Recebido em 17/05/2017.
Aprovado em 14/08/2017. Avaliado pelo sistema double blind peer review.
Publicado conforme normas da ABNT.

http://dx.doi.org/10.22279/navus.2018.v8n1.p07-19.569

Aprendizagem organizacional e inovação: contribuições da

Gestão do Conhecimento para propulsionar um ambiente corporativo focado
em aprendizagem e inovação

Talita Caetano Silva

Doutoranda
em Engenharia e Gestão do Conhecimento. Universidade Federal de Santa
Catarina (UFSC) Brasil

[email-masked]

Fabrício Burger

Mestrando
em Gestão do Conhecimento.  Universidade
Federal de Santa Catarina (UFSC) Brasil

[email-masked]

RESUMO

As mudanças no mundo
produtivo têm sido acompanhadas pela nova natureza das trajetórias de carreira,
caracterizada pela multidirecionalidade, dinamicidade e fluidez. Se outrora as
pessoas objetivavam servir às organizações, dedicando vidas inteiras ao trabalho,
na contemporaneidade a expectativa é inversa: espera-se que as organizações
sirvam às pessoas, em relações cuja duração pode ser facilmente reduzida – o
que se constitui como um desafio às instituições de trabalho. O século XXI
evidencia significativamente a utilização do conhecimento, o qual quebra
paradigmas suscitando novos valores organizacionais. Instaura-se aí a sociedade
do conhecimento. Temáticas como aprendizagem organizacional (AO) e inovação
organizacional são imprescindíveis no contexto atual de trabalho,
constituindo-se como ferramentas e perspectivas que podem implicar na
permanência do colaborador na organização e também na contribuição deste no
alcance dos objetivos organizacionais. O novo ambiente de trabalho é
caracterizado por uma mudança social advinda da globalização e do avanço de
tecnologias e cabe à Gestão do Conhecimento (GC) orientar, manter e promover
espaços de socialização do conhecimento.
O presente estudo, buscou apresentar a partir de uma revisão
bibliométrica, de que modo os temas inovação e AO entrelaçam-se com a GC. Os
resultados apontam que apesar da GC ser pontuada como importante estratégia na
potencialização da AO e da inovação, ainda assim é pouco enfatizada, atuando
por vezes, apenas em momentos específicos das atividades organizacionais. É
necessário haver mais estudos que aprofundem a importância da GC aliada à AO e
à inovação.

Palavras-chave: Inovação
organizacional. Aprendizagem organizacional. Gestão
do Conhecimento.

Organizational learning and
innovation: knowledge management contributions to propose a corporate
environment focused on learning and innovation

ABSTRACT

Changes
in the productive world have been accompanied by a new nature of career
trajectories, characterized as multidirectional, with dynamicity and fluidity.
If people once served organizations, dedicating entire lives to work, in the
contemporary world the expectation is the reverse: organizations are expected
to serve people in relationships whose duration can be easily reduced - which
is a challenge to the institutions of work. The 21st century significantly
demonstrates the use of knowledge which breaks paradigms by raising new
organizational values. The knowledge society is established. Themes such as
organizational learning (OL) and organizational innovation are essential in the
current context of work. They represent the tools and perspectives that can
imply in the permanence of the collaborators in the organization, and also, in
collaborators contribution to  the
achievement of the organizational objectives. The new work environment is
characterized by a social change resulting from globalization and the
advancement of technologies and it is up to the management of knowledge to
guide, maintain and promote spaces for the socialization of knowledge. The
present study, based on a bibliometric review, tried to analyze how the themes
innovation and OL relate to KM. The results point out that, although the KM is
considered an important strategy in the enhancement of OL and innovation, it is
still little emphasized, sometimes acting only at specific moments in organizational
activities. There is a need for further studies to deepen the importance of KM
related to OL and innovation.

Keywords: Organizational innovation. Organizational learning. Knowledge
management.

1 INTRODUÇÃO

A dinamicidade do atual mercado de trabalho, o
aprimoramento da capacidade produtiva do ser humano, a propagação e o
desenvolvimento dos meios de comunicação, das técnicas de produção e também a
alavancagem da transmissão do conhecimento e da ciência traduzem na expansão e
maior visibilidade do conhecimento como principal fator de produção do século
XXI. Tais elementos repercutem no surgimento da economia do conhecimento
(INAZAWA, 2009; GUBIANI et al, 2013). No entanto, há muitas discussões acerca
desse novo fenômeno que por vezes se contrapõem. Para Stewart (1998 apud INAZAWA,
2009) não se tem mais evidências de organizações voltadas exclusivamente para o
capital financeiro e de lucro, sendo valorizados cada vez mais os ativos
baseados em conhecimento. Em contraponto a esta afirmação, Nonaka (2000 apud
INAZAWA, 2009) expõem que a ideia de que as empresas ocidentais têm se
predisposto ao novo e ao conhecimento ainda não é uma realidade, uma vez que
não se abriram totalmente a este novo paradigma e mantém a antiga perspectiva
de que as empresas operam como máquinas, objetivando exclusivamente lucros.
Todavia, na mesma linha de Stewart (1998) e os autores Fialho, Mitidieri e
Macedo (2006) referidos por Inazawa (2009) mencionam que as características
atribuídas ao trabalho de um modo ou de outro têm exigido maior agilidade e
capacidade de cognição, além de impelir níveis mais altos de aprendizagem e de
gestão de conhecimento efetivo.

Em vigência está a era da informação e do conhecimento,
cabendo ao ser humano a tarefa de ser criativo e inovador. No entanto, como
pode ser gerido este conhecimento de modo que a organização seja competitiva? A
Gestão do Conhecimento observa que o conhecimento organizacional está aliado e
depende do conhecimento individual, o qual deve ser compartilhado com os demais
colegas no ambiente de trabalho. O compartilhamento do conhecimento ainda se
configura enquanto um desafio a ser superado no ambiente organizacional e esta
é tarefa imprescindível da Gestão do Conhecimento.

No século XXI, a inovação é acompanhada pela tecnologia e
informação. A organização que tem pessoas imbuídas a oferecer soluções
inteligentes aos processos, transformando informação em conhecimento, torna-se
diferenciada e mais competitiva. Tartari, et al (2014) mencionam que não há uma
unicidade de perfis adequados para a inovação, é preciso sinalizar as
singularidades existentes nesse processo. Como expõem os autores, para cada
processo há competências mais adequadas de acordo com as características dos
colaboradores, em cada etapa do processo de inovação há aquelas pessoas que
criam as ideias, há profissionais que colocam tais ideias em prática e há uma
equipe competente que acompanha a implementação e o desenvolvimento da
ideia.

A inovação apresenta uma particularidade acerca de seu
processo: a incerteza sobre o sucesso da ideia. Todavia, Tartari et al (2014)
explicitam que tal incerteza é inerente à manutenção da competitividade da
organização, assim, é nesse cenário que os colaboradores desenvolvem suas
competências contribuindo significativamente com os resultados da organização.
Para que a Gestão do Conhecimento possa permitir e gerenciar um ambiente de
aprimoramento de aprendizagem e de criação e inovação é preciso compreender a
cultura organizacional que atravessa e perpassa a instituição. A cultura deve
prever e incluir a GC nos seus princípios e preceitos ético-políticos – sendo
esta uma das resistências enfrentadas. O tipo de cultura organizacional e a
forma pela qual a empresa instiga a aprendizagem de seus membros é que vai
dizer se há espaço para a Gestão do Conhecimento (INAZAWA, 2009; LUCHESI, 2012).
Inazawa (2009) considera que a GC busca desenvolver sistemas e processos que
contemplem as ações criativas, a identificação, a integração, a recuperação, o
compartilhamento e a implementação do conhecimento na organização, acarretando
o aumento da aprendizagem individual e coletiva e propulsionando competências
específicas que repercutirão em uma maior competitividade no mercado.

No estudo de Moreira e Ferreira (2006 apud INAZAWA, 2009)
realizado entre os anos de 2004 e 2005, 79% das empresas consultadas atribuem
como pontos fundamentais que conduzem o sucesso de GC, o alinhamento que esta
área tem com a estratégia organizacional. Em seguida, evidencia-se em 68% das
organizações da amostra a existência de uma cultura organizacional que
preconiza o compartilhamento de conhecimento. Inazawa (2009) chama atenção para
o destaque da cultura organizacional no que diz respeito a operacionalização
eficaz da GC: quanto mais é incentivado o aprendizado individual, amiúde, as
pessoas conseguirão criar uma cultura de compartilhamento de ideias,
consolidando em uma cultura de aprendizado e uma nova realidade organizacional.

O entendimento dos moldes da cultura organizacional é
condição determinante na contemporaneidade, tendo em vista que as organizações
precisam inovar cada vez mais. A GC deve preocupar-se em compreender a
dinamicidade da cultura, caso contrário, pode evocar rotinas defensivas e até
mesmo propiciar resistência ao novo e a mudanças. Inazawa (2009) destaca três
tipos de pessoas na organização, que ao serem identificados podem auxiliar no
manejo de estratégias que facilitam a quebra de possíveis barreiras propiciadas
pela cultura vigente da instituição, são elas: os resistentes, que consistem em
pessoas que têm dificuldades a mudanças; os neutros que correspondem a grande
parte dos colaboradores transeuntes das organizações; e os inovadores que
consistem em pessoas criativas e estimuladoras de novos projetos. Inazawa
(2009) é bastante diretivo em relação aos perfis inovadores, destacando
“tenha-os como os grandes multiplicadores do projeto”. É preciso extrapolar o
conhecimento para além das paredes de salas de reuniões, aumentando a conexão
entre as pessoas e, consequentemente, o compartilhamento de informações. Além
disso, faz-se necessário sucumbir práticas e traços culturais que impedem a
implementação da GC. A Gestão do Conhecimento requer estruturar organizações
horizontalizadas que possibilitem práticas flexibilizadas, incentivando a
inovação e a experimentação do novo, o que estimula desenfreadamente a
capacidade de aprendizagem dos colaboradores da organização. A aprendizagem requer
o aumento do conhecimento a partir da criatividade, inovação e experimentação o
que reverbera em novas soluções de problemas, produtos e serviços oferecidos.
Sendo assim, a GC revela um elo importante entre a inovação, a aprendizagem e a
cultura organizacional. O conhecimento, portanto, deve ser estratégico, uma vez
que os ativos intangíveis do ambiente de trabalho, não podem ser replicados na
medida em que estes estão fortemente relacionados à história e a cultura da
organização.  Dado isso, as organizações
devem ser capazes de aprender, o que implica em vantagem competitiva no cenário
do mercado e trabalho (FLEURY; FLEURY, 1994).

Diante desta breve
contextualização, destaca-se a importância de se debater sobre o papel da Gestão
do Conhecimento como propulsora dos construtos inovação e aprendizagem
organizacional, os quais enfrentam desafios significativos em sua implementação
e manutenção no âmbito organizacional. Pesquisar acerca dos entrelaçamentos
existentes entre os temas já mencionados, é de suma importância, levando em
conta a configuração do mercado de trabalho contemporâneo, o qual incumbe novas
exigências às organizações, seja no âmbito individual, organizacional e até
mesmo social. O tema revela-se crucial e pode contribuir no avanço do conhecimento
sobre o assunto, além de suscitar reflexões quanto a sua implementação e
manutenção. A partir destas elucubrações, tem-se como objetivo geral e problema
de pesquisa a seguinte questão: de que modo a Gestão do Conhecimento pode
propulsionar um ambiente corporativo focado em aprendizagem e inovação?

2 DESENVOLVIMENTO

Inicialmente serão apresentados os conceitos de inovação
organizacional e aprendizagem organizacional e a posteriori, o entrelaçamento entre o construto conhecimento, AO e
inovação e Gestão do Conhecimento.

2.1 Aprendizagem e Inovação organizacional

As organizações contemporâneas, frente às vicissitudes
resultantes da acelerada globalização, devem atentar-se para as mudanças
pertinentes ao novo contexto a fim de manterem-se competitivas, ampliando e
concedendo espaços que estimulem a criatividade, inovação e aprendizagem
organizacional (AO) de seus colaboradores (PAIXÃO, 2003). O desenvolvimento de
formas organizacionais que contemplam a aprendizagem e a inovação é reflexo
destas metamorfoses, apesar de se encontrar ainda em fase embrionária e
experimental (FLEURY; FLEURY, 1994).

Para Scorsolini-Comin, Inocente e Miura (2011), não há
consenso na literatura nacional acerca do que é AO, no entanto esta noção de
modo mais amplo deve apresentar-se como uma política de desenvolvimento
organizacional aliada a estratégia da organização, bem como utilizada como uma
ferramenta de assimilação do aprendizado dos colaboradores. Os autores citam
Peter Senge, para o qual a resposta aos desafios inerentes ao mercado
competitivo e em permanente metamorfose está respaldada em um pensamento
sistêmico que abarque múltiplas visões de mundo, inclua uma educação que
propague e impulsione o ser humano em seu desenvolvimento pessoal e
profissional. Aí a importância da interdisciplinaridade ao trabalhar as noções
de AO e inovação organizacional. Para Steil (2002), independentemente da noção
que se tem sobre AO, esta será sempre mediatizada pela aprendizagem dos
colaboradores da organização, a qual acontece a partir das suas experienciações
e singularidades. A aprendizagem e o conhecimento são fenômenos que caminham
juntos a partir de processos de reforço mútuo, sendo a aprendizagem responsável
pela criação de um novo conhecimento, e este um agente que impacta nas novas
aprendizagens. Esclarecer estes construtos proporciona o entendimento e o
manejo de áreas como a Gestão do Conhecimento (GC), a qual tem atuado
conjuntamente com a aprendizagem organizacional. Para Steil e Pacheco (2008) a
GC e AO se complementam na medida em que a primeira enfoca o que é aprendido e
a segunda se atenta ao processo de aprendizagem, ou seja, de como o
conhecimento é gerado.

Organizações que aprendem são orientadas à capacitação,
criação, aquisição e transferência de conhecimentos, o que reflete em novos
conhecimentos e insights; sua
complexidade se encontra na operacionalização da aprendizagem organizacional no
cotidiano organizacional. Problematiza-se de que modo uma organização pode
desenvolver um ambiente que enfoque a aprendizagem contínua. Fleury e Fleury
(1994) enfatizam que as noções mais comuns acerca da AO estão voltadas à
adaptabilidade às mudanças vigentes do mercado de trabalho. Mudar exige o
abandono de zonas de conforto, suscitando questionamentos acerca de crenças e incertezas
(PACHECO; TOSTA; FREIRE, 2010). No entanto, a adaptabilidade é apenas o
primeiro passo no processo de aprendizagem, visto que o desejo do colaborador
por aprender, vai além, pois é criativo e produtivo. Os colaboradores de
organizações que estimulam a aprendizagem se diferenciam, tendo em vista que
conhecem sua organização, apropriam-se dos objetivos e projetos coletivos e
identificam semelhanças entre esses e seus objetivos pessoais. É desejável que
haja diversidade, visto que a complementação de diferentes modelos mentais
auxilia os colaboradores a propor soluções criativas.

Os autores Gomes e Lapolli (2014) e Tartari et al (2014)
observam a confusão entre as noções de criatividade e inovação, uma vez que uma
não é sinônimo da outra. A inovação organizacional só é possível quando as
ideias criadas são implementadas. Para além de um clima propício e estimulante
à inovação, é preciso que a organização crie estratégias para que os seus
colaboradores tenham competências orientadas a ela. É desejável recrutar
pessoas que pensem “fora do quadrado” e de maneira não usual, com
características voltadas à inovação. Tartari et al. (2014), delineiam tal
construto como um processo de descoberta e desenvolvimento que possibilita a
construção de novos produtos, processos produtivos e tecnologias a partir do
conhecimento organizacional, o qual está em grande parte nos colaboradores. A
inovação torna-se, portanto, condição inequívoca para a sobrevivência e
manutenção das organizações no ambiente competitivo. Notoriamente, este
construto, apesar de ser visto como uma necessidade, apresenta dificuldades em
sua implementação no ambiente organizacional, chamadas por Gomes e Lapolli
(2014) de barreiras à criatividade e à inovação. Dentre tais barreiras pode-se
mencionar o pouco acervo teórico e acadêmico, dificuldades de adaptação dos
colaboradores às mudanças e até mesmo de identificação por parte da organização
dos seus agentes intelectuais, entre outras (TARTARI et al, 2014).

2.2 Gestão do Conhecimento: O que é? Para que serve?

A Gestão do Conhecimento no âmbito organizacional e
corporativo tem nuances e características peculiares, além de enfrentar
desafios em sua implementação neste contexto. É possível observar que o
construto conhecimento faz parte do cotidiano humano desde os primórdios,
diferenciando-se conforme cada época histórica, a sua compreensão, o seu manejo
e a sua aplicabilidade. No contexto organizacional, o conhecimento também faz
parte da rotina dos colaboradores, permeando as relações, os processos e os
projetos da empresa. Todavia, o conhecimento nunca havia sido tratado como tal,
e nem tampouco recebido a importância devida, sendo mais evidente o interesse
quanto ao seu manuseio no final da década de 80, início da década de 90. Dado
que apenas o ser humano transforma informação em conhecimento, as organizações
contemporâneas acabaram por ser impelidas a criar estratégias que valorizem o
capital intelectual. A partir de sua aparição mais nítida nas organizações, o
conhecimento passa a ser chave fundamental no cotidiano corporativo.

O conhecimento no mercado contemporâneo configura-se
enquanto vantagem competitiva agregando valor às organizações. Mais do que uma
nova moda ou tendência nas empresas, o conhecimento traduz-se enquanto construto
multidimensional e complexo, o que incumbe aos gestores das organizações
buscarem meios para angariar o seu compartilhamento e a sua aplicabilidade.

Tornar o
conhecimento aplicável pode parecer uma tarefa simples, porém demanda práticas
de Gestão do Conhecimento com vistas a descomplexificar este construto, criando
um ambiente propício para a sua aquisição, manutenção e compartilhamento. A Gestão
do Conhecimento, ao contemplar o construto conhecimento, deve preocupar-se com
o alinhamento entre a identidade e cultura organizacional (missão, visão,
valores) e as próprias práticas e processos no contexto da empresa, uma vez que
se não há o interesse expresso em potencializar e alavancar o conhecimento na
própria cultura da empresa, as suas práticas podem tornar-se contraditórias,
não sendo valorizadas e não fazendo sentido para os colaboradores. Um exemplo
disso, é que há possivelmente líderes que discordam quanto à importância do
capital intelectual dos seus liderados, agindo de forma vertical sem evidenciar
o conhecimento prévio dos seus colaboradores, simplesmente porque aprenderam
que “manda quem pode e obedece quem tem juízo”.

O conhecimento é
inesgotável e requer constante atualização, quanto mais as organizações não
engessarem o desenvolvimento do conhecimento em seu cerne, mais voltada para a
aprendizagem e inovação organizacional, ela estará.

Destaca-se também a
importância do conhecimento tácito dos indivíduos. Parte-se da perspectiva sócio-histórica,
a qual enfatiza que todos os sujeitos constituem seu meio e são constituídos
por ele, gerando assim significados específicos de acordo com a cultura
vivenciada; o que denota a importância do conhecimento prévio de cada
indivíduo, visto que cada um tem uma bagagem histórica particular, as quais
muitas vezes não são verbalizadas. Percebe-se aí a importância da Gestão do
Conhecimento, a qual deve criar/escolher/seguir estratégias alinhadas às
crenças valorativas, que privilegiem este conhecimento pessoal, buscando
torná-lo explícito, alcançando consequentemente, o conhecimento organizacional
e interorganizacional.

2.3 O capital intelectual como estratégia de desenvolvimento
da aprendizagem e da inovação organizacional

Se outrora, os fatores inerentes à produção eram
relacionados aos recursos naturais, capital e trabalho dando o respaldo
necessário ao pertencimento e à manutenção das organizações em um ambiente
competitivo, na contemporaneidade, pode-se dizer que tais fatores deixam de ser
protagonistas, cedendo lugar para um novo agente produtivo: o conhecimento
proveniente do capital intelectual e humano (WILLERDING et al., 2015). Ao passo
que as organizações se apropriam da nova arquitetura organizacional, a
utilização do conhecimento destaca-se e busca consolidar-se nessa nova economia
que se apresenta. Willerding et al. (2015, p. 203) enfatizam que “a construção
de um Brasil mais produtivo é condição sine
qua non para o País avançar”. Diante desta configuração, às empresas é
incumbida a missão de fortalecer e inovar as competências de forma quanti e
qualitativa impactando decisoriamente na produtividade e na agregação de valor
de suas atividades e tal fato só se tornará promissor a partir da implementação
e manutenção do fator de produção “conhecimento”. A criação de novos
conhecimentos implica na ampliação de possibilidades de uma organização inovar
e manter-se competitiva, tendo os subsídios necessários para enfrentar a
customização intensa e os ciclos de vida dos produtos menores, além de
acompanhar a saturação, o desaparecimento e o surgimento de mercados
produtivos.

À nova sociedade do conhecimento são impelidas mudanças,
destacando-se a transferência de foco de mão de obra para cérebro de obra, uma
vez que o maior insumo é considerado o conhecimento, percebido como a
capacidade de absorver, criar e propor melhorias, além de soluções e inovações.
Na literatura científica e acadêmica pode-se encontrar diversas definições de
conhecimento. Willerding et al (2015, p. 205) apresentam um conceito de
conhecimento mais afinado, entendendo-o como um acoplamento de “dados ou
informações, organizados e contextualizados de maneira que sejam úteis para uma
organização”. O conhecimento é proveniente do capital intelectual e humano das
organizações. Compreende-se como capital intelectual a soma dos conhecimentos
de todos os colaboradores de uma mesma organização. Ainda sobre esse tema,
Nahapiet e Ghoshal (1998 apud WILLERDING et al, 2015) expõem que o capital
intelectual organizacional não é propriedade de um sujeito, mas é resultado das
relações estabelecidas entre os colaboradores, assim, o conhecimento gerado é
específico de cada organização.

Takeuchi e Nonaka (2008) atribuem ao processo do
conhecimento a característica de dinamicidade e fluidez, o qual é construído
por pessoas, enfatizando-se a ação. Para eles, há dois tipos de conhecimento
interdependentes, o tácito e o explícito. O conhecimento tácito está
incorporado e é pessoal, ou seja, são habilidades de natureza sensório-motoras
e cognitivas. Neste tipo de conhecimento, percebe-se que o indivíduo sabe para
além do que ele verbaliza, sendo de difícil formalização e comunicação
(LUCHESI, 2006). O conhecimento explícito, por sua vez, tem maior abertura e
acessibilidade. É de natureza mais declarativa, codificável, sistematizável, e
é distribuível (LUCHESI, 2012). A partir dessas definições percebe-se que há
muito conhecimento encoberto nos ambientes laborais. Gerir conhecimento,
portanto, tornou-se um desafio no cotidiano organizacional, uma vez que ter
acesso e compartilhar o conhecimento tácito de um trabalhador é uma tarefa
complexa para os gestores. Nesse contexto, é preciso que as organizações
construam mecanismos e uma cultura propícia que despertem o interesse dos
colaboradores em manifestar o que já sabem e o que já experenciaram, visto que
este conhecimento pessoal contribui decisória e significativamente na
constituição do conhecimento organizacional.

A Teoria da Criação do Conhecimento de Takeuchi e Nonaka (2008)
se desvela incialmente onde o conhecimento tácito é socializado, após externalizado
e combinado, é internalizado, abrindo caminho para a geração permanente de
inovação e aprendizado, assegurando a vantagem competitiva da organização. A
construção do conhecimento é um processo interminável que recebe atualizações
constantemente (TAKEUCHI; NONAKA, 2008) dos conhecimentos tácitos e explícitos,
culminando em espirais do conhecimento que disseminam o conhecimento por meio da
organização (STEIL, 2002).

A construção do conhecimento humano acontece por meio da
seleção de dados considerados significativos pelo indivíduo. Por vezes, é um
processo mecânico, o que impede a visão do todo e da complexidade das
inter-relações dos fenômenos (PACHECO; TOSTA; FREIRE, 2010). Pacheco, Tosta e
Freire (2010) denominam esse processo de construção de conhecimento humano de
“inteligência cega”, uma vez que o indivíduo não percebe o fenômeno em sua
totalidade.

O capital intelectual humano reúne o conhecimento de
diversas pessoas de diferentes áreas do conhecimento e em sua
multidisciplinaridade de conteúdos, nas relações, e interações sociais (GUBIANI
et al., 2013). Conceituar a interdisciplinaridade e compreender a sua
complexidade torna-se fundamental ao trabalhar com temas como a aprendizagem e
a inovação organizacional, uma vez que são processos que interpelam construção
de ideias, criatividade e a relação entre diferentes áreas do conhecimento.
Sendo o colaborador de uma organização um sujeito que vem de um lugar
específico e que tem em seu discurso, experiências práticas singulares ao seu
contato com determinadas áreas do conhecimento, torna-se imprescindível
compreender o que é a interdisciplinaridade. Pacheco, Tosta e Freira (2010, p.
37) entendem esse fenômeno como construção de um “sistema complexo que visa
integrar as verdades de cada disciplina como unidades simples, mas aceitando
suas diferenças e respeitando a complexidade de sua própria formação,
reintegrando cada disciplina em um todo que já foi um dia naturalmente
unido”.  É necessário, portanto manusear
cada disciplina como indissociável da construção do todo.

A interdisciplinaridade deve ser encarada a partir do
pressuposto de que nenhuma forma de conhecimento é em si mesma exaustiva
(PACHECO; TOSTA; FREIRE, 2010).  O
fenômeno da interdisciplinaridade sinaliza alguns caminhos emergentes no campo
das organizações. Steil (2002), por exemplo, identificou a necessidade de um
corpo teórico sobre a AO, o que está relacionado ao caráter multidisciplinar
desta área do conhecimento. Segundo a autora há no mínimo seis disciplinas que
se preocupam com o assunto: psicologia e desenvolvimento organizacional;
ciência administrativa; sociologia e teoria organizacional; estratégia;
gerenciamento da produção; e antropologia cultural. Os diálogos entre as
diferentes disciplinas pressupõem a interdisciplinaridade ocasionando
contribuições de cunho complementar e competitivo (STEIL, 2002).

A interdisciplinaridade proporciona uma melhor compreensão
da realidade repercutindo na maior articulação entre os domínios das ciências e
do conhecimento. Sem dúvida é de comum acordo na literatura de que a
interdisciplinaridade ocupa um papel significativo no avanço da ciência no que
diz respeito a estudos complexos e que não incumbem a uma só disciplina do
conhecimento. Minayo (1994 apud PACHECO; TOSTA; FREIRE, 2010) faz crítica a
fragmentação do conhecimento. Sobre esse assunto, Fleury e Fleury (1994, p. 20)
destacam que “em um mundo de crescente complexidade, a necessidade de ser um
eterno aprendiz constitui hoje o maior desafio para as pessoas e organizações”.
É importante que os colaboradores estejam comprometidos e sejam direcionados
para a construção da autonomia, fomentando conhecimentos que impliquem em
aprendizagem. Tal obrigação é impelida à interdisciplinaridade (PACHECO; TOSTA;
FREIRE, 2010). Esse desafio há mais de vinte anos, segundo Fleury e Fleury
(1994), já não era fácil de ser enfrentado, visto a exigência de mecanismos de
flexibilidade, inteligência, além da criação de uma postura de questionamento
acerca de premissas, pensamentos, comportamentos etc. Ainda para os autores, “é
um mundo assustador, mas desafiador, este com que se deparam pessoas e
organizações, no limiar do século XXI” (FLEURY; FLEURY,1994, p. 20).

É mister salientar que ainda há organizações que apresentam
dificuldades na propagação e circulação do conhecimento, com aparente
desinteresse dos profissionais em compartilhar suas práticas e experiências
bem-sucedidas. As temáticas AO, inovação organizacional e GC despertam o
interesse de profissionais de diferentes áreas, e precisa ser interdisciplinarizada
nas distintas áreas do conhecimento, tornando-se agenda dos interesses de
distintos profissionais.

2.4 Desafios da implementação da
Aprendizagem Organizacional e da Inovação no contexto de mercado contemporâneo

As organizações brasileiras têm voltado seus esforços para
vencer os desafios impostos pela alta competitividade, em um contexto de
mercados abertos (FLEURY; FLEURY, 1994). A partir da década de noventa,
qualidade e produtividade passaram a ser palavras de ordem e a cada dia as organizações
vêm experimentando inúmeras técnicas e noções na busca por uma melhor colocação
competitiva. Esse clima produz ansiedade nos dirigentes e colaboradores das
instituições. Se as técnicas pensadas e implementadas não deram certo, o que se
deve fazer? Como lidar com as pressões atuais e o futuro incerto? Os
colaboradores têm a expectativa de que essa turbulência inerente ao novo século
se tranquilize até chegar à conclusão de que tudo que se pretendia foi
cumprido. No entanto, no limiar da nova ordem do mercado, Fleury e Fleury
(1994) mencionam que esta esperança pode não ser vislumbrada, uma vez que a
única coisa permanente neste momento é a mudança. Relações estreitas entre as
noções de mudança, inovação organizacional e aprendizagem evidenciam-se no
contexto atual de trabalho.

Ainda que não seja uma temática recente, a AO assume novos
contornos e se destaca em discussões entre acadêmicos e profissionais
organizacionais (FLEURY; FLEURY, 1994). No interim contemporâneo, nota-se a
busca pelo significado da AO, bem como sua operacionalização, implicações e
metodologias (BITTENCOURT; AZEVEDO, 2006). Valorizam-se indivíduos que tomam
decisões, que buscam o aprimoramento, que são criativos e que reconhecem a AO
como imprescindível à gestão e o desenvolvimento das organizações. De modo
semelhante ao fenômeno da inovação organizacional, a AO não tem um único
enfoque e apresenta uma multiplicidade de vieses e manejos. No entanto,
percebe-se que apesar do tema não ser embrionário, a aprendizagem
organizacional pode evocar diferentes interpretações, conduzindo a
determinismos e simplificações equivocadas sobre seus reais benefícios às
empresas, e aplicabilidade no cotidiano organizacional, o que impele desafios
ao manejo da temática. Por isso, a necessidade de disponibilização de relatos
de experiência voltados às temáticas que possam permitir um amplo benchmark de ações possíveis são
imprescindíveis (SOUZA, 2006). Explicitar os modos pelos quais estas temáticas
têm se vislumbrado na prática, também é um dos desafios a ser destacado
(SCORSOLINI-COMIN; INOCENTE; MIÚRA, 2011).

Nesse contexto, a AO tem elementos em comum com os desafios
imbricados as organizações contemporâneas, não sendo aceitável a redução deste
construto a um só modelo de gestão, mas sim uma compreensão complexa que abarca
os processos construídos ao longo da vida organizacional, destacando as
experiências e especificidades dos colaboradores.

Sendo assim, a AO, “pode ser vista como uma abordagem
bastante promissora e condizente com as tendências e novas formas de
organização do trabalho” (BITTENCOURT; AZEVEDO, 2006, p. 110).

Pensar sobre os desafios subjacentes à AO e à inovação
organizacional é necessário. Bittencourt e Azevedo (2006) em seu artigo
instigam o leitor com o seguinte questionamento “Quem aprende?”. Teóricos e
estudiosos do assunto enumeram alguns pressupostos: são os colaboradores que
aprendem, e o que se compartilha repercute em um aprendizado organizacional; a
aprendizagem acontece entre os colaboradores, sendo influenciada por questões
socioculturais e políticas; a organização possui sistemas cognitivos
semelhantes ao sistema nervoso humano, o que possibilita a aprendizagem da
mesma; a aprendizagem organizacional ocorre de maneira cultural e
comportamental, não sendo, portanto imbricada em processos cognitivos.

É desejável que as instituições deixem de orientar seus
esforços para o controle, passando a ser direcionada pela aprendizagem,
recompensando seus colaboradores pelo seu desejo de aprender e de inovar
(FLEURY, 1995). Para que haja um processo de aprendizagem efetivo é necessário
que haja maturidade por parte da organização, assim novos conhecimentos serão
assimilados e operacionalizados cotidianamente. A AO traduz a complexidade de
seu processo, demonstrando a sua não linearidade e engessamento.  Os questionamentos levantados pelas autoras
Bittencourt e Azevedo (2006) revelam a quase necessidade de não buscar
respostas fechadas e simplistas àquela questão, mas sim refletir e promover
novos insights que repercutam em
possibilidades, traduzindo os elementos opostos em complementações. Aí
instaura-se um dos maiores desafios da AO e da inovação: dado esse contexto e
as características concernentes a ele, este artigo objetivou identificar na
literatura como gerenciar, manter, mensurar, estimular, propiciar o
desenvolvimento da aprendizagem e inovação dentro das organizações.

3 METODOLOGIA

O presente artigo objetivou lançar discussões iniciais acerca
das temáticas: aprendizagem organizacional, inovação organizacional e Gestão do
Conhecimento. Sendo assim, o foco principal deste artigo foi realizar um
levantamento exploratório ainda que breve acerca dos fenômenos citados. Os
procedimentos realizados configuram-se enquanto pesquisa bibliométrica em
documentos científicos já publicados. Utilizou-se a base de dados Periódicos da
CAPES. Escolheu-se a referida base de dados pelo fato desta acoplar documentos
nacionais e internacionais, além de diversificar os tipos de publicação entre
artigos, teses e dissertações. Utilizou-se o descritor “gestão do conhecimento,
aprendizagem organizacional e inovação organizacional”.  Ambos termos foram utilizados conjuntamente
na busca, de modo a visualizar o entrelaçamento entre os três construtos de
estudos, o que resultou a priori em um total de 42 documentos nacionais e
internacionais.

Para critérios de inclusão à amostra priorizou-se textos
nacionais, empíricos e em sua versão completa, além disso,  era preciso que os trabalhos tivesse como
foco os temas – AO, inovação e GC – voltado para as organizações, e por fim,
foram levados em conta apenas os documentos que tenham sido publicados entre os
anos de 2011 e 2016 – período dos últimos cinco anos – buscando demonstrar a
circulação dos temas mais contemporaneamente; obteve-se assim o número final de
12 publicações encontradas, sendo sete artigos, três teses de doutorado e duas
dissertações de mestrado. Para analisar o conteúdo pautou-se na análise de
conteúdo de Bardin (1977), categorizando-se os documentos pela proximidade dos
assuntos tratados.

4 RESULTADOS E DISCUSSÃO

Nesta seção serão apresentados e discutidos os resultados
encontrados na literatura, a partir de análises quantitativas e qualitativas
das categorias delineadas.

4.1 Análise quantitativa dos estudos – prevalência das
produções por ano e temas frequentes

Ao analisar os anos em que os documentos foram produzidos,
pode-se observar na Figura 1 a maior concentração dos 12 trabalhos encontrados,
foi no ano de 2011 com cinco documentos registrados, sofrendo uma decrescente
nos anos posteriores: três produções em 2012, e duas produções nos anos de 2013
e 2014. Os anos de 2015 e de 2016 não foram encontrados nenhum documento de
acordo com os critérios pré-estabelecidos na seção de Métodos deste
estudo.

Figura 1 - Distribuição das produções científicas de
acordo com o ano de publicação

2011

2012

2013

2014

2015

2016

5

3

2

2

0

0

1

2

3

4

5

6

Ano

Publicações

Fonte: Elaboração dos autores (2017).

A incipiência de publicações nos anos de 2015 e de 2016
demonstra a importância de se investigar com maior profundidade o
entrelaçamento entre AO, inovação e GC. No entanto, a não publicação encontrada
no ano de 2016 pode estar relacionada ao fato de que ainda há trabalhos para
serem produzidos publicados, visto que este é o ano em vigência no
momento.

Apesar de haver um número relativamente maior de trabalhos
no ano de 2011, este breve estudo demostra o déficit de estudos que abranjam os
três construtos, foco desta pesquisa.
Apesar de ainda serem poucos os trabalhos encontrados na base de dados
selecionada, percebe-se que o tema tem circulado anualmente.

A partir da leitura dos resumos dos objetivos explicitados
nas publicações, realizou-se um agrupamento por temas de estudo, seguindo a
análise de conteúdo pontuada por Bardin (1977). A Figura 2 apresenta a
distribuição das 12 publicações de acordo com os temas categorizados, os quais
foram resumidos no gráfico devido ao espaço do mesmo:

·
Cultura organizacional e sua influência na
disseminação do conhecimento no ambiente organizacional;

·
CHAs – Competências, habilidades e atitudes
voltadas para a AO e a inovação;

·
Ambiente tecnológico voltado para AO e inovação
organizacional.

Figura 2 - Categorização temática das produções
científicas

0

1

2

3

4

5

Cultura
Organizacional

CHAs

Importância
do ambiente tecnológico

Publicações

Fonte:
Elaboração dos autores (2017).

4.2 Análise qualitativa dos estudos: principais temas
investigados e resultados obtidos

A seguir, apresenta-se o que cada documento encontrado e
circunscrito exclusivamente em cada uma das três categorias buscou investigar e
seus resultados.

4.2.1 Cultura organizacional e sua
influência na disseminação do conhecimento no ambiente organizacional

A crescente competitividade no mercado de trabalho atual,
afeta diretamente diferentes ramos, como por exemplo, o ramo da construção
civil estudado por Martins, Neves e Macedo (2013). A contínua disponibilização
de diferentes tecnologias, do seu acesso imediato e também do número alto de
informação caracterizam um novo momento da organização que requer práticas
voltadas à adaptação e à aprendizagem organizacional.  Diante destes elementos, é preciso que o perfil
do engenheiro civil também esteja adequado às mudanças produtivas. É preciso
que haja domínio sobre a inovação, foco no cliente, planejamento, conhecimento
de sistemas de gestão da qualidade, sustentabilidade, além de uma visão
humanista (MARTINS; NEVES; MACEDO, 2013). A pesquisa de Martins Neves e Macedo
(2013) implementou em uma construtora o modelo da Aprendizagem Baseada em Problemas.
Os resultados indicam a importância do alinhar as estratégias ao contexto e
cultura organizacional, além de evidenciar a importância da aprendizagem
individual, coletiva, e organizacional apontando possíveis soluções para a
gestão de pessoas na empresa.

As dimensões estratégicas da gestão dos recursos humanos,
como o trabalho em equipe, a aprendizagem organizacional e a cultura organizacional,
pode contribuir significativamente para o desempenho das organizações. No caso
do estudo de Sentanin (2012), o autor se deteve na Empresa Brasileira de
Pesquisa Agropecuária Embrapa, em vistas de promover à organização, ações que
privilegiem os processos de inovação e Gestão do Conhecimento em prol do avanço
das práticas de gestão de desempenho no ínterim da empresa. Os resultados do
estudo apontam a importância de se atuar junto ao setor de recursos humanos de
modo a efetivar a ferramenta de avaliação de desempenho que auxilia diretamente
na estratégia organizacional alinhada à cultura.

Torres (2011) realizou sua pesquisa em Laboratórios de
PD&I. A autora apresenta a comunicação como ferramenta fundamental na Gestão
do Conhecimento orientada para a inovação tecnológica. Além disso, cita também
a importância do compartilhamento do conhecimento nas instituições pesquisadas,
onde a partir da criação do ambiente virtual “Colaboratório”, criou-se um
espaço comunicacional que instiga o diálogo interativo e dinâmico favorecendo
assim, a aprendizagem colaborativa além de propiciar a criação de novos
conhecimentos. Tais espaços virtuais, no estudo de Torres (2011) dão suporte à
disseminação do conhecimento, além de estabelecer processos organizacionais
alinhados às políticas das empresas e promove uma cultura organizacional com
vistas à aprendizagem dos colaboradores.

4.2.2 CHAs – Competências, habilidades e atitudes voltadas para a AO e
a inovação.

As transformações do mercado contemporâneo incumbem às
organizações esforços em prol do acompanhamento das modernizações atuais,
voltadas para a aplicação eficaz dos recursos e resultados. Santiago (2012)
aponta que as mudanças causadas pela globalização influenciam diretamente o
trabalho, sendo, portanto, o investimento no capital intelectual humano uma
vantagem competitiva para a organização. O gestor neste contexto torna-se um
pilar que baliza o desenvolvimento da inovação, representando assim
função-chave impactando significativamente na eficácia da organização. A gestão
por competências, neste novo cenário de mercado, é percebida como uma prática
dos recursos humanos que potencializa o trabalho em sua forma mais ágil e
flexível. Para além de conhecimentos técnicos, é preciso que se tenha
conhecimento e competências específicas para se trabalhar com pessoas, em prol
de se atingir o planejamento estratégico organizacional. Os resultados do
estudo de Santiago (2012) dão ênfase às competências cruciais para o gestor,
que incluem: a capacidade de trabalhar em equipe, capacidade de negociação,
entre outras.  Com enfoque em elaborar um
programa de formação de gestão em pesquisa, o autor, ressalta as dimensões
políticas, organizacionais, individuais e colaborativas. O processo de
capacitação para a inovação em multinacionais do Brasil foi pesquisado por
Costa e Porto (2011) a partir de uma metodologia qualitativa com abordagem de
estudo de caso múltiplos. As autoras investigaram a Embraco, Tigre e Weg. Os
resultados do estudo apontam que a capacitação tecnológica destas organizações
segue uma evolução significativa. A partir de parcerias e do desenvolvimento de
práticas de P&D, foram realizadas práticas criativas voltadas para a
inovação. Estas organizações buscam excelência interna da P&D além do fortalecimento
entre as parcerias já concretizadas. Tais medidas, segundo as autoras focalizam
a aprendizagem organizacional voltada para a inovação.

A busca de solução para superar os desafios encontrados da
inovação no agronegócio foi pesquisada por Castro, Tourinho e Golo (2011), mais
especificamente na região amazônica. Os autores mencionam que a inovação está
relacionada às demandas da organização e, principalmente, com a capacidade da
utilização de habilidades de realizar parcerias com outras organizações da
região. São citados temas como: gestão sistêmica das organizações; inovação de
valor; cooperação e organização de redes de pesquisa. Tais temáticas
apresentam-se como fundamentais no processo do desenvolvimento do agronegócio.
Castro, Tourinho e Golo (2011) afirmam que a administração contemporânea deve
buscar conhecer a Gestão do Conhecimento e incorporá-la em suas práticas, a
partir de uma visão sistêmica, em processos constantes de aprendizagem
organizacional. Introduzir o conceito de inovação de valor, para os autores,
revela-se como instrumento estratégico capaz de abranger as expectativas dos
clientes, colaboradores e todos os envolvidos, em relação à gestão da inovação
para o agronegócio na Amazônia.

Silva et al (2014) enfatizam que o capital humano se caracteriza
como o principal orientador do desempenho de uma empresa. Os processos de
identificação, desenvolvimento e retenção de pessoas de alto desempenho,
configuram-se enquanto estratégia confiável assegurando a vantagem competitiva
da organização no contexto atual de mercado. Os pesquisadores objetivaram
analisar o nível de prontidão técnica de enfermeiros de modo a criar
intervenções apropriadas para esta população. Os achados de pesquisa demonstram
que ao menos 20% das tarefas desempenhadas não estão alinhadas às estratégias
de intervenções, o que merece maior atenção deste campo de estudo.

As competências individuais utilizadas por gestores de
organizações colaborativas familiares foi alvo da pesquisa dos autores
Fornasier, Dermachi e Martins (2014). Os autores buscaram observar de que modo
a transmissão do conhecimento e o fomento da aprendizagem ocorrem neste
contexto. Foi possível evidenciar as seguintes competências: o saber mobilizar,
integrar e transferir conhecimento, além de habilidades e atitudes nesse
sentido no âmbito da organização (FORNASIER; DERMACHI; MARTINS, 2014).

4.2.3 Ambiente tecnológico voltado
para AO e inovação organizacional

O estudo de Tavares (2011) investigou o funcionamento das
comunidades de prática, tangenciando diferentes assuntos: processamento da
informação, aprendizagem e potencialização do conhecimento tácito. A autora
realizou a sua investigação em uma organização de médio porte que oferece
serviços de Tecnologia da Informação. É sabido que a implementação de
tecnologias voltadas para a inovação sofre dificuldades devido a embates
sociais e culturais do próprio contexto corporativo. A partir desta premissa,
Tavares (2011) buscou observar como a comunidade de prática potencializa o
conhecimento em prol da inovação no cotidiano empresarial. A autora pautou-se
na perspectiva analítica do aprendizado situado, a qual está embasada na Teoria
Social da Aprendizagem e do Conhecimento que parte do pressuposto que a prática
social do trabalho se centra na mudança, pressupondo transformações
significativas nas práticas individuais e organizacionais. Sendo assim, a
partir desta perspectiva, Tavares (2011) buscou acompanhar de que modo as
informações são processadas e assim, transformadas em aprendizagem e em
conhecimento estratégico. Os resultados apontaram duas comunidades de prática
na organização pesquisada, que atuam no fluxo da informação, da aprendizagem e
do conhecimento tácito.

Albuquerque (2011) analisa o Projeto Excelência na Pesquisa
Tecnológica (PEPT) da Associação Brasileira das Instituições de Pesquisa
Tecnológica (ABIPTI), o qual objetiva a melhoria da gestão de Institutos e
Centros de Pesquisas (ICPs) do Brasil. O autor menciona a evolução tecnológica
que afetam as organizações, onde tal evolução auxilia a compreender o papel da
produção e disseminação do conhecimento, além da influência que o conhecimento
exerce nas tomadas de decisões. A capacidade de inovação pode por vezes ser
limitada, visto que a partir da imersão em ciclos de melhoria contínua, pode-se
não perceber as transformações do ambiente interno e externos, fazendo com que
as práticas rotineiras já não respondam aos novos problemas instaurados. A
importância do PEPT está justamente em mobilizar os ICPS em prol de discussões
acerca do ambiente organizacional. O autor menciona que sua real missão (ICPS)
é difícil de ser visualizada visto que se choca com uma agenda
microinstitucional que busca otimizar os processos, engessando a incorporação
de novas práticas e não viabilizando mudança no âmbito corporativo. O autor
conclui afirmando que construir capacidades de absorção pode configurar-se uma
estratégia interessante para os ICPS, visto que se privilegia a flexibilidade e
autonomia, elementos estes fundamentais para organizações como estas.

A rede de valor enquanto ferramenta de troca de
conhecimento em Arranjos Produtivos Locais foi investigado por Saraceni (2013).
As redes informacionais e as redes de valor a partir de fluxos de informação e
conhecimento consolidam-se a partir da Gestão do Conhecimento. Os autores
perceberam a importância das redes informacionais na difusão da informação.
Além disso, observou-se o conhecimento como papel fundamental no
desenvolvimento econômico e regional dos Arranjos Produtivos Locais.

Pinto (2012) enfatiza a importância de um ambiente
tecnológico para a disseminação do conhecimento. O autor parte da Teoria da
criação do Conhecimento Organizacional apresentados por Takeuchi e Nonaka
(2008), examinado as contribuições teóricas desta perspectiva com a gestão empresarial
e a administração de negócios e a tecnologia da informação e comunicação. Tais
temas entrelaçam-se entre si e potencializam a aprendizagem em rede. A partir
desse modelo parte-se de dois pressupostos: a) transformar o conhecimento
tácito em explícito é tarefa da Gestão do Conhecimento, e qualifica a inovação
organizacional; b) o ambiente tecnológico que privilegie as relações entre os
diferentes intelectos de uma organização potencializa a capacidade inovativa da
organização.

Nota-se que os estudos encontrados e aqui apresentados
apesar de privilegiarem a aprendizagem e a inovação organizacional, ainda
utilizam a Gestão do Conhecimento apenas como pano de fundo nas atividades das
organizações estudadas, o que pode demonstrar a complexidade e os desafios
encontrados em implementar estratégias que privilegiem a GC sistematicamente em
seu ínterim organizacional.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

As transformações do mercado contemporâneo delineiam novas
exigências às organizações. Como pontua Wiig (1997) o próprio foco econômico
mudou, se outrora enfatizava-se a excelência operacional, na contemporaneidade
busca-se produtos inteligentes que se mantenham líderes no mercado. O contexto
atual do mundo das organizações, como já discutido está inserido na Sociedade
do Conhecimento onde as organizações que criam ambientes que potencializam o
conhecimento, inovam cada vez mais os seus produtos, mantendo-se competitivas
no mercado nacional, quiçá internacional.

Apesar de estarmos
em uma Sociedade do Conhecimento, há ainda organizações que não evidenciam o
conhecimento como uma condição sine qua
non em suas estratégias, ou ainda, aquelas organizações que até incluem em
seu rol de estratégias o construto, mas não conseguem viabilizar a sua
aplicabilidade no cotidiano corporativo. Essa afirmativa pode ser percebida nos
estudos mapeados nessa pesquisa, onde apesar de mencionarem em seus objetivos a
importância ou ainda a utilização da GC, demonstram certo desconhecimento sobre
a temática, ou não a evidenciam da maneira que se deveria. O conhecimento é
complexo e multidimensional, e neste instante, é preciso que os esforços das
empresas estejam voltados exclusivamente a este construto, se claro, quiserem
continuar existindo de forma competitiva. Cabe mencionar também que a Gestão do
Conhecimento não deve ser encarada com um único foco, ou ainda como simples
pano de fundo, ela deve ser sistematizada, visto que abrange todas as
estratégias da organização. Wiig (1997) comenta que a dependência do intelecto
humano com a vida profissional sofrerá mudanças ao longo das décadas
futuras.  Esta afirmativa incita a pensar
de duas maneiras: a primeira, que o conhecimento será o foco principal das
organizações, e a segunda, é que as organizações ao valorizarem o capital
intelectual, criarão sistemas de armazenamento de conhecimento, onde estes
poderão substituir o capital humano futuramente. Ainda é muito cedo para
afirmar qual dos dois caminhos estão corretos. Todavia, segundo o autor muito
dificilmente o conhecimento humano poderá ser substituído em sua plenitude,
justamente pela sua complexidade e multidimensionalidade.

Ainda que seja um assunto efervescente no mercado de hoje,
ainda há muito que ser feito na implementação e manutenção do conhecimento nas
estratégias corporativas, fato este que merece atenção e aprofundamento do
universo organizacional. Mesmo que a academia venha debruçando seus esforços a compreensão
do constructo “conhecimento” nos últimos anos, faz-se necessário que estes
estudos/pesquisas/debates superem os muros acadêmicos, transformando-se em práticas
aplicadas no cotidiano organizacional. As organizações contemporâneas devem
adequar-se às mudanças atuais, e também devem desenvolver mecanismos que
antecipem os problemas oriundos deste novo contexto. A partir disso percebe-se
a importância de se desenvolver estratégias para a AO, inovação e Gestão do
Conhecimento, visto que os desafios lançados na contemporaneidade, podem ser
melhor conduzidos diante do entrelaçamento destes fenômenos – a aprendizagem, a
inovação e o conhecimento (RODRIGUEZ GOMÉZ; JOAQUÍN, 2015). A bibliometria
realizada incita três importantes temas transversais entre si: a importância da
cultura organizacional, a importância de um ambiente tecnológico; e o uso de
CHAs para a inovação e aprendizagem organizacional. Iniciar pela cultura de
compartilhamento de informação e conhecimento pode inspirar novas reflexões e
possibilidades acerca das temáticas aqui estudadas.

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