Recebido em 16/09/2017. Aprovado em 24/11/2017. Avaliado pelo sistema double blind peer review. Publicado
conforme normas da ABNT.

Aplicação da
metodologia CommonKADS na implementação de projetos de e-gov na
perspectiva de uma empresa de software

Pablo
Procopio Martins

Esp; Mestrando do Programa de Engenharia e
Gestão do Conhecimento (PPEGC/UFSC). Universidade do Estado de Santa
Catarina (UDESC) – Brasil. [email-masked]

Denílson
Sell

Dr; Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) -
Brasil. [email-masked]

Maurício
José Ribeiro Rotta

Msc; Doutorando do Programa de Engenharia e
Gestão do Conhecimento (PPEGC/UFSC). Universidade Federal de Santa Catarina
(UFSC) - Brasil. [email-masked]

Antônio
Rafael Ortega

Esp; Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) -
Brasil. [email-masked]

RESUMO

As iniciativas
de implantação de projetos de governo eletrônico são
um fenômeno global e nas últimas décadas é relatado
um alto índice de fracasso. O ambiente governamental, contexto desses
projetos, é complexo, repleto de ações desarticuladas,
regras rígidas e tem o envolvimento de muitos atores, com interesses
diversos; dentre eles, as empresas de software. Diante desta perspectiva, o
objetivo deste trabalho é aplicar a metodologia CommonKADS para apoiar a
gestão de projetos de governo eletrônico e a memória
organizacional resultante. Para esse fim utilizou-se a visão qualitativa
de pesquisa baseada em entrevistas semiestruturadas com dez representantes
deste ramo em Florianópolis e, em seguida, aplicou-se o CommonKADS; como
resultado, foi sugerido um sistema baseado em conhecimento (SBC) para integrar
os artefatos de memória organizacional produzidos pela empresa.

Palavras
chave: Governo eletrônico.
Fatores críticos de sucesso. CommonKADS. Gestão de projetos.

Applying
the CommonKADS methodology in the implementation of e-gov projects in the
perspective of a software company

ABSTRACT

The initiatives of
e-government projects are a global phenomenon and in the last decades, research
reports a high rate of failure. The governmental environment, context of these
projects, is complex, full of disarticulated actions, rigid rules and has the
involvement of many actors, with diverse interests, amongst them, software
companies. From this perspective, the objective of this work is to apply the
CommonKADS methodology to support the management of e-government projects and
the resulting organizational memory.To
achieve this purpose, the research team employed a qualitative research
approach and ten semi-structured interviews with representatives of software
companies in Florianópolis were applied, followed by the application of
the CommonKADS. As a result, a knowledge-based system was suggested to
integrate the artifacts of organizational memory produced by the company.

Keywords: e-Government;
Critical success factors; CommonKADS; Project management

1 INTRODUÇÃO

Os projetos de governo eletrônico (e-gov) se tornaram um fenômeno
mundial que se iniciou com a inserção dos computadores na
administração pública, passando a disponibilizar
serviços até a nova fase que permite a participação
do cidadão no processo decisório (PACHECO et al, 2015).
Verificou-se na literatura que esses projetos têm altas taxas de
resultados inócuos ou acabam sendo considerados falhos; essas taxas
tornam-se ainda mais altas em países subdesenvolvidos ou em
desenvolvimento (RANA; DWIVEDI; WILLIAMS, 2013).

Segundo Pacheco et
al (2015), um projeto de e-gov
exitoso apresenta características comuns tais como liderança,
integração, visão de longo prazo, e comprometimento com a
melhoria dos serviços e processos ao longo dos anos.

O contexto de desenvolvimento desses projetos é
multidisciplinar e complexo, (PURÓN-CID, 2013), pois tem como
participantes diversos entes públicos e privados, e outras
organizações, muitas vezes com interesses distintos.

Tendo em vista a complexidade destes projetos,
é necessário que sejam conduzidos por metodologias de
gestão que os tornem mais eficazes. Sarantis et al (2010) defendem que
sem o método de gestão de projetos apropriado, aqueles que
trabalham em um projeto de e-gov
podem não ter ferramentas necessárias para planejar e organizar
tarefas, responsabilidades e marcos.

Em paralelo à engenharia do conhecimento,
oriunda da inteligência artificial e da engenharia de software, oferece meios para adquirir os
conhecimentos dispersos na organização e utilizá-los da
forma mais efetiva: automatizando processos, capturando o conhecimento para
reutilização e retendo o conhecimento dos especialistas (PACHECO
et al, 2015). Para isto, a metodologia CommonKads (SCHREIBER et al, 2002) se
apresenta como adequada para esta finalidade, pois trata-se de uma metodologia
que se preocupa não só com aquisição e modelagem do
conhecimento, mas com todo o ciclo de vida do projeto (ABEL; FIORINI, 2013).

Assim, a pergunta norteadora deste trabalho é:
quais contribuições a metodologia CommonKads pode oferecer para a
gestão de projetos de e-gov de
uma empresa de desenvolvimento de software?

E desta pergunta
retira-se o objetivo geral deste trabalho: aplicar a metodologia CommonKADS, da
mesma forma que os trabalhos de Lopes et al (2011) e Sewald Junior et al
(2012), sugerindo soluções práticas ao processo de
gerenciamento de projetos de e-gov ao
ente privado envolvido neste processo.

2 DESENVOLVIMENTO

Nesta parte do artigo são
apresentados os pontos teóricos que são mais relevantes para o
desenvolvimento da pesquisa.

2.1
Governo Eletrônico

A maioria das
definições sobre governo eletrônico (e-gov) giram em torno da necessidade de os governos proporcionarem
serviços de qualidade, resultados políticos e maior envolvimento
dos cidadãos por meio das TICs (Tecnologias da Informação
e Comunicação) conforme conceito da OCDE (2004) citado por Park e
Kim (2014).

Com o passar dos
anos, os cidadãos passaram a exigir seus direitos e serviços
através de informações obtidas na rede, e requereram um
governo mais transparente, com dados abertos e até mesmo seus protestos
são feitos ou começam de forma on-line. Todos estes são aspectos da governança, que
passa acontecer no meio da internet,
e assim, apresenta um aspecto de rede (Guha e Chakrabarti, 2014). Segundo Kumar
e Best (2006) além da transparência, a participação
é um elemento essencial do projeto de e-gov.

O
mundo contemporâneo e, principalmente, as TICs tornam o e-gov complexo e multidisciplinar. Os
governos vêm se reinventando, transformando-se com elementos do mundo
pós-revolução industrial, como a gestão do
conhecimento (CHANG et al, 2009).

Desta
forma, os projetos de e-gov podem
contribuir para a produtividade da administração pública,
com a melhora nos processos de tomada de decisão (BIGDELI; KAMAL;
CESARE, 2013). Esse diferencial competitivo é ratificado pelos estudos
de Franke et al (2015) e Panda e Sahu (2014); que os projetos de e-gov são soluções
importantes para diminuir custos e o retrabalho, alcançar uma estrutura
mais enxuta e reduzir níveis de corrupção em
função dos cortes de intermediários na prestação
dos serviços públicos, e assim, gerar competitividade perante os
demais países.

No
entanto, a implementação desses projetos, em geral, sofre com
atrasos e falhas em suas entregas. E, a bem-sucedida execução
depende da interação de uma série de elementos: pessoas,
tecnologia, organização, recursos financeiros e políticos,
além da correta gestão de riscos relacionada a complexidade e
inovação inerente a projetos de e-gov (AICHHOLZER, 2004).

Em
tratando-se de projetos governamentais, existem riscos e fatores
críticos que caso não sejam trabalhados levam o projeto ao fracasso,
dentre eles o primeiro aspecto que surge é o político. Segundo
Chowdhury et al (2006 apud SARANTIS et al,
2010, p. 308) “a política tende a dominar os projetos do setor
público, onde os agentes de mudança envolvidos são
geralmente motivados por interesse próprio e/ou a situação
política favorece a iniciativa”. Ou seja, há projetos de
governo em detrimento a projetos de Estado.

Por
conta do cenário descrito é necessário um método
personalizado ao setor público, já que as nuances deste contexto
são muito diferenciadas. Afirmam Sarantis et al (2010, p. 302):
“Sem o método de gerenciamento de projetos apropriado, aqueles que
gerenciam um projeto de e-gov (...) não têm as ferramentas
necessárias para planejar, organizar, monitorar e reagendar tarefas, responsabilidades
e marcos.”. Desta forma é recomendável que seja desenhada
uma metodologia de gestão de projetos capaz de suprir as
particularidades da administração pública.

2.2 Engenharia do
Conhecimento – Commonkads

Engenharia
e Gestão do conhecimento são áreas recentes na
administração de negócios, que buscam meios de adquirir
conhecimento e utilizá-lo como recurso-chave nas
organizações modernas. Administrar esse conhecimento torna-se difícil
sem utilizar o potencial dos sistemas de informação e conhecimento
(SCHREIBER et al, 2002).

O
desenvolvimento de aplicações baseadas em conhecimento é
uma tarefa complexa que apresenta dificuldades. Isto deve-se ao fato de que
projetos baseados em conhecimento não podem ser abordados com
metodologias comuns de engenharia de software,
pois os ciclos de vida dessas aplicações são diferentes em
muitos aspectos (SUREEPHONG et al,
2007).

Ao
tratar-se de conhecimento, diversas são as situações em
que o mesmo faz parte de um ambiente exclusivo do fabricante do produto ou do
especialista da área a qual pretende-se atuar. Esta realidade é
comum, e a engenharia do conhecimento se propõe a ajudar em (VAN DER
VELDEN et al, 2012): 1)
automatizar processos do ciclo de vida de desenvolvimento de produto, para
reduzir tempo e custo; 2) garantir a qualidade dos resultados dos processos; 3)
capturar conhecimento para posterior reutilização; 4) reter o
conhecimento de especialistas; 5) criar uma estrutura para os processos de
desenvolvimento.

As
metodologias têm expandido seu âmbito de aplicação.
Desenvolvedores de sistemas e engenheiros de conhecimento perceberam que o
trabalho técnico bem-sucedido só é possível se for
situado dentro do contexto organizacional mais amplo: no desenvolvimento de
sistemas baseados no conhecimento, e também na gestão do
conhecimento, engenharia de requisitos, modelagem empresarial e reengenharia de
processos de negócio (SCHREIBER et
al, 2002).

CommonKADS
é uma metodologia de engenharia do conhecimento, com origem no programa
europeu Esprit, que é utilizada em todo o mundo por entes
públicos e privados, e é referência no desenvolvimento de
sistemas baseados em conhecimento, com maior uso no continente o qual foi
desenvolvida (WERNECK, 2006; ABEL; FIORINI ,2013). A metodologia baseia-se no
ciclo de vida clássico (em cascata) – quanto à
divisão de fases – e no ciclo de vida espiral – quanto ao
gerenciamento do projeto, composto de quatro atividades: revisão,
avaliação de riscos, fazer plano detalhado para a próxima
fase e monitoramento (DIAS; PACHECO, 2009).

Seus
principais artefatos são modelos previamente definidos, e o principal
destes, é o modelo do conhecimento, empregado para modelar o
conhecimento para a resolução de problemas, realizado por um
agente (humano ou computacional) responsável pela tarefa (WERNECK,
2006). Os modelos são definidos em 3 níveis: nível do
contexto (organização, agente e tarefa), conceito (conhecimento e
comunicação) e do artefato (projeto), conforme pode ser observado
na Figura 2.

Figura 2 – Modelos do CommonKADS

Fonte: Dias e Pacheco (2009, p. 4) traduzida de
Schreiber et al (2000, p. 18).

Conforme
Schreiber et al (2002), o
modelo de organização constrói a análise das
principais características da organização, visando
identificar problemas e oportunidades para os sistemas de conhecimento atuarem,
além de estabelecer a viabilidade e avaliar impactos. O modelo de
tarefas analisa o layout da tarefa
global, suas entradas e saídas, condições e
critérios de desempenho, além dos recursos e competências
necessárias. No modelo do agente são apresentados os executores
das tarefas, suas características, competências, direitos e
restrições. Além disso, demonstra as
ligações de comunicação entre agentes na execução
de alguma tarefa.

O
modelo de conhecimento explica os tipos e estruturas de conhecimento utilizado
na execução de uma tarefa, e descreve o papel que diferentes
componentes do conhecimento desempenham na solução de um
problema. O modelo de comunicação define as transações
comunicativas entre os agentes, por haver possibilidade de
interação entre estes.

Por
fim, o modelo de projeto fornece a especificação técnica
em arquitetura, plataforma de implementação, módulos de software, construções
representacionais e mecanismos computacionais. No entanto, nem todos os modelos
precisam ser construídos, dependendo das metas do projeto ou das
experiências adquiridas na execução (SCHREIBER et al, 2002).

3 METODOLOGIA

Esse
trabalho é pautado nas ideias da pesquisa social aplicada, dessa forma
pretende-se investigar não somente conceitos teóricos e leis a
respeito da temática definida, mas a aplicação da
metodologia CommonKADS à implementação de projetos de e-gov.

Assim,
para atingir o objetivo traçado tem-se como estratégia de
pesquisa, qualitativa, o estudo de caso conforme Yin (2015). Sustenta Gil
(2008) que o estudo de caso tem o caráter de aplicar a teoria numa
realidade que envolva o problema.

Desta
forma, busca-se confrontar a teoria com a realidade de uma empresa de software no contexto de projetos de e-gov, então, para obtenção
dos dados foram utilizadas entrevistas semiestruturadas, gravadas, conforme
orienta Taylor e Bogdan (1984), com os responsáveis pela
implementação destes projetos. Também se coletou
observações e reflexões sobre as reações dos
entrevistados assim como aspectos inerentes aos locais (Merriam, 1998).

As
entrevistas foram efetuadas com dez colaboradores ligados a esse processo,
dentre estes: gerentes de projeto, gerente de portfólio e líderes
de implantação de projetos e duraram em média de quarenta
minutos. A escolha destes foi feita pelo método não
probabilístico e de forma intencional com o auxílio do gatekeeper. O período de coleta
dos dados deu-se de setembro de 2016 até novembro do mesmo ano.

Para
análise dos dados, o conteúdo foi rotulado e classificado por
meio de seus aspectos mais importantes. Com esses achados em mãos
aplicou-se a metodologia CommonKADS a fim de propor uma nova sugestão
sobre como o ator, empresa de software,
pode melhorar a implementação dos projetos de e-gov. Em suma, essa pesquisa pode ser
classificada como: científica, exploratória e descritiva (Gil,
2008).

Como
limitante desta pesquisa é relevante salientar que por se tratar de um
estudo de caso, não se permite generalizações e outro
limitante é o tempo e espaço restritos ao momento de
realização deste estudo (Yin, 2015), ou seja, os dados que foram
coletados e analisados neste estudo são dados transversais.

4 APLICAÇÃO
DA METODOLOGIA COMMONKADS

O
CommonKADS proporciona uma visão conceitual do conhecimento da
organização, tornando explícito o conhecimento
tácito das pessoas por meio da aquisição, descoberta ou
representação de conhecimento. A seguir demonstrar-se-á a
aplicação da metodologia.

4.1 Modelo da Organização

Neste
modelo (quadro OM-1) é caracterizada a organização
estudada, e assim, são analisados os problemas, as oportunidades a ela
inerentes.

Quadro 1 - OM-1 aplicada ao estudo.

Modelo de Organização - OM – 1

Problemas e Oportunidades

·
Aumento da
quantidade de projetos em função dos novos mercados a serem
atingidos (Ministérios Públicos, Procuradorias de Estado e
Município, Escritórios de Advocacia e Tribunais);

·
Dificuldades
na captação de recursos humanos internos para
execução de novos projetos;

·
Falta de
espaço para trocas sistemáticas entre os gerentes de projetos
das memórias organizacionais de cada projeto;

·
Constante
troca dos apoiadores externos do projeto (descontinuidade política);

·
Múltiplos
interesses dos demais stakeholders
envolvidos;

·
Alta
rotatividade de colaboradores diretamente ligados à
implantação do projeto.

Contexto Organizacional

Negócio: “Soluções de
tecnologia especializadas para processos de negócio”. Missão: “Fazer a
diferença na vida das organizações e das pessoas,
provendo soluções de tecnologia especializadas em processos de negócio”.
Visão: “Ser
líder de mercado em todos os segmentos que atuar, realizando o
resultado 20/20”. Valores: “Sustentabilidade,
Inovação, Confiança, Valorização de
Pessoas e Relações Duradouras”.

Soluções

1)
Proposição
de um sistema que prospecte as competências, habilidades dos RH
(Páginas Amarelas); 2). Organizar um espaço na rede interna para
propiciar as trocas entre os gerentes de projetos e demais envolvidos; 3) Mapeamento sistemático dos stakeholders envolvidos; 4)
Proposição de sistema que mantenha memória dos projetos,
funcionando como fonte de consulta.

Fonte: Autores (2017)

Ainda
no modelo da organização é importante explanar sobre a
disposição do organograma da organização
pesquisada, a qual emprega um organograma híbrido com estrutura superior
funcional (staff) e outra com o
superior divisional que gerencia as unidades de negócios. Também
permeia essa estrutura os projetos (internos e externos), onde são
alocados colaboradores das diferentes áreas da
organização.

Figura 1
– Representação do organograma da organização
estudada

Fonte:
Autores (2017).

Em
sequência, ainda dentro do modelo da organização,
confeccionou-se a OM-2. Esta tem o intuito de verificar a estrutura, processos,
pessoas, recursos, conhecimentos e fluxos de cultura e poder que podem influenciar
as decisões tomadas, construindo um arcabouço empírico
desta organização para futura decisão sobre a
solução de conhecimento a ser ou não implantada.

Quadro 2
- OM-2 aplicada ao estudo.

Planilha de Aspectos Variantes OM
– 2: Modelo de
Organização

Estrutura

Organograma da empresa (Figura
1): Utiliza-se da estrutura por projetos (matricial) concomitante a estrutura
por segmentos de mercado. Modelo de
organograma híbrido:
Composta por: Conselho deliberativo; Administrativo Financeiro;
Infraestrutura de TI; Pesquisa e Desenvolvimento; Desenvolvimento Humano e
Organizacional; Marketing. Na estrutura divisional encontram-se: 1) Unidades
de Gestão Pública; 2) Unidades de Justiça; 3) Unidades
de Indústria da Construção.

Processo

1) Solicitação de um novo projeto;
2) Revisão, avaliação de prioridade, porte e dificuldade
(Gestor de portfólio);3) Escolha do Gestor de projeto;4)
Construção do termo de abertura (Gestor de Projeto); 5)
Reunião de Kick-off
(interna); 6) Captação de recursos humanos; 7) Reunião
de abertura com o ente público; 8) Criação da estrutura
de um Comitê Gestor; 9) Monitoramento de stakeholders; 10) Garantia de qualidade do
produto (PMO); 11) Produção do relatório final (Gestor
do Projeto).

Pessoas

Gestor
de Projetos, Gestor de Portfolio, Assistente de Projeto, Analista de Projeto,
Líder de Implantação, Patrocinador do Projeto (ente
Público), Comitê Gestor (ente Público), Comitê
Tático (ente Público) e Comitê Operacional (ente
Público). Áreas de inovação, novos
negócios, contas e comercial.

Recursos

Infraestrutura: rede
elétrica e lógica, equipamentos servidores de dados e
aplicação, scanners,
computadores de mesa, certificados digitais e impressoras.

Sistemas
de Informação: Repositório dos projetos na rede interna.

Conhecimento

1)
Utiliza-se da estrutura por projetos. 2)
Conhecimentos de gerenciamento de projetos. 3) Conhecimentos de
análise e desenvolvimento de sistemas. 4) Melhores Práticas
PMBOK

Cultura e
Poder:

1)
Organização
hierárquica. 2) A troca de membros da equipe gerencial pode ocasionar
problemas de comunicação e continuidade. 3) Há um
relatório dos acontecimentos do projeto, mas não existe uma
cultura de consulta.

Fonte: Autores (2017).

O
próximo passo é a confecção da planilha OM-3, ela
dá sequência ao processo de descrição do modelo da
organização, descrevendo detalhadamente todos os passos do
processo, com a identificação das tarefas mais intensivas em
conhecimento. Descreve-se quem realiza a tarefa, onde ela é realizada,
qual o ativo proveniente desta tarefa, a caracteriza como uma atividade
intensiva ou não, e por fim classifica-se com uma nota de 0 a 5 a
relevância desta atividade.

Quadro 3 - OM-3 aplicada ao estudo.

Modelo da Organização
- OM-3 Planilha de Detalhamento de Processos

Nº

Tarefa

Realizada por

Onde?

Ativo de Conhecimento

Intensivo?

Relevância

1

Prospectar os clientes

Analista de Novos Negócios

Áreas de Novos negócios

Termo de projeto

Sim

3

2

Avaliar a prioridade do projeto

Gerente de Portfólio

Áreas de Novos negócios

Relatório de prioridade do
projeto

Sim

2

3

Escolher o gestor do projeto

Gerente de Portfólio

Áreas de Novos negócios

Gestor do projeto escolhido

Não

0

4

Construir o Termo de abertura

Gestor do Projeto

Unidade de Justiça

Termo de abertura do Projeto

Sim

1

5

Realizar a reunião de kick-off (interna)

Gestor do Projeto

Unidade de Justiça

Anúncio do início do
projeto por toda organização

Não

4

6

Captar os recursos humanos
necessários para o projeto

Gestor do Projeto

Unidade de Justiça

RH alocados ao projeto

Sim

4

7

Efetuar reunião de abertura
com o ente público

Gestor do Projeto

Ente Público

Escopo do projeto delineado

Sim

2

8

Criar a estrutura de um Comitê
Gestor

Patrocinador do Projeto

Ente Público

Comitê Gestor formalizado

Não

0

9

Listar e monitorar os stakeholders

Gestor do Projeto

Unidade de Justiça

Relatório mensal do Projeto

Sim

5

10

Auferir a qualidade do projeto

Escritório de PMO

Unidade de Justiça

Relatório mensal de qualidade
do Projeto

Sim

3

11

Finalizar o projeto

Gestor do Projeto

Unidade de Justiça

Relatório Final de Projeto

Sim

4

Fonte: Autores (2017).

A
planilha do modelo de organização chama-se OM-4 e tem o intuito
de analisar cada ativo de conhecimento anteriormente detalhado na planilha
OM-3:

Quadro 4 - OM-4 aplicada ao estudo.

Modelo da Organização

OM-4 Planilha de Ativos de Conhecimento

Ativo de conhecimento

Possuído por

Usado em

Forma correta?

Lugar correto?

No tempo correto?

Na quantidade adequada?

Termo de projeto

Analista de Novos Negócios

Prospectar os clientes

Sim

Sim

Sim

Sim

Relatório de prioridade do projeto

Gerente de Portfólio

Avaliar a prioridade do projeto

Sim

Sim

Sim

Sim

Termo de abertura do Projeto

Gestor do Projeto

Construir o Termo de abertura

Sim

Sim

Sim

Sim

Recursos humanos alocados ao projeto

Gestor do Projeto

Captar os recursos humanos necessários para o
projeto

Não

Não

Não

Sim

Escopo do projeto delineado

Gestor do Projeto

Efetuar reunião de abertura com o ente
público

Sim

Sim

Sim

Sim

Relatório mensal do Projeto

Gestor do Projeto

Listar e monitorar os stakeholders

Não

Não

Sim

Não

Relatório mensal de qualidade do Projeto

Escritório de PMO

Auferir a qualidade do projeto

Sim

Sim

Sim

Sim

Relatório Final de Projeto

Gestor do Projeto

Finalizar o projeto

Não

Não

Sim

Sim

Fonte: Autores (2017).

O
quadro 5 (OM-5) apresenta planilha para estudo de viabilidade do
negócio, viabilidade técnica e do projeto, através de um checklist baseado nas planilhas
anteriores.

Quadro 5 - OM-5 aplicada ao estudo.

Modelo da Organização -
OM-5 Checklist para Documento para
Decisão sobre Viabilidade

Viabilidade
do Negócio

Desenvolver
um sistema para gerenciar o ambiente interno e externo ao projeto de e-gov. Na perspectiva interna
irá prospectar os recursos humanos mais aderentes a suprir as
necessidades do projeto de e-gov
através de seus conhecimentos, habilidades e atitudes rastreadas em
documentos espontaneamente deixados pelo colaborador ao longo de sua
experiência. Na perspectiva externa, o monitoramento dos diversos stakeholders envolvidos nestes tipos de projeto
através de dados obtidos via web.
O sistema propiciará melhores
condições para o trabalho cooperativo entre os colaboradores
dos projetos de e-gov. O
histórico das informações e conhecimentos será
preservado, de modo a permitir a reutilização por todos os
envolvidos.

Viabilidade
Técnica

Empregar
análise de dados com processos de KDD e KDT, além do uso de
práticas aplicadas na Web-Semântica,
como interligação de conteúdos afins e que se
complementam. Desta maneira, pouco será alterado nos processos hoje
existentes na organização.

Viabilidade
do Projeto

Constatou-se
a necessidade de Sistema Baseado em Conhecimento (SBC) que apoie nas tarefas
acima relacionadas, no mapeamento e monitoramento dos stakeholders internos e externos, pelo fato de serem tarefas com
uso intensivo de conhecimento e críticas à condução
de um projeto de e-gov. Neste
contexto, verifica-se que tais projetos podem ter maior efetividade, pois
terão informações mais estruturadas, precisas e
rápidas.

Ações
Propostas

Possível
desenvolvimento de Sistema Baseado em Conhecimento (SBC) para mapear e
monitorar o ambiente interno e externo a organização

Fonte: Autores (2017).

Finalizando
o modelo de organização é possível verificar
até o momento que é aplicável a proposição
de um sistema baseado em conhecimento com o intuito de mapear e monitorar o
ambiente da organização e seus stakeholders. A seguir, dar-se-á sequência na aplicação
da metodologia de Schreiber, et al (2002).

4.2 Modelo da
Tarefa

A
seguir são apresentadas as tabelas deste modelo, onde foram elencadas as
principais tarefas, indicando se estas são intensivas em conhecimento ou
não. Vale salientar que apenas as intensivas são trazidas para as
tabelas posteriores.

Nota-se
no Quadro 6 que para cada tarefa apresentada, são detalhados o
posicionamento da tarefa na organização, o objetivo e valor
agregado desta, onde ela se encaixa no fluxo do projeto, os objetos tratados, o
tempo e controle, quais agentes responsáveis, conhecimento,
competências e recursos envolvidos, além de itens de performance e
qualidade esperados. Como forma de simplificar a apresentação
desta tabela no quadro a seguir será apresentada somente uma tarefa,
“Captar os recursos humanos necessários para o projeto”,
identificada como um dos gargalos da gestão de projeto na análise
realizada.

Quadro 6 - TM-1 aplicada ao estudo.

Modelo de
Tarefa

TM-1 -
Análise de Tarefas

Tarefa

Captar os recursos humanos
necessários para o projeto

Organização

3ª
Tarefa do Gestor de Projeto - Essa tarefa é muito importante para
garantir a qualidade do projeto

Objetivo
ou Valor Agregado

Objetivo: Auxiliar o gestor do projeto em conseguir os melhores recursos
humanos disponíveis ao projeto de forma mais célere.

Valor agregado: Diminuir sensivelmente o tempo gasto com a
obtenção dos recursos humanos para desenvolvimento dos projetos
e aumentar qualidade da escolha destes

Dependências
e Fluxo

Entrada: Termo de abertura / Saída: Relação
de colaboradores propícios a participar do projeto

Objetos
manuseados

Entrada: Termo de abertura / Saída: Relação
de colaboradores propícios a participar do projeto

Tempo e
controles

Frequência: Quando necessário, mas ideal que seja feito apenas na
abertura do projeto; Duração: Demorado por não
existir métodos para agilizar este processo. O gestor precisa ir aos
setores em busca destes recursos. Controle: Ao longo do projeto; Restrições:
Recursos finitos e existem lacunas de conhecimento

Agentes

Gestor do
Projeto

Conhecimento
e competência

Estabelecer os conhecimentos
necessários para cada posição no projeto, assim como
delinear as habilidades e atitudes que serão valorizadas pelo Gestor
do Projeto.

Recursos

Acesso ao banco de
informação dos recursos humanos

Qualidade
e Performance

O processo deve resultar numa escolha
mais célere e precisa

Fonte: Autores (2017).

O
quadro demonstra que, a atividade de captação de recursos humanos
internos exige empenho e esforço cognitivo do agente (gestor do
projeto), para recuperar informações sobre onde possam estar os
possíveis recursos humanos para seu projeto. Ficou evidente que essa
tarefa pode tornar-se um gargalo ao processo, caso ela não
aconteça na velocidade adequada; o cenário ideal seria a
ocorrência desta tarefa no início do projeto.

O
Quadro 7 apresenta o preenchimento dos itens relativos a “Natureza do
Conhecimento”, “Forma do Conhecimento”, e
“Disponibilidade do Conhecimento”. A mesma tarefa do quadro
anterior foi utilizada.

Quadro 7 - TM-2 aplicada ao estudo.

Modelo de
Tarefa

TM-2 -
Itens do Conhecimento

Nome

Captar os recursos humanos necessários para o projeto

Pertence
à

Gestor do Projeto

Usado em

Durante todo o projeto

Domínio

Acesso ao banco de informação dos recursos humanos

Natureza do Conhecimento

Gargalos / Melhorias

Formal,
rigoroso

X

Empírico,
quantitativo

X

X

Heurístico,
Regras

X

X

Altamente
especializada

X

X

Baseado em
experiência

X

X

Baseado em
atividades

X

Incompleto

X

X

Incerto,
pode estar incorreto.

X

X

Mudando
rapidamente

X

Difícil
de verificar

X

Tácito,
difícil de transmitir

Forma do Conhecimento

Mente

X

Papel

Formato
Eletrônico

Habilidade
da ação

X

X

Disponibilidade do Conhecimento

Limitações
de Tempo

X

Limitações
de espaço

Limitações
de acesso

X

X

Limitações
de qualidade

X

X

Limitações
de forma

Fonte: Autores (2017).

Ao
analisar o quadro 2 do modelo de tarefa é perceptível que a
captação de recursos humanos internos é uma atividade
tácita, baseada na experiência do gestor do projeto, tornando-se
assim gargalo na condução do projeto, por parte da empresa de
desenvolvimento de software.

4.3 Modelo do
Agente

O
próximo passo da metodologia CommonKADS é a
aplicação modelo do agente, que fornece um arcabouço para
avaliação dos agentes envolvidos. Visando simplificar o estudo,
é apresentado a seguir: o agente “Gestor do Projeto”, o
principal agente do ambiente pesquisado. Em uma seleção de 11
tarefas dentro deste ciclo analisado, sendo 8 ativas em conhecimento, 5
são desempenhadas por este agente.

Quadro 8 - AM-1 aplicada ao estudo.

Modelo de
Agente

AM-1 -Planilha de Agentes

Nome

Gestor do Projeto

Organização

Faz parte de diretoria de
operações

Envolvido em

1)
Construir o Termo de abertura; 2) Captar recursos humanos
para o projeto; 3) Efetuar a reunião de abertura com o ente
público; 4) Listar e monitorar os stakeholders;
5) Finalizar o projeto.

Comunicação com

Analista de novos
negócios, Gestor de Portfolio, Assistente de Projeto, Analista de
Projeto, Líder de Implantação, Patrocinador do Projeto
(org. Público), Comitê Gestor (org. Público),
Comitê Tático (org. Público) e Comitê Operacional
(org Público). Áreas de inovação, novos
negócios, contas e comercial.

Conhecimento

Conhecimento completo das
atividades, do ramo e da área de atuação da empresa.

Conhecimento do documento de projeto elaborado.

Conhecimento em gerência de projetos.

Outras competências

Mapeamento dos conhecimentos e
habilidades existentes na organização e identificar a
existência de lacunas no conhecimento necessário para a
execução do projeto

Reponsabilidades e
restrições

Presidir reuniões para elaboração
de termo de abertura, prezar por prazos e qualidade das entregas, selecionar
e engajar a equipe envolvida, finalizar o projeto, criar relatórios do
processo e lições aprendidas, e liberar os recursos para serem
utilizados e novos projetos

Fonte: Autores (2017).

Percebe-se
a partir do quadro 7 a importância do gestor de projeto no processo de
gerenciamento em análise, e seu envolvimento com quase todas as onze
tarefas listadas como fundamentais desse processo. Também estabelece
comunicação com todos os participantes do processo e tem muitas
das responsabilidades vinculadas a si.

4.4 Modelo da
organização, tarefa e agente

O
Modelo de Organização, Tarefa e Agente, Planilha OTA-1 (Quadro 9)
agrega as planilhas TM-1, TM-2 e AM-1 por meio de comparativo entre a
situação anterior e a pretendida. Nesta etapa, a
integração do Sistema Baseado em Conhecimento (SBC) com a
organização é avaliada.

Quadro 9 - OAT-1 aplicada ao estudo.

Modelo de
Organização, Tarefa e Agentes

OTA-1 -Planilha com Checklist de
Impacto e Melhoramentos

Impactos e
mudanças na organização

O
desenvolvimento deste sistema traria maior agilidade e qualidade no processo
de seleção dos recursos humanos que irão participar do
projeto, consequentemente irá se obter mais efetividade nas
soluções de e-gov.
Ficará evidente com este sistema as lacunas de conhecimento que
poderão servir de mapa para futuras capacitações

Impactos e
mudanças específicos a tarefas / agentes

Trará
impacto aos colaboradores, ao manter as memórias do projeto
atualizadas. O trabalho do gestor de projetos será facilitado, pois
terá um mapa em suas mãos das competências existentes na
organização.

Atitudes e
Compromissos

Para que o
sistema seja efetivo é necessário que os colaboradores
envolvidos com projetos de e-gov prezem por registrar a memória de
suas ações nos devidos repositórios. E também,
disponibilizar recursos computacionais para que as lideranças da
organização sejam mais colaborativas, em relação
a liberação de recursos apontados pelo sistema, possibilitando
maior efetividade aos projetos nesta área.

Ações
Propostas

Sistema
baseado em conhecimento que monitore os stakeholders.
Esse projeto utilizará análise de dados com processos de KDD e
KDT, além do uso de práticas aplicadas na Web-Semântica, como interligação de
conteúdos afins e que se complementam.

Fonte: Autores (2017).

Com
a aplicação da metodologia CommonKADS ao de gerenciamento de
projeto de e-gov, verificou-se
oportunidades de melhorias por meio de um Sistema Baseado em Conhecimento
(SBC), para apoiar atividades intensivas em conhecimento. A tarefa de maior
relevância que se sugere apoiar com o sistema é a
seleção dos recursos humanos internos pelo gestor, para compor de
forma mais adequada a equipe do projeto, em conformidade com os requisitos e
características do projeto a ser executado, e apresentar uma
visão ampla das lacunas de conhecimento existente na
organização.

Por
sua vez, tarefas como a escolha do gestor do projeto, que não foi
considerada de maior relevância na construção deste
trabalho, também poderá usufruir do sistema que irá
monitorar o conhecimento da organização.

5
CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este
estudo teve como principal objetivo a aplicação do CommonKADS
(Schreiber et al, 2002), para
identificar soluções para as especificidades enfrentadas pelo
gestor de projetos de e-gov, no
contexto de uma empresa desenvolvedora de software.

Como
principal resultado na aplicação da metodologia, os entrevistados
informaram que uma das principais dificuldades é obtenção
de recursos humanos para seus projetos. Isso porque não há, hoje,
a automatização e sistematização deste processo. O
gerente de projeto percorre as unidades de negócio em busca dos
especialistas, o que pode acarretar em tempo perdido e desperdício de
conhecimento.

A
implantação de um sistema de apoio poderá auxiliar a
empresa desenvolvedora de software na
identificação de profissionais disponíveis, e com
conhecimentos compatíveis com a necessidade do gestor, e também,
detectar as lacunas de conhecimentos na organização, com a
finalidade de supri-las com capacitações específicas.

Outra
lacuna que se pôde observar foi a inobservância parcial dos
processos de trabalhos por parte dos gerentes de projeto, pois há uma
grande quantidade de projetos sendo executados de forma concorrente, e um
número insuficiente de gerentes. Tal situação que pode
prejudicar a elaboração de artefatos e documentos, a exemplo do
registro das “lições aprendidas” de um determinado
projeto, seja por falta de tempo ou baixa priorização da atividade,
ou ainda pela ausência de um sistema mais adequado a gestão dos
projetos, que disponibilize recursos para o compartilhamento efetivo do
conhecimento. Percebeu-se que consultas aos repositórios de projetos da
empresa não são frequentes por parte dos gerentes de projeto,
pois o método de busca não é intuitivo ou interessante, e
muitas vezes, o repositório não é atualizado.

Ainda
relacionado ao repositório de projetos, outro ponto de impacto é
a rotatividade de colaboradores. Um grupo já engajado com o projeto
é substituído por um novo grupo, podendo ser reticente ou
desinteressado, prejudicando o andamento e sucesso do projeto. Essa
situação reafirma a importância da
estruturação e consulta de um repositório de artefatos e
dados do projeto para atualização do novo grupo sobre o andamento
do projeto.

Este
resultado da pesquisa corrobora com a fala de Sarantis et al (2010) de que o novo desafio para administração
pública de projetos de e-gov
é baseado na exploração dos seus recursos de conhecimento
a fim de melhorar seus projetos.

Como
sugestão de pesquisas futuras propõe-se desenvolver estudos
longitudinais sobre como essas soluções possam ser implantadas
(demonstrando a parte técnica com ontologias e taxonomia do futuro SBC)
e testar, assim, sua efetividade.

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