Recebido em 12/04/2017.
Aprovado em 10/06/2017. Avaliado pelo sistema double blind peer review.
Publicado conforme normas da ABNT.

http://dx.doi.org/10.22279/navus.2017.v7n4.p105-121.553

Gestão do capital de giro das empresas do setor cerâmico
catarinense: práticas administrativas

Luiz Henrique Debei Herling

Mestre em Administração. Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) –
Brasil. [email-masked]

Marcus Vinicius Andrade de Lima

Doutor em Engenharia de Produção. Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) –
Brasil. [email-masked]

Carlos Rogerio Montenegro de Lima

Doutor em Engenharia de Produção. Universidade do Sul de Santa Catarina (Unisul) –
Brasil. [email-masked]

Mauricio Andrade de Lima

Brasil. [email-masked]

RESUMO

O presente estudo tem por objetivo
analisar as práticas de capital de giro adotadas pelas empresas
do setor cerâmico catarinense em relação à teoria financeira, buscando assim
evidenciar se o modo de gestão praticado é condizente com a teoria financeira. Foram
pesquisadas as empresas do setor filiadas à ASULCER (Associação Sul Brasileira
da Indústria Cerâmica para Revestimento) com coleta de dados por meio de
questionário e entrevistas, sendo analisados os seus balanços e demonstrativos
financeiros para mensuração de índices de gestão do capital de giro.
Constatou-se que as empresas apresentam uma gestão de capital de giro
planejada, executada por gestores com conhecimento sobre o tema, mas com
diretrizes pouco definidas. Os gestores utilizam o ferramental teórico
disponível, mas os indicadores financeiros com relação à capacidade de
pagamento não são saudáveis de uma maneira geral, e os indicadores operacionais
apresentam certa homogeneidade.

Palavras-chave: Administração Financeira de Curto Prazo. Gestão do
Capital de Giro. Setor Cerâmico Catarinense. Avaliação de Desempenho.

Working
capital management of firms of ceramic industry of Santa Catarina:
administrative practices

ABSTRACT

The objective of this study is to analyze the
working capital practices adopted by companies in the ceramic industry in Santa
Catarina in relation to financial theory, in order to verify if the management practices
are consistent with financial theory. Ceramic sector companies affiliated to
ASULCER (Southern Brazilian Association of the Ceramic Industry for Coating) were
investigated, with data collection through questionnaires and interviews, and
its balance sheets and financial statements were analyzed for the measurement
of working capital management indices. It was verified that the companies
present a planned working capital management, executed by managers with
knowledge on the subject, but with little defined guidelines. Managers use the
available theoretical tools, but the financial indicators regarding the payment
capacity are not generally healthy, and the operational indicators show some
homogeneity.

Keywords: Short-Term Financial Management.
Working Capital Management. Ceramic industry of Santa Catarina. Performance
evaluation.

1 INTRODUÇÃO

As atividades empresariais visam
ao lucro e a perpetuar-se no mercado. Em um cenário globalizado, onde as
empresas encaram a cada dia mais concorrentes, realizar uma gestão financeira
eficiente é um ponto decisivo a ser trabalhado para que as empresas tenham
êxito no alcance de seus objetivos.

Entre as crises econômicas
enfrentadas no mundo contemporâneo, pode-se citar as crises de 1929, o choque
do petróleo da década de 1970 e as recentes crises de 2008 e 2010. Segundo
Assaf Neto (2010), as finanças corporativas incorporam em seu escopo a evolução
da economia. Uma consequência disto é o tempo de recuperação das empresas
frente às crises que se apresentam. Com a evolução dos mecanismos de gestão, o
tempo de recuperação das organizações passa a ser cada vez menor, o que
colabora de forma direta para a retomada e, após recuperar a estabilidade, o
crescimento da economia.

A Gestão do Capital de Giro é um
assunto relevante para os gestores financeiros que dedicam tempo e esforço significativos
na busca de um equilíbrio ideal entre risco e retorno, rentabilidade e
liquidez, a fim de criar valor para a empresa.

Carvalho e Schiozer (2012)
investigaram os determinantes do estilo de condução da gestão financeira de
curto prazo em micro e pequenas empresas (MPEs). Os dados obtidos por meio de
um survey com dirigentes de 447 MPEs dos
estados de Minas Gerais e São Paulo identificaram quatro estilos de gestão de capital
de giro, que podem ser explicados por variáveis como idade, tamanho e
lucratividade da firma.  Os resultados
foram comparados aos obtidos por pesquisa similar realizada com empresas do Reino
Unido (HOWORTH; WESTHEAD, 2003), e mostrou diferenças importantes: (a) as empresas
brasileiras revisam a maioria das rotinas de capital de giro com maior
frequência que as britânicas; (b) as MPEs brasileiras ofertam menos crédito comercial
que as britânicas. Essas diferenças podem ser explicadas, pelo menos em parte, pelo
maior custo do financiamento bancário das firmas brasileiras em comparação com as
britânicas.

Almeida e Eid Jr. (2014)
analisaram o impacto da alavancagem financeira na relação entre o capital de
giro e o valor da empresa, e como as restrições financeiras ao acesso ao
financiamento afetam essa relação. Além disso, analisaram a relação entre
capital de giro e valor da empresa. Utilizando uma amostra de empresas
brasileiras listadas na BM&FBOVESPA de 1995 a 2009, encontraram evidências
para as seguintes conclusões: um real extra (R$) de investimento em capital de
giro é significantemente menor em média do que um real extra (R$) de
investimento em caixa; e, em média, o aumento do nível de capital de giro no
início de um ano fiscal reduz o valor da empresa.

De acordo com Kroes e Manikas
(2014), as políticas de fluxo de caixa de uma empresa que administra o capital
de giro na forma de recebíveis de clientes, estoques e pagamentos em dinheiro
aos fornecedores estão inexoravelmente ligadas às operações da empresa.
Analisaram uma amostra longitudinal de oito trimestres de fluxo de caixa e
dados de desempenho financeiro de 1233 empresas de manufatura. As análises
descobriram que as mudanças na métrica amplamente utilizada do Ciclo de
Conversão de Caixa (CCC) não se relacionam com mudanças no desempenho da
empresa; entretanto, as mudanças na métrica menos utilizada de Ciclo de Caixa
Operacional (CCO) estão significativamente associadas a mudanças no “q” de
Tobin. Esse exame de como as mudanças nas medidas específicas de fluxo de caixa
se relacionam com mudanças no “q” de Tobin mostra que tanto as reduções de
Contas a Receber (medida pelo Prazo Médio de Vendas - PMV) quanto as reduções
no Estoque (medida pelo Prazo Médio de Estoques [PME]) relacionam-se com
melhorias no desempenho financeiro que persistem por vários trimestres.

Palombini e Nakamura (2012)
analisaram os dados de 2.976 empresas brasileiras de capital aberto referentes
ao período entre 2001 e 2008 e concluíram que o nível de dívidas, o tamanho da
empresa e a taxa de crescimento podem afetar a gestão do capital de giro das empresas.

Banos-Caballero,
Garcıa-Teruel e Martınez-Solano (2010) analisaram os determinantes do
Ciclo de Conversão em Caixa (CCC) para pequenas e médias empresas. Verificaram
que estas empresas têm um CCC meta ao qual tentam convergir e que tentam ajustar-se
rapidamente a sua meta. Os resultados também mostram que este é mais longo para
empresas mais antigas e empresas com fluxo de caixa maior. Em contraste, as
empresas com mais oportunidades de crescimento e as empresas com maior
alavancagem, investimento em ativos fixos e retorno sobre os ativos têm uma
política de capital de giro mais agressiva.

A falta de compreensão do impacto
da gestão do capital de giro sobre a rentabilidade, a falta de clareza sobre
seus principais componentes, a falta de capacidade de gestão para planejar e
controlar componentes de capital de giro pode levar à insolvência e falência
(PALOMBINI; NAKAMURA, 2012).

A gestão inadequada do capital de
giro foi apontada como um dos principais motivos para o fechamento de empresas
de micro e pequeno porte no Brasil e as práticas de gestão financeira nas micro
e pequenas empresas têm se mostrado incompletas e muitas vezes inexistentes, o
que prejudica o desenvolvimento de uma forma geral, segundo dados do SEBRAE
(2007).

Diante deste cenário e da representatividade do
setor cerâmico na economia catarinense, da conjuntura econômica atual e da
importância da gestão financeira nas organizações, a presente pesquisa tem por
objetivo analisar as práticas de capital de giro adotadas pelas empresas
do setor cerâmico catarinense em relação à teoria financeira, buscando assim
evidenciar se o modo de gestão praticado é condizente com a teoria financeira.

2 GESTÃO DO CAPITAL DE GIRO NA
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA DE CURTO PRAZO

A seguir é exposto referencial teórico
dos temas dessa pesquisa: administração financeira de curto prazo e gestão do
capital de giro.

A gestão de curto prazo trata de
ativos e passivos circulantes. No que tange aos ativos circulantes, são
abordados a gestão do capital de giro que contempla os recursos alocados em
ativos circulantes, a gestão do caixa, a gestão de contas a receber, de
estoques, as fontes de financiamentos de curto prazo, a gestão de impostos,
controles de tesouraria e os diversos relacionamentos com passivos circulantes
no que tange à mão de obra (salários), fornecedores de matéria-prima e insumos.

Pode-se ver, conforme a figura 1,
o balanço patrimonial de uma organização com suas contas classificadas como
circulantes e não circulantes.

Figura 1 - Balanço Patrimonial

Fonte: Adaptado de Marion (2015)

O gestor financeiro enfrentará
três tipos de decisão, conforme apresentado por Matias (2006): Decisão de
Investimento; Decisão de Financiamento; Decisão de operações.

Sabe-se que o capital pode ser
composto de recursos próprios (acionistas) ou de terceiros (instituições
financeiras e outros fornecedores de capital). Nesse contexto, cada fonte de
captação terá um custo diferenciado, e este é um grande desafio ao gestor.
Avaliar quais as fontes de financiamento ideais para empresa é um ponto
importante para a boa gestão financeira, ou seja, as menos onerosas.

Após os recursos estarem
disponíveis, o gestor financeiro se depara com a necessidade de aplicá-los.
Assim, surgem as decisões de investimento, que consistem em avaliar se o
emprego dos recursos supera o seu custo de captação, e se trazem o retorno
esperado de acordo com o planejamento.

Nos mercados de capitais
perfeitos, as decisões de investimento são independentes das decisões de
financiamento e, portanto, a política de investimento só depende da
disponibilidade de oportunidades de investimento com um valor presente líquido
positivo porque as empresas têm acesso ilimitado a fontes de financiamento
externa e os recursos externos constituem um substituto perfeito para os recursos
internos (MODIGLIANI; MILLER, 1958). Nessa situação, um CCC mais longo não
teria custo de oportunidade, porque as empresas poderiam obter fundos externos
sem problemas e a um custo razoável. No entanto, os financiamentos interno e
externo não são substitutos perfeitos na prática. Financiamento externo, dívida
ou novas emissões de ações, podem ser mais caros do que o financiamento interno
devido às imperfeições do mercado. Nestas circunstâncias, as decisões de
investimento e de financiamento de uma empresa são interdependentes e as
empresas podem ter um CCC ótimo que equilibre custos e benefícios e maximize
seu valor (BANOS-CABALLERO; GARCIA-TERUEL; MARTINEZ-SOLANO, 2010).

Operar uma empresa no âmbito
financeiro é muito mais complexo do que parece, pois requer do gestor controles
avançados. Em uma economia dinâmica, onde cada ponto dos custos reflete
automaticamente na lucratividade da empresa, tomar as decisões corretas quanto
à operação dos recursos é essencial.

Pode-se citar aqui os métodos de
controle de estoques, métodos de controle de caixa, gestão do crédito, fontes
de captação de recursos, onde estes itens são onerosos e requerem gestão
eficiente a fim de não comprometer o resultado da empresa (ASSAF NETO, 2010;
SANTOS, 2010; ROSS, WESTERFIELD; JAFFE, 2007).

O fluxo de caixa de uma empresa
pode ser manipulado de três maneiras: (i) o tempo desde que os bens são
vendidos até que a receita seja recebida pela empresa pode mudar; (ii) os
níveis de estoques da empresa podem mudar; e (iii) o tempo que a empresa leva
para pagar seus fornecedores pode mudar (KROES; MANIKAS, 2014).

Na gestão financeira de curto
prazo, as decisões do gestor financeiro estarão inerentes às contas de Ativo
Circulante e Passivo Circulante, como aponta Assaf Neto (2010). No ativo
circulante (investimentos), o gestor terá decisões referentes ao controle das
disponibilidades, da gestão de investimentos de curto prazo, estoques e contas
a receber de curto prazo. No lado do passivo (financiamento) terá decisões
referentes aos fornecedores a pagar no curto prazo, às despesas referentes a
salários, encargos e demais contas que se encaixem no curto prazo da empresa.

Como o capital de giro é um
componente importante do fluxo de caixa das operações e o fluxo de caixa das
operações faz parte da estimativa dos fluxos de caixa livres, conclui-se que a
gestão eficiente do capital de giro é relevante para qualquer empresa. Assim,
pode-se afirmar que a gestão eficiente do capital de giro é uma parte
fundamental da estratégia de qualquer empresa para criar valor para os
acionistas (BANOS-CABALLERO; GARCIA-TERUEL; MARTINEZ-SOLANO, 2010; ALMEIDA, J.
R.; EID Jr., 2014).

É necessário que se respeite o
princípio da correspondência cronológica dos recursos ou das operações, ou
seja, recursos de longo prazo financiando contas de longo prazo. Esta mesma
estrutura deve atender ao curto prazo, ou seja, Passivo Circulante financiando
o Ativo Circulante da empresa.

Por ser uma administração diária,
Lemes Junior, Cherobim e Rigo (2016) afirmam que a gestão do curto prazo é
realizada em todas as empresas. Porém, ao confrontar-se com a realidade,
verifica-se que a gestão de capital de giro realizada nas empresas é feita de
forma a resolver problemas que surgiram justamente em função da falta de
planejamento e controle financeiro de curto prazo.

Outro ponto a ser destacado é que
se as empresas adotassem métodos de controle de capital de giro aliados a
outras ferramentas de gestão, a mortalidade de empresas no Brasil reduziria
significativamente.

As dificuldades de capital de
giro em uma empresa são devidas, principalmente, à ocorrência dos seguintes
fatores: redução de vendas; crescimento da inadimplência; aumento das despesas
financeiras; aumento de custos; alguma combinação dos quatro fatores
anteriores. Na situação
mais frequente, os problemas de capital de giro surgem como consequência de uma
redução de vendas (ROSS, WESTERFIELD; JAFFE, 2007).

Segundo definição de Vieira
(2005, p. 36), capital de giro é definido por “montante total investido no
ativo circulante, representado por: caixa, bancos, aplicações financeiras,
estoques e contas a receber de clientes”.

Sua função, ainda segundo o
autor, é a manutenção do equilíbrio financeiro como forma de garantir a
continuidade da atividade operacional e propiciar condições adequadas que
favoreçam a sua sobrevivência e crescimento. Em síntese, é honrar os
compromissos assumidos, fazendo com que as contas não se atrasem. Para tal, é
essencial uma programação eficiente de fluxo de caixa e a manutenção da
liquidez da empresa. A ideia central é que essa gestão possibilite um encaixe
cronológico entre a disposição de entrada e saída dos recursos fazendo com que
a organização literalmente gire sua atividade, ou seja, funcione.

Conforme abordado por Matias
(2007) a gestão do capital de giro trabalha com as contas correntes de uma
organização, ou seja, aquelas realizadas e obrigadas no curto prazo. Como o
custo do financiamento externo é muito alto no Brasil, a otimização dos fluxos
financeiros de curto prazo tem um alto retorno marginal, o que faz com que
gestores brasileiros revisem as atividades de gestão do capital de giro com
grande frequência (CARVALHO; SCHIOZER, 2012).

Ao gerenciar eficientemente o
capital de giro, as empresas podem reduzir sua dependência de financiamento externo
e usar o caixa liberado para investimentos adicionais, melhorando a
flexibilidade financeira da empresa. Além disso, por meio da gestão eficiente
do capital de giro, uma empresa pode reduzir os seus custos de financiamento,
uma vez que serão necessários menos recursos externos para financiar as
necessidades de capital de giro (ALMEIDA, J. R.; EID Jr., 2014).

Imagine-se um estabelecimento
comercial, por exemplo uma confeitaria, montado e pronto para sua inauguração.
Tem-se ali um espaço físico alocado podendo ser próprio ou alugado.
Independente da natureza, despesas serão necessárias ao longo do tempo e com
periodicidade, tais como aluguel, taxas, seguros, entre outros, tudo
devidamente orçado no planejamento da instituição. Foram adquiridos balcões refrigerados
para a empresa, bem como computadores para caixa registradora, máquinas para
produção dos bolos e tortas que a empresa venha a disponibilizar. Enfim, toda
uma estrutura à disposição para o funcionamento da empresa. Após isso, é
necessário, literalmente, fazer a empresa girar, ou seja, colocar em prática
suas operações.

É necessário também atentar-se ao
financiamento que será concedido aos clientes. Segundo Lemes Junior, Cherobim e
Rigo (2016), o mercado brasileiro é propício a comprar a prazo fazendo com que
as contas a receber das empresas sejam alvo de investimentos consideráveis.

A gestão do capital de giro
envolve então a manutenção do volume de caixa necessário para funcionamento da
empresa, a decisão de estocagem tanto da ótica do custo do armazenamento como
do benefício financeiro de descontos por pagamento à vista, e a gestão de
contas a receber dos clientes.

Diante disso, cada empresa terá
um volume diferente de recursos investidos no capital de giro. O que
determinará esse volume é o modo como ela vende: se mais à vista ou a prazo, o
prazo que os fornecedores concedem, o modo como paga suas contas, o tempo que
leva para transformar os insumos em produtos acabados.

Diante disso, verifica-se que as
contas do circulante são as que mais sofrem mutações dentro do balanço de uma
empresa, justificando assim a importância de uma gestão financeira de curto
prazo. Essa gestão focará continuamente as questões que envolvem a capacidade
de pagamento da empresa, o fluxo de caixa e as operações nos demais itens
circulantes a fim de não comprometer o giro. A figura 2 mostra como se dá o
fluxo dentro do ativo circulante em uma organização.

Figura 2 -  Fluxo de recursos no
ativo circulante

Fonte: Assaf Neto (2010, p. 555)

O capital de giro pode ser classificado
como fixo e variável. Em determinadas atividades existe uma sazonalidade por
demanda em seus produtos e serviços fazendo com que em determinadas épocas a
empresa precise investir diferentes níveis de capital de giro de acordo com a
procura (NUNN, 1981; ASSAF NETO, 2010).

Segundo os autores, o capital de
giro permanente é o nível mínimo de recursos demandados pela empresa para
financiar suas atividades em giro, enquanto o capital de giro sazonal é a
quantidade requerida a mais para financiar as atividades da empresa em
determinas épocas em função do aumento da produção e vendas da empresa,
conforme a figura 3.

Figura 3 - Capital de Giro Sazonal e Permanente

Fonte: Adaptado de Assaf Neto (2010, p. 572)

Conhecido o fluxo do ativo
circulante e as características do capital de giro quanto a sua sazonalidade,
por meio de mecanismos de controle de capital de giro, o administrador
financeiro pode controlar e mapear o capital de giro por meio do conhecimento dos
ciclos operacional e financeiro, capital circulante líquido, fontes de
financiamento de capital de giro, necessidades de investimento em giro e os
índices de liquidez.

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Esta pesquisa tem caráter
predominantemente quantitativo. A pesquisa quantitativa é mais indicada quando
o pesquisador pretende analisar medidas quantificáveis se fundamentando em
amostras da população, utilizando medidas numéricas para testar hipóteses, ou
buscando padrões numéricos.

A natureza quantitativa desta
pesquisa verifica-se também na exploração de variáveis mensuráveis, a partir
dos dados numéricos que foram classificados e analisados, bem como a utilização
de técnicas estatísticas.

O estudo enquadra-se também na
pesquisa exploratória. A pesquisa exploratória tem como finalidade
“proporcionar maiores informações sobre o assunto que se vai investigar;
facilitar a delimitação do tema de pesquisa; orientar a fixação dos objetivos e
a formulação das hipóteses” (ANDRADE, 2002, p. 19). Quanto aos fins pode ser
considerada descritiva, pois descreve as informações obtidas por meio da
pesquisa documental, da observação e das entrevistas.

O processo de entrevista
acompanhou um modelo semiestruturado, possibilitando assim, a liberdade ao
pesquisado de discorrer sobre percepções, mas também privilegiando uma
orientação clara sobre tópicos e sequência da obtenção de informações
desenvolvida pelos pesquisadores.

Triviños (1987) afirma que a
entrevista semiestruturada valoriza ao mesmo tempo o pesquisador, por ser necessária
sua lógica sequencial de exploração de informações, e também o pesquisado, por
lhe permitir uma maior liberdade de resposta.

O instrumento de pesquisa adotado
foi a coleta de dados. Considerou-se uma amostra não probabilística, que, de
acordo com Mattar (1996, p. 132), “é aquela em que a seleção dos elementos da
população para compor a amostra depende ao menos em parte do julgamento do
pesquisador”.

Nesta pesquisa, o universo de
pesquisa está limitado às empresas do setor cerâmico catarinense associadas na
ASULCER (Associação dos Produtores de Revestimento Cerâmico no Sul do Brasil)
que trabalham com revestimentos. Das dez empresas existentes no Estado de Santa
Catarina, oito aceitaram colaborar com a pesquisa.

Para responder ao problema de
pesquisa deste trabalho, obteve-se dados primários junto aos gestores
financeiros dessas empresas. Observou-se também, por meio da pesquisa realizada
na empresa, algumas rotinas utilizadas em sua gestão financeira com o intuito
de retratar ao máximo como funciona o dia a dia da organização.

Além
das entrevistas semiestruturadas, utilizou-se de questionário com os
funcionários do âmbito financeiro das organizações. Foi utilizado um
questionário semiestruturado, onde o gestor financeiro respondia às questões propostas
e, ao final, discorria sobre o que considerasse mais relevante na gestão
financeira da organização que administra financeiramente.

O
questionário abordou questões da gestão de curto prazo, como práticas de
capital de giro, estoques, gestão de disponibilidades, gestão de crédito,
relação com fornecedores, operações financeiras, aplicações de curto prazo,
métodos de produção versus situação
financeira, a situação da empresa em relação ao mercado, entre outros fatores.

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS

As indústrias do setor cerâmico
de Santa Catarina realizam uma atividade de produção que movimenta não apenas
grande quantidade de recursos financeiros, mas também de pessoas, insumos,
fornecedores, caminhões e espaço físico.

Em Santa Catarina tem-se desde
fábricas mais primárias onde os fornos são abastecidos a lenha para fabricação
de tijolos e telhas, até os equipamentos mais modernos, movidos a gás natural.
Ao visitar um parque fabril cerâmico, a primeira coisa que impressiona é a
organização e a qualidade das instalações dessas indústrias.

De acordo com os entrevistados,
um dos principais pontos levantados pelas empresas é o grau de endividamento
assumido frente aos investimentos necessários. O principal equipamento da linha
de produção é de origem italiana e faz com que a empresa não consiga fontes de
financiamento no Brasil com taxas de juros atrativas. Em entrevista, um dos
dirigentes afirma que um dos equipamentos custa algo em torno de 800 mil euros,
e é pago semestralmente à empresa italiana, em parceria com um banco da Itália.
Nota-se que, em grande parte das empresas, as parcelas de financiamento
assumidas frente a estes empréstimos para comprar equipamentos acabam
ocasionando muitos problemas com o caixa da organização. As empresas em sua
maioria adotam controles de fluxo de caixa onde analisam a entrada e a saída
dos recursos. No entanto, não são todas elas que analisam os projetos a longo
prazo por meio de técnicas de análises de investimentos.

Para um melhor entendimento, em
termos quantitativos e absolutos de como é feita a gestão do capital de giro
destas empresas, os dados obtidos serão explicitados aqui, por meio das tabelas
e gráficos gerados a partir do processamento destes resultados.

Serão apresentados os resultados
quanto à utilização de políticas de capital de giro para o controle e
manutenção das empresas e os mecanismos de controle apresentados na literatura
que podem ser utilizados nesta gestão, tais como indicadores, índices de
controle e procedimentos estratégicos como, por exemplo, a relação com
fornecedores e clientes.

Conforme
mostrado neste estudo, que as empresas em sua grande parte realizam
planejamento de curto prazo, é interessante verificar se esse planejamento
consiste também em ter diretrizes para a gestão do capital de giro, ou seja,
uma política definida.

Uma
política de capital de giro, de uma forma global, trata de formas de
financiamento do capital de giro, procedimentos e meios adotados para operar os
itens de ativo circulante e passivo circulante a fim de manter as atividades da
empresa. O que deve ser feito em uma eventual falta de caixa, qual prazo e
forma de pagamento que pode conceder ao seu cliente, qual compromisso pode
assumir com seus fornecedores, como ofertará um produto no mercado e como manterá
o nível de estoques de insumos, como cobrará os inadimplentes, o que fará com
os excedentes de caixa, como financiará o capital de giro necessário, são
questionamentos que podem ser respondidos por uma política de capital de giro
estruturada.

A
tabela 1 mostra como as empresas pesquisadas estão no que se refere às
políticas de capital de giro.

Tabela 1 - Política
de capital de giro

Frequência
absoluta

Frequência
absoluta acumulada

Frequência
relativa

Frequência
relativa acumulada

Possui

6

6

75,00%

75,00%

Não possui

2

8

25,00%

100,00%

Não se aplica

0

8

0,00%

100,00%

Total

8

100,00%

Fonte: Dados primários (2015)

Ao
analisar os dados da tabela 1, percebe-se que 75% das empresas analisam a
gestão do capital de giro por meio de uma política definida. Em entrevista,
constatou-se que essas políticas, em alguns casos, são informais, ou seja,
existe uma série de procedimentos que são adotados ao longo do tempo, porém não
se segue um protocolo. Em duas empresas estudadas existe uma espécie de manual
de procedimentos a serem seguidos para a gestão do capital de giro. Esse manual
de procedimentos permite manter um padrão de gestão nessas empresas. No
entanto, é necessário verificar se o manual não acaba por engessar os processos
da organização frente a uma dificuldade, pois ele acaba tirando de certa forma
a autonomia de decisão dos gestores. Às vezes, determinada situação pode
requerer uma atitude que não está prevista. Portanto, é necessário que os
gestores estejam sempre avaliando essas políticas a fim de não prejudicarem
suas ações nas respectivas empresas.

Constatou-se
que duas empresas não possuem políticas de gestão de capital de giro.
Verificou-se que são empresas administradas por sucessor familiar e pelo
proprietário da empresa. Neste caso, é possível identificar que as empresas que
tem um profissional contratado para fazer a gestão financeira possuem políticas
de capital de giro.

Embora duas empresas não apresentem
políticas definidas, percebe-se que acabam utilizando alguns desses critérios
para o acompanhamento da situação do capital de giro. Não ter uma política
definida não significa que a empresa não realiza gestão do capital de giro.
Será apresentado seguir como elas fazem o controle dessas políticas definidas e
também de suas operações com capital de giro por meio de indicadores.

Um dos controles básicos do
capital de giro é a análise do período de ciclo operacional (Tabela 2). Por
meio do ciclo operacional, a empresa sabe o prazo médio que leva para estocar a
matéria-prima até entrar no processo produtivo, o tempo de produção, o período
em que os estoques levam para serem vendidos e o prazo médio de recebimento de
vendas.

Tabela 2 - Análise
do período de ciclo operacional

Frequência
absoluta

Frequência
absoluta acumulada

Frequência
relativa

Frequência
relativa acumulada

Analisa

7

7

87,50%

87,50%

Não analisa

1

8

12,50%

100,00%

Não se aplica

0

8

0,00%

100,00%

Total

8

100,00%

Fonte: Dados primários (2015)

Pode-se verificar que 87,5% das
empresas analisam o período de ciclo operacional. Em entrevista, verificou-se
que apesar de analisarem estas informações, elas são apenas para conhecimento
dos gestores. Não se utilizam de metas como, por exemplo, estipular um prazo
padrão para o recebimento das vendas, período de produção e políticas de
estocagem. Ao questionar as empresas sobre os prazos, no entanto, apenas duas têm
as informações disponíveis em forma de relatório.

Gráfico 1 - Análise do período de ciclo operacional

Fonte: Dados primários (2015)

A pesquisa procurou também
evidenciar quais foram estes resultados do ponto de vista financeiro. Dentre as
oito empresas entrevistadas, três são sociedades anônimas e publicam seus
resultados, o que facilitou a pesquisa. Os pesquisadores tiveram acesso ao
balanço de mais duas empresas, e as demais informações das outras empresas
foram colhidas também em entrevista. Por meio da exploração dos dados em
balanço patrimonial e dos dados colhidos pode-se apresentar o ciclo operacional
das organizações pesquisadas. Os resultados referentes aos prazos que compõe o
ciclo operacional são apresentados na Tabela 3.

Tabela 3 - Índices
operacionais

PMEmp

PMF

PMV

PMC

Empresa 1

13,6

4,4

44,1

66,4

Empresa 2

10,0

1,8

77,3

56,9

Empresa 3

16,6

2,6

27,8

49,6

Empresa 4

15,2

3,5

32,0

62,0

Empresa 5

14,6

4,3

30,0

77,0

Empresa 6

12,0

6,5

28,0

54,6

Empresa 7

15,0

5,0

38,5

80,0

Empresa 8

13,0

7,0

40,0

90,0

Média

13,8

4,4

39,7

67,1

Fonte: Dados primários (2015)

Estes dados evidenciam como são
as atividades operacionais das empresas. Pode-se concluir que o prazo médio de
venda (PMV) e o período médio de cobrança (PMC) são os índices que influenciam
mais no ciclo operacional da empresa.

A partir da soma desses índices
pode-se observar como está o ciclo operacional das empresas pesquisadas, conforme
o Gráfico 2.

Gráfico 2 - Ciclo
operacional das empresas do setor cerâmico de SC

Fonte: Dados primários (2015)

De acordo com o gráfico 2, o
menor ciclo operacional apresentado é o da “empresa 3”, de 97 dias, sendo o
único inferior a 100 dias. Seguido depois pela empresa denominada “empresa 6”,
com 101.  Em seguida, tem-se a “empresa
4”, com 113 dias. A empresa de maior ciclo operacional é a “empresa 8”, com 150
dias de ciclo.

Entretanto, é preciso analisar do
ponto de vista financeiro como está o ciclo de caixa dessas organizações. Para
isto, precisa-se conhecer o prazo médio de pagamento aos fornecedores (PMPF)
dessas empresas, apresentados na tabela 4.

Tabela 4 - Prazo médio de pagamento a
fornecedores

PMPF

Empresa 1

98,4

Empresa 2

66,3

Empresa 3

42,9

Empresa 4

76,5

Empresa 5

69,3

Empresa 6

55,4

Empresa 7

35,8

Empresa 8

73,8

64,8

Fonte: Dados primários (2015)

O PMPF apresenta uma média de 65
dias, de acordo com os dados da tabela 4. A empresa que obtém o maior prazo é a
empresa um com 98 dias. A “Empresa 7”, por sua vez, apresenta o menor prazo
recebido, com o índice de 36 dias.

Ao calcular o ciclo operacional e
descontar o prazo médio de pagamento dos fornecedores encontra-se o ciclo de
caixa. O ciclo de caixa ou ciclo financeiro indica o período necessário em que
a empresa precisa fomentar suas operações ou o período em que os recursos ficam
disponíveis para operação. As empresas adotam a ferramenta conforme a tabela 5.

Tabela 5 - Análise do ciclo de caixa

Frequência
absoluta

Frequência
absoluta acumulada

Frequência
relativa

Frequência
relativa acumulada

Analisa

3

3

37,50%

37,50%

Não analisa

5

8

62,50%

100,00%

Não se aplica

0

8

0,00%

100,00%

Total

8

100,00%

Fonte: Dados primários (2015)

Apesar de 87,5% procurar analisar
o ciclo operacional, apenas 37,5% analisa o ciclo financeiro. O principal
motivo disto é o fato das empresas submeterem-se aos prazos dos fornecedores e
de muitos clientes que desejam pagar conforme suas necessidades e as empresas
aceitam, pois precisam realizar vendas e manter um nível de receitas a fim de
saldar seus compromissos assumidos. Nas entrevistas verificou-se que todas as
empresas, sem exceção, possuem um descompasso entre os recebimentos e os
pagamentos, tendo então um ciclo de caixa desfavorável.

A partir da subtração do ciclo
operacional pelo PMPF obteve-se os ciclos financeiros dessas empresas,
apresentados no gráfico 3.

Constata-se que nenhuma empresa
do setor cerâmico catarinense tinha um ciclo de caixa favorável, ou seja, todas
elas pagam seus custos aos fornecedores antes de receber os recursos
provenientes das vendas de seus produtos. A média obtida foi de 60 dias. Merece
destaque a “empresa 7” que apresentou 103 dias de ciclo financeiro, superando
em mais de 40 dias a média das empresas pesquisadas. A “empresa 1”, no entanto,
é a que possui o menor ciclo financeiro - 30 dias.

Gráfico 3 - Ciclo financeiro das empresas do setor cerâmico de SC

Fonte: Dados
primários (2015)

Muitos custos poderiam ser reduzidos
se as empresas estipulassem metas tanto no ciclo operacional como no
financeiro, pois ao reduzir este prazo significa que as empresas têm a
capacidade de movimentar sua atividade com os recursos alocados em estoques,
contas a receber juntamente com as fontes de financiamento de curto prazo,
evitando assim um alto investimento em valores em caixa. O caixa pode ser
depreciado pela inflação e é o ativo menos rentável dentro de uma empresa, mas
em contrapartida oferece segurança ao realizar a manutenção da liquidez da
empresa.

A liquidez, por sua vez, é algo
que deve ser constantemente analisado a fim de verificar a capacidade de
pagamento das empresas. A utilização deste índice é dada na Tabela 6.

Tabela 6 -
Utilização dos índices de liquidez

Frequência
absoluta

Frequência
absoluta acumulada

Frequência
relativa

Frequência
relativa acumulada

Analisa

6

6

75,00%

75,00%

Não analisa

2

8

25,00%

100,00%

Não se aplica

0

8

0,00%

100,00%

Total

8

100,00%

Fonte: Dados
primários (2015)

Conclui-se que 75% das empresas
utilizam indicadores de liquidez. Ainda em entrevista com as que não utilizam,
as mesmas revelaram que não utilizam o indicador, pois apesar de terem
problemas com caixa sempre conseguem captar recursos para cobrir esta
necessidade. Ao questionar as empresas que usam o controle constatou-se que utilizam
muito da liquidez imediata (apenas o caixa) e da liquidez seca, e que não
consideram os estoques. Três das empresas utilizam relatórios completos, os
quais mostram os índices e sua evolução ao longo dos anos, porém não existe um
nível de liquidez determinado no planejamento que deve ser alcançado ou
mantido.

Frente a não determinação de um
índice ideal do mercado cerâmico catarinense, apresenta-se a seguir os índices
de liquidez das empresas pesquisadas. Para melhor visualização, apresenta-se
cada índice no gráfico 4.

Gráfico 4 - Liquidez
das empresas setor cerâmico catarinense

Fonte: Dados
primários (2015)

Constata-se que apenas a
“empresa 7” apresenta um índice de liquidez corrente superior a 1, ou seja, é a
única empresa teoricamente capaz de saldar seus compromissos de curto prazo com
recursos do ativo circulante. Este índice também simplifica um pouco as
análises. Uma empresa só pode apresentar capital circulante liquido (CCL)
positivo caso sua liquidez seja maior que 1. No caso das indústrias do setor
cerâmico catarinense, verifica-se que sete das oito empresas entrevistadas
possuem um passivo circulante maior que o ativo circulante levando-nos a
concluir então que 87,5% das empresas pesquisadas apresentam um CCL negativo.

Outro ponto que pode ser
destacado também é que as empresas alocam recursos de curto prazo em ativos de
longo prazo. Uma vez que existe uma dívida de curto prazo e os recursos não se
equalizam em ativos circulantes, o destino deles são aplicações de longo prazo
o que compromete a capacidade de pagamento da empresa.

No entanto, conforme abordado na
pesquisa, as empresas dão mais atenção para os índices de liquidez imediata e
seca, que por sua vez é um índice que exclui do cálculo as contas de despesas
antecipadas e estoques do ativo circulante para o cálculo da liquidez.
Estatisticamente, a capacidade de pagamento das empresas caiu em média 29% ao
não considerar os estoques. No entanto, a “empresa 7” ainda apresenta
capacidade superior a 1, o que significa dizer que não precisa vender seus
estoques para honrar seus compromissos. Nota-se, também que as empresas ficaram
de certa forma dentro da mesma faixa de liquidez, com índices de 0,46 até 0,59,
com exceção da “empresa 8” que ficou com liquidez de 0,37.

Analisando a liquidez imediata
que é um índice que reflete a capacidade de pagamento dos compromissos de curto
prazo frente às disponibilidades da organização, verifica-se que no curto prazo
as empresas não podem apenas contar com o seu caixa para honrar seus
compromissos. A apresentação desses dados também evidencia possíveis problemas
de caixa nas organizações, uma vez que se aproximam de zero. Percebe-se também
que as empresas precisam operar recebíveis em sua totalidade e vender estoques
para honrar as contas, ou, de forma mais cara, captar empréstimos.

Complementando ainda as
informações sobre o nível de produção e vendas da empresa, questionou-se os
gestores sobre a utilização de análise do valor do ativo operacional e do
passivo operacional. A partir disto, foi analisado se a empresa verifica a
necessidade de investimento em capital de giro. Os resultados estão
apresentados na Tabela 7.

Tabela 7 - Análise
do ativo circulante operacional

Frequência
absoluta

Frequência
absoluta acumulada

Frequência
relativa

Frequência
relativa acumulada

Analisa

7

7

87,50%

87,50%

Não analisa

1

8

12,50%

100,00%

Não se aplica

0

8

0,00%

100,00%

Total

8

100,00%

Fonte: Dados primários

Verifica-se que 87,5% das
empresas analisam o ativo circulante operacional, a fim de manter uma boa saúde
financeira do ativo circulante. O gráfico 5 ilustra os dados obtidos.

Gráfico 5 - Análise
ativo circulante operacional

Fonte: Dados primários (2015)

Como esperado, as empresas
realizam a análise em números exatamente iguais para o passivo circulante
operacional, pois a análise de ambos é essencial para o efetivo controle dessas
contas no balanço patrimonial da empresa.

Tabela 8 - Análise
do passivo circulante operacional

Frequência
absoluta

Frequência
absoluta acumulada

Frequência
relativa

Frequência
relativa acumulada

Analisa

7

7

87,50%

87,50%

Não analisa

1

8

12,50%

100,00%

Não se aplica

0

8

0,00%

100,00%

Total

8

100,00%

Fonte: Dados primários (2015)

Com esta análise pode se
verificar se as empresas calculam a necessidade de investimentos em capital de
giro. Esperava-se que todas as empresas que analisam ativos e passivos
circulantes operacionais chegassem a calcular os índices, porém a proporção não
se manteve, conforme os dados do gráfico 6.

Gráfico 6 - Análise
ativo circulante operacional

Fonte: Dados primários (2015)

Isso leva a concluir que 12,5%
das empresas que analisam os ativos e passivos circulantes operacionais não
aproveitam essas informações, pois por meio de sua diferença poderiam calcular
a necessidade de investimento em capital de giro.

Questionou-se, quanto ao capital
de giro, se as empresas calculam o Capital Circulante Líquido (CCL) a fim de
verificar a diferença entre os ativos e passivos circulantes da empresa. As
empresas utilizam, em sua totalidade, o cálculo de capital circulante líquido
para verificar como está o capital de giro líquido da organização.

Gráfico 7 - Análise
do capital circulante líquido

Fonte: Dados primários (2015)

Por último, buscou-se compreender
como as empresas planejam as fontes de financiamento do capital de giro da
empresa, pois deve existir um equilíbrio entre as fontes de financiamento e os
investimentos no que diz respeito ao prazo (BANOS-CABALLERO; GARCIA-TERUEL;
MARTINEZ-SOLANO, 2010). Sabe-se que recursos de curto prazo devem financiar
itens de curto prazo. Ainda se deve considerar o capital de giro sazonal e o
capital de giro variável, questionou-se, então, às empresas se analisam o
capital de giro sazonal e o capital de giro variável. Conforme relatos das
entrevistas com os dirigentes, o segundo semestre do ano é sempre o mais
aquecido da indústria, enquanto que nos meses de janeiro e fevereiro as
receitas diminuem, porém ao questionamento sobre como é feito o cálculo do
capital de giro permanente e variável obteve-se os resultados conforme o
Gráfico 8.

Gráfico 8 - Cálculo
do capital de giro permanente e sazonal

Fonte: Dados primários (2015)

Constatou-se que apenas uma
empresa realiza este cálculo. Outras 62,5% não realizam o cálculo e,
complementando a totalidade, outras 37,5% dizem desconhecer estes cálculos.

O financiamento dessas
necessidades quanto à abordagem de financiamento é apresentado conforme a
tabela 9.

Tabela 9 - Abordagem
do financiamento do capital de giro

Frequência
absoluta

Frequência
absoluta acumulada

Frequência
relativa

Frequência
relativa acumulada

Risco mínimo

0

0

0,00%

0,00%

Equilíbrio financeiro tradicional

0

0

0,00%

0,00%

Sem abordagem

7

7

87,50%

87,50%

Outros

1

8

12,50%

100,00%

Total

8

100,00%

Fonte: Dados
primários

As empresas, em sua maioria, não
utilizam abordagens de financiamento do capital de giro devido ao fato de
precisarem constantemente de capital de empréstimos para financiar suas
necessidades. Desta forma, as empresas acabam por optar sempre por aquele
capital que é ofertado de forma mais barata e dentro das possibilidades de
captação da empresa. Uma empresa utiliza uma outra maneira que é a de financiar
o capital de giro integralmente com capital próprio devido a seu lastro
financeiro. Ao cruzar os dados, verificou-se que esta empresa não tem políticas
de capital de giro definidas. Ela deveria traçar metas e controles a fim de
investir recursos próprios em ativos circulantes mais rentáveis e tentar
fomentar o capital de giro por meio de fornecedores, por exemplo, o que poderia  potencializar seus resultados, uma vez que a
taxa cobrada pelo fornecedor para vender a prazo provavelmente é menor do que o
retorno produzido por aplicações em ativos de longo prazo em um mercado onde a
demanda é crescente e a produção interna não tem capacidade de suprir o que o
mercado vem exigindo.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Após a apresentação dos
resultados, por meio da elaboração e aplicação da pesquisa, bem como o
tratamento dos dados e visando responder como é a gestão financeira praticada
com relação à teoria apresentada e também a comparação de indicadores de curto
prazo com a empresa adotada como referência para o setor, esta seção contém as
considerações acerca do tema pesquisado respondendo a problemática proposta no
estudo.

Existem três casos expressivos de
falência no Estado de Santa Catarina no setor cerâmico aqui estudado: caso da
Cerâmica Vectra, DeLucca e Tec-Cer. No entanto, não foi possível entrevistar
dirigentes destas empresas a fim de verificar qual o perfil do gestor
financeiro destas para se verificar a relação entre sua formação e o insucesso
destas organizações.

O estudo revelou que 75% das
empresas têm definidas suas políticas de capital de giro, porém, do total de
empresas, apenas 12,5% têm isto definido como um procedimento a ser seguido.
Ainda, constatou-se que em sua totalidade as empresas utilizam ferramentas de
administração do capital de giro.

Dentre o ferramental da análise
do capital de giro, foi constatado que as empresas utilizam, em sua maioria, a
análise do ciclo operacional e do ciclo financeiro. Outro ponto a ser analisado
são os dados obtidos quanto à gestão do capital de giro com relação ao setor
pesquisado.

Constata-se que o ciclo
operacional médio do setor cerâmico catarinense é de 125 dias. O prazo médio de
pagamento a fornecedores é de 65 dias, fazendo então com que o ciclo financeiro
médio das organizações seja de 60 dias.

Apesar de apresentar um ciclo
financeiro médio de 60 dias, algumas empresas apresentam valores até 71,17%
maiores nesse período, enquanto o limite inferior é de 49,93% menor que a
média.

Nota-se, neste caso, que 62,5%
das empresas encontram-se abaixo da média do setor, enquanto as demais
encontram-se acima. Devido ao fato de muitos gestores afirmarem ter problemas
com o financiamento do capital de giro, conforme mostrado na pesquisa, e
precisarem, constantemente, de financiamentos bancários e antecipação de
recebíveis para honrar os seus compromissos, sugere-se aqui que as empresas
prestem mais atenção nos índices que compõe o ciclo operacional.

No entanto, quanto à produção verificou-se que as empresas
têm procedimentos organizados e com equipamentos de última geração, levando a
crer que este índice está próximo ao ideal quanto ao seu funcionamento. No
entanto, o período médio de estocagem desta matéria-prima deve ser reduzido,
pois iria contribuir diretamente para a redução do ciclo financeiro. Percebe-se
um descompasso entre a fabricação e a venda. Nota-se que o prazo médio nos
estoques, em relação ao período médio de fabricação, é muito alto, chegando a
ser até de 40 dias.

Em relação ao prazo de
recebimento de venda, é algo que deve ser considerado do ponto de vista não só
financeiro, mas também comercial. Segundo os gestores entrevistados, a
realidade atual de demanda do mercado é muito maior que a capacidade produtiva
no Brasil, ainda mais que grande fatia, conforme mostrado na caracterização do
setor, abastece o mercado externo.

De acordo com as características
de estrutura de mercado apresentadas por Mankiw (2014), o setor cerâmico é
considerado um oligopólio diferenciado, ou seja, poucas e grandes firmas
dominam um setor, no qual a concorrência se dá via diferenciação, embora os
preços também sejam importantes.

Com isso, as empresas acabam
importando produtos da China com qualidade a preços atraentes abastecendo o
mercado. Com esta parceria, a capacidade produtiva não se torna mais tanto um
fator competitivo em termos de preço e sim de diferenciação. Porém, o preço e o
prazo de pagamento são ditados pelo mercado, uma vez que o setor cerâmico está
diretamente atrelado ao comportamento do setor da construção civil. Aumentar o
prazo de pagamento do cliente não significa que as empresas venderão mais, uma
vez que o mercado está limitado pela demanda da construção civil. Neste caso,
analisa-se que a política de crédito, apesar de muito importante, no ponto de
vista financeiro, perde um pouco de validade no sentido em que seus efeitos não
impactam de forma tão agressiva no volume de vendas. O interessante neste caso
é que a empresa tente trabalhar o relacionamento com seus clientes para
diminuir este prazo de recebimento e, por consequência, a diminuição de seu
ciclo financeiro.

Por último, verifica-se que as
empresas do setor cerâmico de Santa Catarina também devem trabalhar o seu
relacionamento com os fornecedores a fim de estabelecer prazos de pagamento
mais alongados. No entanto, isso dever ser feito de forma a analisar o custo
(taxa de juros) cobrado pelo fornecedor ao conceder mais prazo para as
empresas. Sugere-se neste caso que a empresa além de comparar o custo do
dinheiro do fornecedor versus sua
fonte de financiamento, deve levar em conta o impacto gerado no ciclo
financeiro. Conforme apresentado nas pesquisas, as empresas não se utilizam de
métodos para análise dos custos de oportunidade em estoques, devendo então
analisar o custo destes recursos ao longo do tempo em uma gestão financeira de
estoques mais apurada.

Quanto à liquidez das empresas,
foi constatado que as organizações se utilizam desses índices, porém não existe
uma comparação ou um índice de referência a ser comparado. A liquidez, no
entanto, é utilizada para fins históricos e acompanhamento da evolução das
empresas.

Constatou-se que as empresas
apresentam uma gestão de capital de giro planejada, executada por gestores
competentes com diretrizes pouco definidas. Porém, com uma gestão que utiliza o
ferramental teórico disponível, com indicadores financeiros com relação à
capacidade de pagamento não saudáveis de uma maneira geral, assim como os
indicadores operacionais com certa homogeneidade.

A utilização dos índices deve ser
feita para acompanhamento e mudança nos padrões das empresas e não apenas para
fins históricos, conforme apresentado, o que irá auxiliar as empresas a
enfrentarem possíveis dificuldades.

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