Recebido em 15/09/2017. Aprovado em 26/01/2018.
Avaliado pelo sistema double blind peer review.
Publicado conforme normas da ABNT.

http://dx.doi.org/10.22279/navus.2018.v8n3.p53-65.619

Proposta de
reestruturação organizacional do SESC/RN

Caroline
Vianello Martins

Mestre em Administração. Universidade
Federal do Rio Grande do Norte (UFRN) – Brasil. [email-masked]

Camila de
Albuquerque Andrade

Mestranda em Administração. Universidade
Federal do Rio Grande do Norte (UFRN) – Brasil. [email-masked]

Leandro
Trigueiro Fernandes

Doutorando em Administração. Universidade
Federal do Rio Grande do Norte (UFRN) – Brasil. [email-masked]

Lucas dos
Santos Costa

Mestrando em Administração.
Universidade de São Paulo (USP) – Brasil.
[email-masked]

RESUMO

Sabendo-se da
importância de se ter uma estrutura adequada às
características e objetivos estratégicos da
instituição, o presente estudo tem como objetivo elaborar uma
proposta de reestruturação organizacional ao SESC/RN, tomando
como base a literatura disponível. Para o alcance desse objetivo, a
pesquisa, que se classifica como exploratória e descritiva, utiliza a
estratégia de estudo de caso, já que representa o estudo de uma
realidade única. Dessa maneira foram entrevistados 37
responsáveis pelas diferentes Unidades Organizacionais do SESC/RN. A
partir dos dados colhidos, tornou-se possível avaliar com mais
profundidade os componentes da antiga Estrutura Organizacional do SESC/RN, de
forma a se identificar as principais lacunas a ela relacionadas. Por fim, uma
nova Estrutura Organizacional foi proposta à instituição,
tomando como base o Método de Estruturação sugerido por
Seiffert e Costa, e os Componentes Organizacionais de Mintzberg.

Palavras-chave: Estrutura
Organizacional. Sistema S. SESC.

Proposal for
organizational restructuring of Social Service of Commerce in Rio Grande do
Norte (SESC/RN)

ABSTRACT

Knowing the importance of having a
structure adequate to the characteristics and strategic objectives of the
institution, the present study aims to elaborate a proposal of organizational
restructuring to the Social Service of Commerce in the Rio Grande do Norte
state (SESC/RN), based on available literature. To reach this goal, the
research, which is classified as exploratory and descriptive, uses the case
study strategy, since it represents the study of a unique reality. Thus, 37
managers of the different Organizational Units of SESC/RN were interviewed.
From the data collected, it was possible to assess in more depth the components
of the former Organizational Structure of the SESC/RN, in order to identify the
main gaps related to it. Finally, a new Organizational Structure was proposed
to the institution, based on the Structuring Method suggested by Seiffert and
Costa, and the Organizational Components of Mintzberg.

Keywords:
Organizational Structure. S System. SESC.

1 INTRODUÇÃO

Diante da
dinamicidade e competitividade cada vez mais intensas no mercado, o sucesso de
um administrador é atribuído à maneira como ele irá
conduzir as atividades organizacionais, visando atingir com a máxima
eficiência os propósitos econômicos sociais desejados. Os
sistemas administrativos, a combinação dos conceitos e
técnicas atuais de planejamento e controle podem proporcionar cada vez
mais um funcionamento eficaz para a empresa e a geração de
vantagem competitiva perante seus concorrentes, evidenciando a extrema
importância de se poder contar com uma estrutura organizacional adaptada
à realidade da organização e direcionada aos seus
objetivos (LUPORINI; PINTO, 1992).

Galbraith (1977
apud VILLELA, 2000) argumenta que o conceito de estrutura organizacional
resulta da combinação da definição de
organização e do conceito de escolha estratégica. Dessa
forma, a estrutura organizacional é concebida para ser um processo de
decisão a fim de trazer coerência entre os objetivos e propósitos
para os quais a organização existe, o modelo de divisão do
trabalho e de coordenação entre unidades e as pessoas que
farão o trabalho.

No geral,
sabe-se que a organização a qual possui uma estrutura adequada
demonstra características como funções e responsabilidades
ordenadas, a compatibilidade entre medidas de desempenho e objetivos, a
facilidade de informações, garantia de recursos e feedbacks aos
colaboradores, identificação das tarefas necessárias e o
surgimento de condições motivadoras (OLIVEIRA, 2000). Sabendo-se
disto, esta pesquisa objetiva definir uma proposta de estrutura ao
Serviço Social do Comércio do RN - SESC/RN, que possa satisfazer
aos objetivos estratégicos da instituição, bem como estar
adaptada a sua realidade em termos de processos, projetos e cultura
organizacional.

O SESC foi instituído em 13 de setembro
de 1946, no governo de Eurico Gaspar Dutra, pelo Decreto/Lei no 9853, de modo a
atuar em todo o âmbito nacional nas áreas de saúde,
educação, lazer e cultura. Firmando-se como uma instituição
brasileira privada, sem fins lucrativos, ele faz parte das nove
instituições que compõem o Sistema S, entidades criadas
pelo empresariado brasileiro e mantidas com recursos compulsórios na
folha de pagamento dos setores correspondentes. O SESC/RN conta hoje com nove
unidades na capital, Natal, e outras cinco unidades distribuídas em
Caicó, Mossoró, Macaíba, São Paulo do Potengi e
Nova Cruz. Cabe ressaltar que o presente trabalho foi apresentado no XXII
Seminário de Pesquisa do Centro de Ciências Sociais no ano de
2017.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

O presente capítulo, com o objetivo de esclarecer ao
leitor os principais fundamentos da literatura que embasaram o trabalho de
pesquisa do assunto mais geral ao mais específico, está dividido
em três seções, a primeira delas com uma
introdução à Estrutura Organizacional, a segunda,
esclarecedora dos Componentes da Estrutura Organizacional, e, a última,
traz o Modelo de Estruturação de Seiffert e Costa.

2.1 Estrutura Organizacional

A organização segundo Galbraith (1977 apud
VILLELA, 2000), pode ser definida como uma composição de pessoas
que tem a finalidade de alcançar algum propósito compartilhado
através da divisão do trabalho, integrado por processos de
decisão baseados em informações, continuamente
através do tempo. Dentro do contexto da organização existe
o conceito da estrutura organizacional, a qual consiste em uma de suas
ferramentas utilizadas para permitir, de forma eficiente, a
execução da sua estratégia, e consequentemente, o alcance
dos seus objetivos (BILHIM, 2000, p. 111), tal conceituação abarca
os elementos constituintes da organização, entre eles: sistemas,
estruturas, processos de administração, estratégias, por
exemplo, onde o conjunto total representa o modus operandi organizacional
(NADLER; GERSTEIN; SHAW, 1993).

Cury (2005) segmenta a palavra estrutura em duas partes: as
partes físicas da organização (espaço,
equipamentos, bens e localização) e os elementos de trabalho
(operações dos processos, sistema de organização,
entre outros). Ele enfatiza que a estrutura deve envolver a disposição
das diversas unidades que compõem a empresa, como os departamentos,
divisões, seções, entre outros; além das
relações entre superiores e subordinados, englobando todos os
processos da empresa.

D’ Ascenção (2001) afirma que a
estrutura organizacional deve ser representada por meio do organograma, o que,
para Cury (2005), consiste na representação gráfica da
estrutura com o objetivo de transparecer os órgãos componentes da
empresa, funções desenvolvidas por estes, a
interdependência ou relações entre os órgãos,
os níveis de administrativos da organização, bem como a
hierarquia de autoridade ou responsabilidade. Deste modo, a estrutura do
organograma deve ser clara, simples e precisa, facilitando o entendimento de
todos os que o analisarem.

De acordo com Oliveira (2000), quando a estrutura
organizacional é estabelecida adequadamente, é capaz de propiciar
à organização alguns aspectos, como a
identificação das tarefas necessárias, a organização
das funções e responsabilidades, a compatibilidade entre medidas
de desempenho e os objetivos, além de informações,
recursos e feedbacks aos empregados
e, consequentemente, condições motivadoras. Percebe-se, assim,
que a estrutura organizacional constitui o esqueleto, ou seja, aquilo que
dá suporte à organização, fazendo-se essencial que
ela esteja muito bem estruturada e de acordo com as necessidades e os objetivos
estratégicos da organização.

É importante ressaltar que o modelo de
estruturação escolhido para nortear a presente pesquisa é
baseado nos trabalhos de Mintzberg, pois, segundo Seiffert e Costa, (1997, p.
33) possuem “um conjunto claro e detalhado de componentes ou
parâmetros de desenho com vistas à estruturação
organizacional”. Dessa forma, faz-se necessário uma breve
explanação acerca do modelo de Mintzberg.

Mintzberg (1993) apresenta um modelo de
estruturação com base na combinação dos
parâmetros de desenho da organização, sendo ilustrado
conforme a combinação dos próprios parâmetros, ou
componentes básicos, a fim de obter os melhores resultados
organizacionais possíveis. Primeiramente, Mintzberg (1993) divide a
estrutura organizacional em cinco componentes básicos: o nível
estratégico, nível intermediário, tecnoestrutura,
nível operacional, o suporte e a tecnoestrutura formada por analistas que
servem à organização visando um melhor desempenho
organizacional, conforme apresentada na Figura 1, baseada na
representação de Mintzberg (1993 apud SEIFFERT; COSTA, 2007):

Figura 1 - Partes Básicas da
Organização

Fonte:
Seiffert e Costa (2007, p. 34)

Existe também uma sexta parte abordada pelo autor
que é a Ideologia, a qual está relacionada às
tradições e às crenças de uma
organização, diferenciando-a das outras.

2.2 Componentes da Estrutura Organizacional

A fim de elaborar uma estrutura que irá contribuir
para o alcance dos objetivos da organização, Seiffert e Costa
(2007) indicam como fatores decisivos o agrupamento das tarefas que devem ser
desempenhadas e a definição clara dos papéis e
responsabilidades das pessoas e grupos por elas responsáveis. Segundo
Oliveira (2002), e demais estudiosos organizacionais, são duas as
formatações básicas da estrutura organizacional: a Formal, que é o principal foco
dos estudos das organizações nas empresas, sendo representada, em
alguns de seus aspectos, pelo tradicional organograma; e a Informal, que é resultante das relações
sociais e pessoais que não aparecem nos organogramas das empresas.
São variados os autores contribuintes na construção dos
componentes da estrutura organizacional, a partir de diversas perspectivas, no
entanto, o presente trabalho adotará a classificação
utilizada por Mintzberg e citada por Seiffert e Costa (2007), que trata dos
seguintes componentes:

1) Especialização
do trabalho - diz respeito à divisão e
diferenciação do trabalho e pode ser definida em duas
dimensões: horizontal e vertical;

2) Formalização
do comportamento - diz respeito aos meios que a organização
utiliza para prescrever comportamentos através da
padronização, dessa forma, o comportamento pode ser formalizado
de três formas básicas: a padronização de
posição, quando especificações são
atribuídas ao trabalho; padronização do fluxo de trabalho,
quando há especificações em cada etapa do trabalho e a
padronização de regras, quando são emitidas
especificações gerais;

3) Treinamento e
doutrinação - o treinamento se refere ao processo no qual as
habilidades e os conhecimentos de determinado trabalho serão ensinados e
a doutrinação ao processo no qual as normas serão adquiridas
e internalizadas, integrando o indivíduo à cultura da empresa;

4) Agrupamento das
unidades - a forma e os critérios que serão levados em
consideração para se organizar as posições ou
cargos que dela fazem parte. Dentre os mais comuns, há seis tipos de
agrupamentos, os quais levam em consideração o conhecimento ou
habilidade, função ou processo de trabalho, tempo, produto,
cliente e lugar. Todas essas bases para agrupamento podem ser reagrupadas em
duas vertentes: com base no mercado (produto, cliente e lugar), o qual aborda
os fins e com base na função (conhecimento ou habilidade e
função ou processo de trabalho), o qual aborda os meios para se
atingirem os fins, de forma que a primeira representa a forma ideal de agrupamento;

5) Tamanho das
Unidades - se é utilizada a padronização, se existe
semelhança nas tarefas da unidade, se existe necessidade de autonomia e
autoatualização por parte dos empregados e se existe a
necessidade de reduzir a distorção do fluxo de
informação, o tamanho da unidade aumenta. Entretanto, se existe a
necessidade de supervisão direta ou de mútuo ajuste entre tarefas
complexas, ou ainda se aumenta a quantidade de tarefas de não supervisão
que o gerente tem que realizar, ou a necessidade de os membros da unidade terem
frequentemente acesso ao gerente para conselho e consulta, a unidade diminui;

6) Sistema de
planejamento e controle - há dois tipos de sistemas de planejamento
e controle, são eles, o controle de performance, o qual tem como
objetivo avaliar se os resultados têm sido alcançados e o
planejamento da ação que especifica qual o resultado desejado e
os meios de alcançá-los;

7) Dispositivos de
ligação - sistematizam a interação entre as
unidades. Há quatro tipos básicos de dispositivos:
posições de ligação, força-tarefa e comitês,
gerentes de integração e estrutura matricial;

8) Descentralização
vertical - a forma ao qual o poder está disperso abaixo da cadeia de
linha de autoridade;

9) Descentralização
horizontal - De acordo com Seiffert e Costa (2007, p. 49), a descentralização
horizontal “refere-se à mudança do poder dos
administradores para os não administradores”. Ela pode fazer
referência ao poder informal, quando os não administradores
controlam as informações, o aconselhamento e a
execução do processo, ou ao poder formal, quando os não
administradores recebem a função formal de aconselhamento (staff) ou a delegação
formal e seletiva para a tomada de decisões específicas
(não somente no aconselhamento do processo decisório).

2.3 Modelo de Estruturação de Seiffert e Costa

O modelo de estruturação proposto por
Seiffert e Costa (2007) tem como unidade-padrão para
estruturação o agrupamento processual na
organização. Ou seja, o modelo, tem como bloco de
estruturação básico os processos identificados
através das tarefas que os compõem, diferentemente do modelo
tradicional proposto por Galbraith (1993) que leva em
consideração o agrupamento funcional dos grupos de trabalho.

Dessa forma, inicialmente é feito um levantamento de
quais os processos e suas tarefas, procurando delimitá-los para, em
seguida, agrupá-los em setores, departamentos ou diretorias até
que a estrutura seja totalmente montada. Assim, normalmente um setor pode ser
composto por um ou mais processos, um departamento por um ou mais setores, uma
diretoria por um ou mais departamentos, a presidência por uma ou mais
diretorias e uma superintendência por uma ou mais empresas.

Segundo Seiffert e Costa (2007), a
estruturação através de unidades processuais facilita o
processo de estruturar, pois de acordo com ele, cria-se flexibilidade para se
agrupar ou desagrupar os processos conforme o interesse da
organização sem que, assim, se perca sua unidade
produto/processo, envolvendo cinco fases no processo de
estruturação ou reestruturação, são elas:
diagnóstico, planejamento, implantação,
avaliação e ações de melhoria. Diagnóstico,
de acordo com os autores supracitados, refere-se ao levantamento sucinto da
evolução da organização e seus respectivos efeitos
ao longo das mudanças na estrutura, levando-se em conta, principalmente,
as deficiências e problemas da estrutura atual.

No planejamento é quando se propõe a nova
estrutura organizacional. O planejamento, segundo Seiffert e Costa (2007),
costuma ser dividido em nove etapas, as quais seguem a abordagem top-down ou bottom-up. Na abordagem top-down
seguem as quatro primeiras etapas: definição do modelo de
negócio; definição dos principais objetivos
estratégicos do negócio; definição das principais
estratégias do negócio; definição de quais
são os macroprocessos/produtos intermediários necessários
para cumprir a missão/objetivos e estratégias. Já na
abordagem bottom-up seguem-se as
cinco etapas restantes: levantamento de quais são os processos/produtos
realizados internamente na empresa; desdobramento dos processos/produtos em
subprocessos ou tarefas; definição dos relacionamentos entre os
processos; agrupamento dos processos/produtos; definição da nova
estrutura e respectivos cargos.

Ainda de acordo com os autores, a definição
do relacionamento entre os produtos e ao posterior agrupamento entre
processos/produtos devem seguir alguns critérios pré-definidos,
demonstrados no Quadro 1.

Quadro
1 - Dimensões e critérios para agrupar recursos

DIMENSÕES

CRITÉRIOS PARA AGRUPAR OS RECURSOS
SEGUNDO A DIMENSÃO

PRODUTO

Os recursos
ligados aos processos que desenvolvem, geram, comercializam ou suportam
determinado produto ou serviços ficam concentrados sob uma mesma
liderança.

PROJETO

Os recursos
ligados à consecução dos objetivos de um projeto ficam
sob uma mesma liderança.

GEOGRAFIA

Os recursos
que atuam em um mesmo espaço físico ou escopo geográfico
reportam a uma mesma liderança.

CLIENTE
OU MERCADO

Recursos
que executam processos para atender a um mesmo cliente ou segmento de mercado
ficam sob a mesma liderança.

FUNÇÃO
OU TECNOLOGIA

Recursos
que dominam a mesma competência ou tecnologia ficam agrupados sob uma
mesma liderança.

PROCESSOS

Os diversos
recursos de diferentes especialidades que atuam num mesmo processo ficam
agrupados sob uma mesma liderança.

FORNECEDORES

Para o caso particular de
organizações ligadas à produção de
suprimentos.

Fonte:
Seiffert e Costa (2007, p. 57)

A próxima etapa é a
implantação, quando é realizada a
padronização, a neutralização dos pontos de
restrição, o estabelecimento de indicadores de processo, a
comunicação e o treinamento. É na
padronização que se formará a base para a
implantação da nova estrutura, principalmente na
padronização de posição, pois a partir da
descrição dos cargos, ficam definidos os níveis de
autoridade e responsabilidade. Na neutralização dos pontos de
restrição são levantadas quais as possíveis
restrições ou causas de insucesso da nova estrutura e, a partir
disso, define-se um plano de ação para neutralizá-la.
Após isso são estabelecidos indicadores de processo, os quais
serão a base do gerenciamento de processos, pois irão medir os
resultados em termos de qualidade, produtividade, atendimento e custo de cada
processo. Na etapa de comunicação, a estrutura é
apresentada aos colaboradores, de cima para baixo, primeiro aos níveis
hierárquicos intermediários e depois ao operacional. A
apresentação deve ser justificada com base nos objetivos e nas
estratégias organizacionais, bem como nas disfunções da
estrutura antiga. Por último, deverá ser realizado um plano de
treinamento e desenvolvimento com prioridade nos treinamentos que contribuam
diretamente com o funcionamento da estrutura proposta.

Após a implantação deve ocorrer o
processo de avaliação, o qual é composto por
avaliações periódicas que irão monitorar a
implantação e definir ações corretivas para
garantir a efetiva implantação da estrutura proposta ou avaliar a
eficácia da nova estrutura. Com base nas avaliações
concretizadas no processo avaliativo, fica viável realizar etapa final,
a qual realiza as ações de melhorias que irão garantir a
efetiva implantação da estrutura proposta.

Por fim, faz-se extremamente importante apresentar os
princípios de reestruturação adotados por Seiffert e Costa
(2007): Quanto maior o autocontrole melhor; Deve ser balanceada
especialização horizontal com enriquecimento horizontal do cargo;
Quanto mais descentralizado verticalmente, melhor; Quanto menos descentralizado
horizontalmente, melhor; A estrutura deve viabilizar as estratégias; O
ideal é que a formalização do comportamento seja
condensada, revisada e contextualizada; É melhor agrupar por processos;
É melhor agrupar processos interdependentes; É melhor agrupar processos
sinérgicos; O custo-benefício de dispersar ou concentrar
fisicamente deve ser avaliado; uma única unidade de comando é
melhor; Dispositivos de ligação podem ser estabelecidos.

Os doze princípios propostos por Seiffert e Costa
(2007) serviram como orientação para a proposta de
reorganização do SESC/RN. Também é válido
ressaltar que no presente trabalho foram tratadas apenas as duas primeiras
etapas do modelo de Seiffert e Costa (2007), as quais dizem respeito ao
diagnóstico e à elaboração da proposta de nova
estrutura organizacional, ou seja, a etapa de planejamento.

2.4 Discussão de Casos de Estruturação
Organizacional

Na literatura podem ser encontrados vários estudos
de casos únicos e múltiplos sobre estruturações
organizacionais adaptadas às realidades as quais estão inseridas,
tanto quanto demais que tratam sobre suas respectivas análises
contextuais, até mesmo sobre a discussão e
proposição de novos modelos, onde mudanças são
norteadas por diversos aspectos, entre eles os comentados no Quadro 1 baseado
em Seiffert e Costa (2007), por exemplo. Sendo assim, a seguir serão
explicitadas diversas pesquisas evidentes na área.

Como um dos trabalhos mais antigos, Silva e Fonseca (1993)
discutem os resultados encontrados a partir de uma investigação
em uma empresa familiar, paradigma discutido dentro das ciências
administrativas principalmente no aspecto transacional entre a gestão
familiar e a gestão profissional visando a sustentabilidade no
empreendimento. Para tal, os autores coletaram dados de diversas fontes (desde
material institucional até entrevistas semiestruturadas) durante um
período de oito meses no intuito de compreender o cerne das
mudanças ocorridas nos cinco anos anteriores. Por fim, os autores
concluem que a estrutura organizacional existente é fruto das estruturas
sociais de poder existentes com destaque ao forte posicionamento
hierárquico dos fundadores.

De maneira paralela, Olivares (2002) levanta
discussão na literatura para explicitar as principais tipologias
envoltas nos estudos sobre as estuturas organizacionais em rede, apesar de
não abordar diretamente um processo de reestruturação
organizacional tal qual o apresentado no corrente trabalho de pesquisa, coloca
estrutura organizacional como cerne do estudo. O autor conclui na
intenção de distanciar o modelo em questão de modismo
tratando-o como um assunto emergente, “ainda em
construção”.

Também através de discussão
teórica, Corazza (2003) trata, em específico, como conciliar a
estruturação organizacional com a gestão ambiental no
setor industrial através de um modelo matricial. A autora levanta o
debate a partir da literatura nacional e internacional, além de
apresentar dados sobre a importância da integração interna,
entre as atividades de gestão (no sentido de que engloba toda a
organização), inovação, produção e
recursos humanos, e externa com as de gestão ambiental.

Jericó, Peres e Kurcgant (2008), assim como no
trabalho anterior, especificam o estudo em determinada área, nesse caso
direcionado à realização do serviço de enfermagem,
onde foi publicado em relato de experiência realizado com base em
três diferentes grupos, o primeiro responsável pela
padronização dos procedimentos de enfermagem; o segundo pela
capacitação em gerenciamento da rotina do trabalho; e o terceiro
elaborou a estrutura organizacional. Em suma, os autores também
encontraram evidências da influência de poder na estrutura,
além de conflitos de interesse entre os operadores, que priorizavam a
organização do sistema, em detrimento da economicidade de
recursos requerida pela equipe de gestão.

Patah e Carvalho (2009) fazem o delineamento de sua
pesquisa através do estudo de múltiplos casos utilizando a matriz
de volume-variedade para classificar empresas de três diferentes setores:
cosméticos, eletroeletrônico e aeroespacial e percebem como
resultado expresso a associação entre a complexidade da estrutura
organizacional com a variação do volume e da variedade na
referida matriz, reforçando um posicionamento já observado na
literatura.

Analisando por outro aspecto, Siqueira e Amaral (2006)
investigaram várias relações entre a
percepção de estrutura organizacional e bem-estar
psicológico em profissionais do setor financeiro da cidade de São
Paulo, para tal, foi empregado um modelo de regressão onde a
hipótese central da pesquisa não pode ser totalmente rejeitada,
são apresentados como limitações a baixa variância
explicada, além da baixa confiabilidade da escala empregada por estar
abaixo do recomendado.

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

A presente
pesquisa tem foco no processo de reestruturação organizacional do
SESC/RN e, no que tange aos seus objetivos, se caracteriza como
exploratória e descritiva. É exploratória, pois, segundo
Gil (2006) e Vergara (2004), possibilitou aos pesquisadores maior familiaridade
com o problema, bem como o aprimoramento de ideias, já que um estudo de
caso como este realizado em um Sistema S possui pouco conhecimento
científico acumulado. E descritiva, pois, segundo Gil (2006), tem como
principal objetivo expor as características de um determinado
fenômeno ou população, no caso dessa pesquisa, descreve a
proposta de reestruturação organizacional do SESC/RN elaborada
com base na observação e em entrevistas com os
funcionários que lá trabalham. Quanto à sua abordagem, a
presente pesquisa caracteriza-se como qualitativa, pois irá demonstrar
como ocorreu o processo de reestruturação.

É
importante que seja feita uma análise mais profunda na tentativa de
construir novos elementos que expliquem o objeto de estudo (OLIVEIRA, 2007),
adotando-se, então, a estratégia de estudo de caso para nortear o
trabalho. De acordo com Yin (2011), esta estratégia permite uma
investigação para se preservar as características
holísticas e significativas da vida real, de modo a, segundo Martins
(2006), possibilitar “a penetração em uma realidade social,
não conseguida plenamente por um levantamento amostral e
avaliação exclusivamente quantitativa”.

O universo da
pesquisa abrange 44 pessoas que ocupam os cargos de gestão do SESC/RN,
sejam eles de direção, gerência, supervisão,
coordenação e assessoria. Buscou-se a realização de
uma pesquisa censitária, entretanto o número de participantes da
pesquisa totalizou 37 gestores. A coleta de dados foi realizada entre o final
de abril e o início de maio de 2014.

Como
instrumento de coleta de dados foi adotado uma adaptação do
modelo de questionário utilizado por Trigueiro-Fernandes (2014), o qual
é composto por 11 categorias de análise: recursos;
formalização; planejamento e controle; grau de
especialização; coordenação; complexidade;
hierarquia e centralização; dispositivos de
ligação; comunicação interna e relacionamento
interpessoal.

Do total de
categorias de análise, 7 (sete) referem-se aos componentes de estrutura
organizacional sugeridos por Mintzberg e Quinn (2001) e as outras 4 (quatro)
referem-se às categorias: atividades realizadas, recursos
organizacionais, complexidade e relacionamento interpessoal. No total, o
questionário é composto por 21 (vinte e uma) perguntas fechadas.
É importante relatar que, pelo escopo do trabalho, também foram
adotadas mais duas formas para a coleta de informações, 1) a observação participante,
que segundo Martins (2006), é uma observação na qual o
pesquisador não apenas observa passivamente, ao contrário, ele
pode assumir variadas funções dentro do estudo de caso e
participar dos eventos que estão sendo estudados. O grande desafio,
neste caso, é a aceitação e confiança dos membros
inseridos onde se realiza o trabalho de campo. Nesse sentido, não houveram
problemas, pois se trata de um trabalho solicitado pela própria
instituição pesquisada. Com isso, os pesquisadores puderam
participar ativamente das etapas inerentes ao projeto. 2) A pesquisa documental que se caracteriza
“pela busca de informações em documentos que não
receberam nenhum tratamento científico” (OLIVEIRA, 2007, p. 69), entre
eles: relatórios, avaliações, propostas, estudos,
reportagens e etc. (MARTINS, 2006).

Na análise dos dados foram adotadas duas
abordagens: uma quantitativa e outra qualitativa. Os dados foram quantificados,
e tabulados no programa Microsoft Office
Excel® 2013, a fim de avaliar como os Componentes da Estrutura
Organizacional se apresentam no SESC/RN. Entretanto, pelo cunho
específico da pesquisa, também foi necessário realizar uma
análise qualitativa a partir do método da análise de
conteúdo, onde foram definidas, além das categorias de
análise referentes à estrutura organizacional, as categorias de
processos e projetos para agrupamento dos recursos organizacionais, propostas
por Seiffert e Costa (2007).

4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

A
análise dos resultados da pesquisa está organizada por categorias
formadas a partir dos componentes da estrutura organizacional de Mintzberg e
Quinn (2001). A primeira variável trabalhada foi a de atividades
realizadas, na qual 73% dos gestores afirmam não ter todas as atividades
bem definidas e formalizadas dentro da Unidade. Este dado é
complementado ao se avaliar o conhecimento das atividades pelas suas equipes,
já que 49% dos gestores acreditam que elas não atuam conforme as
definições de atividades por não as conhecer completamente.

Quanto a
variável recursos organizacionais, percebe-se, na literatura, que devem
ser suficientes em quantidade além de serem de boa qualidade, a fim de
favorecerem as condições de trabalho. Com isso, foram avaliados
três diferentes recursos do SESC/RN: o espaço físico
destinado ao trabalho, os sistemas de informação
disponíveis e a quantidade de pessoas nas equipes. No geral, entre os
três recursos avaliados, percebe-se uma insatisfação por
parte dos gestores, já que 73% avaliam o espaço físico
disponível como ruim, 51% acreditam na má qualidade dos sistemas
de informação ofertados e 50% afirmam que a mão de obra
disponível para o trabalho é insuficiente. Estes dados podem
indicar ao SESC/RN uma necessidade de planejamento de melhorias nas
condições de trabalho ofertadas.

Outra
variável analisada foi a formalização do comportamento,
que pode ocorrer por meio de padronização de
posição, quando há especificações no
trabalho, padronização do fluxo de trabalho, quando há
especificações atribuídas a cada etapa do trabalho ou
padronização de regras, quando são emitidas
especificações gerais. Partindo-se desse princípio, duas
vertentes foram utilizadas para a avaliação da
formalização do SESC/RN: a burocratização envolvida
no trabalho e a existência ou não de sobreposição
nas atividades desempenhadas.

No quesito
burocratização, 81% dos gestores acreditam que há excesso
de burocracia no desenvolvimento das atividades. A segunda vertente abordada
complementa os dados da primeira, já que aproximadamente a metade dos gestores
da organização acredita que há sobreposição
nas atividades realizadas no SESC/RN. Nesse caso, percebe-se que a
formalização resultou em uma disfunção, devido ao
excesso, o que pode estar comprometendo a velocidade dos processos, gerando
custos desnecessários à organização.

Ao avaliar o
quarto componente, sistemas de planejamento e controle, pode-se verificar um
cenário onde a maioria dos gestores, ou seja, 68%, afirma não ter
conhecimento do planejamento estratégico do SESC/RN. Além disso, percebe-se
que 84% das unidades não dispõem de um planejamento
próprio, com objetivos, metas/ações bem definidas. Dos 16%
que afirmam possuir planejamento próprio em sua unidade organizacional,
65% afirmam não realizar checagens periódicas no planejamento e
65% afirmam que sua unidade não possui indicadores de resultados. De
acordo com o cumprimento de metas, 65% dos entrevistados afirmam que sua
unidade organizacional não costuma cumprir as metas estabelecidas.

Quanto ao grau
de especialização, por sua vez, as equipes podem ser:
generalistas, ou seja, equipes com pessoas que entendam de tudo um pouco;
multifuncionais de especialistas, quando há várias pessoas com
especialidades diferentes; ou especializadas, no caso de haver uma equipe com pessoas
de conhecimentos similares em uma determinada área (MINTZBERG; QUINN, 2001). Em relação
à divisão do trabalho no SESC/RN, 35% das equipes, são
especializadas, quando as pessoas da mesma área possuem um conhecimento
similar. Entretanto, os valores ficaram bastante balanceados, mostrando que a
organização também trabalha com equipes generalistas (22%)
e multifuncionais (24%). No caso da Divisão de Trabalho, 57% dos
gestores acreditam que há compatibilidade entre as atividades que suas
equipes devem desempenhar e o nível de capacitação que
elas recebem. Em contrapartida, pode-se verificar que aproximadamente 1/3 dos
gestores acredita que a capacitação ofertada pelo SESC/RN ainda
é deficiente.

A
variável mecanismos de coordenação permite definir como
ocorre a supervisão das atividades que são realizadas no SESC/RN,
sejam elas por meio de comunicação informal, supervisão
direta, padronização dos processos de trabalho, ou
padronização das atividades. No SESC/RN, predomina a
coordenação por supervisão direta (62%), ou seja, há
um gestor formalizado que supervisiona e coordena as tarefas realizadas.
Enquanto 14% da organização trabalham mediante a
padronização dos processos e 10% se dividem igualmente entre
comunicação informal e padronização das
habilidades. Com esse resultado surge o questionamento se os
funcionários possuem autonomia para a realização dos
trabalhos e para a tomada de decisões mais simples.

Dessa forma, o
próximo quesito aborda a hierarquia e centralização na
organização: 57% dos gestores afirmam que eles possuem autonomia
para tomada de decisões. Entretanto, 41% dos entrevistados afirmam que
as decisões são centralizadas e os funcionários não
possuem poder no que tange à tomada de decisões. No que diz
respeito à influência de assessorias da instituição,
a maioria dos entrevistados, 81%, afirma que há influência ou
direcionamento direto ou indireto nas atividades da referente unidade
organizacional.

Devido ao
SESC/RN possuir duas grandes Diretorias, uma voltada para a área meio e
outra voltada para a área fim, além de várias diferentes
unidades, faz-se essencial a existência de dispositivos de
ligação, oitava variável analisada, que integrem tais
áreas. Porém, 81% dos gestores afirmam que suas unidades não
possuem metodologias que contribuam para a interação entre as
unidades organizacionais.

A
variável comunicação interna é analisada a partir
de três vertentes: a existência de canais de
comunicação internos, a interação com outras
Unidades Organizacionais e a interação por parte de outras
Unidades Organizacionais. Em relação à existência de
canais de comunicação internos, 76% dos gestores afirmam que sua
Unidade Organizacional não utiliza de forma plena os canais de
comunicação interno. Já no que diz respeito à
comunicação com outras Unidades Organizacionais, 92% dos gestores
concordam que sua Unidade Organizacional busca interagir com outras Unidades,
enquanto que 76% concordam que as outras Unidades Organizacionais buscam
interagir com as suas.

O último
quesito analisado relaciona-se com o clima organizacional: relacionamento
interpessoal. O clima organizacional no SESC/RN se mostra, no geral, bom,
já que 65% dos gestores acreditam que existe um bom relacionamento
pessoal na organização, contra apenas 19% que acham que o SESC/RN
possui um clima organizacional ruim.

Após a
compilação dos dados supracitados, pode-se chegar a um
diagnóstico mais preciso da organização, e, dessa forma,
foi possível definir os principais problemas enfrentados no SESC/RN, a
partir de algumas ocorrências que os evidenciam, identificadas nas
entrevistas, e, por fim, foram sugeridas as ações que possam
colaborar na resolução dos mesmos, através de
mudanças na estrutura organizacional.

Após
definir as principais soluções aos problemas encontrados, a
equipe passou a trabalhar na próxima etapa, o planejamento. Dentro do
planejamento busca-se elaborar a proposta da nova estrutura para a
organização, e, dessa forma, foi possível definir os
principais problemas enfrentados no SESC/RN, a partir de algumas
ocorrências que os evidenciam, identificadas nas entrevistas, e, por fim,
foram sugeridas as ações que possam colaborar na
resolução dos mesmos, através de mudanças na
estrutura organizacional.

Para a etapa da
definição dos objetivos pretendidos, foi realizada reunião
com a alta administração, na qual evidenciou-se que os objetivos
principais da organização se baseavam, principalmente, em
aproximar o SESC dos seus clientes preferenciais, aumentar a celeridade nos
processos e ajustar a amplitude de controle, que, por conseguinte contribui com
a redução dos custos desnecessários. Com base nisso, foram
criadas algumas estratégias, no campo da estrutura organizacional, para
o alcance desses objetivos, como: para o alcance do primeiro objetivo,
buscar-se-ia maior integração entre as áreas,
definição de uma estrutura de marketing e criação
de uma unidade de integração institucional; para se obter
celeridade nos processos, seria necessário condensação dos
setores em unidades maiores, padronização, autocontrole,
tecnoestrutura bem desenvolvida, maior grau de delegação de
responsabilidades e agilidade do processo decisório; já para
atingir o ajustamento da amplitude de controle, o caminho seria
redução do número de chefia de setores por meio da
fusão de setores, maximizar compartilhamento de recursos comuns, aumentar
a amplitude de comando e eliminar duplicidade e redundâncias.

Passamos,
então, à próxima etapa, que é a da visão
estruturada de processos. Após observar que o SESC/RN não
possuía uma gestão baseada em processos, a equipe decidiu mapear
os principais processos da organização, a fim de
padronizá-los. Assim, 53 diferentes setores foram visitados,
levantando-se 150 atividades na área fim e 190 atividades na área
meio, das quais 58 foram classificadas como os principais processos e,
posteriormente, foram devidamente mapeados, através de entrevistas com
funcionários dos setores responsáveis pela execução
dos processos, sendo transformados em fluxogramas por meio da ferramenta
Microsoft Visio®.

O
próximo passo foi o agrupamento dos processos de acordo com os
princípios de reestruturação, seguindo-se a montagem da
nova estrutura. Após avaliação dos processos e das
dimensões de agrupamento, ficou definido que duas principais
dimensões seriam utilizadas: agrupamento por processos e por
produto/projeto, o primeiro referente à área meio e o segundo
à área fim. No agrupamento por processos, foram criados 10
grandes grupos, os quais possuíam subgrupos a fim de englobar processos
capazes de possuir a mesma liderança. Já o agrupamento por
produto/projeto, foram criados 12 diferentes grupos dos Projetos que são
realizados no SESC/RN.

A partir dos
problemas verificados no SESC/RN, dos objetivos pretendidos com as
mudanças, somando-se à visão do funcionamento dos
processos, chegou-se a uma proposta de estrutura organizacional.

Com base na
estrutura proposta, a Diretoria Regional deve ser responsável por
dirigir o SESC/RN, no que se refere a suas áreas e unidades, definindo
as diretrizes estratégicas de atuação na
organização, além de representá-lo legalmente. Ela
é composta pela Assessoria Especial da Direção, Assessoria
Jurídica, Controladoria e a Secretaria Executiva. Esta última foi
criada a fim de assessorar a gestão de documentação e
arquivos do SESC/RN, bem como organizar (elaborar e fazer a triagem) os
documentos oficiais. Dessa forma, as atividades, que antes pertenciam ao setor
de documentação e protocolo, foram nela inseridos, abrindo
espaço para três diferentes vertentes: documentação
e informação, protocolo e arquivos.

A fim de sanar
o principal problema enfrentado pela organização, a falta de
integração entre área meio e área fim, foi
utilizada a proposta de dispositivo de ligação, criando-se a
Unidade de Inovação e Desenvolvimento Institucional (UNIS), de
forma que ela estabeleça autoridade formal sobre outros departamentos,
com os objetivos de interligá-los. A UNIS é composta por cinco
células: Planejamento, Modernização Organizacional,
Sistemas de Informação, Marketing e Desenvolvimento Humano.

Com a nova
estrutura, as Unidades Organizacionais passaram a ficar hierarquicamente mais
próximas da Diretoria Regional além de ganharem
representatividade junto a ela por meio da Assessoria Técnica de
Unidades Operacionais.

A Diretoria
Administrativa Financeira (DAF) deve existir com a função de
dirigir a área administrativa do SESC/RN e definir as diretrizes de
atuação da administração da
organização. Ela é formada pela Gerência
Administrativa Financeira (GAF), a qual é possui duas coordenações:
a Coordenação de Contabilidade, Finanças e Despesas com
Pessoal (CCFP) e a Coordenação de Infraestrutura (CINFRA) e pela
Gerência de Suprimentos (GSUP), a qual é formada pela
Coordenação de Planejamentos e Aquisições (CPA); a
Coordenação de Formalizações e
Aquisições (CFEA) e a Coordenação de
Distribuição e Patrimônio (CDP).

A Diretoria de
Programas Sociais (DPS), cujas principais funções são
dirigir a área fim do SESC/RN e definir as diretrizes de
atuação dos programas sociais da organização,
passou a contar com três gerências: a Gerência Técnica
de Cultura e Lazer, a Gerência Técnica de Educação e
a Gerência Técnica de Saúde e Assistência. Embora a
diretoria já apresentasse essa divisão nos focos de
atuação, ela não possuía nenhum responsável
para gerir essas áreas.

5 CONCLUSÃO

Com o objetivo
de que uma organização cresça, se desenvolva e se mantenha
em desempenho competitivo, o presente estudo, a princípio, atuou na
avaliação dos componentes da Estrutura Organizacional do SESC/RN,
com base no modelo de parâmetros de desenho propostos por Mintzberg e
Quinn (2001) e reiterados por Seiffert e Costa (2007). Essa
avaliação foi realizada mediante uma pesquisa feita com os atuais
gestores do SESC/RN, além de reuniões com a alta gestão e
observações in loco.

Com base na
avaliação desses componentes foi possível traçar um
panorama da situação atual vivida no SESC/RN e, assim,
identificar as principais falhas enfrentadas pela Gestão. Também
foi possível indicar as causas fundamentais que contribuíam na
ocorrência desses problemas para, assim, sugerir possíveis
alterações na estrutura que viriam a saná-los ou
mitigá-los.

Após
encontrar os principais problemas na estrutura do SESC/RN, realizou-se a etapa
de definição dos principais objetivos pretendidos pela
instituição com a reestruturação. Essa etapa foi
concretizada mediante reuniões com a alta gestão (ápice
estratégico), a qual definiu como principais objetivos a
aproximação do SESC/RN com seus clientes preferenciais, a
celeridade nos processos e o ajustamento da amplitude de controle, o qual
contribui diretamente na redução dos custos.

Mediante a
definição dos objetivos, foram levantados os principais processos
de trabalho do SESC/RN, a partir do mapeamento dos mesmos, possibilitando a
definição das formas de agrupamentos dos recursos
organizacionais, com base na metodologia de agrupamento de processos proposta
por Seifert e Costa (2007). Com as formas de agrupamento definidas, foi feita a
nova proposta de estrutura organizacional ao SESC/RN, atingindo-se, assim, os
objetivos propostos pelo presente trabalho.

Ficou claro, a
partir da pesquisa, que os principais problemas enfrentados pela Gestão
do SESC/RN, como a falta de integração entre as áreas,
lentidão e sobreposição de processos e a
comunicação falha estavam diretamente ligados à antiga
estrutura organizacional presente na instituição. Esses problemas
interferiam negativamente no alcance dos objetivos estratégicos do
SESC/RN de maneira que representava custos desnecessários à
organização, além de impor uma dificuldade ao se encontrar
estratégias de aproximação com seus clientes preferenciais.

Como
sugestões para trabalhos futuros, aconselha-se que seja elaborado um
Plano de Cargos, Carreiras e Salários – PCCS, no intuito de
complementar a estrutura organizacional, neste trabalho, sugerida ao SESC/RN.

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