Recebido em 25/09/2017. Aprovado em 03/12/2017. Avaliado pelo sistema double blind peer review. Publicado
conforme normas da ABNT.

O compartilhamento do
conhecimento em uma empresa do setor do vestuário localizada na cidade
de Criciúma, SC a partir do processo de sucessão familiar

Débora
Volpato

Mestranda em Desenvolvimento Socioeconômico
pela Universidade do Extremo Sul Catarinense (UNESC) – Brasil.
[email-masked]

Adriana
Carvalho Pinto Vieira

Doutora em Desenvolvimento Econômico pela
Universidade Estadual de Campinas. Docente na Universidade do Extremo Sul
Catarinense (UNESC) – [email-masked]

Júlio
César Zilli

Mestre em Desenvolvimento Socioeconômico pela
Universidade do Extremo Sul Catarinense / Docente na Universidade do Extremo
Sul Catarinense (UNESC) – Brasil. [email-masked]

Guilherme
Spiazzi dos Santos

Mestrando Desenvolvimento Socioeconômico pela
Universidade do Extremo Sul Catarinense (UNESC) – Brasil.
[email-masked]

RESUMO

O processo de sucessão
é essencial às empresas familiares para que se mantenham
competitivas no ambiente em que estão inseridas. Neste sentido, o compartilhamento
do conhecimento se torna importante para que o conhecimento seja passado de uma
geração para outra. Assim, o presente estudo objetivou
compreender o compartilhamento do conhecimento no processo sucessório de
uma empresa familiar do setor do vestuário que está no mercado
há vinte e sete anos. Quando aos fins, a pesquisa classificou-se como
descritiva e quanto aos meios, estudo de caso. Os dados foram coletados por
meio de uma entrevista estruturada realizada na empresa com a sucedida e a sucessora
da empresa. Nos resultados identificou-se que houve o compartilhamento do
conhecimento antes da sucessão, no dia a dia da empresa, durante, com a
convivência, e depois do processo de sucessão com os
aconselhamentos, e que o mesmo ocorre até os dias atuais dentro do
ambiente empresarial devido à sucedida ainda exercer um cargo na
empresa.

Palavras
chave: Compartilhamento do
Conhecimento. Empresa
Familiar. Sucessão.

Knowledge
sharing in a company of the clothing sector located in the city of Criciúma,
SC in the family succession process

ABSTRACT

The succession process
is essential for family businesses to remain competitive in the environment
they are inserted. In this sense, the sharing of knowledge becomes important so
that knowledge is passed from one generation to another. Thus, the present
study aimed to analyze the sharing of knowledge in the succession process of a
family-owned clothing company that has been in the market for twenty-seven
years. Regarding the ends, the research was classified as descriptive and as to
means, a case study. The data were collected through a structured interview
conducted in the company with the successor and predecessor of the company. In
the results we identified that knowledge was shared before, during and after
the succession process, and that the same occurs until the present day within
the business environment as the predecessor still holds a position in the
company.

Keywords: Knowledge
Sharing. Family business. Succession.

1 INTRODUÇÃO

As
empresas familiares representam grande parte das empresas do mundo todo. No
Brasil, cerca de 80% das empresas regularizadas são familiares. No
entanto, esses números mudam com frequência devido ao fechamento
das atividades de muitas destas empresas, que não conseguem sobreviver
no seu ambiente devido a alguns fatores, como a falta de qualidade na
administração, crises financeiras, falta de controle, e
principalmente a sucessão familiar (PWC, 2014).

A
sucessão familiar é um processo pelo qual as empresas familiares
precisam passar em algum momento da sua existência. É um processo
pelo qual muitas vezes as empresas não estão preparadas, fazendo
com que encerrem suas atividades durante ou após o processo. Todo
fundador pretende que a sua empresa permaneça no mercado, atravessando
as gerações. No entanto, em um ambiente cada vez mais
competitivo, é necessário adaptar-se às mudanças
para permanecer no mercado. Nas empresas familiares o desafio torna-se maior,
pois existem as mudanças internas, com o processo sucessório, e as
mudanças externas, advindas do ambiente em que a empresa está
inserida.

Neste
sentido, a gestão do conhecimento torna-se um diferencial, pois utiliza
o conhecimento da melhor forma possível, para melhores práticas
dentro do ambiente interno. Dentro da gestão do conhecimento, tem-se o
compartilhamento do conhecimento, que é a troca de
informações, ideias e experiências relevantes para o
desempenho da empresa. Torna-se um componente importante dentro do processo de
gestão. Nas empresas familiares, o compartilhamento é ainda mais
imprescindível, pois o compartilhamento do conhecimento, principalmente
o conhecimento tácito, faz com que a empresa não perca a sua
identidade no processo da sucessão familiar (SILVA NETO, 2016).

A partir
deste contexto, o objetivo deste artigo foi identificar como foi realizado o
compartilhamento do conhecimento a partir do processo de sucessão
familiar em uma empresa localizada na cidade de Criciúma – SC.
Primeiramente, o estudo apresenta uma contextualização
sobre a gestão do conhecimento, compartilhamento do conhecimento,
sucessão familiar e processo sucessório e por fim a cultura
organizacional. Em seguida, destaca a metodologia aplicada ao estudo, a apresentação
e discussão dos resultados, e as considerações finais.

2
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

O conhecimento tem sido
um tema cada vez mais importante na gestão das empresas e ponto crucial
para o sucesso das mesmas. Por isso, tem sido cada vez mais explorado, com o
intuito de melhorar o dia a dia das empresas, bem como mantê-las no
mercado em que estão inseridas.

2.1 Gestão do Conhecimento

Define-se
o conhecimento como “uma mistura fluida de experiência condensada,
valores, informação contextual e insight experimentado, a qual
proporciona uma estrutura para avaliação e
incorporação de novas experiências e
informações” (DAVENPORT; PRUSAK, 1998, p. 6).

O recurso
do conhecimento dentro das empresas tem aumentado significativamente para o seu
desempenho. Dentro do contexto empresarial e da competitividade, a
gestão voltada para o conhecimento é ainda mais importante, pois
sem estratégias definidas, as empresas não conseguem se manter e
sobreviver aos desafios encontrados no dia a dia. Deste modo, a
globalização trouxe consigo maior velocidade das mudanças
ocorridas, fazendo com que quem tiver maior conhecimento tenha maior vantagem
competitiva (TERRA, 2005).

Assim
sendo, o conhecimento nas empresas está introduzido não somente
em documentos ou repositórios, e sim nas rotinas, nos processos e
práticas, ações importantes que podem fazer com a que a
empresa tenha sucesso ou fracasso. Por isso, o conhecimento é encontrado
por meio das comparações das situações; das
consequências das decisões tomadas; das conexões entre um
novo conhecimento e os conhecimentos acumulados e a conversação,
que é o compartilhamento das informações (DAVENPORT;
PRUSAK, 1998).

As
organizações criam e utilizam conhecimento convertendo-os de
tácito para explícito e vice-versa. O conhecimento
explícito é o conhecimento registrado nos artigos, textos, bases
de dados e publicações. Está formalizado e é
fácil para ser comunicado. Já o conhecimento tácito
é aquele adquirido ao longo da vida, difícil de ser mensurado,
pois é subjetivo, se refere às habilidades das pessoas (TAKEUCHI;
NONAKA, 2008).

Por isso,
identificam-se quatro modos de conversão de conhecimento. A
socialização, que compartilha e cria conhecimento tácito
por meio das experiências; a externalização, que pronuncia
o conhecimento tácito por meio de diálogo; a
combinação, que sistematiza e aplica o conhecimento
explícito e a informação e a internalização,
que é aprender e adquirir um novo conhecimento tácito na
prática (TAKEUCHI; NONAKA, 2008).

Entende-se
dentro do espiral que eles se complementam, não são excludentes e
nem separados. Os modos de conversão interagem e realizam trocas para
que haja criação do conhecimento dentro da empresa, e para que
haja essa interação é preciso que as pessoas estejam
abertas para o compartilhamento (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).

2.2 Compartilhamento do conhecimento

Para que
a empresa tenha capacidade de transferir o conhecimento que tem, é
necessário que haja pessoas competentes e que conversam entre si dentro
do ambiente organizacional. Uma das formas é compartilhar o
conhecimento, por meio de troca de informações e
experiências que sejam comuns entre as pessoas que estão
compartilhando (DAVENPORT; PRUSAK, 1998). O compartilhamento nas empresas pode
sofrer influências de variáveis que podem impactar o processo de
diferentes formas (DAVENPORT; PRUSAK, 1998). Entre estas variáveis
estão o conhecimento transferido, com transmissor e receptor de
conhecimento e o contexto em que o compartilhamento ocorre. Além disso,
existem barreiras para o compartilhamento do conhecimento, muitas vezes
relacionadas à estrutura, aos processos operacionais e à cultura
organizacional (TERRA, 2005).

Cultura organizacional é um conjunto de valores,
ações, crenças, tradições, costumes,
hábitos e paradigmas que estão implícitos e caracterizam
um grupo de pessoas. Estas características possuem um reflexo sobre as
atitudes de decisões que são tomadas dentro da empresa.
Além disso, fazem parte e guiam as ações e o
desenvolvimento da empresa no mercado (LEAVITT, 1986). Os vínculos e os
laços afetivos que estabelecem a harmonia do grupo em torno da
identidade da empresa fazem parte da cultura organizacional. A cultura
organizacional da empresa é formada pela história que acontece
nos atos, mitos, ideologias, crenças e valores, trazidos do ambiente
familiar (BORNHOLDT, 2005).

Entende-se
que o compartilhamento do conhecimento pode ser relacionado à
combinação e integração do conhecimento e a
habilidade da empresa em conseguir transferir suas práticas (FLEURY;
OLIVEIRA JUNIOR, 2001). Define-se compartilhamento do conhecimento como partilhar
informações, ideias e experiências que são
relevantes para a empresa. O compartilhamento é um componente importante
dentro da gestão do conhecimento. Assim, o compartilhamento não
é simplesmente transferir, passar algo para o outro, e sim um processo,
constituído de trocas em diferentes estágios (BARTOL; SRIVASTAVA,
2002).

O
compartilhamento do conhecimento pode ser a conversão do conhecimento em
tácito em explícito e vice-versa, por meio de processos,
codificação, disseminação e
utilização do conhecimento para incorporação na
produção de bens e serviços. Para que ocorra o
compartilhamento da melhor forma possível é necessário um
bom relacionamento interno e externo entre as pessoas. Os relacionamentos
internos são influenciados por sistemas de comunicação que
fazem parte da empresa. Já os relacionamentos externos são os
estabelecidos com os clientes, fornecedores e a sociedade como um todo
(SPANHOL; DOS SANTOS, 2009).

O
compartilhamento do conhecimento é importante dentro do ambiente das
empresas, porém é difícil de ser concretizado. Embora seja
de fácil entendimento o significado do compartilhamento, sua
prática é complexa, pois depende do comportamento dos
indivíduos de passar e receber conhecimento. Espera-se que haja
receptividade e assimilação dentro do processo (TONET; PAZ,
2006). Independentemente do tamanho da empresa e do seu segmento, ela precisa
do compartilhamento do conhecimento, para que toda a empresa possa fazer
utilização do conhecimento para um trabalho mais produtivo. Quando
se considera o conhecimento como um conjunto de dados e
informações organizados de forma que sejam úteis para a
empresa, o compartilhamento auxilia na gestão do conhecimento (SILVA
NETO, 2016).

Os tipos
de compartilhamento podem ser descritos como icebergs. Na parte de cima está o conhecimento
explícito, no qual sua identificação é de
fácil acesso e seu compartilhamento pode ser realizado sem maiores
dificuldades. A parte de baixo é o compartilhamento do conhecimento
tácito, composto por memórias, hábitos, que tem difícil
explicação e visibilidade, o que dificulta esse tipo de
compartilhamento (ERIKSEN, et al., 2014). Dorow (2017, p. 81) complementa que:

No que tange as práticas propriamente ditas,
existem similaridades nos seguintes itens: o reconhecimento do conhecimento
como fator chave de produção, as estratégias escritas e
formais para gerenciar conhecimento, os métodos e recompensas para a
criação e o compartilhamento, o uso de fontes internas e externas
para identificar e disseminar melhores práticas, dentre outros.

Ao
contrário do que ocorre nas empresas não familiares, em que os
colaboradores competem entre si, e o compartilhamento acaba sendo mais
difícil nas empresas familiares os gestores possuem uma
relação pessoal maior, pois além de compartilhar o
conhecimento, compartilham também os mesmos objetivos e sonhos dentro da
empresa, o que aumenta a confiança e mantém a
relação família-empresa (TREVINYO; TAIPES, 2010).

Sabe-se
que um dos fatores mais importantes para o compartilhamento do conhecimento é
a confiabilidade de quem a está transmitindo. Uma fonte que é
confiável influencia o comportamento do receptor. Assim, sucedidos e
sucessores tendem a ter um relacionamento mais íntimo, conhecendo a
personalidade um do outro. Normalmente o fundador quer compartilhar tudo o que
ele sabe, para que o sucessor consiga manter a empresa ao longo do tempo. Por
isso o compartilhamento é interativo, acontece por meio da capacidade de
ambos os lados (TREVINYO; TAIPES, 2010).

2.3 Sucessão Familiar

A empresa pode ser definida como familiar quando
há uma família na administração há pelo
menos duas gerações. Ainda, compreende-se que uma empresa com um
fundador sem herdeiros e onde uma família apenas investe, tendo parte do
capital da empresa somente, sem administrá-la, não são
definidas como familiares. Uma empresa também corresponde a uma empresa
familiar quando sua origem e história estão vinculadas a uma
família e que mantém os membros da família na administração
dos negócios. Neste sentido, um dos maiores conflitos encontrados no
processo é o relacionamento entre pais e filhos. Logo, o sucessor
precisa almejar, querer, para assim ser preparado para a sucessão (LODI,
1987; BERNHOEFT, 1987; GERSICK et al, 1997).

A sucessão não é somente uma
transferência de poder, porque envolve vários processos demorados.
A sucessão inclui a solidez contínua da empresa e da
família. Deste modo, o nível de treinamento, as responsabilidades
adquiridas, a comunicação de sucessão, o planejamento
sucessório e, principalmente, a satisfação do sucessor em
assumir o negócio são fatores determinantes para a
sucessão familiar (HANDLER, 1994).

Para Bornholdt (2005), considera-se uma empresa
familiar aquela em que o controle acionário pertence a uma
família e os seus laços definem a sucessão; quando os
parentes se encontram em cargos estratégicos e táticos; quando as
crenças e valores da empresa se identificam com os da família;
quando os atos dos membros da família repercutem na empresa,
independente de exercerem ou não algum cargo.

Assim sendo, a sucessão familiar ocorre
quando uma geração concede espaço para que a
geração seguinte assuma o comando da empresa. Para que isso
ocorra sem que haja conflitos, é necessário preparo e planejamento.
Como cada empresa é única, não existem planejamentos iguais
(LEONE, 2005).

Bernhoeft (1987) complementa que o sucessor precisa
gostar e prezar pelo negócio familiar para compreender a
importância da sua sucessão para a empresa. Além disso, o
relacionamento entre o sucedido e o sucessor faz parte do processo. É
relevante o respeito, interesse e, principalmente, a admiração
mútua para o processo natural da continuação e
sucessão. Do mesmo modo, Lodi (1994) acrescenta que o fundador cria a
sua empresa a partir de um sonho e quando ocorre o momento da sucessão,
o sucedido tem dificuldades para compartilhar seus valores e conhecimento com o
sucessor. Bornholdt (2005) corrobora ao afirmar que uma empresa familiar nasce
de um sonho, desafio de vida de um indivíduo. Entende-se que é um
tipo especial de empresa, pois os colaboradores nas empresas familiares sentem
a diferença dos vínculos que vão além da identidade
empresarial.

Os modelos de processo sucessório em
empresas familiares não são idênticos. Cada processo
é diferente. O poder pode ser transferido formalmente, com a
transferência sobre as decisões. Porém, poder sem
liderança não é algo valorizado. Significa que a
liderança precisa ser conquistada, não transferida. Quem legitima
a liderança nas empresas familiares são principais diretores, os
mais antigos colaboradores, membros da família e conselhos (BORNHOLDT,
2005).

Por isso, a sucessão nas empresas familiares
possui maior probabilidade de obter êxito quando realizada com o sucessor
e sucedido dentro do ambiente empresarial. Isso exige a capacidade de compreender
o processo em ambos os lados (LEONE, 2005).

Um fator importante e que influencia a
família está relacionado com o processo de sucessão, que
é o processo destinado a assegurar uma liderança familiar que
tenha as competências necessárias para gerenciar o negócio.
A gestão requer respostas a questões como problemas gerenciais,
jurídicos, financeiros, além das implicações da
liderança e as necessidades de renovação constante
(PITTINO; VISINTIN, 2011).

Entre os maiores desafios enfrentados nas empresas
familiares durante o processo de sucessão estão o planejamento
para o período, a preparação do sucessor para que tenha
capacidade de direcionar a empresa perante os desafios enfrentados e
principalmente a disposição do sucedido para passar a empresa
para outra pessoa, ainda que seja algum membro da família. Portanto, o
processo sucessório só acontece quando há a capacidade do
sucedido de repassar o seu conhecimento, e do sucessor de recebê-lo (WEISMEIER-SAMMER;
HATAK, 2014).

O
comportamento das empresas familiares é diferente das empresas
não familiares, uma vez que as empresas familiares levam em conta os
costumes e valores da família para a tomada de decisão na
empresa. Assim, optar por seguir as metas familiares e não as metas
comerciais é uma das fraquezas das empresas familiares. As empresas
familiares em sua maioria utilizam como referência valores emocionais
para as tomadas de decisões. Este é considerado um conflito
constante no ambiente empresarial e familiar para as mudanças organizacionais
(JASKIEWICZ; HEINRICHS; RAU, 2016).

Assim, o desenvolvimento do processo de sucessão
familiar é um fator determinante do sucesso. Além disso, para
obter uma sucessão eficaz, é necessária a
orientação. Um dos maiores problemas no processo de
sucessão é o fundador da empresa. Isso porque o mesmo muitas
vezes não consegue se desvincular da empresa, apesar do processo
sucessório ter ocorrido. Dentro deste contexto está a
importância do planejamento para que não hajam problemas no
processo de transição (BUANG; GANEFRI; SIDEK, 2013).

3
PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Quanto
aos fins de investigação, o estudo se caracteriza como pesquisa
descritiva. De acordo com Deslaurie e Kérisit (2008), a pesquisa
descritiva objetiva realizar um relato de uma situação social e
econômica. Além disso, coloca em questionamento técnicas e
fenômenos do objeto de para, com o intuito de caracterizar com uma contextualização
de detalhes.

Quanto
aos meios, a pesquisa se caracteriza como bibliográfica e estudo de
caso. A pesquisa bibliográfica é explorada por meio de
citações teóricas, livros, artigos e documentos (CERVO;
BERVIAN, 2007). Já o estudo de caso se define como a
investigação de um fenômeno dentro do seu contexto de vida
real (YIN, 2005).

Assim, a
pesquisa foi realizada por meio de entrevistas em profundidade com um roteiro
estruturado e adaptado da tese publicada em 2016 do doutor Emílio da
Silva Neto que faz a ligação entre o compartilhamento do
conhecimento e a sucessão familiar. O objetivo da entrevista foi
conhecer como a empresa objeto de estudo compartilhou o conhecimento
tácito durante o processo de sucessão familiar. A
obtenção das informações foi realizada por meio de
dados primários, oriundos das entrevistas realizadas. As entrevistas
foram realizadas in loco, em uma
empresa do setor do vestuário localizada na cidade de Criciúma -
SC. A empresa está no mercado há vinte e sete anos e sua
gestão está na segunda geração.

A análise dos dados foi realizada de
maneira qualitativa.  O estudo qualitativo não
leva em consideração o tamanho da amostra, e pode ser adaptada em
qualquer momento em que o estudo estiver sendo realizado, além de ser
não probabilística, sem intenção de generalização
dos resultados (SAMPIERI; CALLADO; LUCIO, 2013). Na
a apresentação dos resultados, as contribuições dos
entrevistados foram mantidas na forma literal (somente retirando os nomes
citados para preservar a identidade da empresa), com o intuito de fornecer
sustentação às questões abordadas.

4
APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS

A empresa em estudo está
localizada na cidade de Criciúma – SC. Atua no ramo do
vestuário, mais especificamente na produção de produtos da
linha moda praia e moda fitness.
Está no mercado há 27 anos e já passou pelo processo de
sucessão familiar.

A empresa foi fundada em 1990 e
atualmente possui 86 colaboradores. A mesma não será
identificada. Na análise dos resultados as entrevistadas serão
citadas como Sucedida e Sucessora.

Atualmente, uma das filhas da
proprietária está na gestão da empresa, juntamente com sua
mãe, que ainda participa das decisões estratégicas da
empresa. A filha mais nova também trabalha na empresa, na parte de
criação, porém ela não participa das
decisões estratégicas da empresa. Somente a sucedida e a sucessora
participaram da pesquisa. A filha mais nova não participou, pois alegou
que não passou por nenhum processo de sucessão, trabalha em um
cargo tático da empresa.

Na pesquisa, a primogênita
comentou que as decisões mais importantes precisam ser consenso entre as
três, apesar de a filha mais nova não ter interesse em assumir
nenhum cargo de gestão. A sucedida citou que pretende que a filha mais
nova esteja futuramente em algum cargo de gestão, por isso pede que ela
participe de algumas decisões. Todo fundador pretende que a sua empresa permaneça no
mercado atravessando gerações. Porém, em um ambiente
globalizado e competitivo, com problemas internos e externos advindo de
pressões constantes, as empresas precisam adaptar-se às
mudanças para que se perpetuem no mercado (ALVARES, 2003). Nas empresas
familiares, o desafio é ainda maior, pois o processo sucessório e
os relacionamentos entre família e empresa trazem maiores
mudanças na estrutura, além dos desafios constantes do mercado em
que está inserida. Esse processo possui importância na vida da
empresa, e pode ser vinculado também à sua cultura (ESTOL;
FERREIRA, 2006).

A seguir são
destacados os dados coletados por meio da entrevista, apresentando a
composição da empresa, e o processo da sucessão familiar,
pela ótica do compartilhamento do conhecimento tático. O roteiro
de entrevista foi baseado e adaptado do roteiro de uma tese de doutorado. A
entrevista foi estruturada em três partes: na primeira é
questionada a relação familiar entre sucedida e sucessora antes
da inserção da sucessora na empresa; posteriormente foi
identificado o compartilhamento durante o processo de sucessão familiar;
e por último, como é o compartilhamento do conhecimento na
atualidade, no dia a dia da empresa.

4.1
Relação familiar mãe-filha, pré-empresa
(infância)

A sucessão aconteceu, de
acordo com a entrevista, com o tempo, pois a sucedida sempre trabalhou junto
com a mãe na empresa. No que concerne a relação
mãe-filha durante infância e juventude, a filha alega que a mãe
sempre foi muito severa, pulso firme e autoridade da casa. A mãe cita
que sempre foi rigorosa, com o intuito de manter a ordem e criar pessoas de
bem. “A educação em casa sempre foi muito rígida.
Meu pai sempre muito carinhoso e minha mãe mais severa. Ela sempre foi
meu exemplo de mulher, tanto é que quando ela abriu a empresa, eu lembro
bem, tinha uns dez anos. Ia junto com ela e dizia que queria trabalhar com ela
aqui” (Sucessora). Já a proprietária cita que “[...]
minhas filhas sempre foram muito dedicadas, se destacavam na escola e sempre me
orgulharam. Desde quando abri a empresa elas vinham para cá me
“ajudar” no dia a dia”.

A formação escolar
da sucessora foi em uma universidade na mesma cidade em que a empresa se
encontra, por isso, a relação mãe-filha sempre foi
frequente. Assim, o compartilhamento dos valores e dos princípios sempre
foi baseado na observação e escuta presencial. Já na
época do ensino superior da sucedida existia um direcionamento para que
a proprietária passasse o negócio para a filha, pois a mesma
já estava trabalhando com a mãe na empresa. “[...] acho que
trabalhar aqui foi uma coisa que aconteceu naturalmente. Eu sempre disse que
queria ser como a minha mãe, e acho que ela sempre gostou disso”
(Sucessora). “Minha filha mais velha sempre dizia, desde que eu abri a empresa
que queria trabalhar aqui. Eu nunca insisti, mas como era um sonho meu, penso
que ela acabou se apaixonando pela empresa me ouvindo falar dela”
(Sucedida).

Trevinyo
e Taipes (2010) corroboram ao citar que um dos fatores mais importantes para o
compartilhamento do conhecimento é a confiança. Uma fonte que
é confiável influencia o comportamento do receptor. Assim,
sucedidos e sucessores tendem a ter um relacionamento mais íntimo,
conhecendo a personalidade um do outro.

4.2
Compartilhamento do conhecimento tácito durante o processo de
sucessão empresarial

Quanto à sucessão da
empresa, aconteceu sem aviso prévio, era algo que todos sabiam que ia
acontecer, devido a harmonia que sempre existiu entre mãe e filha,
apesar dos desacordos decorrentes de algumas opiniões diferentes. A
sucessora cita que “Quando comecei o ensino superior, queria trazer todas
as ideias novas para a empresa, porém, nem todas as ideias a minha
mãe aceitava. Mas não era de todo ruim. Eu sentia que ela estava
aberta a novas ideias, mas queria saber antes de acontecer quais seriam os
resultados. Isso me motivava ainda mais a trazer coisas novas para ela“.
Já a sucedida complementa que “Desde a faculdade a minha filha
quer abraçar o mundo. Sempre dizia para ela: filha, vamos com calma, nem
tudo que você aprende pode ser aplicado na nossa empresa. Então
avaliávamos o que podia ser feito ou não. Sempre dei abertura
para ela, porque eu nunca fiz um curso superior, meu conhecimento é da
prática, do dia a dia da empresa. Minha filha veio para o mercado com
muito mais preparo do que eu, porque ela tem a teoria do curso superior e a
prática do dia a dia que começou desde cedo trabalhando
comigo”.

Quando a filha terminou o ensino
superior, a mesma passou a exercer o cargo da mãe na
administração da empresa. Ela complementa que “tudo o que
eu aprendi da empresa, foi trabalhando no dia a dia da empresa com a minha
mãe, vendo o que ela fazia, ajudando ela nas dificuldades, quando ela
pensava em algo novo. Então acredito que o curso superior me deu uma
base teórica muito boa, mas o dia a dia é imprescindível
para suceder a minha mãe na empresa. Eu não ia conseguir exercer
o cargo dela se um dia simplesmente chegasse aqui e começasse a fazer o
que ela faz, só com as informações que estão no
computador por exemplo. O ensinamento diário me trouxe o mais
importante”. Diante desta fala, entende-se que a sucessora aprendeu sua
função durante o processo de sucessão por meio do
compartilhamento do conhecimento tácito, ou seja, por meio dos
ensinamentos repassados pela mãe ao longo do tempo, por
experiências. Não houve nada formalizado.

Ainda sobre a sucessão, a
sucedida cita que “Não vou deixar a empresa, mas não tenho
mais tantas responsabilidades. Minha filha tem todas as competências
necessárias, por isso “passei o bastão” para ela, e
acredito que ela está fazendo um ótimo trabalho desde
então. Eu fico mais na parte de produção, que é o
que eu mais amo fazer. Mas não deixo de acompanhar a administração
da empresa, ela sempre está me consultando sobre as decisões, mas
a palavra final agora é dela, e eu não questiono isso.
Também queria que a minha filha mais nova trabalhasse com ela na
gestão, as duas juntas, mas já que ela não gosta, deixei
ela livre para decidir o que queria fazer, e hoje ela cuida de toda a parte de
criação, então fico feliz também. Elas são o
futuro da empresa”.

Mitchel et al (2009) corrobora ao citar que mesmo
depois de o poder formal ser transferido do antecessor para o sucessor, os
laços familiares permanecem presentes. Os predecessores fazem
contribuições informais, pois conhecem o dia a dia da empresa.
Essas características tornam as empresas familiares diferentes das
não-familiares. O papel da família e as relações
entre interesses familiares, empresariais e individuais ressaltam essas
particularidades.

Quando questionadas sobre a
importância do compartilhamento tácito, as duas concordam que foi
fundamental durante o processo de sucessão, conforme citado
anteriormente. A sucedida reforça que “Minha filha sempre
trabalhou comigo. Ela tem a personalidade dela e o jeito dela de dirigir a
empresa, mas não acredito que a administração tenha mudado
muito, nós somos muito parecidas, somos amigas, e isso sempre ajudou
muito durante esse processo. Desde sempre ela vem comigo para a empresa, tudo aconteceu
naturalmente, e apesar do curso superior, ela nunca passou por cima das minhas
ordens. Acho que o que mais importa no final não é só a
gestão, e sim os valores e princípios que eu passei para ela como
minha filha. Eu trouxe isso para a empresa, e ela está trazendo
também”.

Pittino e Visintin (2011) fazem referência a
diferença das empresas familiares no fato da dinâmica da
formação inicial de confiança, já que teoricamente
os valores e normas dos membros da família influenciam nas tomadas de
decisão na empresa. Uma atitude que ocorre também e que difere as
empresas é o altruísmo recíproco, que é definido
como a disposição dos familiares de prestar assistência e
apoio uns aos outros sem esperar nada em troca. Este é um componente
importante entre os colaboradores de uma empresa familiar.

4.3
Compartilhamento do conhecimento tácito na atualidade

Quando questionadas sobre a
frequência com que se encontram e quais os principais temas debatidos, as
entrevistadas responderam que se encontram todos os dias. Quando não
conversam sobre decisões da empresa, conversam sobre assuntos pessoais.
“Minha mãe é minha melhor amiga, desde sempre. Então
conversamos sobre tudo. Apesar de ter saído da parte administrativa, ela
é como se fosse uma conselheira, me ajuda sempre“(Sucessora).

Entende-se
que um dos maiores obstáculos encontrados durante o afastamento do
sucedido são seus princípios e valores, paradigmas
construídos ao longo da trajetória e da empresa. Com tal
característica, o sucedido precisa estabelecer a sua hora de findar suas
atividades e delegar suas responsabilidades ao seu sucessor. Isso ocorre, pois
quem define a cultura da empresa é o seu fundador, que traz a cultura
à sua imagem, seus valores e pressupostos. E essa perspectiva pode ou
não permanecer após sua morte ou saída de empresa
(FREITAS, 1991).

Quando questionadas sobre as
maiores dificuldades quanto ao compartilhamento, elas citam as
diferenças de opinião em alguns pontos. Porém, ambas
falaram que nunca houve nenhuma discussão séria a ponto de uma
das duas querer desistir da empresa. “Minha filha às vezes queria
tomar algumas decisões “dando o passo maior que a perna”. Eu
sempre fui mais realista, então às vezes acabamos discutindo, e
isso acontece até hoje. Mas as discussões são coerentes.
Sempre deixei expor o ponto de vista dela, e acredito que isso a ajudou a
decidir trabalhar aqui” (Sucedida). A sucessora complementa que
“Quando conversava na sala de aula sobre o fato de a minha mãe
aceitar algumas das as minhas ideias, alguns colegas que também
trabalhavam com os pais ficavam surpresos, dizendo que os pais não eram
assim abertos a novas possibilidades. Acho que essa abertura sempre me ajudou,
e ajudou ela também em todo esse processo”.

O processo de sucessão requer uma
perspectiva de um período específico, entre as
gerações, que demanda uma série de questões
sociais, culturais, financeiras, jurídicas, estratégicas, morais,
entre outros que vão além do controle da empresa. Entre os maiores desafios enfrentados nas empresas
familiares durante o processo de sucessão estão o planejamento
para o período, a preparação do sucessor para que tenha
capacidade de direcionar a empresa perante os desafios enfrentados e
principalmente a disposição do sucedido para passar a empresa
para outra pessoa, ainda que seja algum membro da família. Portanto, o
processo sucessório só acontece quando há a capacidade do
sucedido de repassar o seu conhecimento, e do sucessor de recebê-lo (WEISMEIER-SAMMER;
HATAK, 2014).

No que concerne a
importância do compartilhamento do conhecimento tácito na
atualidade, a sucedida cita que já não há mais tanto nesse
sentido, pois mãe e filha exercem cargos diferentes. Já a
sucessora cita que continua aprendendo com sua mãe por meio de conselhos
e avaliações do dia a dia, que os relatórios e
reuniões auxiliam nas principais tomadas de decisão da empresa,
porém a decisão final é sempre da sucessora, que
está na direção da empresa. Entende-se que a
relação entre sucedido e sucessor na empresa objeto de estudo
aconteceu de modo natural, com compartilhamento de conhecimento antes, durante
e após o processo de sucessão, haja vista que a sucedida ainda
exerce um cargo relevante na empresa.

De acordo com Takeuchi e Nonaka
(2008), a espiral do conhecimento aparece com a socialização,
externalização, internalização e
combinação. Ao realizar um comparativo com a empresa em estudo,
pode-se entender que as entrevistadas realizaram a socialização
antes e durante a sucessão, por meio da conversão da
experiência, com observação constante, práticas e
imitação. A externalização ocorreu
posteriormente, com a conversão desse conhecimento por meio da escrita.
A combinação aconteceu por meio das reuniões que
ocorrem posteriores à sucessão, quando a sucedida se denomina
conselheira da empresa. Já a internalização, que
é o “aprender fazendo” aconteceu durante o processo de
sucessão, quando a sucessora cita que realizava as atividades juntamente
com a sucedida.

A sucessão familiar
atualmente não é mais simplesmente a transmissão de poder
entre sucedido e sucessor. A sucessão envolve a
comunicação entre os dois, de forma sinergética, onde
existe a construção do conhecimento empresarial ao longo do
tempo, onde pais e filhos compartilham seus conhecimentos em prol da
evolução da empresa, sem que haja uma descontinuidade. Assim, o
compartilhamento do conhecimento é essencial para que a sucessão
da empresa familiar ocorra da melhor forma possível (SILVA NETO, 2016).

O sucedido nas empresas não
é mais uma pessoa que transmite seu conhecimento sem questionamentos.
Ele se adapta com empatia ao novo ambiente organizacional, onde o sucessor
questiona e existe uma parceria para a busca de novos e melhores caminhos para
a empresa. O sucedido possui vontade de continuar na empresa em cumplicidade
com o sucessor, pois sabe que o compartilhamento do conhecimento o torna
atualizado e o faz continuar participante na empresa, ainda que nos bastidores
(SILVA NETO, 2016).

5
CONCLUSÃO

O
objetivo da pesquisa foi compreender o compartilhamento do conhecimento em uma
empresa do setor do vestuário que passou pelo processo de
sucessão familiar. Para isso, foram realizadas duas entrevistas in loco, com a sucedida e com a
sucessora da empresa para identificar como houve o processo de compartilhamento
durante o processo de sucessão.

Identificou-se
que na visão das entrevistadas, o compartilhamento do conhecimento
tácito ocorreu antes, durante e após o processo de
sucessão, pois ambas citaram que a sucessora sempre trabalhou na empresa
acompanhando o que a sucedida fazia. Não houve planejamento de
sucessão familiar, foi algo que aconteceu naturalmente dentro do
ambiente da empresa. Ainda sobre o compartilhamento, entende-se que o processo
de sucessão familiar precisa do compartilhamento tácito, para que
não haja esquecimento dos valores da família e da empresa. Houve
compartilhamento de conhecimento durante todo o processo e as entrevistadas
consideraram fundamental esse processo. O compartilhamento aconteceu por meio
do trabalho conjunto e da observação constante no dia a dia na
empresa.

Assim,
é importante destacar a importância do compartilhamento do
conhecimento, a troca de informações e ideias diárias
dentro da empresa que trouxe maior cumplicidade e facilitou a sucessão
familiar. Um dos maiores desafios dentro do processo de sucessão
é a resistência do sucedido em deixar a gestão da empresa.
Assim, o compartilhamento auxilia nesse processo, pois mostra ao sucedido o seu
valor dentro de todo o processo. Dentro da empresa em estudo, apesar do
processo ter acontecido, a sucedida ainda exerce um cargo de confiança e
participa das decisões estratégicas da empresa.

Como
limitação, entende-se que o estudo de caso mostra a visão
de apenas uma empresa, restringe as comparações, que são
difíceis de serem feitas. Assim, sugerem-se para estudos futuros essas
entrevistas com um número significativo de empresas, para que possa ser
feita uma análise comparativa entre empresas familiares do mesmo setor.

Diante disso, acredita-se
que o artigo alcançou os objetivos esperados e respondeu à
pergunta de pesquisa. Pode-se analisar com isso a importância do
compartilhamento dentro do processo de sucessão familiar, bem como seus
desafios e êxitos durante todo o processo.

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