Recebido em
01/07/2017. Aprovado em 19/09/2017. Avaliado pelo sistema double blind peer review. Publicado conforme normas da ABNT.

http://dx.doi.org/10.22279/navus.2018.v8n1.p88-101.582

Alianças estratégicas e
redes de associativismo em pequenos mercados varejistas

Daniel
Paiva Mendes

Mestrando
em Administração. Universidade Estadual do Ceará (UECE) Brasil - [email-masked]

Rute
Kenneds Fernandes Queiroz

Graduação
em Administração. Centro Universitário Católica de Quixadá (UNICATÓLICA)
Brasil - [email-masked]

Roberta
Dutra de Andrade

Mestranda
em Administração. Universidade Estadual do Ceará (UECE) Brasil - [email-masked]

Elda
Fontinele Tahim

Doutora
em Ciências Econômicas. Universidade Estadual do Ceará (UECE) Brasil - [email-masked]

RESUMO

Este artigo tem por objetivo identificar os
diferenciais competitivos e cooperativos adotados por uma rede de pequenos
mercados varejistas, que encontraram no associativismo uma forma de se manter
competitivos no mercado atual. As alianças estratégicas e redes de
associativismo são alternativas para os pequenos empresários varejistas
desenvolverem estratégias mais competitivas em relação aos seus concorrentes e
também sobrevivem à chegada das grandes redes desse segmento. A rede de
pequenos mercados se uniu em prol de objetivos comuns de proporcionar a seus
participantes uma maior competitividade de mercado, como a possibilidade de
aumentar o seu mix de produtos,
redução de custos logísticos, maior poder de barganha com fornecedores,
inserção de novas tecnologias no negócio, reformular estratégias para garantir
o fortalecimento e produzir recursos que possam ser investidos em suas
competências básicas. A pesquisa foi realizada em nove, das doze empresas
associadas à rede, em quatro cidades. Uma contribuição importante desse estudo
é o fato de que as experiências da rede de empresas analisada trouxeram ganhos
significativos para a sobrevivência das organizações participantes e o
fortalecimento da marca da rede, mediante de oportunidade única de cooperação
estratégica.

Palavras-chave: Alianças estratégicas. Diferenciais competitivos. Cooperação
Estratégica.

Strategic alliances and networks of associations in small retail markets

ABSTRACT

This article aims to
identify the competitive and cooperative specificities adopted by a small
retailers’ network, who found in associations a way to keep competitive in the current
market. Strategic alliances and associative networks have been seen as an
alternative for small retailers to increase strategic policies against
competitors and the arrival of big players in same market. The small retail network
market studied in this article united in favor of same objectives to provide
its participants with a greater market competitiveness, such as mix of
products, growth possibility, logistics cost reduction, greater bargaining
power with suppliers, new technologies insertion in company, strategy
reformulation to guarantee the strengthening of the enterprise and the
production of resources to be invested in its basic competences. The
research was conducted in nine of the twelve companies associated to retailers’
network in four different cities. An important contribution of this study is
that network of associations has brought significant gains for the survival of the
associated companies as well as the strengthening of the network brand through strategic
cooperation.

Keywords: Strategic alliances. Competitive specificities. Strategic cooperation.

1 INTRODUÇÃO

Nos últimos anos, um ambiente de profundas transformações
econômicas, políticas, socioculturais, tecnológicas e de intensivo crescimento
da concorrência, criou um cenário de instabilidade para as organizações, em
particular as pequenas e médias. Essas mudanças deixam evidente a necessidade
de se estabelecer estratégias para que tais organizações se tornem eficientes,
flexíveis e possam se manter competitivas e em posicionamento vantajoso no
mercado (OLIVEIRA, 2012).

Neste cenário, as alianças estratégicas, parcerias, redes
distintas de empresas e outras modalidades de cooperação se tornaram cada vez
mais frequentes no meio empresarial, uma vez que as empresas reforçam o poder
coletivo e  a complementaridade de
capacitações, na busca de inovação e vantagens  competitivas, por meio destas parcerias e
alianças, que se intensificam à medida que os mercados se abrem aos
investimentos estrangeiros, criando uma nova ordem econômica que deu origem a
um ambiente de competição muito acirrado.

O tema cooperação interorganizacional na configuração de
rede e alianças estratégias é discutido nos meios empresarial e acadêmico tendo
como ponto de partida os trabalhos de Thorelli (1986), Nohria (1992), Jarillo
(1998), Lorange e Ross (1996), Amato Neto (2000), Verschoore (2004), Britto
(2013), entre outros autores.  Todos
destacam a importância da cooperação interorganizacional como solução
adotada, principalmente, pelas pequenas e médias empresas com vista à
sobrevivência ou como mecanismo que uniformiza ações que possibilitem ganhos de
escala e, consequentemente, competitividade, especialmente, em relação às
grandes empresas.

As empresas de pequeno e médio porte estão predominando o
mercado em quase todos os segmentos, entretanto, estas, normalmente, enfrentam
maiores dificuldades de competição, dadas as suas limitações em termos de
recursos e capacitação tecnológica.
Corroborando esse fato, Sousa e Leone (2010, p. 90) argumentam que “os
micro e pequenos negócios, em geral, não conseguem efetuar suas compras a
preços justos e competitivos”, incorrendo em aumento de custos que podem
comprometer os resultados da empresa e ainda que “[....] enfrentam grandes
dificuldades para se tornarem mais competitivos no mercado”, resultando em
altos índices de mortalidade precoce dessas empresas. A literatura acadêmica
que trata do tema, entretanto, tem mostrado que a organização em rede ou
aliança estratégica dessas empresas, entre outras vantagens, a redução de
custos, a manutenção da flexibilidade e agilidade, bem como permite o
fortalecimento da cadeia de valor e a garantia de espaço no mercado global.

No Brasil, um dos setores que mais
utilizam esta estratégia de redes é o supermercadista, que se estruturou desde os
anos de 90, a fim de enfrentar as ameaças advindas da implantação de grandes supermercados
e da entrada de empresas estrangeiras. Desde então, essa modalidade de
parcerias e a criação de alianças estratégicas que resultam no associativismo
em rede ganha espaço e se amplia a cada dia, como um fator de competitividade e
geração de emprego e renda (XAVIER; ANDION, 2010).

As associações em redes de supermercados iniciaram nas
grandes cidades e ultimamente se estendem para cidades menores, em que pequenos
supermercados e mercadinhos se unem, criando alianças estratégias no formato de
redes de associativismo como o que está acontecendo no Estado do Ceará onde se
observa sua interiorização. Esse fato é pouco explorado na literatura
acadêmica, considerando ainda que é importante determinar o que levam estas
empresas a se associarem em rede, uma vez que elas concorrem localmente.

Por outro lado, em decorrência da complexidade do mercado,
as empresas vivem uma realidade de cooperação e competição, adotando, assim,
estratégia cooperativa e/ou competitiva. As estratégias cooperativas são
alianças interorganizacionais na busca de um objetivo comum, podendo envolver
fornecedores, compradores e empresas cujos resultados beneficiam a todos. O
objetivo de ingressar em uma aliança estratégica é variado entre os parceiros, por
permitir, por exemplo, compra conjunta, uso da capacidade ociosa, rapidez e
eficiência nos processos, acesso a mercado e até venda em conjunto (WINCKLER;
MOLINARI, 2011). Dependendo, contudo, das alianças, as estratégias podem estar
voltadas para a competição. Para Silva (2015, p. 144), as empresas podem também
definir estratégias competitivas e colaborativas simultaneamente, “visto que o locus das competências distintivas não
está mais na empresa de forma isolada, mas em toda a sua rede de
relacionamentos”.

A estratégia competitiva, geralmente, demanda uma posição
que seja vantajosa e ao mesmo tempo sustentável de uma empresa em relação aos
concorrentes ou a descoberta de posições no setor cujas forças competitivas
sejam menos vulneráveis (PORTER, 1989). O autor aponta ainda que a empresa deve
se defender de cinco forças competitivas básicas, chamadas de “forças
competitivas de Porter” (entrantes potenciais, fornecedores, compradores,
substitutos e concorrentes na indústria).
Para entender tanto a estratégia de cooperação como a de competição, é
necessário compreender a origem do comportamento cooperativo e competitivo bem
como suas consequências em um ambiente de negócio.

Portanto, as questões norteadoras dessa pesquisa são: quais
são os diferenciais competitivos e cooperativos de uma rede de empresa de
varejo à luz das estratégias de Porter? A partir desse contexto, a pesquisa tem
por objetivo identificar os diferenciais competitivos e cooperativos adotados
por uma rede de pequenos mercados varejistas.

Para tal, o artigo está estruturado em cinco seções,
incluindo a introdução.  A segunda seção
trata da revisão de literatura teórica sobre redes, suas caraterísticas e os
ganhos deste tipo de estrutura bem com os principais fundamentos das
estratégias de Porter.  A seção seguinte
traz a metodologia desenvolvida no estudo, ao passo que a quarta seção faz a
análise dos resultados e principais discussões sobre o tema e, por fim, vêm as
conclusões e suas implicações.

2 REVISÃO DA LITERATURA

A seguir serão sintetizados os principais elementos
teóricos relacionados a alianças estratégicas e rede de empresas, as
estratégias e forças competitivas de Porter e suas relevâncias para a
competitividades das empresas. Além de aspectos relacionados à cadeia de valor
e ao associativismo no setor de varejo de alimentos, com o intuito dar
sustentação à análise proposta nessa pesquisa.

2.1 Alianças estratégicas e redes de empresa

Na visão de Mañas e Pacanham (2004), a aliança estratégica é
caracterizada pela união de duas ou mais empresas com objetivo comum, sendo que
cada qual aplica competências individuais com o intuito de se fortalecerem
dentro do mercado. A aliança estratégica pode aumentar a responsabilidade e a
confiança recíproca entre as partes envolvidas, à medida que uma empresa começa
a se envolver de modo tímido e com o decorrer do tempo a cooperação entre
organizações se fortalece (SOUSA; LEONE, 2010). Na formação de alianças em rede
de varejo existem elementos decisivos para o sucesso das estratégias
formuladas, pois o convívio de vários agentes estratégicos que compõem a cadeia
de valor, influencia as fontes de informações sobre oportunidades e ameaças,
ajudando a articular as tomadas de decisão com maior segurança (TAUHATA;
MACEDO-SOARES, 2004).

De acordo com Klein et
al. (2012), o nível de maturidade dos relacionamentos influencia na
evolução de um grupo e a aliança entre as partes envolvidas é a conexão que
deve ser mantida entre os associados, pois, caso esse vínculo deixe de existir,
o grupo tende a acabar. Ainda na visão desses autores, o fator essencial dessa
cooperação é a confiança mútua entre associados, fornecedores e clientes.

Para Lewis (1992), as alianças estratégicas podem
proporcionar uma variedade de recursos que uma empresa isolada não consegue
oferecer. Além disso, elas têm a capacidade de expandir a criação de produtos,
diminuir os custos, inserir novas tecnologias e ainda reformular estratégias
que garantam o seu fortalecimento, produzindo recursos que possam ser
investidos em suas competências básicas. Assim, as empresas cooperam em prol de
necessidades mútuas e partilham riscos para atingir um propósito comum.

As transformações no setor do varejo alimentício estão
acontecendo com uma agilidade cada vez maior, e as empresas precisam inovar
para sobreviver. O sucesso dos pequenos supermercados, muitas vezes, está fora
de suas fronteiras, como na formação de alianças, que, em um ambiente econômico
e competitivo, pode se tornar uma resposta adequada ante as mudanças provindas
da evolução tecnológica (MENDEL; FERREIRA, 2006).  Ainda na visão desses autores existem diversos
motivos para os pequenos mercados construírem alianças, dentre as quais se
destacam: os novos recursos de aprendizagem, o conhecimento, a redução de custo
e o posicionamento estratégico nos quais as empresas situam novas práticas para
aumentar as vantagens competitivas. Da mesma forma, Sousa e Leone (2010)
ressaltam que as alianças têm papel fundamental na redistribuição de ativos
intangíveis como habilidades e conhecimentos, o que implica em saber escolher
os parceiros para evitar dificuldades de relacionamento. Além disso, para esses
autores “o modelo ideal é aquele em que os objetivos, as habilidades e as competências
se complementam” (SOUSA; LEONE, 2010, p. 95).

2.2 Estratégias e Forças Competitivas

As estratégias competitivas são fundamentais para que as empresas tenham
relevâncias no mercado, de maneira vantajosa, perante aos seus concorrentes,
para isso é preciso que elas desenvolvam e implementem um conjunto de ações, planos
e metas inovadores. Essas estratégias
devem ser fruto de conhecimento aprofundado da estrutura da indústria, ou seja,
da matriz de cinco forças competitivas de Michel Porter que são: 1. Novos
entrantes, 2. Poder de barganha dos fornecedores, 3. Poder de barganha dos
clientes, 4. Produtos substitutos e 5. Concorrentes (as quais serão discutidas na
sequência) e, da forma que ela se modifica (BRASILEIRO; MORANDI, 2014).

Mañas e Pacanham (2004) apontam uma nova realidade que está
sendo construída com a formação de alianças entre empresas concorrentes, que
passam a ter elos de parcerias e começam a caminhar em conjunto, formulando
novas estratégias para obter vantagens competitivas. Assim, elas se mantêm constantemente
no mercado e alcançam melhores proveitos, como créditos, prazos e descontos
oferecidos pelos fornecedores.

Para Mintzberg e Quinn (2001), a estratégia é definida como
um plano que agrega as fundamentais metas, políticas e o conjunto de ações de
uma organização de forma coesa.  A
formulação estratégica bem-sucedida contribui para ordenar os recursos de uma
organização em uma atitude vantajosa. A vantagem competitiva que a empresa pode
dispor é a diferenciação. Assim, Porter (1989) afirma que uma empresa se
diferencia da concorrência quando oferece determinado evento especial e valioso
para os compradores, além de proporcionar preço baixo.

Como apontam Mintzberg et al. (2007), é preciso ver as estratégias como plano,
pretexto, padrão, posição e perspectiva, descritas e compreendidas da seguinte
forma: como plano, a estratégia demonstra uma diretriz com a finalidade de
alcançar os objetivos empresariais ou organizacionais; como pretexto, a
estratégia é a manobra proposital para superar os concorrentes; a estratégia
como padrão diz respeito aos critérios que existem nas ações realizadas; como
posição, a estratégia é o ambiente interno- e externo - que envolve a empresa
e, por fim, como perspectiva, a estratégia está ligada a maneira como a
organização vê o mundo.

A estratégia aponta os caminhos a serem seguidos para se
alcançar os objetivos almejados, sendo as estratégias genéricas classificações
que permitem a escolha de estratégias específicas e diretas, nas quais a
empresa procura alcançar o desempenho acima da média de mercado. Para obter
vantagem competitiva, a empresa deve escolher que tipo de vantagem quer
alcançar e considerar as estratégias genéricas de liderança em custo,
diferenciação e enfoque de custo e diferenciação, conforme mostra a Figura
1.

A estratégia de liderança de custo envolve diretamente a
expansão do mercado e visa a atingir o baixo custo, para que, assim, a empresa
possa conquistar clientes sensíveis ao preço. A rentabilidade da empresa é
influenciada por forças competitivas e liderança de custo. A liderança em custo
é mais eficiente quando as empresas conseguem cortar custos ao mesmo tempo em que mantém os preços de mercado equivalentes aos dos
concorrentes (MINTZBERG, 2007). Os custos mais baixos possibilitam o lucro,
mesmo quando a concorrência é acirrada (PORTER, 1989; ROYER, 2010).

Figura 1 - As Estratégias Genéricas de Porter

Fonte: Adaptado de Porter (1989, p. 10)

Na estratégia de diferenciação, a empresa busca destaque perante as
ofertas dos seus concorrentes por meio dos seus atributos diferenciais
competitivos, como, por exemplo, o atendimento personalizado ao cliente ou uma
gama de produtos com preços variados, que os clientes estejam dispostos a
pagar. O foco dessa estratégia é buscar retornos acima da média (PORTER,1989;
ROYER, 2010).

A estratégia de enfoque no custo, como a própria
denominação sugere, diz respeito à amplitude do ambiente onde a organização
procura unicamente a vantagem de custo em seu segmento-alvo. No enfoque na
diferenciação, a empresa busca se distinguir em seus grupos-alvo. As duas
últimas abordagens estratégicas também buscam retornos acima da média para a
empresa (PORTER, 1989; ROYER, 2010). Royer (2010) afirma, ainda, que empresas
seguidoras das estratégias genéricas de Porter conseguem ter bons desempenhos,
superam seus concorrentes e possuem vantagens competitivas, tendo, por fim,
sucesso em suas operações.

Com relação às cinco forças competitivas, Porter (1989) demonstra
como a entrada de novos competidores, a ameaça de substituição, o poder de
negociação dos compradores, o poder de negociação dos fornecedores e a
rivalidade entre as empresas existentes. Essas forças, em conjunto, definem as
forças da concorrência de uma empresa e a sua rentabilidade. Esse mecanismo
auxilia na identificação de novas estratégias e proporciona que uma empresa
identifique suas dificuldades e coordene os fatores de concorrência da
indústria, conforme apresentado na Figura 2.

Figura 2 - As Cinco Forças Competitivas de
Porter

Fonte: Adaptada de
Porter (1989, p. 4)

A matriz das cinco forças influencia a concorrência no
ambiente de uma empresa, onde possa conhecer ela mesma e seus concorrentes. A
ameaça da entrada de participantes no mercado e de produtos substitutos tentam
manter o equilíbrio entre fornecedores e empresas, ocorrendo rivalidade, se
tornando concorrentes. Nesse ponto, a rivalidade é crucial, para que essas
empresas venham a atacar umas às outras ou criar elos e se unirem formando
alianças como estratégia para permaneceram no mercado (MINTZBERG; AHLSTRAND;
LAMPEL, 2009).

As estratégias competitivas devem ser fruto de conhecimento
aprofundado da estrutura da indústria, ou seja, da matriz cinco forças e da
maneira que ela se modifica (BRASILEIRO; MORANDI, 2014).

2.3 Cadeia de Valor

Para Porter (1989) a cadeia de valor de uma empresa é entendida como um
conjunto de atividades executadas para projetar, produzir, comercializar,
entregar e sustentar o seu produto. As modalidades como são exercidas
individualmente essas atividades será o caminho para obter vantagem
competitiva. A cadeia de valor separa as atividades de importância estratégica,
para que se possa abranger o desempenho dos custos e os elementos existentes, bem
como os potenciais de diferenciação. Dessa maneira, a empresa obtém vantagem
competitiva ao executar atividades estrategicamente importantes de maneira
econômica e superior à da concorrência (KLEIN et al., 2012).

Porter (1989) ressalta, ainda que as atividades de valor de
uma empresa são física e tecnologicamente distintas, por meio das quais a
indústria cria produtos valiosos para seus compradores. As atividades de valor
são segmentadas em dois formatos gerais, atividades principais e de apoio. As
principais estão relacionadas com a criação do produto, sua venda e o pós-venda.  Subdividem em cinco categorias genérica, na
parte inferior da cadeia, envolvendo a logística interna e externa, as
operações, o marketing e o serviço. Enquanto as atividades de apoio são as que
coordenam as atividades principais e a si mesmas, e estão divididas em quatro
categorias: a infraestrutura da empresa, a gerência de recursos humanos, a
aquisição e o desenvolvimento de tecnologia, às quais estão associadas as
atividades principais e apoiam a cadeia interna, conforme identificado na
Figura 3 (PORTER, 1989).

Para Silva, Barros e Claro (2014), a cadeia de valor é
baseada em uma indústria ou o setor em que ela atua, mas cada empresa tem
escopo de competitividade diferente da outra. A cadeia é uma ferramenta usada
para identificação e intensificação das vantagens competitivas de uma
organização.

Figura 3 - Cadeia de valor

Fonte: Porter (1989, p. 32)

Os processos combinados em uma cadeia de valor devem ser
classificados na função que enseja maior influência. É um sistema de atividades
interdependentes e essas atividades são as que formam os elos na cadeia. Esses
elos possibilitam vantagem competitiva com otimização ou coordenação. A
capacidade de coordenar beneficia a empresa no sentido de redução de custos. Os
mais conhecidos são os que estão entre atividades primárias e de apoio. Os elos
podem surgir, possivelmente, pela mesma função, executada de maneira diferente
e em razão dos custos reduzidos das atividades diretas por causa das indiretas
(SILVA; BARROS; CLARO, 2014).

Nos estudos de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2009) estes
expressam a ideia de que as oportunidades de estratégias inovadoras não surgem
de análises inférteis e do manuseio de números, seguem de experiências novas
que podem criar oportunidades para novos discernimentos; ou seja, a
competitividade advém de estratégias inovadoras de pessoas comprometidas, na
intenção de fazer valer uma melhoria mútua.

2.4 O Associativismo no Varejo de Alimentos

Em todo o mundo, as pessoas sentem a necessidade de consumir.  Compra-se por via dos canais de distribuição,
que têm como objetivo suprir as necessidades do consumidor final, sendo o
varejo o canal mais utilizado. Dessa forma, é possível caracterizar o varejo
como segmentos de negócios que vendem produtos e serviços ao consumidor final,
sendo a principal fonte de distribuição de alimentos e serviços em todo o mundo
(LOPES et al., 2004).

Ainda segundo Lopes et
al. (2004), grandes lojas de varejo, hipermercados e supermercados destacam-se
e asseguram o seu espaço com um poder de competitividade, utilizando-se de
estratégias de preços e marketing para conquistar clientes. Assim, os pequenos
supermercados, principalmente os localizados em bairros e periferias,
sentiram-se ameaçados com os novos entrantes. Tal motivo foi decisivo para os
pequenos mercados varejistas unirem forças, organizados em associações
comerciais, com empresas do mesmo segmento, para garantir sua sobrevivência e
competitividade no mercado.

No Brasil, o fenômeno do associativismo não é algo recente.
A própria Confederação das Associações Comerciais e Empresariais do Brasil –
CACB, tem suas origens nas associações comerciais de cada estado brasileiro,
muitas delas nascidas ainda no Brasil-Colônia (CACB, 2017a). De acordo com a
CACB, o associativismo é uma espécie de organização cuja finalidade é conseguir
benefícios comuns para seus associados por meio de ações coletivas, e é uma
ferramenta importante para fortalecimento das micro e pequenas empresas na
busca por maior competitividade nos negócios, contribuindo com a ampliação de
mercados, capacitação profissional, rede de contatos e gestão melhorada das
empresas associadas (CACB, 2017b).

Efetivamente, o associativismo surge como alternativa de
cooperação entre empresas, com o fortalecimento de laços e objetivos comuns
(SCHMITT; MORETTO NETO, 2011).  Na
compreensão de Lopes et al. (2004),
em razão das mudanças no varejo alimentar, os empresários de pequenos
supermercados passam a unir-se, formando uma rede associativista, cujo foco de interesse grupal deve permanecer
acima dos interesses individuais. Mañas e Pacanham (2004, p. 33) enxergam
como principal dificuldade e desafio no associativismo a “dualidade entre
competição e cooperação, onde é necessário um grande grau de discernimento dos
gestores para perceberem que estratégias de cooperação podem ser mais benéficas
do que as de competição”.

Estudo realizado por Sousa e Leone (2010) revela que em uma
rede de pequenos supermercados do Rio Grande do Norte, mostrou, por exemplo,
que a união se deu por aspectos concorrenciais, poder de barganha junto aos
seus fornecedores e a necessidade de melhor atendimento aos clientes,
oferecendo melhores preços e serviços. Os autores apontam, entretanto, que não
basta somente a integração à rede, pois esta não é suficiente para ensejar
sobrevivência de nenhuma empresa. Tal integração tem de ser vista como
estratégia complementar e não única na busca pela competitividade.

Na análise de Marqui, Guirro e Merlo (2004), as redes de
negócios, inicialmente idealizadas com o objetivo de reduzirem os custos de
aquisição de mercadorias, são porta de entrada para outras oportunidades e
desenvolvimento de novas práticas gerenciais; melhoram a cultura empresarial de
cada empresa pela troca de experiências entre os associados e proporcionam a
inovação de layouts e, entre outros
benefícios, tem destaque a vantagem competitiva adquirida com os ganhos em
negociações, logística e distribuição.

No plano de ações conjuntas de uma rede, todos os aspectos
são importantes, porém é possível destacar três fatores fundamentais que
impulsionam a competitividades de pequenos supermercados de varejo: (i) plano
de compras com o propósito de barganhar preços menores com os fornecedores;
(ii) layouts das lojas e (iii) o
marketing em conjunto. O SEBRAE (2016) confirma que a compra conjunta determina
o poder de barganha com os fornecedores, pois estes reduzem preços e aumentam o
prazo de pagamento, o que possibilita melhora da margem de lucro no preço final
dos produtos.

Da mesma forma, Delalibera (2010) afirma a existência de vários
motivos que influenciam a composição de grupos de compras ou rede, tais como: a
aquisição de informações sobre potenciais fornecedores; a conquista de custos
reduzidos, em razão do grande volume do pedido; a redução de gastos, em
decorrência da economia de esforço e tempo na aquisição de produto; a qualidade
no gerenciamento da cadeia de suprimentos que, por meio dessas negociações, permite
a aquisição de produtos; a redução de riscos de abastecimento e dos custos
logísticos, bem como o aprendizado mútuo. Todos esses fatores permitem que as
empresas adquiram vantagens competitivas e que o associativismo seja a porta de
entrada de um novo mix de produtos,
parcerias e ampliação da parte física (layout).

Conforme destaca Kotler (1998), a influência do ambiente de
uma loja atrapalha ou auxilia o processo de compra do cliente, portanto, o
ambiente deve ser adequado para seu público-alvo, tornando-se uma oportunidade para
diferenciação no mercado, visto que um layout
é parte essencial na obtenção de uma máxima produtividade. Por intermédio de um
ambiente bem elaborado, o consumidor sente-se confortável, feliz e estimulado,
encontrando com facilidade os produtos oferecidos no espaço (CAMARGO; TOALDO; AREL
SOBRINHO, 2009).

O marketing é uma
ferramenta influente na divulgação, promoções e nos eventos das empresas
associadas em rede, fortalecendo a marca e o posicionando no mercado Filho e Lepsch (2004) consideram o
marketing como um meio de propagação de valor da empresa para seus clientes,
tendo como principal foco a comunicação com o público-alvo e a consolidação da
imagem e da marca. Nesse contexto, as estratégias devem ser formuladas de
acordo com as ferramentas individuais do marketing,
como publicidade, merchandising e
promoções de vendas em forma estruturada.

Ainda segundo Andia Filho e Lepsch (2004), a criação da
imagem da marca é vantajosa e favorável, visto que a associação de pequenos
supermercados acaba por abrigar-se sob uma única bandeira, ensejando padrões,
como a estabilização de fachadas, a comunicação visual interna, o layout e os materiais promocionais em
comum, como panfletos, encartes e sacolas de compras com a marca da associação.
A definição de imagem da marca é importante, pois torna a empresa conhecida
entre os consumidores e enseja confiabilidade para a associação, ou seja, torna-se
uma força motivadora para o comportamento do consumidor (LIMEIRA, 2003).

3 METODOLOGIA

O modelo teórico-metodológico adotado nessa pesquisa é de natureza
qualitativa, com base em estudo de caso, realizado em uma rede de associação de
pequenos supermercados, com sede na cidade de Quixadá (CE). Os objetivos da
pesquisa nasceram em uma perspectiva descritiva, decorrente da concepção de
Vergara (2014) que é de identificar os diferenciais competitivos e cooperativos
adotados por uma rede de pequenos mercados varejistas.

A técnica de coleta de dados escolhida foi a entrevista em
profundidade, baseada em roteiro ou semiestruturada. Na orientação de Pires
(2008), as entrevistas absorvem as experiências de vida dos entrevistados e
seus pontos de vista a respeito do funcionamento de uma instituição, dando
conta dos sentimentos e percepções sobre as experiências vividas pelos
sujeitos. O roteiro de entrevista é “caracterizado por uma preparação prévia,
dando ao entrevistador flexibilidade para ordenar e formular as perguntas
durante a entrevista” (GODOI; MATTOS, 2010, p. 304).

As entrevistas foram gravadas e transcritas, sendo
realizada posteriormente a categorização da análise dos dados através do método
de análise de conteúdo de Bardin (1979), contendo algumas adaptações de Minayo
(2006). A categorização destacou as unidades de sentidos das falas dos
entrevistados, buscando inferir os significados no contexto da fala, tentando
ultrapassar a mera descrição da mensagem e assim atingir uma interpretação mais
profunda (GOMES, 2010; MENDES, 2007; DELLAGNELO; SILVA, 2005).

A associação de mercadinhos está situada no sertão central
cearense, com sede no Município de Quixadá. Atualmente, conta com um total de 12
associados em cidades circunvizinhas, tais como Quixeramobim, Senador Pompeu e
Ibaretama. Na pesquisa de campo foram entrevistados nove associados dessa rede,
no período de agosto a dezembro de 2016. O critério de julgamento utilizado
para o encerramento da amostra qualitativa foi a saturação empírica. De acordo
com o entendimento de Pires (2008) e Godoi e Mattos (2010, p. 309), a saturação
empírica é identificada “à medida que vai vivenciando casos similares nas
respostas dos entrevistados, e o pesquisador não encontra dados adicionais que
possam contribuir para o desenvolvimento da pesquisa”.

Após a análise, definição das unidades de contexto e
categorização, na etapa de interpretação dos resultados, foi realizada a
interpretação indicadores tratados, ou seja, o que eles revelaram. De acordo
com Dellagnelo e Silva (2005, p. 113), a “interpretação envolve explicar
achados, responder questões, anexar significância a resultados particulares e
colocar padrões num quadro analítico”. Nessa etapa foi possível alcançar o
proposto pela análise de conteúdo.

O conhecimento teórico do pesquisador, com sua percepção,
intuição e experiência a respeito do fenômeno em análise é o que contará para a
interpretação (DELLAGNELO; SILVA, 2005). A fim de preservar o anonimato dos
associados da rede, participantes da pesquisa, a todos os entrevistados foram
atribuídos nomes fictícios, conforme identificado nos Quadros de Categorização
de falas dos sujeitos.

4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

A categorização exploratória das falas dos sujeitos no Quadro 1 resultou
nos seguintes temas emergentes que estão ligados às estratégias de Porter, com base
na matriz cinco forças e na estratégia genérica. As dimensões de fala das três
primeiras categorias, expectativas e
razões, Quadro 1, fazem parte da matriz cinco forças da rede. Está
relacionada ao ambiente onde as empresas estão inseridas e como estas se
encontram no seu posicionamento no mercado. Porter (1989) reforça a noção de que
a matriz das cinco forças influencia a concorrência no ambiente de uma empresa,
onde possa conhecer ela mesma e seus concorrentes. Como suporte, nessa teoria,
foi percebido que todas as empresas que fazem alianças, na rede analisada, se
engajam pelo mesmo motivo: as ameaças de atuarem sozinhas no mercado. Então, elas
procuram se agrupar, como rede, com a finalidade de obter competitividade e
sinergia com outras organizações do mesmo segmento e que buscam diferenciação
no mercado.

A dimensão de fala do terceiro fator (categoria), que são
os diferenciais está ligado à estratégia genérica. Porter (1989) ressalta que
essas estratégias genéricas permitem enfatizar nas estratégias de custos e de diferenciação
o escopo competitivo para serem atingidas no alvo amplo. Então, por meio das falas,
foi possível observar que as empresas envolvidas em rede de associativismo
buscam enxugar seus custos, melhores preços e promoções para seus consumidores-alvo.

Quadro 1 - Categorias de expectativa, razões
e diferenciais.

Categorias

Dimensão de Fala

Expectativas

“Busca por informação de novas parcerias”. Emilio

“Comprar e conseguir um preço mais acessível”.
Fernanda

“Me torna mais competitivo no mercado”. Guto

“Melhorar o poder de barganha nas negociações com
os fornecedores”. Júlio

“Crescimento e fortalecimento, manter no mercado”.
Francisco

“Informações e ter o poder de compras”. Val

Razões

“Fortalecer a nossa marca”. Emilio

“Ser parceiro acima de tudo e disseminar essa
visão de parceria”. Fernanda

“Estando em grupo passamos a ter benefícios e
conhecimentos”. Guto

“Flexibilidade de compras e produtos diferentes”.
Júlia

“Convicção que
juntos teremos um maior respaldo junto às instituições governamentais,
entidades de classe e também junto aos nossos fornecedores”. Júlio.

“Necessidade de
fortalecimento, troca de informações, busca por crescimento, realizar compra
conjunta e fortalecimento da rede a cada dia”. Francisco

Diferenciais

“Preços a informação, acompanhando as tendências
de mercado”. Emilio

“Conhecer a necessidade do cliente e oferecer
algo diferente na loja”. Guto

“Foco é o atendimento ao cliente, ofertar
promoção de produtos”. Fernanda

“Produtos ofertados no encarte e as promoções”.
Júlia

“Diversidade de produtos, Mix adequado a realidade da nossa loja”. Francisco

Fonte: Dados da pesquisa (2016).

A conexão entre os associados da rede acontece vantajosamente,
pois eles possuem diversos fatores em comum, que evidenciam esse engajamento na
rede, de modo estratégico, conforme identificado nas discussões de Guto - “estando
na rede o deixa mais competitivo no mercado” - e Francisco, que ratifica a
importância de ser um associado, fica, assim,  mais acessível -  “ o crescimento, fortalecimento e manter” sua
loja no mercado.

O Quadro 2, apresenta as falas dos
temas emergentes, que são a negociação, o layout e o marketing. Os associados da rede têm a certeza de que negociar em
conjunto é muito vantajoso para fortalecer a associação em vários aspectos,
pois adquirem o maior respaldo durante as negociações com seus fornecedores, à
medida que conseguem obter poder de barganha por intermédio dos volumes de
compras.  Com isso, os empresários
oferecem em suas lojas preços mais atraentes com o mix variado de produtos nas gôndolas para os seus clientes.

Para Brasileiro e Morandi (2014), as condições que tornam
os fornecedores poderosos são apreciadas com aqueles que tornam fortes compradores.
O poder de barganha é influenciado pela quantidade de compradores com os
volumes de compras que eles realizam. Se os fornecedores proporcionam pequenos
diferenciais, melhorando os custos e a qualidade no atendimento são esses
fatores essenciais para mantê-los como clientes.

A rede de associativismo tem o enfoque de reduzir os custos
das compras durante as negociações. Emílio e Júlio garantem que os fornecedores
oferecem maior credibilidade, confiança, preços e prazos diferenciados para
todos os associados da rede. Francisco observa que esses fornecedores, depois
que começaram a negociar por intermédio da rede, passaram a proporcionar
condições diferenciadas. Caso, pois o empresário estivesse sozinho no mercado,
jamais conseguiria essas condições, principalmente com os grandes fornecedores.
Martim destaca que existem tabelas diferenciadas de preço para quem é associado
à rede. Todos esses benefícios como de preço, prazo, variedade de produtos,
acesso à informação e tecnologia, são fatores de vantagens competitivas oferecidas
aos empresários, tornando a chave do crescimento e proporcionando a expansão
dos seus negócios.

Tais mudanças podem estar baseadas nas estratégias
genéricas de Porter (1989), pois permitem a escolha de estratégias específicas
e diretas, contribuindo, assim, para melhorar o desempenho e competitividade
das pequenas empresas em rede de Quixadá. Na perspectiva de Oliveira (2004), as
estratégias de Porter são relevantes para todas os arranjos organizacionais de
uma empresa, pois requerem várias habilidades diferentes, o que permite a
expansão e a adesão de novas formas de estratégias.

Os entrevistados Emilio e Fernanda descrevem que, depois de
associados à rede, obtiveram informações sobre como organizar a área de vendas
e produtos nas gôndolas, a importância do layout,
principalmente com a automação fiscal em todos os check-outs do supermercado. Enquanto isso, Martim e Guto revelam
que as suas lojas tiveram um influxo de mudanças muito grande, pois, ambas as
lojas dobraram a sua área de vendas.  As
lojas associadas passaram a traçar estratégias padronizadas nas ações de marketing, fazendo um calendário
promocional mensal com ofertas exclusivas em encarte, direcionado ao consumidor
final. Todas as lojas hoje têm suas fachadas padronizadas com a marca da rede,
juntamente com logomarca do associado.

Na compreensão de Limeira (2003), a fixação da imagem da
marca é poderosa, pois, além de torná-la conhecida entre os consumidores, dá
credibilidade para a Associação, funcionando como força motivadora do comportamento
do consumidor. Todos os associados valorizam a marca da rede. O entrevistado
Júlio esclarece que é de total importância sinalizar, comunicar para os
clientes e fornecedores que são membros associados a uma rede, e garante que é
fator diferencial nas negociações. Guto e Emílio complementam exprimindo que há
várias lojas associadas na região do Sertão Central, sendo esta uma realidade
importante, e mostra que a rede é competitiva e cresceu ao longo tempo.

Nessa pesquisa foi identificado o fato de que os fatores de
competitividades de uma rede de associativismo de pequenos supermercados estão
ligados às teorias de Porter. Por exemplo, o fato de a matriz cinco forças
estar diretamente ligada ao ambiente e de como a empresa se reconhece no
mercado. Esses empresários se sentiram ameaçados e uniram-se, ao perceberem que
a atuação em rede favorece o desenvolvimento de estratégias competitivas e que
seria inviável atuando isoladamente, como foi identificado na fala de Júlio “[...]
conseguimos preços e prazos diferenciados” e Francisco “os fornecedores começam
a nos enxergar de uma forma diferente [...]”.

Os mercadinhos integrantes da rede têm estratégias
competitivas identificadas na maneira como eles se posicionam no mercado e nas
suas estratégias traçadas em conjunto. A diferenciação da rede, como, por
exemplo, o poder de barganha com fornecedores na compra conjunta, proporciona
uma redução de custos às empresas associadas, possibilitando a venda de seus
produtos a preços mais acessíveis para seus consumidores.

Quadro 2 - Categorias de negociação, layout e marketing

Categorias

Dimensão de Fala

Negociação

“Fornecedores oferecem uma maior credibilidade e
confiança”. Emilio

“Atendimento diferenciado”. Guto

“Conseguimos preços e prazos diferenciados”.
Júlio

“Fornecedores
começam a nos enxergar de uma forma diferente e com isso nos trouxe condições
diferenciadas”. Francisco

“Existe até uma tabela diferenciada de preços
para nós associados”. Martim

Layout

“Após associar
começamos a ter informações sobre layout,
organização das gôndolas e estrutura da parte física e buscamos a perfeição”.
Emilio

“Hoje temos o porte
de mercadinho com frente de loja com caixas e sistema, estamos já bem”.
Fernanda

“Muitas mudanças
como de organização e arrumação de mercadoria nas gôndolas e área de vendas
foi ampliado para o dobro”.  Guto

“Só duplicou, antes
a loja tinha 100 metros e hoje 220 metros e toda a parte de layout foi ampliada para expor e
sinalizar os produtos”. Martim

“A área de vendas
cresceu com a estrutura para melhor servir os clientes, adequamos o layout e o espaço físico ao público”.
Francisco

“Dez anos de rede,
a minha loja expandiu principalmente na parte física para poder expor melhor
os produtos, ficar mais visível para o cliente”.  Júlia

“Em parcerias com o
Sebrae muitas mudanças aconteceram através das informações”. Val

Marketing

“Com a logomarca da
rede juntamente com a minha, mostra que somos associados à rede, e dá maior
credibilidade e confiança para os clientes”. Emilio

“Existem várias lojas espalhadas na cidade e isso
dá uma imagem de força”. Guto

“Maneira de divulgar que somos associados à rede”.
Júlia

“Fundamental
importância sinalizar, comunicar para os clientes e fornecedores que somos da
rede”. Júlio

“Dar uma imagem de grande e boa imagem para o
cliente”. Martim

Fonte: Dados da pesquisa (2016).

O enfoque de diferenciação acontece além das promoções nas
gôndolas nos pequenos mercados. Essa diferenciação também pode ser vista como
um serviço adicional que a empresa oferece a seus consumidores, que antes não
era oferecido, conforme destacado na fala de Emílio “preços a informação, acompanhando
as tendências de mercado” e Guto “conhecer a necessidade do cliente e oferecer
algo diferente na loja”.

A cadeia de valor das empresas associadas é modificada após
a atuação em rede.  As empresas passaram
a fazer negociações em conjunto, oferecendo um mix de produtos diferenciados em perfumaria, limpeza, frutas,
hortaliças, verduras, frios em geral, serviços de entregas, sorteios e brindes.
Com essas ações, as empresas associadas começam a ter competitividade e passam
a vender maior volume, atendendo as necessidades dos seus consumidores.  Essas ações foram importantes para os
mercados varejistas ampliarem suas lojas nas partes físicas e agregarem mais
produtos em suas gôndolas.

Outro fator importante a ser destacado dentro da cadeia de
valor são as ações de marketing.
Antes de serem associados à rede, os mercadinhos tinham pouca ou nenhuma
experiência em ações de marketing,
nem mesmo uma fachada de loja, que na visão do empresário Júlio, é de
“fundamental importância sinalizar, comunicar para os clientes e fornecedores
que somos da rede”. Essas estratégias trouxeram resultado para as empresas
associadas, ao trabalharem o nome da rede juntamente com a logomarca da empresa,
nas fachadas das lojas, como estratégia de fortalecer a marca da rede e empresa
associada, conforme identificado na fala de Martim [...] dar uma imagem de
grande (…) e boa imagem para o cliente”.
Mañas e Pacanham (2004, p. 32) alertam para a ideia de que o “mais
importante para o sucesso desse tipo de disposição organizacional é a
integração de metas e objetivos [...] que constituírem efetivamente uma
rede”.

A rede de empresa pesquisada tem caraterísticas bem
peculiares e diferente das experiências identificadas por Xavier e Andion
(2010), Mañas e Pacanham (2004), Marqui, Guirro e Merlo (2004). As empresas que
fundaram a rede eram antes classificadas como bodegas, ou seja, uma miniempresa
com muitas limitações no seus produtos e serviços, sem autosserviço adequado.
Além disto, todas elas tinham características muito semelhantes, tais como;
localizadas no Sertão Central cearense; escassez de recursos para
investimentos, linhas de crédito limitado para investimentos, baixa
escolaridade dos empresários e ausência de apoio interorganizacional.

5 CONCLUSÃO

O mercado está cada vez mais competitivo, e a estratégia é o fator
determinante para que empresas se mantenham ativas em posição competitiva com o
mercado. Este ensaio integra um estudo sobre os diferenciais competitivos de
uma rede de associativismo de pequenos mercados varejistas, que formaram
alianças com outras empresas do mesmo segmento para se manterem ativos no
mercado.

As organizações do varejo alimentício que antes delimitadas,
ou seja, pequenos negócios classificados como bodegas, com o decorrer dessa
estruturação interorganizacional passaram a ser pequenos mercados varejistas,
oferecendo um novo conceito por intermédio das transformações e da valorização
na área de vendas, bem como ampliação de suas lojas, investindo e layout e no espaço físico das gôndolas
para expor os produtos e aquisição de equipamentos como maquinários para frios
e tecnologias.

Durante a pesquisa foi identificado o fato de que os
associados percebem que as negociações em rede trazem condição mais vantajosa
para suas empresas. As empresas varejistas associadas tornaram-se mais
competitivas na precificação de seus produtos, com um mix mais atraente, o que proporcionou a maior lucratividade e, por
consequência, elas expandiram suas infraestruturas e o marketing.

As empresas, por meio do uso de compra conjunta,
conseguiram barganhar preços, ter prazo diferenciado, maior variedade de
produtos, principalmente em perfumaria, limpeza, frutas, verduras e frios em
geral, proporcionando aos clientes uma comodidade. Praticamente todos os
varejistas associados à rede ampliaram a estrutura física e tecnológica de suas
lojas, com investimentos em layout e
compra de equipamentos, para atender essa demanda de novo mix de produtos. Também investiram em treinamentos para os seus
colaboradores para garantir o melhor atendimento aos seus consumidores. Assim, as
forças competitivas de Porter e cadeia de valor são de grande relevância para
as empresas que têm a intenção ou que já estejam engajadas em rede de
associativismo, pois essas teorias fundamentam a necessidade de estar engajados
em grupos e as vantagens de terem estratégias definidas e compartilhadas por
todos da rede.  Mañas e Pacanham (2004,
p. 32) já citavam a importância de compartilhar “alguns elementos de suas
cadeias de valor”, mas as empresas devem estabelecer “relações mais
superficiais, mantendo suas identidades individuais e buscando estabelecer
vantagens competitivas apenas em determinados pontos desta cadeia”.

Espera-se que as experiências em rede dos pequenos mercados
varejistas de alimentos analisadas possam servir como inspiração para outros
empresários adotarem estratégias semelhantes ante a necessidade de se manter
competitivo na realidade atual. Isto porque, está comprovado, em vários estudos
empíricos sobre cooperação, rede de associativismo e outras parcerias
estratégias de empresas, que esses tipos de relacionamentos só trazem benefícios
para as empresas participantes. Esse fato também é comprovado nesse estudo
quando, se conclui que as experiências da rede de empresas analisadas trouxeram
ganhos significativos para sua sobrevivência e fortalecimento da marca da rede,
por meio de oportunidade única de cooperação estratégica entre os
participantes. Percebeu-se, ainda, que os associados tiveram o poder de
reinventar e constituir oportunidades de crescimento para suas empresas
situadas no Município de Quixadá e cidades circunvizinhas, que resultaram na
geração de emprego e renda para os municípios.

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