Recebido em 31/10/2017. Aprovado em 03/01/2018.
Avaliado pelo sistema double blind peer review.
Publicado conforme normas da ABNT.

http://dx.doi.org/10.22279/navus.2018.v8n3.p137-151.652

Contribuições
decorrentes da implementação do BSC para o alcance dos objetivos
estratégicos: um estudo de caso

Ernando
Fagundes

Mestrando em Contabilidade. Faculdade de Tecnologia
Nova Palhoça (FATENP) – Brasil. [email-masked]

Helia
Madeira Wiggers

Especialista em Finanças, Auditoria e
Controladoria. CEOS Gestão de Negócios Ltda. – Brasil. [email-masked]

Renícia
Maria Innocenti

Mestranda em Contabilidade. Ministério Público
de Santa Catarina (MPSC) – Brasil. [email-masked]

Sergio
Murilo Petri

Doutor em Engenharia de Produção.
Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) – Brasil.
[email-masked]

RESUMO

O presente
estudo buscou apresentar as contribuições decorrentes da
implementação do Balanced
Scorecard (BSC) no alcance dos objetivos estratégicos de uma
organização. Para tanto, utilizou-se de um estudo de caso, de
modo que se pudesse alcançar tal objetivo. Assim, para a
realização deste estudo, tomou-se por base o planejamento
estratégico de uma organização. A coleta de dados ocorreu
por meio de pesquisa documental na organização em estudo, e de
entrevistas semiestruturadas com o Chief
Financial Officer (CFO) e o Controller.
Foram analisados objetivos estratégicos definidos no planejamento
estratégico, e constantes no painel de desempenho do BSC. Foram
identificados os indicadores-chave de desempenho para cada um dos objetivos
estratégicos, os responsáveis e as metas a serem atingidas para
cada ciclo do BSC do período em estudo. Concluiu-se que o BSC pode
auxiliar no processo de gestão estratégica em uma
organização, sendo possível observar um aumento na
quantidade de metas estabelecidas, bem como um alcance maior das mesmas.

Palavras-Chave: Planejamento
estratégico. Avaliação de desempenho (AD). Balanced Scorecard (BSC).

Contributions resulting from the implementation of the Balanced Scorecard
for the achievement of strategic objectives: a case study

ABSTRACT

The following study sought to
present the contributions derived from the implementation of the Balanced
Scorecard (BSC) in the achievement of the strategic objectives of an
organization. To reach such objective, a case study was used.  Thus, for the accomplishment of this
study, the strategic planning of an organization was taken as the basis. Data
collection was done through documentary research in the organization under
study, and semi-structured interviews with the Chief Financial Officer (CFO)
and the Controller. Strategic objectives defined in the strategic planning   and stated in the BSC performance
panel were analyzed. Key performance indicators were identified for each of the
strategic objectives, the accountable as well as the goals to be achieved for
each BSC cycle of the reporting period. It was concluded that the BSC can help
in the process of strategic management in an organization, and an increase in
the number of established goals, and also a greater reach of them was observed.

Keywords: Strategic
planning. Performance evaluation (PE). Balanced Scorecard (BSC).

1 INTRODUÇÃO

Nos últimos anos, muitas organizações
têm estado ocupadas implementando novos sistemas de gestão de
desempenho (WAAL; COEVERT, 2007).

Franceschini
e Turina (2013) destacam que o aumento da concorrência nos setores
público e privado originou um interesse crescente na melhoria da
qualidade e na concepção e implementação de
sistemas de medição de desempenho.

Mudanças rápidas e descontínuas dentro
das organizações, estruturas organizacionais mais planas,
espaços de controle mais amplos e grupos de trabalho autogerenciados,
combinados com estruturas de rede e relações comerciais mais
flexíveis, enfatizaram a importância da gestão de
desempenho como um dos elos mais cruciais entre as funções de
gestão de recursos humanos e a competitividade organizacional (NANKERVIS;
COMPTON, 2006).

Desenvolvimentos teóricos recentes sugerem que as
ações de gestão têm diferentes impactos sobre os
resultados em organizações públicas e privadas. Esta
proposição é importante para a ampla difusão das
ferramentas de gestão do setor privado, como a gestão do
desempenho (HVIDMAN; ANDERSEN, 2013).

No setor privado, a sobrevivência de uma
organização depende da sua capacidade tanto para avaliar a performance atual, quanto em identificar
estratégias para melhorar a qualidade das decisões de
planejamento e controle. Nesse sentido, os gestores têm utilizado uma
variedade de ferramentas de avaliação de desempenho e
técnicas de medição (ISMAIL, 2007).

Banwet e Deshmukh (2006)
afirmam que entre as ferramentas de avaliação de desempenho, o Balanced Scorecard (BSC) é
diferente das outras, uma vez que engloba indicadores financeiros e não
financeiros, trata de curto e de longo prazo e aborda a relação causa
e efeito. Além disso, segundo os autores, o BSC é mais do que um
sistema de medição de desempenho. Trata-se de um sistema de
controle capaz de alinhar metas departamentais e individuais às
estratégias globais da organização.

Diante desse contexto surge o seguinte problema de
pesquisa: Quais as contribuições percebidas decorrentes da
implementação do BSC, para o alcance dos objetivos
estratégicos definidos na organização estudada?

Desse modo, este estudo objetiva apresentar a
contribuição da implementação do BSC no alcance dos objetivos
estratégicos de uma organização, por meio do estudo
realizado em uma empresa de marketing digital.

Este estudo se justifica pela sua
contribuição à literatura relacionada ao BSC, no que tange
a avaliação dos resultados decorrentes de sua
implementação. Considerando que há muitos estudos que
tratam da implementação desta ferramenta, ressalta-se aqui a relevância
de estudos que avaliem o impacto destas implementações na performance das
organizações e no alcance dos seus objetivos estratégicos
(PONGATICHAT; JOHNSTON, 2008; WAAL; COEVERT, 2007).

O estudo está organizado em cinco
seções, além desta introdução que
contextualiza o tema. Na próxima seção, enumerada como
seção 2 é apresentado o referencial teórico que
aborda conceitos sobre planejamento estratégico, avaliação
de desempenho e BSC. Em seguida, são apresentados na seção
3 os procedimentos metodológicos adotados. Na seção 4
são analisados os dados e apresentados os resultados. Posteriormente, na
seção 5, são apresentadas as conclusões e, por fim,
as referências.

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Este capítulo apresenta breve revisão
bibliográfica sobre planejamento estratégico,
avaliação de desempenho e, ainda, sobre a ferramenta BSC.

2.1. Planejamento Estratégico

Porter (1999) conceitua planejamento como a
aplicação dos meios disponíveis no intuito de se
alcançar objetivos determinados. O planejamento estratégico
apresenta as ações a serem tomadas pelas
organizações, de modo que estas ações estejam
direcionadas para o alcance dos objetivos estratégicos.

Para que uma organização obtenha êxito,
a mesma necessita de um planejamento, onde sejam elaboradas estratégias
que viabilizem o alcance das metas e objetivos estabelecidos. Essas
estratégias devem tornar realidade os pensamentos e diretrizes propostos
pelo gestor da organização (TEIXEIRA; DANTAS; BARRETO, 2015).

É importante destacar que em um ambiente competitivo
as organizações devem estar atentas aos ambientes interno e
externo, uma vez que o planejamento estratégico se utiliza dos meios
disponíveis nos dois ambientes (MOHAMED, KAUR; SINGH, 2012). O
planejamento é ao mesmo tempo uma grande necessidade e um grande desafio
para as organizações atuais, visto que se tem um ambiente cada
vez mais competitivo e dinâmico (LUNKES; SCHNORRENBERGER; GASPARETTO,
2014).

Nesse sentido, Franceschini e Turina (2013) afirmam que um sistema de
avaliação de desempenho precisa ser atualizado quando
mudanças externas ou internas influenciam o modus operandi da organização, sendo assim
necessário um processo de melhoria contínua da qualidade e do
desempenho da organização.

Kaplan e Norton (2000), criadores do BSC, observam a necessidade
de que as organizações estejam focadas na estratégia, de
modo que a mesma se traduza em termos operacionais. Os autores afirmam ainda
que para implementar uma estratégia deve-se descrevê-la,
criando-se assim um ponto referencial comum e compreensível a todos os
colaboradores.

Outro ponto destacado por Kaplan e Norton (2000) é o
alinhamento da organização à estratégia, onde a
estratégia da organização deve estar relacionada e
convergente com as estratégias de cada setor e objetivos individuais. Além
disso, destacam como necessária a transformação da
estratégia em tarefas para todos. Afirmam que não há como
executar a estratégia se ela não for conhecida e se as tarefas
não estejam orientadas para tal.

Além de a estratégia ser conhecida e
operacionalizada em tarefas, Pongatichat e Johnston (2008) afirmam que é
importante mensurar os objetivos estratégicos ao longo do tempo, de modo
que se revise regularmente a medição do desempenho para que seja
possível manter o alinhamento entre o desempenho alcançado e a
estratégica operacional. Os autores destacam também que o
alinhamento entre o desempenho e a estratégia permite que estas sejam
implementadas com uma maior facilidade.

A estratégia deve ser claramente difundida em toda a
organização de modo que os esforços e ações
estejam focados para o alcance dos objetivos estratégicos (BANWET; DESHMUKH, 2006; WAAL; COEVERT, 2007).

A gestão do desempenho está diretamente
relacionada aos resultados. A sobrevivência de uma
organização depende da qualidade de suas decisões de
planejamento e controle, identificando estratégias que possibilitem
melhorar seu desempenho (HVIDMAN; ANDERSEN, 2013; ISMAIL, 2007).

Corroborando, Kaplan e Norton (2001) ressaltam que é
fundamental que as organizações liguem as estratégias
às medidas de desempenho. Desse modo, mensurando e gerindo o desempenho,
será possível gerenciar a estratégia. No estudo, os
autores ressaltam a importância de as organizações
traduzirem a estratégia em termos operacionais e alinhar essas
estratégias com a organização.

2.2 Avaliação de desempenho

O
resultado final esperado de qualquer ação organizacional é
o desempenho (AUBRY et al., 2011).

Em
geral, a medição do desempenho representa um sistema que consiste
em mecanismos, processos e critérios ou áreas de desempenho
(KAPLAN; NORTON, 1996). Ele precisa estar alinhado com missões
organizacionais, políticas e objetivos (KAPLAN; NORTON, 2005;
PONGATICHAT; JOHNSTON, 2008).

Mohamed, Kaur e Singh (2012) comentam sobre a necessidade
de as organizações adotarem as melhores práticas e
mensurar constantemente o seu desempenho, podendo desse modo gerenciar riscos e
se protegerem de perdas possíveis

Nesse sentido, Banwet e
Deshmukh (2006) também afirmam que, para melhoria no seu
desempenho, as organizações precisam rastrear a
posição exata, buscando identificar pontos a serem melhorados.
Devem ainda levar em conta a mensuração não somente de
indicadores financeiros, mas sim trabalhar com indicadores de processos e
operacionais.

Em seu estudo, Rao (2006) destaca que no mercado atual,
há um significativo aumento da expectativa dos clientes no sentido de
redução de custos e eficiência dos serviços,
obrigando assim que as organizações se utilizem de ferramentas
que permitam mensurar, monitorar e melhorar o desempenho das mesmas.

Nesse sentido, Rahman et al. (2016) destacam que há
uma grande quantidade de medidas de desempenho que podem ser utilizadas pelas
empresas, ressaltando que estas medidas podem ser financeiras e não
financeiras, sendo que a utilização de ambas é importante
para o sucesso do negócio.

No entanto, vale ressaltar que, conforme Ismail (2007), as
organizações possuem diferentes características que
demandam diferentes estruturações de avaliação de
desempenho. Desse modo, utilizando-se das ferramentas adequadas para
medição do desempenho, a empresa poderá planejar,
controlar e tomar decisões.

Kaplan e Norton (2001) destacam que, na
avaliação do desempenho, a revisão deve ser constante e
contínua, permitindo, desse modo, que se avalie o passado e se planeje e
adeque ações para o futuro.

Contribuindo
com o exposto anteriormente, Franceschini e Turina (2013) destacam que um
sistema de medição de desempenho (PMS) fornece dados a serem coletados,
analisados, relatados e, finalmente, usados para tomar decisões
acertadas. O plano estratégico de uma organização é
o elemento básico a ser considerado no estabelecimento de um PMS.

2.3 Balanced Scorecard (BSC)

Kaplan e Norton (2005) afirmam que os gestores não
devem se basear somente em medidas financeiras para avaliar o desempenho de
suas organizações. Eles devem se basear em uma
apresentação equilibrada de desempenho, considerando medidas
financeiras e não financeiras. Os autores sugerem que as
organizações devem monitorar e avaliar simultaneamente o
desempenho de várias áreas. Apresentam desse modo a ferramenta
BSC que permite que a organização avalie seu desempenho a partir
de quatro perspectivas importantes, sendo a perspectiva dos clientes, a
perspectiva interna, a perspectiva de inovação e aprendizagem e,
também, a perspectiva financeira, conforme se apresenta na figura 1.

Kaplan e Norton (1996) afirmam que quando as empresas focam
somente em indicadores financeiros, não há uma
relação com o progresso na realização dos objetivos
estratégicos de longo prazo da empresa. Assim, o BSC trata de uma
deficiência séria das organizações, que seria a
incapacidade de conectar estratégia de longo prazo com as
ações de curto prazo. Os autores afirmam que adotando a
ferramenta BSC, é possível operacionalizar a missão da
empresa permitindo que se vislumbre o alcance da visão, uma vez que a
operacionalização trata de materializar, junto aos colaboradores,
as estratégias, transformando-as em termos inteligíveis. Essa
quantificação das estratégicas permite que a mesma seja
comunicada a todos na organização de maneira clara. Assim, quanto
maior a conscientização dos objetivos e a sua
operacionalização em ações e tarefas individuais,
maior a possibilidade de se mudar o comportamento das pessoas.

O BSC auxilia as organizações a divulgarem
seus objetivos, fixando metas para cada indicador abrangido. Desse modo,
é possível difundir os objetivos da empresa junto às
equipes e às pessoas que executam o trabalho, permitindo que estas
convertam os objetivos em tarefas significativas para o alcance da
estratégia. Algumas empresas estabelecem incentivos vinculados aos
indicadores de desempenho.

O BSC é uma ferramenta estratégica de
gestão de desempenho que vincula desempenho à estratégia
usando um conjunto multidimensional de medidas de desempenho financeiro e
não financeiro (ISMAIL, 2007).

Segundo Banwet e Deshmukh (2006),
a utilização do BSC fornece feedback
e iniciativas que auxiliam no alcance dos níveis de desempenho desejado.

Um BSC bem elaborado deve contemplar medidas de resultado e
indicadores de desempenho. O BSC tem os seguintes pontos fortes: i) Integra
indicadores financeiros e não financeiros, avalia os resultados
operacionais e os processos e mede o desempenho organizacional de cima para
baixo; ii) Não só registra os resultados operacionais, mas
também explica a causa-efeito dos resultados operacionais e prevê
o futuro possível; iii) traduz a visão e a estratégia de
uma unidade de negócio em objetivos e medidas de quatro áreas; e
iv) é simples de usar (BANWET; DESHMUKH, 2006; RAHMAN et al., 2016).

Ismail (2007) constata que o BSC possui uma ampla
utilização. No entanto, mesmo utilizando-se dessa ferramenta,
há uma tendência de as organizações darem uma maior
importância aos indicadores financeiros.

Nankervis e Compton (2006) afirmam que o BSC é
utilizado por empresas que realmente desejam implementar as estratégias
organizacionais, vinculando estas aos objetivos individuais dos colaboradores.
Ressaltam, entretanto, o baixo envolvimento dos mesmos em relação
à implementação de ferramentas como o BSC, o que
compromete esse processo de implementação, muitas vezes
impossibilitando que a empresa consiga vincular sua estratégia aos
objetivos individuais desses colaboradores.

Waal e Coevert (2007) destacam que diferentes
organizações são susceptíveis de ter diferentes
perspectivas e indicadores. O BSC, porém, é universal no sentido
de que combina indicadores de resultado e leva a uma compreensão de onde
a organização estava e para onde está indo. Assim, os
autores realizaram um estudo que verificou os diferentes efeitos da
introdução do novo sistema de gestão de desempenho em um
banco. Identificaram que a implementação de um sistema de
gestão de desempenho aumenta resultados organizacionais, mas que certas
condições têm de ser satisfeitas para realmente
alcançar esse benefício.

Nesse sentido, Banwet e
Deshmukh (2006) concluíram que o BSC pode ser usado para medir o
desempenho das organizações de Pesquisa e Desenvolvimento a
partir de quatro perspectivas como cliente, inovação e
aprendizagem, processos internos de negócios e perspectivas financeiras,
que se concentram em alcançar a visão e a estratégia de
Pesquisa e Desenvolvimento. O BSC também fornece feedback e indica iniciativas a serem tomadas para alcançar
o nível de desempenho desejado. Um BSC pode ser projetado para uma
organização individual de Pesquisa e Desenvolvimento, privada ou
governamental, para capturar seu desempenho a partir de quatro perspectivas
alinhadas com a visão, a estratégia e os objetivos.

2.4
Pesquisas Similares ou Correlatas

No intuito de se verificar estudos nacionais desenvolvidos
acerca do tema desta pesquisa, buscaram-se artigos científicos
apresentados em congressos e publicados em periódicos para que se
pudesse verificar quais estudos estão sendo desenvolvidos e os
resultados que os mesmos estão alcançando.

A fim de verificar quais estudos nacionais estão
sendo desenvolvidos acerca do tema desta pesquisa, na data de 15 de março
de 2017, foram realizadas consultas nos links dos principais congressos de
contabilidade e na base de dados Spell, acerca de estudos relacionados à
área de Ciências Sociais Aplicadas, apresentados e/ou publicados
no período de 2010 a 2016, utilizando-se a combinação de
palavras-chave relacionadas ao tema: "medição de
desempenho", "avaliação de desempenho",
"gestão de desempenho", "indicador de medida de
desempenho", "Balanced Scorecard", "BSC",
"organização privada", "iniciativa privada" e
"setor privado”. A partir da leitura dos títulos e,
posteriormente, dos resumos foram então selecionados os estudos que se
assemelhavam a esta pesquisa, de modo que os selecionados foram lidos na
íntegra, chegando-se aos cinco estudos que compõe o quadro 1.

Quadro
1 - Estudos nacionais sobre implementação do BSC

Autores (ano)

Objetivo

Resultado

Instrumento de Pesquisa ou
Observações

Costa et al. (2015)

Criar um modelo genérico
de BSC com o foco na perspectiva financeira da gestão de custos das
propriedades cafeeiras.

A utilização de
ferramentas de controle e gerenciamento de custos propiciam
informações que servem para auxiliar no processo
decisório da atividade, melhorando assim o desempenho da
organização.

Observação
sistemática e informações obtidas por meio da pesquisa
bibliográfica.

Vieira e Petri (2014)

Elaborar
um BSC para empresa prestadora de serviços contábeis, e
verificar suas contribuições.

Concluiu-se
que o BSC é uma ferramenta que auxilia o processo de gestão
estratégica.

Pesquisa-ação.

Amaral, Petri e Marostica (2016)

Verificar
as contribuições do processo de implantação do
BSC para uma empresa de pequeno porte.

Constatou-se
as contribuições desse sistema de gestão
estratégica como ferramenta auxiliar no desempenho da
organização.

Pesquisa-ação.

Vieira et al.(2015)

Propor
uma metodologia com base no BSC, para suporte à gestão
estratégica de uma empresa de transporte de carga frigorífica.

A
adoção por parte da empresa de metodologias como o BSC que
possam subsidiar o processo decisório tende a auxiliá-la a
alcançar seus objetivos estratégicos e ainda proporcionar
suporte a avaliação de seu desempenho.

Estudo
de caso.

Padilha et al. (2016)

Desenvolver
o BSC, a partir do planejamento estratégico de uma microempresa
varejista, traduzindo a estratégia em objetivos e medidas na
perspectiva financeira do consumidor, processos internos e aprendizado e
crescimento.

O BSC
pode fazer com que a empresa se posicione melhor no mercado, buscando
excelência no atendimento e resultando em vantagem competitiva.

Estudo
de caso.

Fonte:
Dados da pesquisa (2017).

Frente aos trabalhos similares apresentados no quadro 1,
pode-se observar que os estudos ainda se concentram na elaboração
e implementação do BSC nas organizações. Apenas um
estudo encontrado buscou verificar as contribuições decorrentes
da implementação do BSC em uma empresa de pequeno porte. Este
estudo similar também buscou mensurar a evolução dos
indicadores KPI, a partir da implementação do BSC, buscando
verificar o quanto contribui essa implementação na melhora da performance da
organização.

O estudo de Amaral, Petri e Marostica (2016) constatou que
o BSC contribuiu na integração entre os colaboradores e a
estratégica da organização, unificando os departamentos
por meio da disposição dos indicadores de desempenho.

Nesse contexto, pretende-se colaborar com a literatura por se
apresentar a contribuição da implementação do BSC
no alcance dos objetivos estratégicos de uma organização, por
meio de um estudo de caso.

3 MÉTODO DE PESQUISA

Nesta seção apresenta-se a
caracterização da pesquisa, os procedimentos metodológicos
utilizados para o desenvolvimento do referencial teórico bem como os
instrumentos para a coleta de dados.

3.1 Procedimentos para seleção da amostra e
coleta de dados

Esta pesquisa trata-se de um estudo de caso com o objetivo
de identificar as contribuições percebidas decorrentes da
implementação do BSC, para o alcance dos objetivos
estratégicos, por meio de um estudo em uma organização que
atua em serviços digitais no segmento de tecnologia da informação.

Quanto à natureza do objetivo, esta pesquisa
classifica-se como descritiva, uma vez que descreve características de
um fenômeno. Muitos estudos podem ser considerados nesse tipo de
pesquisa, ressaltando que uma de suas características mais significativas
está na utilização de técnicas uniformizadas de
coleta de dados, como o questionário e a observação
sistemática (GIL, 2010).

Para o atendimento ao objetivo proposto neste estudo,
optou-se pela realização de um estudo de caso que, de acordo com
Souza, Fialho e Otani (2007) caracteriza-se por uma pesquisa que contém
um estudo aprofundado e exaustivo de um caso específico.

Definiu-se a organização a ser estudada
devido ao fato de a mesma estar inserida no setor de marketing digital que tem
apresentado grande crescimento no mercado com uma tendência de
crescimento ainda maior, pois possibilita a criação de
conteúdo que agrega valor e informação ao dia a dia das
pessoas construindo um relacionamento com o público-alvo. As
mídias online como AdWords, FacebookAds e táticas de InboundMarketing
podem custar até 60% menos que as ações do marketing
convencional, incentivando investimentos por parte das pequenas e médias
empresas no intuito de aumentar a quantidade de clientes potenciais.

Ao passo que a tecnologia digital oferece inúmeras
oportunidades para as pequenas e médias empresas, oferece também
oportunidades para os pequenos e médios empresários surgindo
assim, diversos pequenos concorrentes trabalhando home office com uma agência de marketing digital montada em
sua casa ou em pequenos escritórios com custos como aluguel,
condomínio e IPTU reduzidos, gerando um diferencial competitivo e
disputando o mercado com as agências maiores.

3.2 Procedimentos para análise dos dados

O presente estudo trabalha com uma abordagem qualitativa,
uma vez que tem um cunho contextual e interpretativo, captando dados por meio
dos participantes (GRAY, 2012).

A pesquisa foi realizada nos meses de novembro de 2016 a
março de 2017 em uma empresa de serviços digitais situada no Sul
do Brasil. O estudo foi realizado apenas na matriz, não se estendendo para
a filial.

Como o objetivo é pesquisar o próprio
ambiente como fonte de coleta dos dados, nesta pesquisa mantém-se
contato direto com o local e o objeto que está sendo estudado. Nesse
caso, em nenhum momento o pesquisador poderá manipular dados do local
onde está sendo realizada a pesquisa. A elaboração desse
tipo de abordagem difere de uma abordagem quantitativa, pois não
necessita de dados estatísticos como o núcleo do processo,
não precisando medir e numerar unidades (PRODANOV; FREITAS, 2013).

Assim, as informações foram levantadas por
meio de três entrevistas semiestruturadas junto ao CFO (Chief Financial Officer) e à Controller da empresa. Essas entrevistas
foram registradas em documento eletrônico, para posteriores consultas no
desenvolvimento do estudo. De forma complementar, a organização
estudada disponibilizou documentos como Matriz GE, Matriz SWOT, mapa estratégico
e metas da organização dos últimos três anos. Esses
documentos foram fundamentais para a observação da sua
situação antes da implementação do BSC e da
análise da evolução para a situação atual,
já com o BSC implementado.

O CFO da organização é graduado em
Ciências Contábeis, atuando desde 2008 na
organização, todos na função de CFO. A
experiência anterior de aproximadamente 10 anos se deu em outras
organizações na área de gestão, porém
não sendo especificamente na função de CFO. A Controller é graduada em
Administração, com 7 anos de experiência na área de
controladoria, sendo 4 destes em outras organizações e 3 na
organização estudada.

4 ANÁLISE DO DADOS

Essa seção trata do estudo de um caso de
implementação do BSC em uma organização que atua no
ramo de marketing digital, onde buscou-se observar as
contribuições decorrentes da implementação do BSC.

4.1 Caracterização da empresa

A organização objeto deste estudo iniciou
suas atividades em 2008, sediada no sul do país e com uma filial em
Brasília. Conforme critérios do BNDES (Banco Nacional do
Desenvolvimento) é uma organização de médio porte,
com faturamento anual entre R$ 3,6 e R$ 300 milhões. Possui em seu
quadro 15 colaboradores. Os serviços prestados são de
comunicação digital, cujo foco é o uso da tecnologia
associada à análise de grandes volumes de dados como
estratégia para criar campanhas mais adequadas e customizadas ao
público-alvo, de forma mais eficiente e por meio de diversos canais.

A organização é comandada pelo CEO (Chief Executive Officer), e possui duas
diretorias: a diretoria operacional (COO), que comanda os centros de
responsabilidade (CR) operacionais e a diretoria administrativa e financeira
(CFO), que compreende os centros de responsabilidade (CR) de finanças e
controle e administrativo, que apoiam e prestam suporte à
operação, conforme representação na Figura 1.

Figura 1 - Organograma da empresa pesquisada

Fonte: Dados da pesquisa (2017).

Na organização, a controladoria participa de
todo o processo de planejamento estratégico e é
responsável pelo monitoramento do BSC e alertando sobre suas
variações, evidenciando a relevância da
participação da Controller
nas entrevistas realizadas.

4.2 Implementação do BSC na
organização

Como a organização está inserida em um
mercado altamente dinâmico, buscou no período de 2014 a 2016, uma
reestruturação nos processos gerenciais com melhoria nas medidas
e análises de desempenho e controles internos a fim de melhorar sua
competitividade. Ela não possuía um planejamento
estratégico definido, as metas estipuladas não tinham um
acompanhamento recorrente, o que corroborava para a dificuldade no seu alcance.

Nesse sentido, buscando manter-se competitiva no mercado, a
organização resolveu adotar ferramentas de gestão que
auxiliassem no seu desenvolvimento e na busca dos objetivos
estratégicos. Para isso, decidiu no ano de 2014 iniciar a
implementação do BSC construindo este para o ano de 2015. Buscou
a formatação das ferramentas de planejamento estratégico a
serem utilizadas na organização e, o modelo proposto incluiu
Matriz GE e Matriz SWOT que são as principais bases para a
definição das estratégias e elaboração do
plano de ação.

A empresa trabalhou um modelo de planejamento
estratégico participativo, onde todos os colaboradores poderiam
participar da construção. Apesar de haver uma visão e
missão, trabalhou-se no primeiro momento a revisão dessas
diretrizes. Em seguida, foram discutidos os valores da
organização que vão ao encontro dos valores dos
proprietários da empresa, mas também de acordo com a equipe
participante.

Na sequência buscou-se avaliar os cenários
externo e interno, utilizando-se da ferramenta de Análise SWOT conforme
apresentado no quadro 2.

Quadro
2 - Planejamento estratégico da organização

Negócio
da empresa

Estratégias
Digitais

Missão

Provocar experiências
memoráveis nos clientes de nossos clientes.

Visão

Ser sinônimo de design
de serviços no Brasil até 2018.

Valores

Planejamos!

Estamos antenados com o mundo.

Aprendemos e ensinamos sempre.

Temos paixão pelo WOW,
pela simplicidade e ousadia.

Defendemos o que acreditamos.

Temos foco no cliente do
cliente.

Nosso design começa
no conteúdo. Sim, no conteúdo.

Respeitamos as pessoas, as
opiniões, o tempo e o espaço de trabalho.

Jogamos aberto e jogamos limpo.

Estamos no mesmo barco e
não tiramos o corpo fora.

Não só falamos,
fazemos algo pelo planeta.

Respeitamos os nossos clientes

Pontos fortes

O portfólio de produtos/
serviços é variado, a equipe é competente e entrosada, a
eficiência operacional é um fator favorável, tem
facilidade de recolher informações de público-alvo.

Pontos fracos

Custo elevado, a base de
clientes é pequena, poucos recursos financeiros disponíveis
para investimento.

Oportunidades

Aproveita avanço
tecnológico, possibilidade de parcerias estratégicas.

Ameaças

Concorrentes mais ágeis
e baratos, saturação de alguns serviços existentes no
mercado, conjuntura econômica.

Fonte:
Dados da pesquisa (2017).

O processo que sucedeu foi a criação do mapa
estratégico. Dentro das quatro perspectivas inicialmente apresentadas
por Kaplan e Norton, a metodologia permite alinhar a visão da empresa
aos objetivos estratégicos. Com base nas conclusões e
necessidades apontadas no planejamento estratégico a alta
direção define objetivos estratégicos para o
próximo período. A figura 2 apresenta os objetivos da empresa na
perspectiva financeira e sua relação com as demais perspectivas.

Figura 2 - Mapa estratégico da
organização

Fonte: Dados da pesquisa (2017).

A organização desenvolveu seu mapa
estratégico de acordo com as necessidades específicas, buscando
na metodologia subsídios para análise de fatores
intangíveis que contribuíssem para o atendimento dos objetivos
financeiros.

Uma vez definida a estratégia, foram realizadas
novas reuniões com a equipe de gestores e líderes para estruturar
uma tabela com os responsáveis pelas ações e os key performance indicators (KPI) de cada
perspectiva do BSC. Os KPI da perspectiva econômica e financeira e os KPI
das demais perspectivas correlacionadas a esta primeira, podem ser visualizados
no quadro 3.

Quadro
3 - Painel de desempenho da organização

Perspectiva

Objetivo Estratégico

Estratégia

KPI

Meta

Econômico e Financeiro

Aumentar faturamento

* Manter as receitas
recorrentes

Receita com clientes atuais

Retenção de 95%
ou 4MM

* Buscar receitas novas

Receitas de novos clientes

>1MM

Otimizar recursos

* Reduzir custo dos
serviços prestados

Margem de
contribuição

> 25%

* Reduzir custo administrativo

Custo administrativo total

< 10,9%

Mercado e Clientes

Aumentar geração
de demanda

* Diversificar carteira de
clientes

Quantidade de novos clientes

> 5

* Criar programas de marketing
para geração de demanda com foco em captação e
qualificação de leads

Implementar, manter e gerenciar
metodologia de CRM

31/mar

Operações e
Processos internos

Aumentar a eficiência
operacional

* Reduzir retrabalho

Redução da
quantidade de horas de refatoração

> 10%

* Ampliar a
utilização de tecnologias disponíveis de suporte e apoio

Aumentar desempenho operacional
da área de mídias

> 16%

Aprendizado e Crescimento

Garantir um alto índice
de satisfação no trabalho

* Aumentar a performance dos Gerentes

Percentual positivo da
avaliação dos subordinados

> 85%

* Promover
capacitações internas

Fazer uma
capacitação interna por centro de responsabilidade

31/dez

Fonte:
Dados da pesquisa (2017).

Definidas as metas organizacionais, os diretores (COO e
CFO) trabalharam no desmembramento para o nível tático, e os
gerentes para o nível operacional, criando os BSCs departamentais. A
figura 3 representa o desdobramento de um dos objetivos estratégicos organizacionais
(aumentar o faturamento) para os três níveis da
organização.

Figura
3 - Desdobramento de objetivos do BSC

Fonte: Dados da pesquisa (2017).

De acordo com o CFO, a participação ativa dos
colaboradores em todo o processo foi significativamente importante para o
alinhamento nos vários níveis de gestão, motivando-os a
agir em prol dos objetivos organizacionais, uma vez que os mesmos participaram
da formulação, trazendo para si a responsabilidade de executar
aquilo que ajudaram a analisar e construir.

4.3 Análise e discussão dos dados

Este estudo tem como objetivo apresentar a
contribuição da implementação do BSC no alcance dos
objetivos estratégicos de uma organização por meio do
estudo realizado em uma empresa de marketing digital.

Desse modo, buscando alcançar o objetivo deste
estudo, procedeu-se a análise na organização estudada.
Consultando os documentos disponibilizados, obteve-se acesso ao painel de
desempenho do BSC. Para avaliar os efeitos da implementação do
BSC, buscou-se então verificar os valores dos indicadores
alcançados ao término de 2014, de 2015 e de 2016.

Na figura 4 é possível observar a quantidade
de metas estabelecidas pela organização, no ano de 2015 e no ano
de 2016. A figura apresenta, ainda, quantas das metas estabelecidas foram
atendidas e destacadas por perspectivas, de acordo com o BSC.

Figura 4 - Metas realizadas por perspectiva

Fonte: Dados da pesquisa (2017).

Verifica-se, na figura 4, que enquanto em 2015 a
organização atendeu 33% das metas estabelecidas, no ano de 2016,
quando o BSC já estava em seu segundo ano na organização,
a mesma atendeu 65% das metas estabelecidas. Observa-se, ainda, que a
análise por perspectiva indica que todas tiveram um percentual de realização
maior em 2016 do que em 2015.

Observou-se que o BSC de fato contribuiu para o alcance das
metas estabelecidas, uma vez que aponta a direção na qual devem
ser despendidos esforços para que se alcance os objetivos
estratégicos da organização. Esse resultado converge com
os de Waal e Coevert (2007), visto que os autores verificaram que a
implementação de um sistema de avaliação de
desempenho (como é o caso do BSC) melhora o desempenho da
organização e os seus resultados organizacionais.

Rao (2006) concluiu que um sistema de medição
de desempenho fornece uma melhor compreensão das áreas
problemáticas da organização. No caso da
organização estudada, analisando as metas realizadas de cada
perspectiva, é possível observar que as metas das perspectivas de
processos foram as que tiveram maior percentual de realização em
2015. No entanto, o ano 2016 não apresentou uma evolução
considerável de metas realizadas nessa perspectiva, sugerindo assim a
necessidade de uma atenção especial aos indicadores dessa
perspectiva, no sentido de buscar saber as causas de não haver uma
realização maior no alcance das suas das metas.

A perspectiva financeira, a perspectiva de clientes e a de
aprendizado obtiveram um bom índice de realização das
metas em 2016, superando substancialmente os alcançados em 2015.

Pode-se verificar, ainda, que em 2016 estabelece-se mais
metas do que no ano de 2015. Nesse sentido, um estudo de Aubry et al. (2011) permite uma
compreensão mais aprofundada do processo de avaliar o desempenho do PMO
(Project Management Office). Eles apresentam que a estrutura
de valores concorrentes não é um instrumento estático para
avaliação de desempenho, mas antes um processo dinâmico
para a construção de confiança e compreensão comum
do que é esperado como contribuição do PMO para o
desempenho geral. Desse modo, o BSC deve ser revisado constantemente e em caso
de mudanças, as mesmas devem ser feitas.

Observa-se também que há um redesenho quanto
ao número de metas estabelecidas para cada perspectiva, sendo que a
perspectiva de aprendizado foi a que recebeu um maior incremento de metas em
2016, quando comparado com 2015. Essa ação de redesenho é
abordada por Franceschini e Turina (2013) que verificaram que o conjunto de
medidas de desempenho existentes na pesquisa deles, pôde ser redesenhado
para traduzir as metas de um departamento em indicadores e verificar o PMS
atual.

As organizações dependem de medidas de
avaliação de desempenho para fins de planejamento, controle e
tomada de decisão (HVIDMAN; ANDERSEN, 2013; ISMAIL, 2007). Nesse
sentido, Phusavat et al. (2009) destacam que a medição do
desempenho é parte da ferramenta de gestão e responsabilidade, um
sistema de gestão da qualidade e uma organização de
aprendizagem. Seus pontos de vista futuros incluem um direcionador para a boa
governança, transparência e prestação de contas,
além de um fator de sucesso de auditoria de desempenho e
competência/capacidade organizacional.

Nankervis e Compton (2006) sugerem que o uso e a
satisfação com os sistemas de gestão de desempenho
continuam problemáticos, embora haja algumas indicações de
que a crescente integração do BSC dentro destes sistemas parece
encorajar vínculos mais estratégicos entre resultados
individuais, grupais e organizacionais, como defendida por teóricos
estratégicos de gestão de recursos humanos.

Na organização estudada, observou-se que
há satisfação e engajamento de todos no cumprimento das
metas, gerando o sentimento de justiça no sistema de recompensas da
empresa.

Pongatichat e Johnston (2008) afirmam que a
deterioração do alinhamento entre medidas de desempenho e
estratégia, em organismos públicos e privados, é um
fenômeno natural resultante de contínuas mudanças no ambiente
externo e/ou frequência, ou pelo menos ocasionalmente, de
alterações no ambiente interno. Além disso, sugeriram que,
em alguns casos este desalinhamento pode não ser acidental, mas
compreendido e criado pelos gestores.

De fato, o alinhamento entre as medidas de desempenho e a
estratégia organizacional é fundamental (MOHAMED, KAUR; SINGH,
2012). Na organização objeto deste estudo, observou-se que
há um alinhamento entre as metas organizacionais e seu desdobramento
para as metas operacionais, onde o cumprimento das metas individuais culmina no
cumprimento das metas de equipe e, consequentemente, nas metas organizacionais
que buscam o atendimento da estratégia da organização.

5 CONCLUSÕES

O presente estudo teve por objetivo apresentar a
contribuição da implementação do BSC no alcance dos objetivos
estratégicos de uma organização, por meio do estudo
realizado em uma organização de marketing digital localizada na
região Sul do Brasil.

Assim, foi efetuado um estudo de caso, de modo a analisar
na organização estudada, a implementação do BSC
ocorrida no ano de 2014. Verificou-se que a organização decidiu
implementar a ferramenta BSC para manter-se competitiva no mercado e ao mesmo
tempo que alavancasse o seu desenvolvimento. Assim, a empresa elaborou seu
planejamento estratégico para o ano de 2015, de modo participativo, onde
discutiu-se valores, missão, visão e outras diretrizes,
procedendo ainda uma análise dos pontos fortes e fracos e das
oportunidades e ameaças. A partir disso, a organização
pôde montar seu mapa estratégico e seu painel de desempenho. Cada
objetivo estratégico foi desmembrado nos níveis tático e
operacional.

Foram analisados os objetivos estratégicos definidos
no planejamento estratégico da organização estudada, e
constantes no painel de desempenho do BSC; foram identificados os
indicadores-chave de desempenho para cada um dos objetivos estratégicos,
os responsáveis e as metas a serem atingidas para cada ciclo do BSC do
período em estudo; e se avaliaram os indicadores de desempenho elencados
no painel do BSC na organização e mensurada a
evolução partindo do período anterior à
implementação do BSC ao período atual, onde o BSC
encontra-se implementado.

Observou-se que a organização aumentou a
quantidade de metas estabelecidas para 2016 em relação às
estabelecidas para 2015. Além disso, o alcance das metas em 2016 foi
muito maior do que no ano anterior, o que pode ser reflexo da
implementação e amadurecimento do BSC. Uma vez que objetivos
estratégicos são desmembrados ao ponto que sejam especificados em
metas individuais, o processo de controle e incentivo para que sejam
alcançadas essas metas e, consequentemente, os objetivos
estratégicos é muito mais efetivo.

Pesquisando estudos similares, constatou-se que pouco se
tem pesquisado acerca das contribuições decorrentes da
implementação do BSC, visto que a maior parte dos estudos ainda
se concentra na identificação da necessidade e proposta de
implementação.

Da forma como este estudo buscou evidenciar a
contribuição da implementação da ferramenta BSC
para o alcance dos objetivos estratégicos, sugere-se estudos futuros que
busquem identificar os fatores responsáveis pela existência de
contribuições proporcionadas a partir da
implementação do BSC, investigando porque em alguns casos pode a
implementação do BSC não ser efetiva em proporcionar
contribuições para a melhora no desempenho de algumas
organizações.

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