Recebido em 14/10/2017. Aprovado em 26/10/2017.
Avaliado pelo sistema double blind peer review.
Publicado conforme normas da ABNT.

http://dx.doi.org/10.22279/navus.2018.v8n3.p113-125.639

Proposta de melhoria para
aumento de produtividade

em um centro de usinagem

Ygor Geann
dos Santos Leite

Especialista em Engenharia da Qualidade e Seis
Sigma. Faculdade Metropolitana de Manaus (Fametro) – Brasil.
[email-masked]

Walkiria
Batista Mikilis Leite

Especialista em Engenharia da Qualidade e Seis
Sigma. Faculdade Metropolita de Manaus (Fametro) – Brasil.
[email-masked]

Adriana
Carvalho da Silva

Especialista em Engenharia da Qualidade e Seis
Sigma. Centro Universitário do Norte (Uninorte) – Brasil.
[email-masked]

Blenda
Nunes da Silva

Especialista em Engenharia da Qualidade e Seis
[email-masked]

Luciano
Izidoro Velho

Especialista em Engenharia da Qualidade e Seis
[email-masked]

RESUMO

Originalmente,
os centros de usinagem surgem como um verdadeiro marco na história da
metal-mecânica, reduzindo a minutos um trabalho que manualmente, levaria
de horas até meses, correndo risco de no final de todo esse processo, a
peça lapidada sair fora dos padrões especificados, de maneira que
sua utilidade, não cabe mais àquilo que tanto foi planejada e
moldada. Nesse sentido, o novo conceito de utilização das
técnicas da usinagem é mais preciso, com chances mínimas
de erros, porém, assim como no modelo artesanal, os erros existem
podendo ser ainda mais agravantes com perdas imensuráveis de
produção. Assim como qualquer máquina específica,
os centros de usinagem necessitam de parâmetros e
manutenção especial, do contrário, sua qualidade produtiva
tende a declinar causando diretamente redução expressiva do
potencial de produção e eminente geração refugos e
demais desperdícios de matéria-prima. Dessa maneira, o artigo
apresentará uma proposta de melhoria, em função de
determinado centro de usinagem que vem apresentando queda de
produção ao longo dos últimos seis meses. Os estudos,
inicialmente, concentrarão esforços para
identificação da causa raiz por meio da metodologia DMAIC e,
posteriormente, apresentação de um projeto estruturado e
eficiente.

Palavras-chave: Produtividade.
Usinagem. Processo. Melhoria.

Proposal for improvement to increase productivity

in a machining center

ABSTRACT

Originally, the machining centers
emerge as a true milestone in the history of mechanical metal, reducing a work
that, manually, would take hours to months, running the risk of, at the end of
the process, not having the facet of the cutting according to specified
patterns and thus, not fitting the purpose it was designed and molded for. In
this sense, the new concept of the use of machining techniques is more precise,
with minimal chances of errors, but as in the craft production, the errors
exist and can be even more aggravating leading to immeasurable losses of
production. As with any specific machine, machining centers require parameters
and special maintenance, otherwise their productive quality tends to decline
causing expressive reduction of the production potential, eminent production of
reject as well as waste of raw material. This way, the article will present a
proposal for improvement, in the light of a certain machining center which has
been presenting production decline over the last six months. The studies
initially concentrate efforts to identify the root cause for such decline
applying the DMAIC methodology, and will later, present a structured and
efficient project.

Keywords:
Productivity. Machining. Process. Improvement.

1 INTRODUÇÃO

Desde meados da revolução industrial,
mudanças significativas aconteceram em processos produtivos, de maneira que
cada vez mais as atividades ficaram automatizadas, necessitando de pouco
contato humano para conclusão de determinado procedimento. Tais
situações apenas enfatizam a busca pela produção
ideal, com garantias de qualidade e precisão requeridas por determinado
cliente ou processo. Entende-se por automatização, a
utilização de mecanismos com funções repetitivas e
precisas destinados a produção em massa, ou ainda
aplicação de determinada função que não seja
possível realização por um ser humano.

Segundo Horstmann (2008), massificar a
produção de um produto, sempre foi o sonho de qualquer
empresário da transformação durante séculos
passados, porém, o homem em si possui limitações
críticas, que de maneira direta, jamais conseguiria atingir o mesmo status de uma máquina, por mais
que tentasse.

Contudo, o que antes poderia ser encarado como uma disputa
de mercado, hoje a automação trata-se do maior suporte e benefício
industrial ao homem, que não necessita mais executar exaustivos
movimentos e atividades, que antes lhe causava desgaste físico. Por mais
que tais situações ainda sejam comuns nas indústrias do
século XXI, é correto afirmar - por mais complicado que um
processo possa parecer - que sempre existirão mecanismos de
automação.

Identifica-se o centro de usinagem como uma das mais
relevantes inovações tecnológicas voltadas para o meio
industrial, proporcionando que a produção em massa de artefatos
metálicos atenda à demandas de mercados variados. Outro ponto
significativo dessas máquinas é a harmonia existente entre a
precisão e agilidade na fabricação dos itens, reduzindo expressivamente
as falhas no processo e, consequentemente, limitando as chances de perdas de
matéria-prima o que resultaria em prejuízos financeiros.

De acordo com Rosário (2009), os centros de usinagem
compõem as questões que a engenharia sempre teve como objetivo,
trata-se de um equipamento com um nível de precisão tão
avançado, chegando quase a substituir uma antiga linha de
produção inteira, em apenas alguns traços. Tal
afirmação se torna real, levando em consideração
que alguns equipamentos podem comportar até 250 ferramentas de uma
só vez.

Porém, todos esses benefícios, exigem um alto
custo de investimento e adaptações, indo desde a exatidão
da planicidade do solo onde será instalado às
manutenções como: substituição de peças
sobressalentes, atualizações de softwares. Todos esses fatores paralelamente trabalham em conjunto,
apresentando excelentes níveis de rendimento e qualidade na
precisão de sua produção. Do contrário, quando o
centro de usinagem não recebe a devida atenção e cuidados,
a tendência é que
o nível de produtividade sofra queda expressiva e além
disso, indícios
da geração de refugo ficam mais evidentes.

A empresa pesquisada é fornecedora de embreagens
para motos, atuando no polo industrial de Manaus há mais de vinte anos,
sagrou-se como uma das mais competitivas do Brasil no ano de 2016. Possui 15
centros de usinagens, funcionando em dois turnos, porém dentre esses,
encontra-se o equipamento listado como 006-2009, que apresenta quedas de
produtividade contínuas nos últimos seis meses. Além
disso, o desperdício de matéria-prima chegou a alarmantes 15%.

Dessa maneira evidencia-se o problema: quais são os
fatores que estão influenciando para o agravamento da queda de
produção no centro de usinagem 006/2009? Como maneira de busca da
causa raiz por meio de investigação eficiente, ao artigo
contará com o suporte da metodologia DMAIC como base estrutural, e ainda
de obras reconhecidas que servirão como suporte teórico para o
desenvolvimento do trabalho.

1.1 Objetivo geral

Como objetivo geral, o artigo buscará apresentar a
metodologia de investigação do DMAIC, como uma ferramenta
consistente na pesquisa e identificação da causa raiz da
problemática em evidencia.

1.2 Objetivos específicos

Para objetivos específicos, pretende:

a)       Utilização
de conceitos geridos por meio da gestão da qualidade;

b)       Aplicação
coesa da metodologia DMAIC e todas as suas ramificações; e

c)       Concentrar
esforços para elaboração do plano de melhoria preciso e
dentro das realidades da empresa.

2 CENTROS DE USINAGEM

Os centros de usinagem representam de maneira precisa a
evolução da engenharia, voltada para as indústrias do ramo
metalúrgico.  São
equipamentos que possuem eficiência específica para a
produção de artefatos que possuem ligas metálicas como estrutura.
Unindo com precisão os conceitos claros de automação e
requisitos técnicos.  As
principais partes de um centro de usinagem são: Magazine,
Eixo-árvore, Trocador, Acionamento, Servo motor, Cabeçote e Fuso.

Um centro de usinagem é uma máquina equipada
com controle NC e dispositivo de troca automatizada de ferramentas, podendo
gerenciar a execução a execução de várias
operações em um só período (isto é, em um
único processo interrupto). Os processos de perfuração e mandrilagem
podem ser considerados como exemplos clássicos de centros de
usinagem.  Os centros de usinagem
são utilizados na produção em série de pequeno e
médio portes, e comprovam ser econômicos para componentes
complexos de produção, mesmo para escalas pequenas de
produção. (SCHEER, 1993, p. 46).

Desse modo, aponta-se que a relevância dos centros de
usinas para a indústria, não está apenas na quantidade e
no modelo produtivo, mas, também diretamente relacionado com a
redução de custo que todo o processo exige.

Essas reduções, são referentes
à geração de refugo de matéria-prima. Levando em
consideração que os equipamentos de usinagem atuam diretamente
naquilo do qual foram programados, utilizando ferramentas e agilidades
distintas, as chances do surgimento de refugo são reduzidas consideravelmente,
de modo que o aproveitamento real dos investimentos aplicados na
produção, ficam igual com aquilo que foi programado ainda na fase
de projetos. Para atingir a esses requisitos, estipula-se no início do
processo de usinagem uma quantidade mínima de peças acabadas que
deverão passar por determinados testes de medições, a fim de
constatar que os demais itens produzidos para um lote distinto está
devidamente atendendo aos padrões de solicitação.

Em um sistema convencional de controle da qualidade, uma
peça usinada em um centro de usinagem é removida e enviada par a
máquina de medição por coordenada (MMC) para verificar sua
precisão dimensional. O tempo despendido para o trabalho manual de
montagem e inspeção de peças usinadas não agrega
valor ao produto. Essas etapas são sujeitas a erros humanos. (RODRIGUES
et al, 2015, p. 179).

Mesmo levando em consideração que todo o
processo de fabricação é executado pelo equipamento, os
parâmetros iniciais devem ser inseridos por meio do operador do centro, cujo
este deverá seguir o roteiro pré-estabelecido para cada
peça que será produzida. Assim, os erros humanos são
comuns, logo, para evitar maiores problemas quanto a produção
não conforme, executa-se a processo de acordo com os mencionados pelo
autor.

Em algumas situações, visando
redução de custo, os produtos a serem testados, não
necessariamente precisam sair dos arredores do centro de usinagem, ou ser
destinados a outros departamentos. Alguns equipamentos, possuem estrutura
suficiente para execução desse tipo de atividade, in loco no processo de usinagem.

A fim de evitar o trabalho de levar a peça para a
inspeção em uma máquina de medir coordenadas, há
uma tendência de utilizar o próprio centro de usinagem que
fabricou a peça para realizar as operações de
inspeção por coordenadas. Nesse caso, o apalpador é fixado
ao eixo-árvore da máquina CNC (o apalpador pode ficar no magazine
da máquina, como outra ferramenta qualquer). (RODRIGUES et al, 2015, p. 185).

Para garantir que determinado centro de usinagem esteja em
pleno funcionamento, os procedimentos de manutenção devem ocorrer
rigorosamente, buscando identificar e corrigir possíveis
imperfeições que diretamente podem prejudicar o andamento
eficiente da produção. De acordo com Scheer (1993), em
máquinas de qualquer natureza, a manutenção correta,
significa garantia de vida útil com total atendimento aos requisitos
solicitados.

3 GESTÃO DA QUALIDADE

A qualidade em si abarca diferentes definições,
devido a abrangência do termo por ser um conceito utilizado diariamente
por industrias e consumidores, frisa em produtos de qualidade.

Segundo Silva (2014), após a Segunda Guerra Mundial
surgem dois teóricos da qualidade na época, Willian Edward Deming
e Joseph Juran, onde ambos contribuíram significativamente para o grande
marco na criação da Gestão da Qualidade, bem como suas
aplicações aos procedimentos dos mais variados tipos de
organizações. Deming (1986 apud
Silva 2014), apresenta a teoria que a qualidade é quaisquer
circunstâncias que os clientes precisem por aplicações
estáticas e de melhoria contínua, já Juran (1951 apud Silva 2014), define que
qualidade é uma adequação ao uso.

Ao contar na Revolução Industrial extrai um
novo conceito na produção na fase de larga escala, onde veio com
intuito de substituir a customização. Em sequência, na era
taylorista como novidade na qualidade e inspetor, compreende que as
atribuições e responsabilidade da qualidade no produto acabado,
exibindo os produtos defeituosos e/a descartados (FABRIS, 2014).

Segundo Silva (2014), com o decorrer do processo
evolucionário do século XX, tende aos marcos apresentado quatro
fases: I. Inspeção do Produto; II. Controle de Processo; III.
Sistemas de Garantia da Qualidade; e IV. Gestão da Qualidade Total,
diante desses requisitos resulta a origem da ISO 9000, onde vem sendo adotada
por grandes organizações em busca de agregar a competitividade.

De acordo com Fabris (2014), as ferramentas da qualidade
clássicas buscam auxiliar e tem como base de apoio em tomada de
decisões, em busca de melhorar uma situação, e solucionar
problema que está acontecendo no momento e posteriormente. Deste modo,
seu objetivo é de prever a causa do problema, mensurar e coibir o
aparecimento dos problemas defeituosos. Por tanto, as ferramentas
básicas da qualidade dispõem das seguintes ferramentas dentre
elas estão: estratificação, folhas de
verificação, análise de Pareto, diagramas de Ishikawa
(espinha de peixe ou diagrama de causa-efeito), histogramas, diagramas de
dispersão e gráficos de controle.

Para Silva et al. (2013), além de existirem diversas
ferramentas da qualidade vale ainda destacar o 5W2H, tem-se o papel de
organizar o plano de ação, planejamento e até mesmo de
busca de resultados. Foi criada na indústria automobilística no
Japão, tendo como ferramenta auxiliar na utilização da
Ferramenta do PDCA por dar suporte no planejamento. O autor ainda descreve que
por consistir no plano de ação especificando necessidade a ser
desenvolvida de maneira mais clara possível.

Com os avanços dos estudos aplicados aos Seis Sigma,
as ferramentas da qualidade passaram a ter a mesma significância a
metodologia DMAIC, que assim como o PDCA, busca identificação das
causas que levaram a ocorrência de determinadas problemáticas.

4 METODOLOGIA DMAIC

Por estar presente na abordagem do Seis Sigma, a ferramenta
visa a aperfeiçoar o processo por melhorias e possibilita a
capacitação de colaboradores por treinamentos, técnicas
estatísticas, através de lógica matemática, assim
facilita a utilização da metodologia DMAIC, facilitando os
ganhos, tanto em qualidade quanto de custos.

Segundo Ramos et al. (2014), o ciclo do DMAIC está
presente nas ferramentas do Seis Sigma, tem como base da ISO 9000 e pelo Total Quality Management – TQM, e
por ser uma ferramenta muito parecida com o PDCA, tende a mensurar melhorias de
formas eficientes e eficazes. Por tanto, a Metodologia
DMAIC tende a solucionar problemas por ter conjuntos ordenados,
classificando pelas seguintes etapas, conforme a Figura 1.

Figura
1 - Diagrama DMAIC

Fonte:
Elaborado pelos autores (2017).

Conforme a figura 1, obtemos a divisão em cinco
fases, segundo Andrietta (2007 apud
RAMOS et al, 2014) classifica em:

Define (Definir):
Análise das expectativas do cliente em que são identificados as
etapas e os produtos do processo, ou seja, define de forma precisa o escopo do projeto.

Measure
(Medição): Mensurar para obter informações a fim de
executar o mapa de processo e elaborar a matriz de causa e efeito, determinando
o foco do problema.

Analyse
(Análise): Identificar o desempenho em relação à
meta estabelecida, detectando os possíveis gargalos do processo. Fase
necessária ao uso de software
estatístico para a realização de cálculos e
gráficos que permitem conhecer as não conformidades dos processos
e as suas variações.

Improve
(Melhoria): Desenvolver soluções para intervir no processo
reduzindo significativamente os níveis de defeitos.

Control
(Controlar): Controlar e monitorar o processo para manter os resultados
obtidos.

Uma das maiores contribuições para a efetivação
máxima da metodologia DMAIC, é o uso de dados estatístico
para aprimoramento de um plano de melhoria consistente, que além de estar
de acordo com a realidade da organização, atuará
exatamente naquilo ao qual foi proposto.

As ferramentas estatísticas usadas nos cinco passos
do DMAIC ajudam a identificar, quantificar e eliminar a causa raiz do problema,
sustentando a melhoria do desempenho da linha de produção,
aumentando a satisfação do cliente e melhorando
significativamente a rentabilidade em todos os setores de muitas
organizações do mundo todo (PRASHAR, 2014 apud ESCANFERLA, 2014).

Para atendimento a esses requisitos, o DMAIC, possui por
padrão, relação direta com as ferramentas da qualidade.
Levando em consideração que essas são condições
gerenciais para a apresentação da problemática devidamente
identificada e mensurada, parte dos objetivos principais da melhoria
contínua são atendidos.

Para complementar a problemática da pesquisa, se faz
necessário desenvolver alguns objetivos específicos, tais como:
aplicar as ferramentas de gestão da qualidade, 5W2H, Diagrama de Causa e
Efeito, técnica dos “5 porquês”, fluxograma e matriz
de priorização, nas etapas do método DMAIC; identificar as
possíveis existências de variações que possam
ocorrer e afetar a qualidade do produto final e avaliar quais os
benefícios proporcionados à qualidade dos produtos da empresa
(HOLANDA, 2013).

Importar frisar que plano de ação elaborado
por meio das técnicas do DMAIC, devem estar estruturadas principalmente
com foco no problema evidenciado. Consequentemente, este apresentará
outras ramificações que não foram apresentadas ao longo
das demais etapas. Parte esses casos, recomenda-se que o planejamento
não seja totalmente definido, e retorno as análises dos demais dados
apresentados, buscando identificar as possíveis
informações que passarão despercebidas. No entanto, os
líderes mencionados, devem continuamente ser informados dessas
reincidências.

É identificado no plano de controle que, para cada
ação, deve existir um responsável, o supervisor, e este
deve verificar semanalmente as planilhas de inspeção de produtos
acabados para que seja analisada a situação dos mesmos. Existindo
frequência de defeitos encontrados internamente, o inspetor de qualidade
deve promover um treinamento mensal para ensinar e apresentar técnicas
corretas de utilização das máquinas. A figura do
líder de produção deve dividir os colaboradores em grupos
para a realização de reunião e palestras, orientando-os
para a retirada do material defeituoso, evidenciando as consequências
desagradáveis e prejudiciais, caso esta ação venha a ser
omitida (HOLANDA, 2013).

5 ESTUDO DE CASO

A empresa pesquisada é a única do Polo
Industrial de Manaus especializada na produção de embreagens para
veículos de duas e quatro rodas. Tendo os fabricantes de motos japonesas
como os maiores clientes, apresenta um alto poder de produção,
principalmente para motocicletas entre 125 e 250 cilindradas.

O setor de usinagem dispõe de 15 centros, onde destes,
12 funcionam em dois turnos, e os demais, em caráter de rodízio
para atendimento imediato de altos índices de produção ou
para preenchimento de estoque de segurança. A tabela 1, demostra a
quantidade de produtiva em condições normais.

Tabela
1 - Capacidade produtiva

CENTRO
DE USINAGEM

POTENCIAL
DE PRODUÇÃO (Peças/H)

001/2002

90

002/2002

90

003/2004

110

004/2006

110

005/2006

110

006/2009

125

007/2009

125

008/2009

125

009/2010

140

010/2010

140

011/2011

160

012/2011

160

013/2012

200

014/2012

200

015/2012

200

Fonte:
Elaborado pelos autores (2017).

O potencial de produção, está
diretamente relacionado com as tecnologias utilizadas na máquina, sendo
este o ponto diferencial entre cada centro. Cada máquina possui em sua
codificação, o ano em que entrou em operação, desse
modo, o gestor do processo consegue realizar comparativos, entre o total
solicitado e a realidade operacional de cada equipamento. Outro ponto ainda em
relação a quantidade de produção, quanto mais tempo
de uso o centro de usinagem tiver, a tendência é que a
exigência produtiva sofra uma redução, de acordo com tabela
padrão de cada fabricante. Os equipamentos 013, 014 e 015/2016, foram
adquiridos recentemente, onde estes apresentam tecnologia superior aos demais,
por isso, a utilização destes é estratégica. A
aquisição desses faz parte de um projeto da empresa do qual a
mesma almeja a substituição de todos os equipamentos com mais de
10 anos de uso.

Quase todos os equipamentos apresentam
condições produtivas bem próximas ao seu potencial de
produção original, de maneira que as poucas vezes que ficam
abaixo do esperado, detecta-se que influência direta de fatores externos
como queda de energia, para o não atendimento das metas. Porém, a
máquina 006/2009 tem apresentado sequentes imprecisões na sua programação
de produção, apresentando queda expressiva na produtividade. A
afirmação poderá ser melhor visualizada, por meio da
tabela 2, em um levantamento de dados referentes à quantidade produtiva
nos primeiros seis meses do ano de 2017.

Tabela
2 - Produtividade mensal 006/2009

MÊS

PRODUÇÃO PROGRAMADA

PRODUÇÃO REAL

Janeiro

1600

1100

Fevereiro

1650

1250

Março

1550

1100

Abril

1700

1280

Maio

1600

1245

Junho

1650

1198

TOTAL

9750

7173

Fonte:
Elaborado pelos autores (2017).

Dessa maneira, essa redução expressiva de
produtividade ao centro de usinagem 006/2009, passa a ser a problemática
a ser resolvida, em caráter de urgência, levando em
consideração que os custos de produção continuam
sendo aplicados na mesma.

6 PROPOSTA DE MELHORIA

Como aplicação de técnicas
investigativas, de modo a conseguir identificar a causa da problemática
em evidência, o artigo se apoiará nas metodologias aprimoradas por
meio do DMAIC. Essa ferramenta de gestão foi escolhida devido à
complexidade da situação, não apenas em
relação ao equipamento em si, mas principalmente, a
possíveis insatisfações com os clientes finais devido a
atrasos na entrega, e ainda, algumas imperfeições apontadas no
lote, onde em um rastreio com a codificação apresentada, afirmou-se
que os produtos fora da especificação foram produzidos no
equipamento em questão.

6.1 Define

As informações de definição do
problema, foram evidenciadas na tabela 02, com a apresentação dos
dados referentes as informações de programação de
produção, com os dados reais do processo elaborado no centro de
usinagem 006/2009.  Com essa
definição conclusiva, buscando melhor identificação
das principais atividades executadas, elaborou-se o mapa de processo SIPOC,
para identificação dos elementos que diretamente estão
relacionados ao problema em evidência. Levando em
consideração que as atividades de usinagem ocorrem após
procedimentos de fundição de ligas de alumínio, para dar
formas iniciais do platô e cubo de embreagem.

Quadro
1 - Mapa SIPOC

MAPA DO
PROCESSO – SIPOC

Suppliers

Inputs

Process

Outputs

Fornecedores

Entradas

Processo

Saídas

Empresa
fornecedora de ligas de alumínio

Platô

Recebimento
do pedido ou programação de produção

Platô
concluído, direcionado ao setor de montagem

Empresa
fornecedora das ferramentas específicas do centro de usinagem

Cubo de
embreagem

Aprovação
da ordem de produção

Cubo
concluído, direcionado ao setor de montagem

Empresa
fornecedora das ferramentas específicas do centro de usinagem

Ordem de
abastecimento dos componentes a serem usinados

Empresa
fornecedora de materiais para manutenção

Inspeção
dos materiais

Início
do processo produto

Inspeção
intermediária

Inspeção
final

Fonte:
Adaptado de Cremonezi (2015, p. 178).

Pelo mapa de processo identifica-se que em
condições normais, após a conclusão do processo de
usinagem, existem duas inspeções: secundária e final. A
inspeção secundária, ocorre pelo próprio operador
da máquina, considerando a quantidade de cinco itens por lote. Onde em seguida,
as mesmas inspeções ocorrem por colaboradores do setor da
qualidade, que atestam os parâmetros do produto, direcionando os mesmos
para o setor de montagem. Para o equipamento 006/2009, a maioria dos produtos
são reprovados mesmo na inspeção intermediária,
causando atrasados consistentes na produção de um lote.

Para esses casos, mesmo gerando inúmeros
indícios de refugos, esses são reaproveitados retornando a
característica de matéria-prima no setor de
fundição, porém, existe uma preocupação que
com a incidência dessa rotina, a qualidade final do produto com base em
matéria-prima retrabalhada, seja abaixo do especificado.

6.2 Measure

Mensurar o problema em questão terá como
apoio inicial os dados da tabela 2, buscando identificar qual é o
percentual de redução na produção. Essas
informações necessárias, para apresentação
da mesma aos gestores da empresa, de agregar valor à
implantação das ações de melhoria.

Tabela
3 - Percentual de redução

MÊS

PRODUÇÃO
PROGRAMADA

PRODUÇÃO
REAL

%
DE REDUÇÃO

Janeiro

1600

1100

31,25%

Fevereiro

1650

1250

24,24%

Março

1550

1100

29,03%

Abril

1700

1280

24,71%

Maio

1600

1245

22,19%

Junho

1650

1198

27,39%

TOTAL

9750

7173

26,43%

Fonte:
Elaborado pelos autores (2017).

Identificou-se ainda que para os produtos reprovados na
inspeção secundária, existem cinco ocorrências mais
comuns, no qual essas, serão apresentadas na tabela 4.

Tabela
4 - Ocorrências

OCORRÊNCIAS

QUANTIDADE

OBSERVAÇÕES

Excesso de rebarba nas bordas

780

Causas surgem no platô e cubo

Planicidade fora do especificado

937

Causas surgem no platô e cubo

Diâmetro para parafusos fora do especificado

698

Causas surgem no platô e cubo

Profundidade do diâmetro fora do especificado

871

Causas surgem no platô e cubo

Altura das torres fora do especificado

493

Somente no platô

TOTAL

3779

Fonte:
Elaborado pelos autores (2017).

6.3 Analyse

As informações referentes a tabela 03, foram,
convertidas em um gráfico de Pareto, como maneira de melhor
visualização, bem como um modelo eficiente de indicador de
desempenho.

Figura
1 - Gráfico de Pareto

Fonte:
Adaptado de Lucinda (2010, p. 78).

Buscando entender a fundo como as ocorrências
mencionadas surgem, elaborou-se o Quadro 2 elencando por meio dos dados do
fabricante do equipamento, quais os possíveis fatores que impactam nos
eventos apontados.

Quadro
2 - Ocorrências x Motivos

OCORRÊNCIA

MOTIVO

Planicidade fora do especificado

Ferramenta de nível não calibrada

Profundidade do diâmetro fora do especificado

Ferramenta de profundidade não ajustada

Excesso de rebarba nas bordas

Ferramenta removedora de rebarbas não calibrada

Diâmetro para parafusos fora do especificado

Parâmetro de diâmetro não ajustado

Altura das torres fora do especificado

Parâmetro de altura não ajustado

Fonte:
Elaborado pelos autores (2017).

Apesar dos motivos potencialmente estarem relacionados com
a com os parâmetros de produção e as ferramentas em si,
evidencia-se que essas duas condições já foram verificadas
anteriormente, de maneira que constantemente existe a necessidade de reajuste,
situação que não é característica normal de um
centro de usinagem. De outro lado, o fabricante informou que em
condições críticas a ajustes de manutenção,
o comportamento do equipamento tende a apresentar algumas anomalias, das quais,
perdas de parâmetros e utilização ineficiente das
ferramentas.

6.4 Improve

Com essas informações, buscou-se elaborar o
plano de ação tendo como base os dados de registros de
manutenção, cujas as execuções preventivas
realizadas no mês de dezembro/2016, o item sobressalente bomba de alta
pressão, tinha sido substituído por outro não especificado
pelo fabricante. Como esse item foi único substituído nesse
período, passou a ser o tema central da proposta de melhoria (Quadro 3).

Quadro
3 - 5W2H

Projeto

Aumento de
produtividade no equipamento 006/2009

Proble-mas

O que será
feito?

Quem
fará?

Quando?

Onde?

Por que?

Como?

Quanto
custa?

Planicida-de fora do especifica-do

Substituir
a bomba de alta de pressão instalada, por outra recomendada pelo
fabricante

Gestor de
manutenção/compras

Prazo
final dez/2017

No
fornecedor oficial de peças sobressa-lentes

Identificou-se
que no final do ano de 2016, a bomba de alta pressão do equipamento
006/2009, necessitou de troca pelo desgaste normal. Como não
conseguiu-se adquirir de acordo com as recomendações do
fabricante, foi comprada de uma marca alternativa, que causa
trepidações acima do especificado, levando o equipamento a
perder seus parâmetros

O
fornecedor oficial de sobressa-lentes, informou que a mesma está
disponível para aquisição

R$4.600,00

Profundidade do diâmetro fora
do especifica-do

Excesso de rebarba nas bordas

Diâmetro para parafusos fora do
especifica-do

Adquirir 6
novas ferramentas de padroniza-ção de diâmetro e altura

Gestor de
manutenção/compras

Prazo
final dez/2017

No
fornecedor oficial de peças sobressa-lentes

Notou-se
pequeno empeno na ponta das ferramentas atuais, condição que
diretamente causa precisão em relação aos
parâmetros especificados

Adquirir
junto ao fornecedor oficial

- Valor unitário R$619,00

Altura das torres fora do
especifica-do

- Valor total R$3.714,00

Fonte:
Adaptado de Lucinda (2010, p. 127).

6.5 Control

A bomba de alta pressão exerce a função
crucial de quebrar os cavacos e liberar as ferramentas aplicadas, das fagulhas
de metal, com isso, centro de usinagem atua de maneira livre e limpa, evitando
que fatores adversos venham a comprometer a qualidade final dos itens que
estão sendo produzidos.

Mesmo com a aquisição e
instalação de uma bomba não recomendada pelo fabricante, o
equipamento não acusou nenhum tipo de falha por meio dos seus alarmes de
advertências, porém, identificou-se posteriormente excesso de
vibrações no centro de usinagem. Essa anomalia foi identificada
no momento em que foram realizados testes tendo como base os equipamentos
semelhantes que estavam em total concordância com as
recomendações do fabricante. As vibrações apresentadas
levavam o equipamento a atuar de maneira irregular inibindo
funções específicas de cada ferramenta aplicada. Esse
fator somado aos constantes procedimentos de produção, a curto
prazo, comprometeria completamente o jogo de ferramentas e demais outros
componentes do centro de usinagem, de modo que a tendência a médio
prazo seria tornar o equipamento obsoleto.

Contudo, para evitar que esse tipo de
situação se repita ao longo das manutenções
solicitou-se ao fornecedor, lista atualizada dos componentes sobressalentes
recomendados pelo fabricante. De outro lado, esta lista foi encaminhada ao
setor de compras, no qual, nenhum outro item ou marca, além do
especificado, poderá ser adquirido, podendo apresentar penalidades aos
envolvidos que não seguirem esse procedimento adotado.

7 CONCLUSÃO

Cada máquina possui uma particularidade tão
específica, que mais que terceiros tentem de alguma maneirar burlar essa
condição característica, a tendência é que
prejuízos maiores sejam apresentados. Por mais que momentaneamente
ações aplicadas aparentam ter surtido o efeito positivo, algo
não percebido pode ocasionar situação ainda mais
prejudicial, muitas vezes, colocando em risco não apenas o processo
produtivo, mas a vida de pessoas.

Os eventos apresentados no artigo confirmam essa
afirmação, por mais que as causas ainda estivessem relacionadas,
somente a perdas expressivas de produção, existe uma
tendência de que os fatores poderiam se desenvolver, a ponto de causar
lesões no operador devido as condições de segurança
do equipamento, possivelmente serem afetadas devido as vibrações
em excesso.

Já apresentando um estado de criticidade bastante
considerável em relação ao andamento do planejamento da
produção, o centro de usinagem 006/2009 é
consequência de uma atitude momentânea para simples
resolução imediata do problema, ou seja, apenas pela necessidade
de substituir determinado componente, sem pensar nas sequelas que essa
ação poderia apresentar.

Os resultados negativos deixaram marcas expressivas ao setor,
onde por vezes, colaboradores tiveram que ampliar suas atividades
diárias para tentar garantir a entrega de um lote específico,
isso gera custos não programados além de expor o trabalhador a
condição excessiva de trabalho, podendo ainda a empresa ser
penalizada por questões trabalhistas.

O artigo tornou-se eficiente em suas ações,
principalmente com o cuidado aos métodos de pesquisas, indo em busca do
que realmente poderia ser identificado como a causa raiz da problemática
evidenciada. No qual, diversos levantamentos foram elaborados, bem com a
apreciação de documentação específica
pertinente as atividades do setor de usinagem e manutenção.

Por questões de segrego industrial, a empresa
estudada não permitiu a divulgação de maiores
informações das ações realizadas, porém,
estudos realizados em conjunto com a engenharia e manutenção,
confirmaram que a causa raiz do problema foi diagnosticada de maneira precisa,
necessitando apenas da chegada da nova bomba de alta pressão para
conclusão efetiva e realização de demais procedimentos
padrões.

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