Recebido em 19/12/2017. Aprovado em 10/04/2018.
Avaliado pelo sistema double blind peer review.
Publicado conforme normas da ABNT.

http://dx.doi.org/10.22279/navus.2018.v8n3.p172-185.675

Avaliação
do Balanced Scorecard em microempresa na percepção do gestor,
colaboradores e clientes

Marcelo da
Costa Borba

Doutorando em Agronegócios. Universidade
Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS) - Brasil. [email-masked]

Josefa
Ediliede Santos Ramos

Doutoranda em Agronegócios. Universidade Federal
do Rio Grande do Sul (UFRGS) – Brasil. [email-masked]

Fúlvia
Fernanda de Lima

Mestra em Administração e
Desenvolvimento Rural. Universidade Federal Rural de Pernambuco (UFRPE)
– Brasil. [email-masked]

Maria do
Carmo Maracajá Alves

Mestra em Administração e
– Brasil. [email-masked]

Rodolfo
Araújo Moraes Filho

Doutor em Administração. Universidade
Federal Rural de Pernambuco

RESUMO

O presente trabalho traz uma pesquisa
conduzida em uma microempresa varejista de alimentos localizada no
município de Serraria/PB. O objetivo desse estudo foi analisar e apresentar
a visão dos envolvidos (gestor, colaboradores e clientes) sobre a execução do Balanced Scorecard (BSC), após
quatro anos de sua implantação. Nos aspectos
metodológicos, o estudo foi de caráter intervencionista, por meio
de uma pesquisa-ação, com abordagem qualitativa e quantitativa
nas análises dos dados. A fonte dos dados utilizada foi de natureza
primária e secundária. Os resultados mostraram que o processo
dinâmico da execução do BSC, gera uma gestão da
estratégia capaz de fornecer estrutura adequada à microempresa,
garantindo o desenvolvimento dos serviços e engajando no esforço
de planejamento do gestor, os colaboradores e apoio dos clientes. Com isso,
há o aprimoramento da gestão dos processos alimentada por um
articulismo entre ações executadas e o plano de
comunicação ajustados dinamicamente.

Palavras-chave: Balanced Scorecard. Microempresa. Análise estratégica.

Evaluation
of the Balanced Scorecard in a microenterprise in the perception of the
manager, employees and clients

ABSTRACT

The present work presents a research
conducted in a food retail microenterprise located in the municipality of
Serraria in the state of Paraiba. The objective of this study was to analyze
the execution of the BSC, after four years of its implementation, from the
perspective of those involved in the process (manager, employees and clients).
In its methodological aspect, the study was of interventionist character,
through an action research, with qualitative and quantitative approach in the
analysis of the data. The data source used was of primary and secondary nature.
The results showed that the dynamic process of executing the BSC generates a
strategy management able to provide adequate structure to the microenterprise,
ensuring the development of services and engaging employees in the planning
effort of the manager, as well as achieving customer support. Thus, there is
the improvement of the management of the processes enabled by an articulation
between the actions executed and the communication plan, adjusted dynamically
by the feedback.

Keywords: Strategic
Analysis. Microenterprise development. Feedback.

1 INTRODUÇÃO

As microempresas brasileiras têm se tornando alvo da
atenção de estudiosos e analistas econômicos. Sobretudo em
decorrência do seu grande potencial de geração de emprego e
renda, especialmente em pequenas cidades. Muitas
vezes, por falta ou limitação de recursos próprios, adotam
estratégias informais ou emergentes, visando a ampliação
do seu mercado por meio da oferta de novos produtos, buscando resultados a
curto prazo (KARSTEN; VERMAAK;
WOLMARANS, 2014).

Atualmente, essas microempresas vivem em um novo
cenário operacional, fundamentado em informações. Com
isso, desenvolver as
estratégias torna-se fator decisivo para o seu sucesso. Neste
contexto, vários estudos estão sendo desenvolvidos para adaptar
diferentes metodologias de gestão estratégica para as micro e
pequenas empresas, sempre buscando métodos que as auxiliem no processo
de planejar, comunicar, acompanhar e avaliar as estratégias para com
toda a organização. Devido a sua flexibilidade e generalidade, o Balanced Scorecard (BSC) vem sendo
utilizado por diferentes tipos de empresas (CHANG; CHEN; HO, 2012; DURÁN; CARRASCO;
SEPÚLVEDA, 2018).

Com efeito, a empresa concebendo um modelo de gestão
estratégica, implementando-o e executando-o, seu sucesso ainda
dependerá da sua capacidade em monitorar e controlar as mudanças
que se farão necessárias. Uma vez que seu monitoramento deve
passar por análises dos gestores, colaboradores e clientes. Sendo assim,
este artigo tem como objetivo de apresentar a visão dos envolvidos
(gestor, colaboradores e clientes), após quatro anos da implantação
do BSC no empreendimento (2014-2017), verificando mais efetivamente, a
evolução estratégica na organização.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

O referencial
teórico deste artigo busca contemplar a gestão estratégica
em microempresa através de um levantamento de informações
acerca desse setor e modalidade de gestão, contempla também as
ferramentas de gestão estratégicas, pois o BSC é
caracterizado como uma dessas e ainda aborda a forma de aplicação
da ferramenta em microempresa, objetivando com isso, dar aporte para uma melhor
compreensão de todo o resultado.

2.1 Gestão estratégica em Microempresa

A microempresa (ME) é uma sociedade simples, caracterizada
através de uma empresa individual de responsabilidade limitada, tendo o
empresário devidamente registrado no Registro de Empresas Mercantis ou
no Registro Civil de Pessoas Jurídicas. Elas apresentam forte concentração nos
setores de comércio (53%) e serviços (33%), e 14% que
estão distribuídos nos setores de indústria,
agropecuária e construção civil (SEBRAE,
2015; TEIXEIRA; FEITOZA, 2015). Mesmo com esta
representatividade, as microempresas apresentam um problema crônico: em
sua maioria não alcançam o sexto ano de vida. A falta de uma
gestão estratégica é apontada como fator limitador à
sobrevivência das ME (DORNELAS, 2005; SUÁREZ; GONZÁLEZ, 2017). Os gestores das ME aparentam
não se atentar com as ferramentas e controles internos no auxílio
e gestão das suas atividades (CREPALDI, 2014).

[...] as microempresas possuem algumas dificuldades para
avaliarem o desempenho do seu negócio em relação às
práticas de gestão, devido ao fato do mercado estar globalizado e
competitivo. Portanto, torna-se necessário buscar alternativas para a
melhoria da competitividade (ALMEIDA; PACHECO, 2014, p. 29).

Para Porter (2004) todo tipo de empresa possui
uma estratégia implícita ou explícita. Para o autor a
estratégia é uma fórmula a ser desenvolvida de forma
ampla, representando como a empresa irá competir, mas que nem sempre está
na forma documental. Normalmente, o microempresário age por
intuição e com base em suas experiências pessoais e
empresariais. Na maioria das vezes deixam de lado o planejamento para se
concentrar nos fatores temporais (BAPORIKAR, 2017; DRUCKER, 2003). Contudo,
essa realidade está mudando, os dirigentes têm buscado
constantemente a capacitação e aperfeiçoamento (Tabela 1). Assim como foi constatado recentemente que o nível de
escolaridade dos empreendedores tem aumentado, por consequência houve um aumento
no número de empresas com planejamento empresarial e queda na
mortalidade das empresas (BERNARDES; MIRANDA, 2011;
MABHUNGU; VAN DER POLL, 2017).

Tabela 1 - Planejamento e gestão
empresas encerradas e em atividade

Planejamento
e Gestão

Empresas
Encerradas

Empresas
em atividades

Planejamento prévio

Três
meses

Seis
meses

Investir continuamente em
capacitação

42%

66%

Atualizar as tecnologias do setor

65%

83%

Inovar continuamente em processos
e procedimentos

70%

86%

Acompanhar rigorosamente receitas
e despesas

59%

74%

Acompanhar as estratégicas
dos concorrentes

45%

57%

Aperfeiçoar produtos e
serviços

77%

89%

Investir em propaganda e
divulgação

34%

41%

Procurar fornecedores com
qualidade e preços

72%

82%

Fonte:
Adaptado de SEBRAE (2010)

No entanto, Basuony (2014) afirma que o processo do
planejamento estratégico em microempresas tem que ser simplificado,
já que os microempresários não dispõem de muito
tempo ou mesmo recursos para aplicar em um plano robusto. Para Almeida
(2010), o
processo de elaboração de estratégias para microempresa
possui especificidades, pois estas empresas possuem um comportamento peculiar
de controle de gestão e organização interna, como pode ser
observado no Quadro 1.

Quadro 1 - Levantamento
das características de níveis das empresas

Características

Grandes
Empresas

Microempresas

Papel
do Proprietário

Papel limitado

Proprietário-gerente

Pouco contato com os
colaboradores

O contato próximo com colaboradores

Processo
de Gestão

Formal e impessoal

Informal e pessoal

Processo
Estratégico

Formal e estruturado

Informal e desordenado

Mentalidade

Preventiva e proativa

Reativa

Orientação

Longo prazo

Curto prazo (de
sobrevivência)

Estrutura
organizacional

Alto e burocrática

Plana e flexível

Disponibilidade
de recursos

Recursos excedentes

Limitações de
recursos e limitações de tempo (finanças, recursos
humanos)

Sistemas
de gestão de contabilidade

Mais avançado

Menos avançados

Sistemas
de medição de desempenho

Multidimensional

Medição
principalmente financeira

Ferramentas
de gestão estratégia

Muitos

Poucos

Fonte:
Adaptado de Madsen (2015, p. 2).

Por outro lado, o tamanho da empresa permite que os
colaboradores possuam uma maior identificação com o
empreendimento, assim como  possa
ver os resultados do seu trabalho e visualize todas as operações
e processos internos, de forma a entender qual o resultado de seu trabalho e
sua responsabilidade para o sucesso ou fracasso empresarial (BOLUKBAS; GUNERI, 2017; TACHIZAWA; FARIA, 2002).

[...] O fator tamanho da organização
acrescenta uma camada de complexidade. Quando querendo dizer que depender da
quantidade ou do tipo limitado de ações competitivas (que
é a tendência da grande empresa) pode levar a um êxito
competitivo reduzido com o decorrer do tempo, em parte porque os concorrentes
aprendem como reagir eficazmente ao previsível. Por outro lado,
continuar flexível e ágil (que é a tendência da
pequena empresa) para criar e utilizar uma grande variedade de
ações competitivas contribui para o êxito contra os
concorrentes (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2011, p. 141).

Segundo Albizu et al.
(2011)
as mudanças estratégicas em microempresas tendem a ser de tipo
incremental, simulando uma interação dos atuais componentes com
os novos. Todo este processo deve ser constituído gradualmente.

2.2 Ferramentas de Gestão
Estratégica

O desenvolvimento
tecnológico tem criado um novo cenário focalizado não
apenas em recursos tangíveis, mas também intangíveis, por considerar
informações propriamente financeiras não suficientes para
que os gestores tomem decisões. O atual mercado exige que as
organizações tenham eficiência empresarial. Essa
eficiência gera resultados fundamentais a diminuição de
custos e aumento no desempenho da empresa (GUTIÉRREZ;
ÁVILA; TREJO, 2017; SILVA; SILVA, 2015).

Ao longo das
últimas décadas as ferramentas de gestão têm se
tornado comum nas empresas nos mais diferentes níveis, pois ajudam os
dirigentes a elaborarem planos e, consequentemente, impulsionar o crescimento
das organizações. Essas ferramentas fomentam dentre outros
fatores o aumento da receita, redução de custos, melhoria da
qualidade ou mesmo o planejamento a longo prazo da empresa (CENTOBELLI;
CERCHIONE; ESPOSITO, 2018; RIGBY, 2009). Mesmo assim, o crescimento na
quantidade de ferramentas desenvolvidas com o intuito de apoiar a gestão
e garantir resultados competitivos, levou gestores a questionar: ‘Qual a
ferramenta mais apropriada para a organização?’ Já
que algumas delas ao serem aplicadas geram sucesso em alguns casos e fracassos
em outros. Um vez que é necessário entender a ferramenta e saber
quando e como utilizá-la (FNQ,
2015).

2.3 BSC em microempresa

Johanson et
al. (2006, p. 847)
afirmam que "tanto as MEs como PEs parecem ser negligenciadas não
somente por Kaplan e Norton, mas também por outros autores",
já que a maioria dos exemplos e casos dos livros dos criadores
são relacionados às grandes empresas. No que diz respeito
à concepção e utilização do BSC em
microempresas, essa ferramenta pode ser bastante eficaz ao enfrentamento de
desafios no processo de gestão da estratégia  (ANDERSEN; COBBOLD; LAWRIE, 2001; CENTOBELLI;
CERCHIONE; ESPOSITO, 2018).

Mesmo assim, o BSC não é uma ferramenta
fácil de ser implementada, principalmente quando se busca utilizar a
metodologia nos moldes dos criadores, sem considerar por exemplo os problemas
sociais envolvidos no contexto das microempresas (HU; WILDBURGER; STROHHECKER, 2017; RUSSO; MARTINS,
2005).
No entanto, Rompho (2011), afirma que os
obstáculos existirão tanto para grandes como para pequenas
empresas. Mas ainda é prematuro dizer isso, pois o baixo número
de implantação do BSC em pequena empresa não favorece a
afirmação sobre o fator caracterizador da metodologia como uma
difusão e distribuição do conhecimento nas microempresas.
Consecutivamente, ecoando na necessidade de maior quantidade de pesquisas sobre
políticas  de interpretado,
implementado e usado (BASUONY, 2014; MODELL, 2012).

3 ASPECTOS METODOLÓGICOS

Este artigo descreve a percepção dos
envolvidos no processo estratégico de gestão através do
BSC. O método de abordagem utilizado foi o quanti-qualitativo. Para atender a esse propósito,
a pesquisa quanto aos fins, possui caráter intervencionista, uma vez que
busca interpor-se à realidade estudada (VERGARA,
2014). Quanto aos meios de
investigação, foi desenvolvido uma pesquisa
ação, com o intuito de buscar solucionar
problemas por meio de ações definidas pelo pesquisador e sujeitos
envolvidos com investigação  (THIOLLENT, 2011). Para a
definição do universo da pesquisa foi feito um estudo de um
único caso - microempresa - com algumas unidades de amostragem (gestor,
colaboradores, clientes). Nesse
tipo de estudo, acrescentou-se junto à pesquisa histórica, a
observação direta e a entrevista com os atores envolvidos (THIOLLENT, 2011).

Esse estudo foi desenvolvido na unidade empresarial do
Mercadinho Marcone, uma microempresa do setor varejista de alimentos localizado
no município paraibano de Serraria. A empresa foi selecionada tendo em
vista ser única ME localizada na microrregião do Brejo Paraibano
a implantar o BSC. A pesquisa
buscou avaliar a ferramenta desde a concepção, passando pelo
estudo da implantação e a produção dos resultados
derivados de sua aplicação. A coleta de dados ocorreu
através de entrevistas, questionários: (1) entrevistas com o
proprietário e os quatro colaboradores, com questões
pré-definidas; e (2) questionários de questões objetivas a
duzentos e cinquenta clientes, com perguntas fechadas e com cinco alternativas
(escala de Likert). A coleta dos dados ocorreu no período de julho a
outubro de 2017.

A análise dos dados considerou as quatro
dimensões do Balanced Scorecard (financeira, clientes, processos
internos e aprendizado, e crescimento), além de uma quinta
variável, que é a avaliação geral em
relação à ferramenta. A entrevista do gestor foi analisada
nos critérios qualitativos, já os funcionários e clientes,
os dados foram transformados em porcentagem e, consequentemente, feita a
interpretação dos dados.

4 RESULTADOS

O processo de
implantação caracterizou-se por representar a
execução da proposta idealizada no ano de 2013, que fez parte das
ações incorporadas ao desenvolvimento do planejamento
estratégico institucional. Esse projeto foi idealizado para funcionar
durante dois anos. A sua revisão teve a função de
substituir o planejamento estratégico, uma vez que o gestor e os
colaboradores da microempresa já possuíam certa maturidade para o
gerenciamento estratégico por meio das etapas do BSC. Assim, esse novo
projeto possui duração de quatro anos. Sendo dividida em quatro
fases: preparação, infraestrutura/operacional, implantação
e revisão.

O projeto contou
com uma maior maturidade do gestor e colaboradores. Contudo, houve
vários desafios a serem superados, como por exemplo: (I) momento
econômico do município – a cidade de Serraria passa por um
período de instabilidade após o fechamento da agência
bancária. Esse fato gerou uma queda nos índices de renda per
capita dos habitantes do município e, consequentemente,
diminuição do poder de compra dos consumidores na microempresa.
(II) momento financeiro da microempresa – com o poder aquisitivo em
baixa, muitos dos consumidores passaram a fazer compras em outras cidades, na
busca por preços mais baixos. Como consequência, houve uma queda
no faturamento e uma baixa no capital de giro, fatores esses são responsáveis
pelo investimento interno. (III) colaboradores sem experiência
estratégica – um fator comum existente nas ME’s é a
rotatividade dos colaboradores, que principalmente nas pequenas cidades, faz
com que haja troca de um funcionário com experiência por outro de
primeiro emprego, e sem experiência estratégica. Sendo assim, a
pesquisa teve com resultados os dados a seguir.

4.1 Análise do Gestor

A entrevista do gestor, teve o intuito de levantar
questionamentos e mostrar sua visão sobre pontos como: os motivos para a
escolha e sua avaliação sobre a implantação e
monitoramento do BSC.

Motivos da escolha:
o processo de implantação do BSC passou por algumas fases e
etapas para sua idealização e implantação no ano de
2014-2015. As etapas contemplaram treinamento (2009) → elaboração de planejamento financeiro (2010) → elaboração de planejamento estratégico (2012) → proposta (2014) → implantação (2014) → revisão (2016), em que a empresa apresentou uma crescente necessidade de
controle dos recursos existentes, ao passo que ela também aumentava sua
receita de faturamento. Já o ano de 2016, foi caracterizado por uma
baixa em suas vendas e a revisão serviu para tentar retornar ao
equilíbrio financeiro.

Benefícios
obtidos: a implantação utilizou recurso existentes na
microempresa, não gerando custos adicionais, gerando com isso o
desenvolvimento de recursos internos que estava obsoleto. As reuniões
proporcionaram um contato mais profissional com os colaboradores ao mesmo tempo
que houve a qualificação funcional com os treinamentos, os benefícios
foram grandes. A microempresa evoluiu em termos de qualificação
dos colaboradores, melhoramento da estrutura física/administrativa. De
forma geral, o BSC proporcionou benefícios como
organização e eficiência a um baixo custo.

Perspectivas Estratégicas: além de ter
proporcionado um amadurecimento do conhecimento sobre a empresa, apresentando
diferentes perspectivas; isso fez com que ocorresse um desenvolvimento da
equipe sobre as iniciativas que afetavam os resultados mensurados ou não
pelo financeiro. Pôde ser constatado que, na visão do gestor a
microempresa teve um crescimento considerável, tanto na sua estrutura
física quanto nos seus resultados financeiros.

Execução Premium: A empresa precisou
desenvolver um pensamento estratégico e um planejamento de curto e longo
prazo ao longo desses últimos sete anos (2009-2016), de forma que as
atividades operacionais cotidianas busquem promover os objetivos
estratégicos. A implantação teve a responsabilidade de
criar um ambiente mais estratégico, mas foi o processo de revisão
que modificou a antiga e inadequada estrutura. A revisão propôs
uma estrutura voltada a um processo mais contínuo através do
calendário mais focado em avaliação da gestão,
avaliação operacional e execução de atividades para
a melhoria do processo estratégico. O BSC proporcionou à empresa
benefícios a um baixo custo e um amadurecimento sobre suas metas e
estratégias, analisadas por meio de dois objetivos de cada uma das
quatro perspectivas da metodologia - finanças, clientes, processos
internos, aprendizado e crescimento.

4.2 Análise
dos Colaboradores

A análise direcionada aos colaboradores objetivou
captar dados significantes em relação à pesquisa, serviu
também como parâmetro para o pesquisador em relação à
análise interna ferramenta, ver

Tabela 2.
Com esse questionário os colaboradores puderam expressar os
benefícios e as queixas em relação ao BSC.

Tabela
2 - Resposta do
questionário dos colaboradores

Questões[1]

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

Sim -%

100

100

75

100

100

100

75

100

50

75

100

100

100

Não - %

25

25

50

25

Fonte:
Construído pelo autor (2017)

O detalhamento das respostas do questionário aos colaboradores
será descrito a seguir através de quatro aspectos fundamentais: a
empresa, a ferramenta, a participação no desenvolvimento e
melhoria na rotina.

Conhecimento sobre
a empresa: nas perguntas referentes ao conhecimento da
visão e missão da empresa a porcentagem correspondeu a sua
totalidade, algo fundamental para a avaliação de desempenho
estratégico, pois uma vez que eles têm conhecimento sobre esses
fatores a estratégia tende a fluir corretamente. Importante ressaltar
que mesmo aqueles que estão na empresa há pouco tempo passaram
por reuniões em que foi abordado o plano estratégico; na empresa
existe ainda em uma das laterais interna do empreendimento o plano
estratégico escrito. Já em relação à
abertura do gestor a sugestões e ideias dos colaboradores, houve uma
divergência respaldada em que o gestor ser mais aberto a sugestões
de colaboradores mais antigos da microempresa. Outro fator importante foi a
significância do BSC representar um aumento do conhecimento dos
colaboradores sobre os planos a longo prazo na empresa, gerou cem por cento de
aprovação. Em relação a pergunta sobre se a empresa
realiza pesquisas rotineiras entre os clientes sobre produtos e serviços
e se todos os colaboradores conhecem os resultados dessas pesquisas, todos
responderam que sim. Alguns chegaram a comentar que as pesquisas ajudaram a
identificar alguns pontos fracos em relação aos serviços
prestados, principalmente os atrasos referentes a entrega de produtos.

Conhecimento sobre
o BSC: nas respostas ao questionário referentes ao
comprometimento do gestor com o uso do BSC; ao conhecimento pessoal sobre a
ferramenta, houve uma unanimidade positiva, isso mostra não só o
comprometimento da administração, mas também dos
próprios colaboradores no projeto estratégico. Já em
relação a forma de divulgação a
aprovação foi de setenta e cinco por cento, porque a
divulgação tem acontecido de forma semestral nas reuniões
e quando um dos funcionários não está presente a informação
não é completamente repassada. Essa forma tende a ser mudada, uma
vez que passará a ficar disponível também nos computadores
de acesso aos colaboradores. O tempo de divulgação também
sofrerá alteração com a redução de seis
meses para três meses, deixando o grupo mais atualizado sobre os
resultados.

Participação
no BSC: sobre a participação dos colaboradores na
elaboração do BSC correspondeu cem por cento. Tanto a elaboração
como as responsabilidades foram pontos significativos alterados da
implantação para a revisão. O conhecimento da metodologia impactou
na forma como os colaboradores passaram a ser mais engajados e livres e a
propor mudanças no projeto estratégico.

Melhora da rotina:
nas perguntas referentes a escolha dos objetivos do BSC serem os mais
corretos, o grau de significância foi de setenta e cinco por cento, por
uma das respostas considerar a escolha um fator do momento e que só o
tempo dirá se foi uma escolha correta. Já em relação
a motivação deles com o uso do BSC, houve um empate, pois,
enquanto cinquenta por cento justificou que a metodologia gerou um maior
desenvolvimento pessoal através da realização de cursos de
capacitação, a outra metade afirma que ainda está na fase
de conhecimento da metodologia e que ainda não passou por nenhuma
ação de desenvolvimento pessoal ou profissional. Mas que para
eles o BSC tem gerado - através das quatro perspectivas - um
conhecimento maior em relação às responsabilidades pela
atividade, gerando consequentemente uma maior compreensão sobre gestão
e administração a longo prazo.

4.3 Análise dos Clientes

A pesquisa realizada junto aos clientes, contou com a
participação de 268 respondentes, sendo considerado 250
questionários. Os questionários descartados possuíam mais
de uma resposta para a mesma questão ou não possuíam
respostas nas questões referentes ao perfil do entrevistado. O
questionário de vinte perguntas foi agrupado nas quatro perspectivas do
BSC, logo a apresentação dos resultados manterá essa
divisão para uma melhor compreensão do leitor.

Incialmente, os clientes respondiam sobre gênero e
faixa etária, onde foi identificado que a maior parte dos clientes
entrevistados são do gênero feminino com sessenta e três por
cento, já trinta e sete por cento é do gênero masculino. Em
se tratando de faixa etária houve um equilíbrio de clientes de
diferentes faixas de idade, com uma predominância para aquelas pessoas
entre trinta e seis a cinquenta anos (26%), ver

Figura 1,
isso mostra um público de várias idades e possui gostos diversos,
necessitando com isso uma variedade de produtos que atenda a gostos
multivariados.

Figura 1 - Caracterização dos
clientes

Fonte: Elaborado pelos autores (2017)

Com a caracterização dos pesquisadores,
passa-se a analisar as quatro perspectivas do BSC, inicialmente com a
análise financeira, os clientes responderam a questões sobre
preço, qualidade, variedade e organização dos produtos no
interior do estabelecimento, ver

Figura 2. No quesito de preço,
os clientes consideram em sua maioria os valores das mercadorias praticadas no
estabelecimento como ruins, regular ou péssimo com 28%, 27% e 19%
respectivamente. O preço é um ponto-chave para a maioria do
empreendimento e uma fraqueza para a microempresa, levando em
consideração os preços praticados pelos empreendimentos de
mesmo porte nas cidades circunvizinhas, mas isso não é um
problema do empreendimento na cidade de Serraria, uma vez que a microempresa
possui preços mais competitivos no mercado municipal.

Já em relação à qualidade dos
produtos, a porcentagem dos clientes que avaliaram a qualidade dos produtos
como ótimo foi de 35% e bom 33%. Uma consideração
plausível que deve ser explorada frente aos clientes, por exemplo,
através de divulgação. Um outro fator analisado foi sobre
a visualização dos preços das mercadorias, um assunto
muito questionado pelos clientes na pesquisa de satisfação
anteriormente, com algumas mudanças a porcentagem de clientes
classificaram o serviço com ótimo ou bom 76%.

Além disso, temos a análise da variedade de
produtos, algo considerado pela maioria como ruim ou péssimo 57%, a
perspectiva para o ano de 2017 é que tenha uma disponibilidade maior de
produtos para a clientela, mas isso dependerá do bom andamento dos
objetivos estratégicos planejados. Por último, temos a
organização de produtos nas prateleiras que apresentou dados
bastantes animadores sobre apresentação visual das mercadorias
com 68% de avaliação como ótimo e bom. Isso só foi
possível graças a uma consultoria de design, que fez o mapeamento
e organização de postos-chaves para a localização
de produtos no interior do estabelecimento.

Figura 2 - Análise através da perspectiva
financeira

Fonte: Elaborado pelos autores (2017)

Os dados seguintes (

Figura 3)
tratam da análise da perspectiva dos clientes: agilidade no caixa, no
setor de frios e na entrega de produtos, além da
contribuição dos colaboradores para atender algumas
dúvidas dos clientes. Todos os indicadores apresentaram índices
satisfatórios de desempenho, mantendo-se entre regular e ótimo,
em que o interesse dos colaboradores em ajudar os clientes, agilidade no caixa
e agilidade na entrega dos produtos foram classificados como regular - 38%,
34%; 29% respectivamente. Já a rapidez na entrega dos produtos teve o
maior índice com a classificação de ótimo
representando 49%. Os consumidores ainda foram questionados sobre uma
avaliação da qualidade total nos serviços prestados, 49%
qualificou como ótimo e 33% como bom. Isso demostra que os maiores
gargalos não correspondem aos serviços e que o corpo de
colaboradores está desenvolvendo suas atividades na melhor forma.

Figura 3 - Análise através da perspectiva dos clientes

Fonte: Elaborado pelos autores (2017)

Na análise dos processos internos (

Figura 4),
traz as respostas referentes a abordagem sobre o ambiente interno,
através da limpeza, temperatura, iluminação, som ambiente,
espaço físico. Os resultados foram considerados bastantes satisfatórios
com a classificação dos serviços de limpeza (38%),
iluminação (34%) e espaço interno (32%) como
ótimos. Algo que deve ser contemplado, mas com cautela pois isso
representa condições necessárias ao funcionamento de
empreendimento desse setor. Já no quesito temperatura do ambiente a
avaliação foi considerada regular (29%), por outro lado a
análise sobre sonorização interna fator péssimo por
27% dos entrevistados. A perspectiva é que esses dois aspectos sejam
corrigidos com a conclusão da ampliação do
estabelecimento, que passará a contar com maior número de janelas
(entrada e saída de ar) e com a colocação de caixas de som
nas laterais da loja para a propagação de música ambiente.

Figura
4
- Análise através da perspectiva dos processos internos

Fonte: Elaborado pelos autores (2017)

Já na análise da perspectiva do aprendizado e
crescimento (Figura 5),
os resultados mostraram resultados favoráveis com
avaliação ótima em quatro dos cinco tópicos
apontados: atendimento no setor de frios (47%), educação no
atendimento (45%), atendimento no caixa (41%), simpatia e cordialidade dos
colaboradores (35%). Demonstrando que todo o processo de
capacitação para a melhoria no atendimento tem refletido
positivamente junto aos clientes. Seguindo a análise, o quesito de
receptividade na chegada dos clientes, possui avaliação regular
com 30% dos respondentes. A tendência é que esses números
mesmo positivos sejam o reflexo um processo contínuo interno gerado pela
capacitação existente. Com o desenvolvimento pessoal dos
colaboradores, haverá por parte deles uma satisfação
interna por trabalhar na instituição, algo que reflete
diretamente no atendimento.

Figura 5 – Análise através da perspectiva do
Aprendizado e crescimento

Fonte: Elaborado pelos autores (2017)

A expectativa é que a análise tanto do
gestor, dos colaboradores e dos clientes seja constante e que as
análises busquem identificar pontos a serem melhorados. Assim como a
exposição a todos os colaboradores tende a gerar um aumento na
motivação dos envolvidos.  E para os pontos com
avaliação ruim ou péssimo devem ser corrigidos ou
modificados o mais breve possível. Deve haver também por parte de
todos uma conscientização de que esses dados refletem o momento
atual do empreendimento e que todos esses números mudam com o passar do
tempo, sendo necessário a realização de pesquisa constante
para saber como os clientes estão avaliando o empreendimento. No
entanto, o processo de execução premium da metodologia na microempresa já tem refletido um
alinhamento (

Figura 6)
dos indicadores junto à empresa e aos envolvidos.

Figura
6 – Processo de Execução Premium
do BSC em Microempresa

Fonte:
Adaptado de Kaplan e Norton (2006)

O alinhamento da estratégia na microempresa nas
diversas áreas, gera as vantagens competitivas, ou seja, a empresa como
um todo consegue atingir um desempenho superior ao que atingiria sem a
ferramenta. A execução premium
do BSC bem implantado tem como uma de suas vantagens perante os demais, um
sistema de gestão dinâmico e capaz de responder de forma
rápida as mudanças de mercado.

5 CONCLUSÃO

Esse artigo teve como objetivo apresentar a visão
dos envolvidos (gestor, colaboradores e clientes), acerca da
execução do BSC na microempresa após quatro anos de sua
implantação (2014-2017), verificando a evolução das
ações estratégicas na organização. Nas
diferentes percepções do gestor, colaboradores e clientes,
observou-se como resultados dados bastante favoráveis a
importância da metodologia para a empresa. Em uma análise feita
pelo gestor, o BSC fez com que houvesse um ambiente empresarial com pensamento
a longo prazo, gerando um processo contínuo de melhoria dos processos
internos. Mas também mostrou como evoluiu em termos de
qualificação dos colaboradores, melhoramento da estrutura
física/administrativa.

O BSC proporcionou benefícios a um baixo custo. Na
concepção dos colaboradores há alguns desafios a serem
superados, mas que isso irá depender da estabilidade financeira, e
diminuição da rotatividade dos colaboradores a longo prazo. Gerou
um maior conhecimento sobre o empreendimento, com a abertura do gestor para
sugestões vindas deles. A possibilidade de qualificação oferecida
pela microempresa gera por parte dos colaboradores uma motivação
pessoal, pois é a única empresa da cidade que oferece a
possibilidade de crescimento pessoal.
Já em abordagem feita aos clientes, a pesquisa mostrou que
está havendo um retorno favorável dos colaboradores na
realização de atividades, eles atendem melhor e, por
consequência, desenvolvem as atividades de forma mais rápida que
os demais empreendimentos da cidade, mas a disponibilidade de recursos financeiros
para aumento da variedade de produtos ainda é um dos maiores gargalos
para a melhoria da imagem empresarial.

Os colaboradores constituem os elementos-chave para o
sucesso de qualquer projeto de mudança, pois efetivamente são
eles quem o promovem. Para os clientes, o BSC tem apresentado resultados
competitivos perante as demais empresas do município, se igualando as
empresas maiores de cidades vizinhas. De modo que esses resultados têm
gerado uma motivação a mais para o gestor e colaboradores. Espera-se
que este estudo possa servir de referencial para o desenvolvimento de novas
pesquisas relacionadas à aplicação do BSC em pequenas
empresas e, principalmente, contribuir para o reconhecimento e
importância de um sistema de gestão visando atender à
necessidade desse segmento empresarial a partir do envolvimento de todos, na
pesquisa-ação presente, representados pelo gestor, colaboradores
e clientes. Em vista de uma referida carência de literatura
sobre a aplicação do BSC em MPEs, e em particular as
microempresas, julga-se importante a continuação de
investigação que aborde esta temática, já que a
grande maioria das empresas existentes no país são classificadas
como micro e pequenas empresas. Assim como, desenvolver uma linha de investigação
que se aprofunde no estudo da relação entre o valor de
implantação e benefícios obtidos por meio do Balanced
Scorecard numa MPE, de forma a avaliar até que ponto se justifica a
adoção dessa metodologia no âmbito microempresarial.

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[1] 1.
Você conhece a visão e a missão da empresa? - 2. Você
participou ou foi consultado para a elaboração do BSC? - 3. A o
gestor é aberto a sugestões e ideias dos colaboradores? - 4. O
gestor é comprometido com o uso do BSC? - 5. O uso do BSC fez aumentar o
seu conhecimento sobre os planos a longo prazo da empresa? - 6. Você
consegue descrever algo sobre o BSC? - 7. Os objetivos do BSC foram bem
selecionados com sua ajuda? Você teve alguma responsabilidade? - 8. Os
resultados são divulgados continuamente entre os colaboradores? - 9.
Você ficou motivado com o uso do BSC? - 10. A ferramenta utilizada para
divulgação do BSC é suficiente para você? - 11.
Discutir os resultados do BSC aumentou seu conhecimento sobre sua função?
- 12. A empresa realiza pesquisas rotineiras entre os clientes sobre produtos e
serviços. E todos os colaboradores conhecem os resultados dessas
pesquisas? - 13. O BSC trouxe resultados positivos em relação a
rotina da empresa em geral?