Como resultados, verificou-se que os entrevistados
enfrentaram dificuldades no início de suas carreiras na empresa, tais
dificuldades relacionam-se a falta de formalidade na organização,
tanto em termos de processos como de sistemas, ou seja, todo o conhecimento
obtido por meio da aprendizagem informal, ou por outros meios na empresa,
não é institucionalizado.

Um outra conclusão desse estudo é que, as
competências comportamentais são desenvolvidas, a partir da
informalidade por meio práticas diárias, como: aprendizagem por
meio da interação com um colega de trabalho, aprendizagem pela
observação de outro colega durante a realização de
uma atividade, aprendizagem a partir da solução de problemas e
também a partir de erros e acertos nas atividades diárias e, por
fim, aprendizagem por meio da autorreflexão sobre a conduta e postura
profissional de cada entrevistado.

No sentido de contribuições, os relatos
demonstram que os entrevistados reconhecem que a aprendizagem informal
contribui de forma positiva para o desenvolvimento de competências
gerenciais. Esse desenvolvimento por meio da informalidade é
perceptível e evidenciado pelos entrevistados, que destacam o interesse
em maiores incentivos por parte da empresa, no sentido de promover de forma
mais constante a aprendizagem organizacional. Também se constatou a
relevância atribuída ao processo de desenvolvimento por meio da
informalidade, bem como, a clareza de que as competências precisam estar
em constante desenvolvimento.

Por fim, sugere-se que a empresa estimule o processo de
aprendizagem organizacional, para que assim, os colaboradores consigam
desenvolver na íntegra suas competências gerenciais. Além
disso, é fundamental que a empresa crie mecanismos para sistematizar o
conhecimento, resultante do processo de aprendizagem, visando desta forma ter
uma gestão mais sólida e consequentemente buscar a vantagem
competitiva.

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