Recebido em 17/03/2017. Aprovado em 30/06/2017.
Avaliado pelo sistema double blind peer
review. Publicado conforme normas da ABNT.

http://dx.doi.org/10.22279/navus.2017.v7n4.p77-89.543

Gestão do prazo de entrega dos fornecedores de uma instituição
de ensino superior no meio-oeste catarinense

Marildete Bandiera

Graduada
em Administração. Universidade Alto Vale do Rio do Peixe
– UNIARP, Brasil. [email-masked]

Amador Tomaselli

Mestre
em Engenharia Ambiental. Universidade Alto Vale do Rio do Peixe –
UNIARP, Brasil. [email-masked]

Jaison Caetano da Silva

Mestre
em Administração. Universidade Alto Vale do Rio do Peixe
– UNIARP, Brasil. [email-masked]

Cinara Gambirage

Mestra
em Administração. Universidade Alto Vale do Rio do Peixe
– UNIARP, Brasil. [email-masked]

Vilmar José Zaccaron

Mestre
em Administração. Universidade Alto Vale do Rio do Peixe
– UNIARP, Brasil. [email-masked]

RESUMO

Este estudo teve
por objetivo analisar as vulnerabilidades na gestão do prazo de entrega
dos fornecedores de uma Instituição de Ensino Superior (IES) no
Meio-Oeste Catarinense. Para isso, como proposta metodológica, de acordo
com a natureza de seu objetivo, este estudo é exploratório e
descritivo. Diante da abordagem de seu problema, o estudo caracteriza-se como
qualitativo. A análise caracteriza-se como um estudo de caso. Os dados
primários desse estudo correspondem aos documentos coletados nos softwares de gestão da IES (Protheus e ECM) que foram exportados
para o Excel, onde procedeu-se com a
análise documental, além disso, foi realizada entrevista com um
gestor. Os resultados da pesquisa apontaram que o modelo atual de gestão
do prazo de entrega dos fornecedores possui como principal vulnerabilidade a
etapa de acompanhamento do fornecimento e entrega da ordem de compra, pois entre o fechamento do pedido e sua efetiva
entrega não é realizado contato com o fornecedor com o intuito de
identificar possíveis atrasos/falhas para que sejam tratados. Assim, esse estudo buscou contribuir
com a literatura nesse tema pesquisado, uma vez que poucos estudos brasileiros
têm abordado o tema de gestão do prazo de entrega dos fornecedores
em instituições de ensino superior. Além disso, o estudo
também contribuiu no aspecto gerencial da instituição em
estudo, apresentando as fragilidades encontradas e possíveis medidas de
correção dos problemas identificados de forma que possam
eliminá-los.

Palavras-chave: Fornecedor.
Gestão do prazo de entrega. Instituição de Ensino Superior.

Management of the delivery
time of suppliers of a higher education institution in the mid-west of Santa
Catarina

ABSTRACT

The purpose of this study was to
analyze the vulnerabilities in the management of the deadline for delivery of
suppliers of a Higher Education Institution (HEI) in the Midwest of Santa
Catarina. As a methodological proposal, according to the nature of its
objective, this study is exploratory and descriptive. The study is
characterized as qualitative and the analysis is characterized as a case study.
The primary data of this study correspond to the documents collected in the HEI
management software (Protheus and ECM), which were exported to Excel, where
documentary analysis was carried out. In addition, an interview with the
manager was conducted.  The results of
the research showed that the current model of supplier delivery management has
as main vulnerability the follow-up stage between the purchase order and delivery
as there is no contact with the Supplier between the closing of the order and
its effective delivery so that possible delays/failures to deliver can be
addressed. Thus, this study sought to contribute to the literature on this
topic, since few Brazilian studies have addressed the subject of management of
the delivery deadline of suppliers in higher education institutions. In
addition, the study also contributed to the managerial aspect of the institution
under study, pointing to the downside found and possible measures to deal with
the identified problems in order to solve them.

Keywords:
Supplier. Management of delivery time. Institution of Higher Education.

1 INTRODUÇÃO

O comprador exerce uma função extremamente
importante nas organizações, pois ele garante que diferentes
insumos dos processos estejam disponíveis para que o atendimento do
cliente seja cumprido em tempo. De acordo com Pozo (2010, p. 140), “o
setor de compras tem responsabilidade preponderante nos resultados de uma
empresa em face de sua ação de suprir a organização
com recursos materiais para seu perfeito desempenho”.

Conforme argumenta Dias (2005), o controle dos prazos de
entrega tem grande relevância no ciclo de compra, pois, esse processo tem
por função garantir que os materiais e serviços sejam
efetivamente e corretamente entregues dentro do prazo acordado, uma vez que o
atraso no prazo de entrega pode acarretar em atropelo nas atividades, o que
aumenta a probabilidade de erros nos processos subsequentes e,
consequentemente, acaba por acarretar em prejuízos financeiros.

A necessidade de os recursos das empresas serem empregados
nas melhores opções que o mercado oferece, e que os mesmos
estejam à disposição no momento oportuno, faz com que o
setor de compras seja considerado um dos fatores críticos no desempenho
das empresas. A escolha de fornecedores mais vantajosos produz melhores
resultados à empresa. Diante do exposto, pode se considerar que acessar
os recursos cruciais à organização com custos menores tem
sido considerado um diferencial competitivo importante às empresas
(MILES; BALLARD, 1997; DUMOND, 1996).

Para tanto, este estudo tem como pergunta de pesquisa:
Quais as vulnerabilidades na gestão do prazo de entrega dos fornecedores
de uma IES no Meio-Oeste Catarinense? Para responder esse questionamento, o
objetivo geral do estudo é analisar as vulnerabilidades na gestão
do prazo de entrega dos fornecedores de uma IES no Meio-Oeste Catarinense. E,
para atingir esse objetivo, têm-se os objetivos específicos do
estudo: a) Descrever o modelo atual de gestão do prazo de entrega dos
fornecedores; b) Evidenciar as vulnerabilidades na gestão do prazo de entrega
dos fornecedores; e c) Propor melhorias para as vulnerabilidades evidenciadas.

Esse estudo contribui para com a literatura do tema
estudado, visto que ainda é incipiente no contexto brasileiro quando se
trata de Instituições de Ensino Superior, principalmente em
Universidade de cunho comunitário/fundacional, devido a sua ambiguidade de
objetivos. O setor de compras da IES em estudo ainda não havia recebido
tratamento de pesquisa
gerencial e/ou científica acerca de tal tema. Ademais, a partir
dos resultados obtidos é possível apresentar as
implicações gerenciais relacionadas às fragilidades
encontradas e possíveis medidas de correção dos problemas
identificados de forma que possam eliminá-los.

Este
artigo está estruturado em cinco capítulos. No primeiro, conforme
já exposto aqui na introdução, contextualiza-se a
problematização do tema, os objetivos geral e específicos
e a justificativa. No segundo, apresenta-se o referencial teórico. No
terceiro, a metodologia empregada no estudo. No quarto, as discussões
dos resultados empíricos da pesquisa. Por fim, o quinto capítulo
contempla as conclusões, limitações da pesquisa e
sugestões para estudos futuros.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

O referencial teórico é
construído com base na literatura que corresponde à proposta do
estudo. Essa seção contemplará temas como: administração
de materiais, setor de compras
e gestão no processo de compras/entrega.

2.1 Administração de
materiais

A administração de materiais, conforme
exposto por Martins e Alt (2009), é uma das principais atividades
realizadas dentro de uma empresa, já que é de sua responsabilidade
a escolha do fornecedor, compra do bem ou serviço, recebimento,
armazenagem e transporte interno até a entrega ou efetiva
prestação do serviço ao cliente. Para melhor elucidar o
exposto, a Figura 1, a seguir, representa o ciclo de funcionamento dessa
administração de materiais e recursos.

Figura
1 – Ciclo da Administração de Materiais

Fonte:
Adaptado de Martins e Alt (2009).

Dessa forma, o início do processo da
administração de materiais e recursos é marcado pela
identificação do fornecedor que supre sua necessidade, em
seguida, avança-se para a aquisição e recebimento dos
materiais e recursos para, posteriormente, assegurar sua
conservação, manutenção e alienação
(quando for o caso). Esse ciclo permite organização e controle na
administração dos recursos adquiridos pela
organização.

Em suma, é
possível apontar que a administração de materiais tem por
objetivo garantir a existência de um estoque organizado e
constituído dos itens e suas quantidades necessárias para que a
organização entregue ao cliente o produto comprado ou
serviço contratado sem desperdícios, bem como no tempo e termos
acordados, dessa forma, contribuindo na estratégia e na saúde
financeira da organização (DIAS, 2005).

Dada
a relevância do setor de administração de materiais na organização, ele passou
por uma evolução
tanto na sua prática quanto na percepção de seu valor
holístico, marcado por inovações, assim como nos anos de 1750-1800 com a
máquina a vapor;
1800-1850 foi representado pelas locomotivas, telégrafos e fotografia;
1850-1900 foi marcado pela lâmpada, telefone, motor à
explosão e adubo químico; de 1900-1950 ocorreu o surgimento do
nylon, radar, rádio e televisão; e entre os anos de 1950-2000 com
o raio laser, fibra óptica e biotecnologia (FRANCISCHINI;
GURGEL, 2013). Tais avanços podem ser observados no Quadro 1.

Quadro 1 – Evolução da
Administração de Materiais

Evolução

Percepção empresarial

Situação inicial

(1750-1800)

Processo de evolução

(1800-1850)

Estágio avançado

(18501850-1950)

Situação do Novo
Milênio

(1950-2000)

O administrador de materiais

Pessoa de recados.

Funcionário a serviço
da produção.

Executivo conhecedor do mercado de
abastecimento.

Executivo que administra 60% dos
custos e das despesas.

Perfil do profissional

Pessoa bem considerada.

Burocrata eficiente.

Conhecedor de
administração comercial e de mercados.

Executivo com preparo técnico,
econômico e legal.

Progresso do profissional

Sem possibilidades.

Comprador.

Planejamento do negócio.

Diretor executivo.

Atividades de administração
de materiais

Faz despesas.

Evita faltas e desmobiliza estoques
excedentes.

Planejamento estratégico.

Concentração em uma
visão de melhoria no resultado da empresa.

Fonte:
Francischini e Gurgel (2013).

A atividade de
administração de materiais passa, então, a ser uma
função que é desempenhada por um profissional que concilie
habilidades de negociação, conhecimento técnico, legal e
estratégico. Esse administrador toma decisões em
ações que englobam planejamento, organização,
liderança, execução e controle, visando, em última
instância, o alinhamento das estratégias e o aumento da
lucratividade de uma organização (MAXIMIANO, 2011).

O gestor de
materiais “analisa e decide o que deve e o que não deve colocar ou
repor nos estoques da empresa” (GASNIER, 2002, p. 31). A responsabilidade
direcionada a esse profissional é muito grande, pois ele fará a
gestão do capital da empresa que pode ser elevado e limitado. Assim,
é fundamental que o gestor de materiais tenha conhecimento da expectativa
da empresa com seu trabalho (GASNIER, 2002).

É possível relacionar o administrador de
materiais com o comprador que atua no setor de compras de uma
organização. É sobre esse assunto que se tratará na
próxima seção.

2.2 Setor de compras

O objetivo do setor de compras
é adquirir materiais, componentes e serviços a fim de atender as
necessidades da empresa, considerando fatores como quantidade exata, data
combinada, melhor preço, qualidade e prazo de pagamento (VIANA, 2009;
COSTA; MÁRIO; MOURA, 2015).

Ainda cabe apontar que o setor de
compras envolve um ciclo que é constituído de cinco etapas,
são elas:  a) Análise
das demandas recebidas; b) Pesquisa, identificação e seleção
de fornecedores; c) Negociação com o fornecedor selecionado; d)
Acompanhamento do fornecimento e entrega da ordem de compra (OC); e)
Recebimento do material da OC (MARTINS; ALT, 2009).

Ao gestor de compras cabe analisar
cinco quesitos na hora de efetivar a compra dos recursos à empresa,
são eles: a) O que comprar? O comprador deve solicitar ao fornecedor
especificação/descrição dos recursos que pretende
adquirir; b) Quanto e quando comprar? O comprador precisa ter conhecimento da
quantidade a ser consumida, disponibilidade financeira, capacidade de
armazenamento e prazo de entrega; c) Onde comprar? O setor de compras precisa
ter um cadastro de fornecedores; e d) Como comprar? O gestor de compras precisa
ter conhecimento das normas ou manual de compras da empresa (MARTINS; ALT,
2009).

Esses quesitos são cruciais no momento da compra,
mas cabe ao gestor de compras fazer bom uso de sua experiência e
conhecimento para selecionar o melhor fornecedor que possa lhe atender.
Entretanto, o comprador também deve sempre lembrar-se dos fatores:
adquirir pelo melhor preço; prazo; qualidade; prazos de entrega e
pagamento e pós-venda (POZO, 2010).

Conforme já citado anteriormente, o gestor de
compras precisa ter conhecimento da quantidade necessária a ser
adquirida de recursos para não comprometer o funcionamento da
organização. O volume a ser adquirido de materiais precisa estar
coerente com a capacidade de armazenamento desses insumos, capacidade
financeira e necessidades (ARNOLD, 2012).

E, para adquirir materiais, é preciso contatar
fornecedores. Conforme Gurgel (1996, p. 47), “a seleção do
fornecedor deverá obedecer a critérios adequados que
levarão em conta cada mercado fornecedor e as características do
artigo a comprar”.

Tampouco, é importante que se faça um estudo
acerca de todos os fornecedores selecionados, para que seja possível uma
avaliação correta sobre suas instalações, seu
desempenho, sua capacidade e condição financeira, bem como a
assistência técnica que oferece, dentre outros fatores que
confirmam sua idoneidade (KRALJIC, 1983; DIAS, 2005).

Em relação às assertivas apontadas
anteriormente, relata-se que as organizações podem se utilizar de
diversas estratégias para gerirem com efetividade os recursos que
possuem. Isso pode, inclusive, ajudar a conferir vantagem competitiva à
organização, desde que ela seja algo que contribua com a perenidade
da organização no mercado em que atua e seja algo diferenciado em
relação à concorrência.

2.3 Gestão do processo de
compras/entrega

O processo de compra de materiais tem grande relevância na cadeia
de suprimentos, pois, esse processo tem por função atender às
necessidades de materiais de modo a planejar de forma quantitativa e
qualitativa, buscar pelas quantidades e o momento certo e verificar se a
entrega foi feita corretamente e dentro do prazo ao cliente (DIAS, 2005).

O processo de compras pode ser dirigido de duas maneiras: reativa e
proativa (BAILY et al, 2000). A
forma reativa, conhecida também como visão tradicional, entende
que este processo tem por objetivo apenas comprar, isto é, encontrar um
fornecedor que troque seus produtos e/ou serviços por um valor em
dinheiro (BOWEN et al, 2000).
Conforme aponta Santos et al
(2002, p. 2), “o interesse básico do
comprador nesse cenário é adquirir o volume máximo de
recursos pela menor quantia de dinheiro que for necessário pagar”.

Ainda cabe afirmar que o processo
tradicional de compras de materiais é destacado por adversidades entre o
fornecedor e o comprador. Portanto, nesse processo o estabelecimento de
parcerias não é fundamental (TEÓFILO NETO, 2000).

Para Baily et al (2000) o modelo tradicional do processo de compras de
materiais é ultrapassado, sendo, então, necessário agregar
maior valor ao mesmo para deixá-lo mais ágil e eficiente. Assim,
Arnold (2012) afirma que este modelo possui algumas desvantagens que contribuem
para a falta de credibilidade da área de compras, são eles:

a) Não ter eficiência
e redução de custos, mantendo o mesmo quadro de pessoal;

b) Aquisição de
materiais de baixo valor unitário possuem grandes custos por
transação, gerando um desperdício de recursos humanos;

c) Desgaste com colaboradores
devido a elevada duração do ciclo de compra e a necessidade de
realizar um acompanhamento exagerado do pedido para garantir que o material
seja entregue no momento desejado;

d) O planejamento
estratégico fica comprometido, visto que, o pessoal envolvido com
compras gasta todo o seu tempo realizando atividades operacionais.

Em contraponto, há a forma
proativa do processo de compras de materiais. Tal processo também
é conhecido como uma visão estratégica. Isso porque devido
aos problemas vivenciados no processo de compras de materiais por várias
organizações fez com que elas encontrassem formas de diminuir seu
fracasso e passassem a desenvolver um papel proativo (HERBIG; O’HARA,
1996). Foi, então, a partir da década de 80 que as empresas
passaram a ter foco estratégico no processo de compras de materiais
(DIAS, 2005; MONCZKA et al,
2009).

Dessa forma, Bowen et al (1997) e Miles e Ballard (1997)
argumentam que na busca ostensiva de dedicação ao processo de
compras, com uma visão proativa, as atividades ficaram mais
estratégicas, apresentando aos gestores a contextualização
dos impactos no longo prazo.

Todavia, é de suma
importância que as ações estratégicas tomadas no
processo de compras de materiais estejam em consonância com as
estratégias da organização (HERBIG; O’HARA, 1996;
BJÖRKLUND, 2011; AKENROYE; OJO; AJU, 2012; COBAN, 2012).  O enfoque estratégico deve ser
nas compras a longo prazo, desenvolvimento de fornecedores e
redução de custo total dos materiais de compra (DUMOND, 1996;
MILES; BALLARD, 1997; SIMÕES; MICHEL, 2004; INAMINE; ERDMANN; MARCHI
2012).

Como exemplo de enfoque
estratégico em estabelecimento e desenvolvimento de relacionamentos com
os fornecedores, Bowen et al (1999) cita os compradores das empresas como IBM,
Nissan, Ford, Hewlett Packard. Esses profissionais despendem muito pouco do seu
tempo com processos administrativos e burocráticos, focando, justamente,
no desenvolvimento de fornecedores. Portanto, pode-se dizer que essas empresas
atuam de forma proativa no processo de compras de materiais.

O foco principal do trabalho
volta-se, especificamente, para a gestão do prazo de entrega, entretanto
se fazem necessárias explanações, dado que não se
trata de um procedimento desconexo e, sim, de um elemento do todo.

3 METODOLOGIA

A coleta dos
dados realizou-se sob uma orientação qualitativa, no
período de julho e dezembro de 2016, pois o objetivo do presente estudo foi
analisar as vulnerabilidades na gestão do prazo de entrega dos
fornecedores da Instituição de Ensino Superior pesquisada
(GONÇALVES; MEIRELES, 2004), ainda assim, a utilização
desse método classificou-se como adequada diante do problema pesquisado.

A escolha por pesquisar a gestão do prazo de entrega
dos fornecedores de uma IES no Meio-Oeste Catarinense justifica-se por: a)
Limitação de tempo; b) Autorização da
direção da respectiva IES para efetivar a pesquisa na mesma; e c)
Limitação orçamentária.

No que diz respeito à estratégia da pesquisa,
realizou-se um estudo de caso. Ao escolher trabalhar nesse artigo com um estudo
de caso, considerou-se os apontamentos de Yin (2010). O autor descreve que o
estudo de caso contempla uma investigação empírica que explora
algo contemporâneo em seu contexto de legitimidade, principalmente quando
esse algo não está claramente definido.

O cerne do estudo de caso volta-se no intuito de esclarecer
um conjunto de decisões, haja vista o motivo da tomada de tal
decisão, sua implementação, assim como os resultados
obtidos. Além disso, conta com técnicas de documentos
primários, secundários, observação direta e
indireta dos eventos em estudo e entrevistas das pessoas envolvidas nos eventos
(YIN, 2010). Em consenso a isso, procurou-se compreender profundamente a
problemática do objeto de estudo.

O estudo de caso único é apropriado, nessa
pesquisa, sob as seguintes circunstâncias:  a) aumentar a confiabilidade da pesquisa
e orientar o investigador na realização da coleta de dados (na
análise dos dados, comparou-se a prática empresarial com a teoria
sobre Compras); e b) por captar circunstâncias e as
condições de uma situação diária ou de um
lugar-comum.

A primeira fonte de informação para
realização desse estudo, iniciou-se, exploratoriamente, pela
coleta de informações relacionadas ao pedido de compra, as quais
foram extraídas dos softwares
de gestão da IES e exportadas para o Excel,
onde foram tabulados e analisados. Assim, identificou-se os prazos de entregas
em cada ordem de compra, bem como as demais análises expostas na
seção discussão dos resultados do presente estudo.

Os softwares em
questão tratam-se do Protheus
e do ECM (Enterprise Content Management)
criados e desenvolvidos pela TOTVS. O primeiro é o ERP (Enterprise
Resource Planning) de gestão financeira da
instituição. O segundo gerencia documentos e fluxos, o qual foi
realizada a análise documental.

A segunda fonte de informações, de forma a descrever
a problemática, diz respeito a informações mais profundas
obtidas por meio da realização de uma entrevista com o gestor do
setor de compras. Nessa entrevista, utilizou-se um roteiro com perguntas
abertas para confirmação dos problemas identificados no processo,
bem como a proposição de melhorias para correção
das problemáticas. As perguntas foram construídas nas
dimensões de organização das atividades de compra,
decisão em compras e atividade de compras. A construção do
roteiro de perguntas para realização da entrevista teve como base
o arcabouço teórico apresentado sobre o tema.  A entrevista, que durou em média
uma hora, foi gravada e, assim que finalizada, iniciou-se uma análise de
conteúdo das anotações de sua transcrição.
Para Marconi e Lakatos (2011), a entrevista, e sua relativa flexibilidade,
dá oportunidade ao entrevistado de responder questões propostas e
acrescentar sua perspectiva acerca do problema pesquisado.

Quanto à escolha do entrevistado, justifica-se por
dois motivos: o primeiro, pela liberdade de escolha dos compradores em
participar ou não, sendo que somente o gestor apresentou disponibilidade
para tal. E segundo, pelo conhecimento do gestor, visto que atuava por mais de
7 anos no setor de compras, bem como apresentava formação acadêmica,
com graduação, especialização, mestrado e com
doutorado em andamento, o que subsidiou a escolha do entrevistado como uma rica
fonte de informações para a pesquisa. Isso também
está em consonância com Triviños (2009): envolvimento do
entrevistado com o fenômeno; amplitude e aprofundamento da
problemática estudada; disponibilidade de tempo para entrevista; e
capacidade para exteriorizar a natureza e a particularidade para a
compreensão do fenômeno.

Há de se destacar ainda que uma possível
tendência em omitir informações importantes, ou induzir
qualquer conclusão acerca do setor foram devidamente certificadas com a
observação no dia a dia do setor, bem como na análise
documental.

Com o intuito de permitir uma decisão autônoma
dos participantes, valeu-se do uso do Termo de Consentimento Livre e
Esclarecido. Diante desse termo, esclareceu-se sobre os propósitos da
pesquisa, resguardando a identidade dos entrevistados, da possibilidade de
desistência a qualquer momento sem implicar em qualquer tipo de perda ou
necessidade de dar explicações e, caso desejassem, poderiam
conhecer pessoalmente ou por escrito os resultados, ao final da pesquisa.
Além disso, também foi informado aos participantes da pesquisa
quanto à concordância da utilização da entrevista
para a publicação, bem como de seu uso em outros projetos de
pesquisa.

A terceira e última fonte de
informações, de maneira complementar à coleta dos dados
dos softwares e da entrevista,
valeu-se da observação não participante no dia a dia do
setor. O intuito de utilização desta técnica foi de
observar possíveis fatos omitidos no sistema e/ou na entrevista,
intencionalmente ou não, que de alguma forma pudessem impactar na
análise e conclusões dos resultados desse estudo. Essa
técnica também foi utilizada na reunião entre o setor de
Tecnologia da Informação (TI) (4 participantes), e o setor de
compras (3 participantes) na apresentação do pedido de melhorias
no sistema. A opção pela observação não participante
está em consonância com Marconi e Lakatos (2011, p. 69) quando
argumentam que a observação no campo “consiste na
observação dos fatos e fenômenos tal como ocorrem
espontaneamente na coleta de dados a eles referentes e no registro de
variáveis que se presumem relevantes, para analisá-los”.

Como o recorte de tempo foi transversal e com o volume de
documentos analisados, não representou a necessidade do software. A análise documental
foi efetuada pelos próprios pesquisadores.

Assim, de posse dos materiais coletados a partir de fontes
primárias e secundárias, procedeu-se a análise seguindo
aos preceitos de Bardin (2004), em três polos cronológicos:
pré-análise, exploração do material e tratamento
dos resultados, inferências e interpretação.

4 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Nesta seção,
apresentar-se-ão os resultados obtidos após
realização do estudo. Inicialmente, apresenta-se a descrição do
modelo atual de gestão do prazo de entrega dos fornecedores; em
terceiro, a evidenciação da vulnerabilidade na gestão do
prazo de entrega dos fornecedores; e, por último, expõe-se a
proposição de melhorias para o problema evidenciado.

4.1 Descrição do modelo
atual de gestão do prazo de entrega dos fornecedores

Com base na entrevista, bem como na
observação do dia a dia do setor de compras, observa-se que os
procedimentos no setor atendem as cinco etapas do ciclo consideradas como
principais por Martins e Alt (2009):
a) Análise das demandas recebidas; b) Pesquisa,
identificação e seleção de fornecedores; c) Negociação
com o fornecedor selecionado; d) Acompanhamento do fornecimento e entrega da
ordem de compra (OC); e) Recebimento do material da OC.

Quanto à divisão das
atividades no setor, um dos compradores atende especificamente as demandas
relacionadas aos materiais, equipamentos e serviços para as aulas
práticas e materiais de expediente aos setores administrativos; ao passo
que o outro se concentra nas demandas relacionadas à
ampliação e manutenção da infraestrutura
física, segurança e limpeza, conforme argumenta o gestor de
compras:

Essa segregação se faz
necessária considerando a gama de materiais, reagentes,
laboratórios e equipamentos necessários para atender os 28 cursos
oferecidos pela instituição, bem como a estrutura física,
com mais de 28.000 m² de edificação, para comportar e
atender os cursos e os aproximadamente 5 mil alunos. Diante desse contexto,
foram segregadas as atividades dos compradores.

A instituição em
estudo se utiliza de uma ferramenta de gerenciamento de documentos e processos:
o ECM da TOTVS. Essa ferramenta é utilizada para gerenciar todo o ciclo
de informação da IES de maneira estruturada e integrada, inclusive
os procedimentos do setor de compras.

As solicitações ficam
a cargo dos gestores de área/setor/departamento ou a cargo de um
colaborador por ele designado, conforme argumenta o gestor do setor de compras:

Essa
limitação tem o intuito de validação/ciência
das solicitações de compras pelo gestor, bem como sua
interação nas mesmas, quando necessária, para evitar
compras com especificações equivocadas ou ainda compras em
momentos não oportunos.

O procedimento supracitado
está alinhado com Viana (2009), o qual argumenta que o setor de compras
deve suprir as necessidades da organização, no que tange à
aquisição de materiais e/ou serviços, mediante as
solicitações dos usuários alinhadas ao fluxo de caixa.
Esse entrosamento entre os usuários e o setor de compras evita a
decisão unilateral, na maioria das vezes, equivocada na
solicitação, bem como nas compras dos materiais e serviços
cruciais para desenvolvimento das atividades da organização.

Considerando o modelo adotado, cada
colaborador, professor ou técnico-administrativo deve direcionar suas
solicitações ao seu gestor imediato, por exemplo: um professor,
do curso de farmácia que precise de um reagente para um experimento em
uma aula prática, deve encaminhar sua solicitação para a
coordenação do curso, a qual, por sua vez, deve verificar se tal
solicitação tem relação com a disciplina, plano de
ensino e relevância para o curso e, em caso positivo, deve abrir uma
solicitação no ECM. Para os colaboradores do administrativo,
segue o mesmo procedimento. Os colaboradores que precisarem de algum material
específico para desenvolverem suas atividades e que a universidade
não o disponibilize, esse colaborador deve procurar seu gestor para
solicitar o mesmo. O gestor, por sua vez, deve avaliar a necessidade da
solicitação e, se julgá-la necessária, deve abrir a
solicitação no ECM.

Observa-se que os procedimentos
supracitados estão alinhados à lógica do processo de
compras de Arnold (2012), o qual aponta que é fundamental que o gestor
de compras tome conhecimento, busque questionar os itens a serem comprados no
ato de suas solicitações, considerando fatores como
coerência, tempo oportuno da compra, quantidade apropriadas, impacto no
fluxo da caixa, sempre observando as normas e/ou manual de compras da empresa.

Há de se destacar ainda que os procedimentos
adotados pelo setor de compras, em consonância com Martins e Alt (2009),
também levam em consideração as estratégias da
organização em relação aos seus concorrentes e
clientes.

Outro ponto a se considerar,
é o procedimento da instituição de fazer ao menos
três orçamentos para subsidiar a decisão de qual fornecedor
adquirir os insumos, cabendo aos compradores providenciar tais
orçamentos e informar no sistema quais são os valores de suas
respectivas propostas. O gestor de compras argumenta que caso o comprador
julgue necessário, “ele pode anexar os orçamentos na
solicitação e encaminhar para o gestor validar/dar parecer ou
ainda pedir que o solicitante valide os orçamentos, em caso da compra de
itens novos”.

Esse procedimento está
alinhado com o apontamento de Arnold (2012), o qual afirma que os compradores
têm a responsabilidade principal de localizar fontes adequadas de
suprimentos e negociar preços, a fim de garantir o atendimento pleno e
inequívoco das demandas ao melhor custo benefício para a organização.
Para tanto, se deve observar um mix de atributos dos fornecedores:

a)       Preço: O fornecedor
deve ser capaz de oferecer preços competitivos;

b)       Habilidade
Técnica: O histórico do fornecedor demonstra
notória desenvoltura no ramo de atuação;

c)       Capacidade de Produção: A
produção deve ser capaz de atender às
especificações do produto, tanto em quantidade como na qualidade;

d)       Confiabilidade: O fornecedor
deve demonstrar capacidade de honrar com os compromissos acordados;

e)       Serviço
Pós-Venda: Um bom serviço pós-venda
é indispensável, para o caso de uma reposição ou
apoio técnico;

f)
Localização do Fornecedor: É desejável que o
fornecedor esteja próximo, ou pelo menos tenha um representante local;

g)       Outras
Considerações: Questões como de crédito,
flexibilidade, reciprocidade e reserva de estoque devem ser levadas em
consideração.

Após os materiais
adquiridos, eles são entregues no almoxarifado da IES para que sejam
conferidos, lançados no patrimônio ou estoque – quando for o
caso – e, em seguida, direcionando-os ao usuário que os solicitou.
Posteriormente, é encaminhado ao setor de compras o documento fiscal
para ser validado.

De posse do documento fiscal
devidamente conferido pelo almoxarife, o comprador reúne a ordem de
compra, deferimento, orçamentos e encaminha-os para validação
do gestor de compras, o qual verifica se o processo está devidamente
dentro dos padrões e, após a homologação, o gestor
do setor de compras encaminha tais documentos ao setor financeiro para que se efetive
o pagamento ao fornecedor. Já nos casos de serviços
contratados, é costumeiro anexar fotos dos serviços executados ao
processo, comprovando a sua devida execução.

Cabe ressaltar que o
procedimento-padrão supracitado não ocorre quando surgem
necessidades urgentes dos setores e que de alguma forma possam causar alguns
transtornos para a instituição, professores ou alunos. Nesse
caso, o gestor de compras explana um exemplo:

Um exemplo comum é quando um coordenador/professor
não faz a solicitação, via trâmites formais, de um
material para aula prática em tempo hábil. Como a aula
prática já está programada e o seu cancelamento implicaria
em diversos fatores e, principalmente, na mudança no calendário – o que prejudicaria
a programação dos alunos, em especial daqueles que trabalham, e a
própria imagem da Universidade também – nesses casos, a
solicitação segue direto para negociação e efetivação da
compra para depois formalizar o procedimento-padrão.

As solicitações do
responsável pelo almoxarifado de materiais de expediente e de uso
rotineiro, por exemplo, também podem ser tratadas de maneiras
diferenciadas quando se tratar de reposição programada com o
intuito de evitar transtorno no bom andamento das atividades da IES.

Na próxima
seção, tratar-se-á da evidenciação das
vulnerabilidades encontradas na gestão do prazo de entrega dos
fornecedores.

4.2 Evidenciação da
vulnerabilidade na gestão do prazo de entrega dos fornecedores

Conforme evidenciado até aqui, a gestão dos
prazos de entrega tem grande relevância no ciclo de compra, pois, esse
processo tem por função garantir que os fornecedores entreguem
efetivamente e corretamente os materiais e serviços adquiridos pelo
comprador dentro do prazo acordado, uma vez que o atraso no prazo de entrega
pode acarretar em atropelo nos processos, aumenta a probabilidade de erros nos
processos subsequentes, o que, consequentemente, acaba por acarretar em
prejuízos financeiros (DIAS, 2005).

Considerando a gestão do prazo de entrega dos
fornecedores da IES pesquisada, das cinco etapas do
ciclo de compras (Análise das demandas recebidas; Pesquisa, Identificação
e seleção de fornecedores; Negociação com o
fornecedor selecionado; Acompanhamento do fornecimento e entrega das OCs;
Recebimento do material da OC) identificou-se que a quarta etapa,
acompanhamento do fornecimento e entrega, apresenta vulnerabilidade.

O problema em
questão deve-se ao fato de não ter o acompanhamento do prazo de
entrega do fornecedor, ou seja, entre o fechamento do pedido e sua efetiva
entrega não é procedimento realizar o acompanhamento juntamente
com o fornecedor com o intuito de, proativamente, identificar possíveis
atrasos e ou falhas para que sejam tratadas. O
gestor de compras expõe que:

O fato de o setor não contar
com um acompanhamento do prazo de entrega acaba por gerar diversos
percalços, por exemplo: quando uma campanha
publicitária é estabelecida e, em sequência, é
contratada uma gráfica para imprimir um material publicitário,
muitas vezes, acaba ocorrendo atraso no despacho ou até no
translado do material entre o fornecedor e a instituição.
Porém, o setor de compras não tem o efetivo controle ou a
informação de que isso ocorreu para que, preventivamente, consiga
tomar medidas a fim de que esse atraso não comprometa outras atividades
já programadas, por exemplo: não contratar uma equipe para fazer
panfletagem, uma vez que não teriam material para tal ação.

Outro exemplo
já apresentado foi a demanda de materiais para aula prática. O
atraso na entrega desse tipo de material significa alterar todo o cronograma de
aulas e reservas de laboratórios. Para o gestor de compras, isso pode
ser prejudicial para os acadêmicos da IES em estudo, pois a maioria deles
trabalham e se deslocam de outros municípios para virem até a
IES. Então, aumentar o número de encontros significa
onerá-los em todos os aspectos. Ainda em consideração aos
problemas decorrentes da falta de controle do prazo de entrega, o gestor
argumenta que:

A vulnerabilidade é conhecida, entretanto, devido a demanda de
atividades diárias do setor, não foi possível sanar o
problema em definitivo ainda, mas as contribuições de trabalhos
acadêmicos, como esse, auxiliam na evidenciação desses
problemas e no processo de tomada de decisões para
saná-los.

Conforme argumenta Baily et al (2000), o controle do
prazo de entrega dos materiais deve ser proativo e não reativo a cada
situação, sendo, então,
necessário deixá-lo mais ágil e eficiente. Para Arnold
(2012) a falta de proatividade nessa etapa contribui para a falta de
credibilidade da área de compras, pois acarretam-se os seguintes
aspectos: a) Falta de eficiência; b) Agregam custos por
transação, gerando um desperdício de recursos humanos e,
consequentemente, financeiro; c) Desgasta o colaborador devido a elevada
duração do ciclo de compra e a necessidade de replanejamento da
utilização do pedido; e d) O planejamento estratégico fica
comprometido, visto que o pessoal envolvido com compras gasta todo o seu tempo
realizando atividades operacionais.

Com o intuito de apresentar a dinâmica do setor
compras, na Tabela 1, a seguir, apresenta-se o número e o valor das
compras em função do número de dias para sua
concretização. Observa-se que houve uma amplitude grande dos dias
de efetivação da entrega das 298 compras realizadas no primeiro
semestre de 2016, com marco de zero dias até 67 dias. Também houve
uma variação significativa de valores, oscilando de R$ 11,90
até R$ 23.024,90; por consequência desses dois fatores, os valores
das médias também variaram de R$ 11,90 a R$ 2.566,17.

Tabela 1 – Prazo de entrega (dias), número, valor total e valor médio das compras

no primeiro semestre de 2016

Dias

Número

%

%a

Valor

%

%a

Média

0

17

5,7

5,7

R$
7.702,47

5,61

5,61

R$    453,09

1

43

14,43

20,13

R$   23.024,90

16,78

22,39

R$    535,46

2

28

9,4

29,53

R$
8.450,33

6,16

28,55

R$    301,80

3

29

9,73

39,26

R$   14.786,91

10,78

39,33

R$    509,89

4

28

9,4

48,66

R$
6.533,30

4,76

44,09

R$    233,33

5

24

8,05

56,71

R$
5.705,87

4,16

48,25

R$    237,74

6

22

7,38

64,09

R$
9.343,47

6,81

55,06

R$    424,70

7

23

7,72

71,81

R$
8.856,00

6,45

61,51

R$    385,04

8

12

4,03

75,84

R$
3.176,41

2,31

63,82

R$    264,70

9

4

1,34

77,18

R$
3.386,13

2,47

66,29

R$    846,53

10

5

1,68

78,86

R$   11.114,55

8,1

74,39

R$ 2.222,91

11

2

0,67

79,53

R$
224,05

0,16

74,56

R$    112,03

12

5

1,68

81,21

R$
1.018,59

0,74

75,3

R$    203,72

13

4

1,34

82,55

R$
52,00

0,04

75,34

R$
13,00

14

8

2,68

85,23

R$
641,07

0,47

75,8

R$
80,13

15

7

2,35

87,58

R$
3.543,91

2,58

78,39

R$    506,27

16

1

0,34

87,92

R$
271,68

0,2

78,58

R$    271,68

17

7

2,35

90,27

R$   17.963,20

13,09

91,67

R$ 2.566,17

18

2

0,67

90,94

R$
145,79

0,11

91,78

R$
72,90

19

1

0,34

91,28

R$
916,39

0,67

92,45

R$    916,39

20

3

1,01

92,28

R$
3.337,60

2,43

94,88

R$ 1.112,53

21

2

0,67

92,95

R$
1.194,63

0,87

95,75

R$    597,32

22

2

0,67

93,62

R$
160,40

0,12

95,87

R$
80,20

23

1

0,34

93,96

R$
279,46

0,2

96,07

R$    279,46

28

3

1,01

94,97

R$
713,01

0,52

96,59

R$    237,67

30

2

0,67

95,64

R$
19,70

0,01

96,61

R$
9,85

33

1

0,34

95,97

R$
93,00

0,07

96,67

R$
93,00

35

2

0,67

96,64

R$
1.040,00

0,76

97,43

R$    520,00

36

1

0,34

96,98

R$
720,00

0,52

97,96

R$    720,00

37

2

0,67

97,65

R$
239,24

0,17

98,13

R$    119,62

39

1

0,34

97,99

R$
119,41

0,09

98,22

R$    119,41

44

1

0,34

98,32

R$
263,75

0,19

98,41

R$    263,75

47

2

0,67

98,99

R$
1.860,67

1,36

99,77

R$    930,34

50

1

0,34

99,33

R$
15,00

0,01

99,78

R$
15,00

64

1

0,34

99,66

R$
295,00

0,21

99,99

R$    295,00

67

1

0,34

100

R$
11,90

0,01

100

R$
11,90

Total

298

100

XXX

R$ 137.219,79

100

XXX

R$    460,47

Fonte: Dados da
pesquisa (2016).

Já o número de ordens e de entregas por
decêndio são evidenciados na Tabela 2. Observa-se que 92,28% das
entregas ocorrem nos 20 dias após o fechamento do pedido. Essa
acentuação da demanda em período relativamente curto para
a entrega dos itens comprados, aumenta possibilidade de problemas, bem como a
demanda por maior empenho operacional da equipe do setor para controlar a
efetiva entrega.

Tabela 2 – Número de ordens e de entregas por decêndio
das compras

Decêndios

Ordens

%

%a

01 a 10

235

78,86

78,86

11 a 20

40

13,42

92,28

21 a 30

10

3,36

95,64

31 a 40

7

2,35

97,
99

41 a 50

4

1,34

99,33

51 a 60

0

0,00

99,33

61 a 70

2

0,67

100,00

Total

298

100,00

XXXXX

Fonte: Dados da
pesquisa (2016).

Para o gestor de
compras, os números refletem a realidade do cotidiano do setor, assim
como é um dos fatores que impacta significativamente na demanda de
trabalho da equipe e, por vezes, no retrabalho,

A instituição tem um perfil dinâmico, considerando
os eventos, campanhas publicitárias etc., adicionalmente temos as
restrições de espaço físico para armazenagem, bem
como de recurso financeiro. Como a maioria das organizações,
não trabalhamos com estoques para grandes períodos de tempo.
Considerando esses fatores, torna-se evidente a necessidade de controlarmos bem
o prazo de entrega, pois o atraso de uma semana, por exemplo, pode impactar
diretamente nas atividades da Instituição.

Retomando Bowen et al (1997) e Miles e Ballard (1997)
argumentam que a busca ostensiva de melhorias no processo de compras, com uma
visão proativa, leva as atividades a ficaram mais estratégicas,
apresentando aos gestores a contextualização dos impactos no
longo prazo. Com esse espírito, a próxima seção
trata especificamente sobre a proposta de melhorias para que possa sanar os
percalços recorrentes no setor de compras da IES em análise.

4.3 Proposição de
melhorias para o problema evidenciado

Conforme evidenciada na seção anterior, a
problemática encontrada na etapa de controle do prazo de entrega tem
causado transtornos ao setor de compras, bem como aos demais colaboradores da
instituição. Há de se considerar que esses problemas podem
se estender aos professores e alunos e, consequentemente, prejudicar a imagem
da instituição.

Considerou-se como uma proposição de melhoria
a esse problema evidenciado, a customização do ECM, ferramenta
que já é utilizada pelos colaboradores e pelo setor, desse modo,
minimizando: a) possíveis barreiras culturais, uma vez que já se
tem familiaridade com a mesma; b) know-how da
equipe de TI para a customização e suporte posteriormente; c)
redução de investimento em licenças de software e treinamento, sendo esse
último aspecto uma das funções do gestor de compras
apontada por Dumond (1996), Miles e Ballard (1997), Simões e  Michel (2004), e Inamine, Erdmann e
Marchi (2012).

A customização da ferramenta precisaria
informar de maneira prática ao gestor e aos compradores os prazos de
entregas das solicitações, logo sugeriu-se incluir um novo
ícone no menu inicial e se chamar “controle do prazo de
entrega”. Ao acessar esse novo ícone, deverá conter as
informações de todas as solicitações que
estão em curso para serem entregues. As informações
deverão ser segregadas em:

a)       Solicitações a serem entregues
hoje;

b)       Solicitações a serem entregues
em até 15 dias;

c)       Solicitações a serem entregues
em até 30 dias;

d)       Solicitações a serem entregues
em até seis meses; e

e)       Solicitações com prazo de
entrega acima de seis meses.

Essa proposição de melhoria, corrobora com a
afirmação de Dias (2005), Viana (2009), e Costa, Mário e
Moura (2015). Os autores apontam que o setor de compras deve garantir, dentre
os vários fatores citados, a entrega dos materiais por parte dos
fornecedores na data combinada. Isso revela que se deve considerar o controle
de prazo de entrega como uma etapa importante a ser corrigida.

Além da disponibilização da
informação categorizada e com busca facilitada, também se
incluiu o fornecedor no processo. Quando o comprador informar no sistema os
detalhes do fechamento do pedido, mais especificamente preencher as
informações da interface
“gerar ordem de compra”, será disparado automaticamente um e-mail para o fornecedor com os
detalhes, a exemplo dos itens comprados, valor total e o prazo de entrega dos
mesmos. Além dessas informações, seguirá um link para que o fornecedor informe
quanto à evolução do status
de entrega da compra. Por exemplo: em primeiro momento, ele pode informar que
recebeu o pedido e que o mesmo já se encontra para faturamento. Em um
segundo momento, o fornecedor poderá informar que o pedido já
está faturado e aguarda a coleta da transportadora. Posteriormente, ele
pode informar que o pedido foi coletado, por qual transportadora o pedido
segue, o protocolo para rastreá-lo e se o prazo de entrega da transportadora
ficará dentro do que foi acordado.

O comprador também deverá informar na
interface supracitada a periodicidade que deseja que o fornecedor atualize a
evolução do status da
compra, pois caso o fornecedor ultrapasse o período estipulado sem interação
no mesmo, será disparado automaticamente um novo e-mail para o fornecedor solicitando a interação e
será criado um alerta na tela inicial do ECM informando que a(s)
solicitação(s) necessita(m) de contato com fornecedor para
identificar a falta de interação.

Outro aspecto importante diz respeito a
avaliação do fornecedor para que embase a tomada de
decisão do comprador, para tanto, sugeriu-se um campo para que, ao final
do ciclo, o comprador atribua uma nota ao fornecedor, levando em
consideração como foi a relação com o mesmo entre o
fechamento do pedido e a sua efetiva entrega. De maneira complementar,
sugeriu-se também a disponibilização de um
relatório, com o mesmo princípio de facilidade gerencial, o qual
informe aos fornecedores, individualmente, o histórico de notas, quantos
pedidos foram fechados com ele, quantos ele entregou no prazo, quantos ele
atrasou e por quanto tempo. Com isso, pode-se também criar um score para avaliar os fornecedores nesse
aspecto e embasar as negociações nas compras futuras.

Diante do exposto, destaca-se que a
customização da ferramenta em alguns aspectos, conforme já
apontados, reforçam Bowen et al
(1999) que afirmam acerca da importância de os compradores não
dedicarem maior parte de seu tempo em processos administrativos e
burocráticos, focando justamente, no desenvolvimento de fornecedores. A
proposição de melhoria na ferramenta vai ao encontro do argumento
desses autores, pois o objetivo é que o gestor de compras tenha contato
fácil, contínuo e ágil com o fornecedor de forma que possa
evitar a falta de controle nas interações, além de poder
investir mais no desenvolvimento de parcerias de longo prazo.

Por fim, foram apresentados os resultados da pesquisa e as
sugestões de melhorias ao gestor de compras. Para isso, reuniu-se com a
equipe de programação da TI a fim de compartilhar com eles os
resultados da pesquisa, assim como lhes fornecer subsídios quanto aos
itens que a customização precisa futuramente atender. Para o
gestor de compras, “essa interação se faz necessária
para que os técnicos também contribuam com o desenvolvimento da
solução, bem como entendam o que se espera da ferramenta, sua
importância para o setor e, principalmente, para a
Instituição”.

Após a explanação para a equipe de TI,
emergiu a ideia por parte da equipe de além de implementar as
proposições supracitadas, incrementá-las para serem usadas
na versão mobile. A equipe de
TI informou que a ferramenta poderá ser utilizada por meio de smartphones, tablets ou outros
aplicativos com acesso à internet. Isso permitirá, por exemplo,
que o comprador possa fazer uma vistoria in
loco de um serviço que está sendo prestado e registrar
instantaneamente a sua evolução, inclusive anexando fotos ao
fluxo no ECM. Desse modo, a proposição ganha facilidade de acesso
à ferramenta e interação dos compradores, bem como do
gestor.

5 CONCLUSÃO

Esse estudo destinou-se analisar as vulnerabilidades da
gestão do prazo de entrega dos fornecedores de uma IES no Meio-Oeste
Catarinense. Os principais resultados evidenciaram que:
a) a IES em estudo gerencia os documentos e processos pelo ECM da TOTVS e, tal
ferramenta é utilizada pelos usuários da
instituição para realizarem pedidos de compra. Após a
identificação e contratação do fornecedor,
recebe-se o material e é encaminhada a solicitação de
pagamento do bem recebido; b) a etapa de acompanhamento do fornecimento e
entrega da compra efetivada é vulnerável por não haver
controle; e c) para sanar o referido problema, sugeriu-se customizar a
ferramenta de gerenciamento de documentos já utilizada pela IES.

Os resultados
encontrados, após, realização dessa pesquisa, contribuem
gerencialmente com a IES em análise, pois, conforme já exposto
anteriormente, ainda não foi realizada uma pesquisa gerencial e/ou científica
acerca de tal tema no setor de compras da referida instituição.
Teoricamente, esse estudo busca contribuir com uma discussão acerca do
tema, o qual ainda é incipiente no contexto brasileiro quando se trata
de Instituições de Ensino Superior, principalmente em
Universidade de cunho comunitário/fundacional, devido sua ambiguidade de
objetivos.

As
proposições de melhorias para o problema geraram
motivação por parte dos colaboradores do setor de compras, bem
como dos usuários. Destaca-se também a possiblidade da
customização sem desembolso financeiro, uma vez que se utilizaria
os colaboradores do quadro funcional para tal. Com isso, a proposta ganha
força para ser implantada no curto prazo, pois em épocas de
crise, os investimentos em melhorias são postergados.

Reconhece-se que devido às limitações
encontradas na realização deste trabalho, não se permitem
maiores conclusões acerca dos itens analisados na pesquisa. Dentre essas
limitações, pode-se citar o fato de os resultados dessa pesquisa
não poderem ser generalizados para a demais instituições
do mesmo setor, por se tratar de um estudo de caso único.

Como sugestão de trabalhos futuros, indica-se,
então, a inserção na amostra de mais universidades e o
acompanhamento longitudinal dos referidos problemas após a implantação
das sugestões de melhorias.

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