Recebido em
15/03/2017. Aprovado em 07/06/2017. Avaliado pelo sistema double blind peer review. Publicado conforme normas da ABNT. http://dx.doi.org/10.22279/navus.2017.v7n4.p36-50.540

Quais capacidades são
fontes de Vantagem Competitiva Sustentável no setor de
soluções de software?

Uma análise à
luz das Capacidades Dinâmicas e da Visão Baseada em Recursos

Alamir Louro

Doutorando em
Administração. Universidade Federal do Espírito Santo
(UFES) – Brasil. [email-masked]

Geciane Silva de Almeida

Mestranda em
(UFES) – Brasil. [email-masked]

Anderson Soncini Pelissari

Doutor em
Engenharia de Produção. Universidade Federal do Espírito
Santo (UFES) – Brasil. [email-masked]

RESUMO

As empresas de
solução de software têm representado um papel
estratégico para o desenvolvimento nacional, devido a sua potencialidade
em gerar e fornecer inovações tecnológicas, por serem
importantes geradoras de novas vagas de empregos e contribuírem
positivamente sobre o PIB nacional. O presente trabalho criou uma lista de
capacidades a partir do arcabouço teórico da Visão Baseada
em Recursos (VBR) e de Capacidades Dinâmicas. A partir dessa lista foram
verificadas quais capacidades são percebidas como fonte de Vantagem
Competitiva Sustentável (VCS) do setor de soluções de software
utilizando da opinião de três proprietários de empresas
capixabas em processo de internacionalização. Para a
realização do estudo de caso múltiplo foi
necessário uma revisão bibliográfica e uma
triangulação de dados, que utilizou de um roteiro semiestruturado
e relatórios do setor. Os resultados não apontaram as capacidades
estudadas como fonte de VCS, mas indicam que em um contexto de grande empresa, as
redes de relacionamento podem ser VCS.

Palavras-chave: Visão Baseada em
Recursos. Capacidades Dinâmicas. Vantagem Competitiva Sustentável.

What capabilities are
sources of sustainable competitive advantage in software industry?

An analysis in the light of Dynamic
Capabilities and Resource Based View

ABSTRACT

The software
industry plays a strategic role in national development due to its potential to
generate and provide technological innovations, for being an important
generator of new jobs and for contributing positively to the national GDP. This
work created a list of capabilities based on Resource Based View (RBV) and
Dynamic Capabilities theoretical frameworks. From this list,the authors
verified which capabilities are perceived as source of sustainable competitive
advantage (VCS) in software solutions industry in the opinion of three owners
of companies at internationalization process. To perform the multiple case
study, a literature review and data triangulation using a semi-structured
questionnaire and software industry reports were needed.The results did not
show any capability studied as a source of sustainable competitive advantage (VCS),
but  they indicate that in large
companies context, social networks can be of VCS.

Keywords: Resource Based View. Dynamics
Capabilities. Sustainable Competitive Advantage.

1 INTRODUÇÃO

A literatura sobre estratégia organizacional vem
antagonizando duas perspectivas para entendimento das fontes de Vantagens
Competitivas Sustentáveis (VCS), a perspectiva da indústria (setor)
e a perspectiva da empresa individualmente, como direcionadores do desempenho
empresarial ou como criadores de maior valor para clientes em
relação à concorrência (KUMAR; DASS; KUMAR, 2015).
Na perspectiva da estrutura da indústria, uma VCS está relacionada
com longos períodos de duração, ela seria “a base
fundamental do desempenho acima da média a longo prazo” (PORTER,
1998, p. 11, tradução nossa). Já a perspectiva baseada em
recursos, entende que a maneira como os recursos serão combinados e
aplicados influenciarão as VCS, por isso, além de serem valiosos,
raros e difíceis de imitar, os recursos também precisam ser
explorados de forma organizada e que não permita a sua
duplicação pela concorrência (BARNEY; HESTERLY, 2012).

O presente trabalho foca na perspectiva dos recursos para
explicar as fontes de VCS e possui como base duas literaturas complementares:
Visão Baseada em Recursos (VBR) e Capacidades Dinâmicas. É
necessário evitar eventuais confusões entre as definições
sobre o que é recurso e capacidades dinâmicas. Os autores do
presente artigo entendem esses termos como conceitos convergentes, já
que a literatura se mostra profícua no que tange à
utilização da VBR em conjunto com as capacidades dinâmicas
para tratar de questões afetas à Vantagem Competitiva
Sustentável (EL SHAFEEY; TROTT, 2014) e por esse motivo foi adotado
simplesmente o termo capacidade.

Segundo Kozlenkova, Samaha e Palmatier (2014), que
realizaram revisão sistematizada sobre o assunto, a VBR é uma
fonte de literatura sobre marketing que cresceu 500% na última
década, demonstrando o interesse da academia. A partir da VBR, a
literatura (GONÇALVES; COELHO; SOUZA, 2011; CARDEAL; ANTÓNIO,
2012; NETLAND; ASPELUND, 2013; BUZZERIO; MARCONDES, 2014; EL SHAFEEY; TROTT,
2014; KOZLENKOVA; SAMAHA; PALMATIER, 2014; SILVA, 2014; BENTO et al, 2015) tem
dado considerável atenção ao modelo VRIO (mnemônico
das palavras valioso, raro, difícil de imitar e explorável, que
seriam os atributos das capacidades). Esse modelo VRIO seria um framework
que possibilitaria às empresas identificar VCS (BARNEY; HESTERLY, 2012).

De forma sucinta são descritos os resultados de
alguns trabalhos internacionais oriundos da revisão bibliográfica
realizada com objetivo de adensar o entendimento das duas fontes de literatura.
Netland e Aspelund (2013), em estudo de caso na Volvo, verificaram que o
estabelecimento de um sistema de produção específico pode
fornecer VCS se estiver ajustado (configurado) com outros recursos da
organização. Cardeal e António (2012) identificaram que os
recursos são a matéria-prima da capacidade dinâmica e esta
pode levar à VCS quanto mais complexo forem os pacotes de recursos que
elas integram. O trabalho de Lin et al (2012) avaliou e confirmou
matematicamente a utilidade do modelo VRIO para identificar as VCS da
indústria química de Taiwan.

No Brasil, Gonçalves, Coelho e Souza (2011), usando
a VBR como base, criaram uma escala de mensuração dos recursos
VRIO com destaque para cultura e inovação como parte do atributo
"O" do VRIO. Já Buzzerio e Marcondes (2014) identificaram que
a inteligência competitiva não é fonte de VCS de acordo com
VRIO. Por sua vez, Silva (2014) identificou que reputação,
cultura organizacional e processo de inovação são
considerados fonte de VCS por gestores de três indústrias de
alimentos brasileiras. Mais recentemente, Bento et al (2015) estudaram o
relacionamento entre estratégia como prática social e a VBR em um
laticínio, identificando a importância das atividades cotidianas, praxis, na obtenção de
VCS. Para finalizar, Guimarães et al (2016) destacaram o papel da
inovação tecnológica dentre os recursos organizacionais
para obtenção de VCS. Portanto, autores nacionais e
internacionais contribuem empiricamente na mesma direção do
presente artigo.

Destaca-se que o presente trabalho não é o
primeiro a avaliar especificamente capacidades de empresas de TI (Tecnologia de
Informação). Huang et al (2012) realizaram pesquisa
empírica com empresas de Taiwan e verificaram a existência de uma
relação causal entre as capacidades dinâmicas e as VCS
nesse setor. Giacomini et al (2013), em estudo de caso em uma empresa
brasileira de desenvolvimento de software, evidenciaram uma
relação entre o portfólio de TI e o alcance de vantagem
competitiva por meio da inovação. Já o estudo de Sanches e
Machado (2013) evidenciou que apenas recursos e capacidades intangíveis
(know-how, cultura organizacional e capacidade empreendedora) possuem
relação com a inovação em determinada empresa do
setor. Embora esses trabalhos já tenham pesquisado empresas de
desenvolvimento de software à luz da VBR, o presente trabalho
entende ser o primeiro a utilizar o modelo VRIO para analisar as capacidades de
um setor e não de uma empresa individualmente.

Autores como Carneiro, Cavalcanti e Silva (1997) já
defendiam que há uma complementaridade entre a VBR, análise
interna, com a análise da estrutura da indústria, análise
externa, sendo o ambiente externo parte necessária para a análise
das capacidades (BARNEY, 1991). Essa contextualização leva
à seguinte questão de pesquisa: Quais capacidades são percebidas como VCS no setor de
soluções de software? O objetivo da pesquisa,
portanto, é verificar se as principais capacidades identificadas na
literatura são percebidas por proprietários de empresas do setor
como fonte de VCS.

A justificativa teórica do presente artigo é
a percepção de Orlikowski e Barley (2001) sobre o pouco uso de
teorias para embasar discussões na área de TI. Os presentes
autores entendem que para se obter um amplo entendimento dessa área, um
viés possível é seu estudo sob óticas consolidadas
com a da VBR e da literatura sobre capacidades dinâmicas. Já como
justificativa prática, observa-se que o setor de soluções
de software apresenta forte relevância e potencialidade como
gerador de inovações tecnológicas (GUIMARÃES et al,
2016) e como gerador de empregos, tanto diretos quanto indiretos,
principalmente entre jovens qualificados (UNITED NATIONS, 2012).
Relatórios do setor apontam que no ano 2014 o mercado cresceu 9,7%,
ficando acima da média dos outros setores. O desenvolvimento de software
e serviços relacionados faturaram 26 bilhões de dólares,
representando 1,12% do PIB brasileiro (ABES, 2015), e há estimativas que
em 2022 esse mercado represente 6% do PIB nacional (SEBRAE, 2016), demonstrando
a importância do setor para a economia.

2 FUNDAMENTAÇÃO
TEÓRICA

A fundamentação teórica aqui
apresentada forma o arcabouço que permitiu alcançar o objetivo da
pesquisa e contemplou a visão baseada em recursos, capacidades
dinâmicas, o setor de soluções de software e suas
principais capacidades.

2.1 Visão baseada em recursos

Segundo Barney e Hesterly (2012) para um recurso ser fonte
de VCS primeiramente ele deve ser valioso, ou seja, ele deve permitir que a
firma desenvolva estratégias que permitam explorar oportunidades e
neutralizar ameaças ambientais. Para ser considerado raro, um recurso
deve ser controlado por uma ou poucas firmas, impossibilitando que diversas
firmas concorrentes implementem a mesma estratégia simultaneamente. Para
que um recurso seja considerado difícil de imitar, ou cuja
imitação seja imperfeita ele deve atender a uma ou mais das
seguintes razões: a obtenção do recurso foi gerada por uma
condição histórica própria da firma; a
ligação entre os recursos e VCS que eles geram não
é completamente compreendida; ou o recurso é gerado por um
fenômeno socialmente complexo, por meio das relações e
interações únicas criadas pelas pessoas que compõem
a firma. Por último, a empresa precisa estar organizada, possuir
políticas e procedimentos que possibilitem a exploração de
tal recurso (BARNEY; HESTERLY, 2012).

Trabalhos empíricos vêm destacando capacidades
específicas como fontes de VCS. Nyaga e Whipple (2011) verificaram que
tanto compradores quanto fornecedores que apresentam relações B2B
próximas, ou fortes, perceberam melhoria na capacidade de entrega de
pedidos, já que há a redução do tempo de entrega,
melhora da acurácia dos processamentos, além de proporcionar
aumento das vendas e afetar a rentabilidade, demonstrando assim, as
várias vantagens adquiridas por meio da capacidade  "relacionamentos fortes". Em
pesquisa realizada na Espanha envolvendo empresas do setor de alimentos
Martínez, Céspedes e Carmona (2012) identificaram que o alto
comprometimento dos empregados está relacionado com o desempenho
financeiro da empresa, pois por meio do desenvolvimento de estratégias
proativas endereçadas às necessidades do ambiente no qual
estão inseridas, as empresas alcançaram melhores retornos sobre
os ativos totais, melhores margens de lucro e maior lucratividade por
funcionário.

Em pesquisa realizada com 250 executivos seniores de
empresas de alta tecnologia da Califórnia, Srivastava, Franklin e
Martinette (2013) identificaram que os recursos tidos como mais valiosos, raros
e difíceis de imitar nesse segmento são as patentes desenvolvidas
e o valor da marca. Já Kumar et al (2014) verificaram por meio de pesquisa
empírica com dados coletados durante 48 meses de empresas clientes de
uma grande empresa de distribuição que opera um sistema de
alimentação elétrica localizada na Inglaterra que a
qualidade técnica e funcional do serviço tem
correlação positiva e direta, tanto com a boa imagem da empresa,
quanto com a satisfação dos clientes. Edward e Sahadev (2011)
identificaram em sua pesquisa com 200 clientes de empresas de
telecomunicações indianas que a satisfação dos
clientes exerce um efeito positivo na percepção dos custos de
mudança e na retenção de clientes.

Utilizando-se da literatura sobre VBR, outros estudos
empíricos recentes têm enfatizado a obtenção da VCS
com capacidades relacionadas à inovação (ZHENG, 2014;
SILVA, 2014; BELLO et al, 2015) assim como relacionando performance, taxa de
crescimento superior de vendas, (LEITE FILHO; CARVALHO; ANTONIALLI, 2012; YU;
RAMANATHAN; NATH, 2014).

2.2 Capacidades dinâmicas

Eisenhardt e Martin (2000) argumentam que as capacidades
dinâmicas são um conjunto de processos específicos e identificáveis,
tais como desenvolvimento de produto, a tomada de decisão
estratégica e as alianças estratégicas. Para esses
autores, as capacidades dinâmicas são rotinas organizacionais
pelas quais os gestores alteram sua base de recursos buscando VCS.

A pesquisa de Tseng e Lee (2014) realizada com executivos
seniores chineses identificou que a capacidade de administrar os conhecimentos
dos indivíduos, proporcionando a troca e a integração dos
conhecimentos da equipe, melhora o desempenho organizacional financeiro, pois
proporciona retornos de investimentos e rentabilidade elevados, e não
financeiro, já que permite o desenvolvimento de produtos e
serviços de forma mais rápida e com melhor qualidade do que a
concorrência.

Peters et al (2015) identificaram por meio de pesquisa com
324 CEOs e CFOs de empresas australianas que a qualidade dos sistemas de “business
intelligence” influenciou positivamente o "market share",
o crescimento das vendas e da lucratividade entre as empresas estudadas, por
meio da criação e do aprendizado de conhecimentos entre os
executivos de maneira dinâmica e única, pois nesse processo, o
conhecimento de cada pessoa age de forma diferente sobre a
informação.

Guimarães et al (2016) apontam relação
entre inovação, conhecimento, desempenho organizacional e
vantagem competitiva; no trabalho de Jardim, Saes e Mesquita (2013) que tratam
da inovação em pequenas empresas do setor cafeeiro; ou em Silva
(2014) que tratou do mercado de alimentos industrializados. Não obstante,
em relatórios sobre o setor de TI, segundo pesquisa capixaba do
SINDINFO, SEBRAE-ES e IDEIES (2011), 77,6% das empresas do setor investem em
inovação. Já segundo o relatório da APEXBRASIL e
BRASSCOM (2015, p. 5) "o investimento em inovação é
uma das bandeiras brasileiras para garantir a competitividade de todas as
atividades econômicas do País", principalmente na área
de tecnologia. Outros estudos empíricos recentes têm enfatizado a
obtenção da VCS com conceitos como conhecimento (TRKMAN; SOUZA, 2012;
RAVISHANKAR; PAN, 2013; GUIMARÃES et al, 2016) e inovação
(ZHENG, 2014; SILVA, 2014; BELLO et al, 2015).

2.3 O setor de soluções de software

Segundo revisão sistemática da literatura, as
VCS são extensivamente avaliadas para o setor de TI (COSTA; SOARES;
SOUSA, 2016). No entanto, para o presente trabalho o "setor de TI"
é considerado muito amplo, gerando a necessidade de delinear um foco
mais específico, para tal foi escolhido o setor de
soluções de software. O setor de soluções de
software, delineado como uma subdivisão do setor de TI trata da
prestação de serviços baseada no desenvolvimento de software
especializado, abarcando sistemas, aplicativos e integrações
customizadas. Duas importantes características desse setor são a
rapidez com que as mudanças ambientais ocorrem (HUANG et al, 2012) e o
uso intensivo de conhecimento (COSTA; SOARES; SOUSA, 2016). Para Kumar, Dass e
Kumar (2015) inovações tecnológicas como a Khan Academy
(khanacademy.org), Udemy e Coursera entregam conteúdo educacional muito
além dos silos institucionais. Esses são exemplos de empresas que
se internacionalizaram tendo como base soluções de software.

Quanto ao cenário capixaba, segundo pesquisa do
SINDINFO, SEBRAE-ES e IDEIES (2011) das 342 empresas localizadas no
Espírito Santo que responderam à pesquisa, 111 dedicavam-se ao
desenvolvimento de softwares próprios. Apesar de a maioria dos
dados da citada pesquisa serem referentes ao setor de TI e não
especificamente a soluções de software, é
possível perceber que a maioria das empresas pesquisadas se enquadravam
como microempresas e atendiam majoritariamente ao mercado doméstico, mas
6,9% das empresas possuíam a intenção de internacionalizar
os negócios.

Embora algumas empresas localizadas no Espírito
Santo exportem seus produtos, principalmente para os Estados Unidos e a China,
as exportações ainda são pequenas, conforme ocorre em todo
o país. Em 2014 o setor de desenvolvimento de software brasileiro
faturou mais de 11 bilhões de dólares, sendo que apenas 225
milhões de dólares foram referentes à
exportação (ABES, 2015). Com o intuito de mudar esse quadro e
aproveitar um mercado internacional crescente, o governo brasileiro tem criado
políticas públicas de incentivo à educação
de profissionais especializados, à exportação, à
internacionalização de empresas e à inovação
(UNITED NATIONS, 2012).

2.4 Principais capacidades do setor de soluções
de software

A perspectiva da visão baseada em recursos e das
capacidades dinâmicas explicam as formas de se obter VCS, essas
literaturas entendem que a maneira como os recursos serão combinados e
aplicados influenciarão as VCS (BARNEY; HESTERLY, 2012). Essa
perspectiva é destacadamente importante para o setor estudado,
caracterizado por grande velocidade de mudanças (HUANG et al, 2012) e,
portanto, tende a ser mais suscetível a fragilidades em
relação a suas VCS.

Teece (2007) propugna que as empresas devem empregar
detecção, apreensão e mecanismos de
reconfiguração para direcionar seus Recursos Financeiros de acordo com as necessidades do mercado. Mas
o autor alerta que as empresas não conseguem continuamente se reinventar
e, em caso de mercados dinâmicos, como o de soluções de software,
a empresa terá como opção considerar a
migração para um ambiente mais estável, ou remodelar seu
próprio ambiente.

Quanto aos Recursos
Físicos, Barney e Hesterly (2012) afirmam incluir planta,
equipamentos e localização geográfica, apenas esse
último foi considerado no trabalho devido ao setor pesquisado. Já
os Recursos Humanos ou Capacidades
Individuais "incluem treinamento, experiência, discernimento,
inteligência, relacionamentos e visão individual dos gerentes e
funcionários" (BARNEY; HESTERLY, 2012, p. 59). As
"certificações individuais e conhecimentos
especializados" foram acrescentadas à lista devido ao uso intensivo
de conhecimento em empresas de prestação de serviço,
característica do setor de soluções de software
(BELLO et al, 2015). "Parcerias e redes de relacionamento fortes"
são formas de alianças estratégicas que também
são destacadas na literatura como fontes de VCS (BARNEY; HESTERLY, 2012;
BRUNETTI et al, 2015).

A classificação em Capacidades Organizacionais possui uma diversidade de capacidades
relacionadas a grupos de pessoas (BARNEY; HESTERLY, 2012). O presente trabalho
buscou relacionar as mais relevantes para o setor de soluções de software
como "ferramentas para geração de informação
para tomadas de decisão", "Qualidade do serviço
prestado", "selos e certificações empresariais",
"patentes", "força da marca e reputação da
empresa ou do principal executivo" e a "existência de contratos
de longa duração" (NEWBERT, 2007; BUZZERIO; MARCONDES, 2014;
BRUNETTI et al, 2015; DAVCIK; SHARMA, 2015). Por último, são
avaliadas também questões sobre "cultura organizacional”
com foco na melhoria contínua (NETLAND; ASPELUND, 2013).

3
ASPECTOS METODOLÓGICOS DA INVESTIGAÇÃO

O presente trabalho utiliza uma abordagem qualitativa,
pois, esta permite que os pesquisadores compreendam os fenômenos
estudados a partir da perspectiva dos participantes, possibilitando dentre
outras coisas o esclarecimento e a interpretação dos dados, sem
se preocupar com a confirmação ou negação de hipóteses
pré-estabelecidas, conforme ocorre na pesquisa quantitativa (GODOY,
1995; HEYINK, TYMSTRA, 1993). Como objetiva observar os fenômenos
procurando descrevê-los, a pesquisa é classificada como descritiva
(GIL, 2002).

A estratégia da pesquisa utilizada foi o estudo de
casos múltiplos. Essa estratégia possui a mesma estrutura
metodológica que o estudo de caso único, mas permite que o
pesquisador além de analisar um fenômeno no seu contexto real,
analise as diferenças e semelhanças entre os casos estudados,
gerando assim, informações mais robustas. Não é
intenção dessa estratégia de pesquisa gerar amostragem ou
avaliar a incidência de fenômenos, mas sim procurar por
possíveis replicações das conclusões de cada caso
(YIN, 2001).

Com o intuito de contribuir para o exame do fenômeno
estudado optou-se por realizar o que Denzin (1978) chama de
triangulação de dados, ou seja, o uso de diferentes fontes
relacionadas ao problema de pesquisa. Segundo Jick (1979) usando a
metáfora da geometria, múltiplos pontos de vista podem permitir
uma maior precisão. Da mesma forma, os pesquisadores organizacionais
podem melhorar a precisão de seus julgamentos pela coleta de diferentes
tipos de dados do mesmo fenômeno. Para o presente trabalho foram triangulados
dados documentais de relatórios oficiais sobre o setor estudado, em
âmbito capixaba (SINDINFO; SEBRAE-ES; IDEIES, 2011), brasileiro
(APEXBRASIL; BRASSCOM, 2015; ABES, 2015) e mundial (UNITED NATIONS, 2012; WORLD
ECONOMIC FORUM, 2015) e também dados de entrevistas.

Para formar o conjunto de empresas estudadas, foram
escolhidas por conveniência, três micros e pequenas empresas da
área de soluções de software, localizadas no estado
do Espírito Santo, Brasil, e porque estão realizando os primeiros
passos rumo à internacionalização. Conforme acordado em
protocolo de pesquisa com os proprietários,
tanto os seus nomes, quanto os nomes das respectivas empresas não seriam
apresentados no texto, como forma de garantir a confidencialidade das
informações. Os dados foram coletados por meio de entrevistas,
pois segundo Heyink e Tymstra (1993, p. 294, tradução nossa) esse
“é o melhor e mais utilizado método em pesquisa
qualitativa”. As entrevistas semiestruturadas foram realizadas com os
proprietários por serem os principais gestores das empresas e
responsáveis pela exploração das capacidades. As
entrevistas foram realizadas durante o mês de junho de 2016,
utilizando-se o software Skype e duraram em média sessenta
minutos cada, as conversas foram gravadas por meio do software Screen
Recorder e posteriormente transcritas para que fosse realizada a
análise de conteúdo.

Para a realização das entrevistas semiestruturadas
foi elaborado um roteiro com “questões mais ou menos
abertas” (FLICK, 2004, p. 106) abrangendo os questionamentos fundamentais
que devem ser feitos durante a entrevista para se alcançar o objetivo da
pesquisa (GIL, 2002; MARCONI; LAKATOS, 2010). Optou-se por esse tipo de
entrevista, devido à possibilidade de flexibilização, que
permite ao entrevistador reformular perguntas para atender às
necessidades dos entrevistados, além da oportunidade de acrescentar
subperguntas, possibilitando a obtenção de
informações significativas que demonstram melhor a complexidade
das situações estudadas (LAVILLE, DIONNE, 1999).

Como o intuito de validar o instrumento de pesquisa
(MARCONI; LAKATOS, 2010) o roteiro foi analisado por dois especialistas,
acadêmicos das disciplinas de estratégia, inovação e
desempenho organizacional. A partir das observações feitas por
eles, optou-se por questionar o entrevistado a cada vez que ele respondesse
“sim” para uma pergunta, enriquecendo assim a análise dos
dados. Após essa primeira alteração, o instrumento de
pesquisa foi testado por meio de entrevistadas simuladas para verificar as
reações dos entrevistados às perguntas, além de
procurar identificar possíveis problemas técnicos de planejamento
e condução (FLICK, 2004). Para isso, foi realizado o primeiro
pré-teste com um ex-empresário do ramo de soluções
de software e algumas perguntas referentes a determinadas capacidades
foram excluídas, pois não se mostraram relevantes. No segundo
pré-teste realizado com outro ex-empresário, verificou-se que a
pergunta que tinha como finalidade avaliar se a capacidade é
“difícil de imitar” foi modificada, pois o entrevistado apresentou
dificuldades em responder à pergunta. Optou-se por modificá-la,
considerando apenas as histórias das empresas do setor como causa para a
dificuldade em se imitar uma capacidade, não abordando a ambiguidade
causal e a complexidade social. Essa alteração foi
necessária para entendimento das questões.

Para analisar os dados foi escolhida a técnica de
análise de conteúdo, por permitir que os dados coletados sejam
tratados qualitativamente, por meio de inferências (BARDIN, 2004). A
análise de conteúdo consiste em um conjunto de técnicas
para análises de comunicações, que utiliza procedimentos
sistemáticos, com objetivo de realizar inferências e
interpretações referentes às mensagens produzidas (BARDIN,
2004). Segundo Bardin (2004), a análise de conteúdo é
dividida em três fases: pré-análise,
exploração do material e o tratamento dos resultados,
inferência e interpretação. Durante a primeira fase
é realizada a leitura flutuante dos documentos (corpus) que serão analisados, nesse caso, as
transcrições das entrevistas realizadas. Na segunda etapa,
é realizada a codificação do corpus, ou tratamento do material (BARDIN, 2004).

A partir do recorte do texto, determinou-se que as unidades
de registro utilizadas seriam palavras, por permitirem a
enumeração ou modo de contagem por meio da frequência com
que determinadas respostas foram dadas; e frases, essas últimas por
possuírem a vantagem de serem claramente delimitadas e manterem o
sentido quando retiradas do seu contexto (LAVILLE; DIONNE, 1999) permitindo a
abordagem qualitativa dos dados. Apesar de codificados, as unidades de
registros ainda precisam ser reorganizadas dentro de categorias para permitir a
avaliação do conteúdo. Nesse estudo optou-se por trabalhar
com categorias temáticas (BARDIN, 2004) mistas, já que algumas
categorias foram escolhidas antes da análise, enquanto outras foram
acrescentadas posteriormente (LAVILLE; DIONNE, 1999).

A fase de pré-análise e
exploração dos dados foi organizada conforme o Quadro 1.

Quadro 1
– Organização da fase de pré-análise e
exploração dos dados

Item

Descrição

Material coletado

Transcrição das
entrevistas gravadas.

Objetivo

Verificar se as principais
capacidades identificadas na literatura como fonte de VCS são
percebidas assim pelos proprietários de empresas do setor de
soluções de software.

Codificação

Recorte: escolha das unidades de
análise e enumeração; frequência simples de
aparição.

Unidades de análise

Palavras e frases.

Grade

Mista.

Categorias

Financeiros, físicos,
individuais e organizacionais.

Fonte: Elaborado pelos autores (2016)

Dessa forma, as categorias, oriundas da revisão
bibliográfica e pré-testes, para a classificação
das unidades de registro ficaram assim definidas:

Quadro 2
– Categorias e subcategorias da análise de conteúdo

Categoria

Subcategoria

Referencial
Teórico

Financeiros

Acesso a
Crédito

Barney e Hesterly
(2012).

Recursos
Próprios

Barney e Hesterly
(2012).

Físicos

Localização
geográfica para acesso a mão de obra

Barney e Hesterly
(2012).

Localização
geográfica para acesso a clientes

Barney e Hesterly
(2012).

Individuais /

Rec. Humanos

Certificações,
treinamentos ou conhecimentos

Barney e Hesterly
(2012).

Visão e o
comprometimento individual dos gerentes e funcionários

Barney e Hesterly
(2012); Newbert (2007); Teece (2007).

Experiência
da equipe

Newbert (2007),
Brunetti et al (2015).

Parceiros e as
redes de relacionamento fortes

Barney e Hesterly
(2012); Brunetti et al (2015).

Organizações

Ferramentas para
geração de informação para tomadas de
decisão

Buzzerio e
Marcondes (2014).

Cultura
organizacional voltada para a inovação

Netland e Aspelund (2013).

Cultura
organizacional voltada para a melhoria contínua

Netland e Aspelund (2013).

Boa qualidade do
serviço prestado

Brunetti et al
(2015); Newbert (2007).

Selos e
certificações empresariais

Barney e Hesterly
(2012).

Patentes

Barney e Hesterly
(2012).

Força da
marca e reputação da empresa ou do principal executivo

Barney e Hesterly
(2012); Newbert (2007).

Contratos de
longa duração

Barney e Hesterly
(2012).

Fonte:
Elaborado pelos autores (2016)

Por último, realizam-se as inferências e as interpretações
dos significados contidos nas unidades de registro de acordo com a teoria,
através da técnica de emparelhamento (LAVILLE; DIONNE, 1999). As
inferências e interpretações serão discutidas no
presente trabalho na sessão de análise e discussão dos
dados.

4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS
DADOS

Essa sessão trouxe primeiramente uma
caracterização das empresas estudadas, levando em
consideração as características apresentadas pelos
próprios proprietários durante a entrevista, bem como, informações
retiradas dos respectivos sites das empresas, dos relatórios do setor e
das respostas objetivas do roteiro que estão demonstradas no Apêndice
A. Posteriormente, usando dessas fontes de dados, em uma abordagem qualitativa,
foi realizada uma análise aprofundada dos motivos pelos quais os
proprietários consideram determinada capacidade valiosa, rara, de
difícil imitação e explorável.

4.1 Caracterização das empresas

A empresa do Entrevistado 01 possui cerca de 20 anos de
vida, 40 funcionários, e segundo o entrevistado "começou
como uma microempresa de editoração gráfica que logo
depois começou a virar empresa de desenvolvimento de software e
hoje é uma empresa de desenvolvimento, fábrica de software,
mas também consultoria na área de gestão de
projetos". A empresa possui sede em Vitória-ES e filial em
São Paulo-SP e em 2015 abriu novo CNPJ nos Estados Unidos e está
prospectando clientes em Miami. Segundo pesquisa no site suas
soluções estão principalmente ligadas com
customização de software para gestão corporativa de
portfólios, programas e projetos, além de
integrações com o ERP da SAP (empresa de origem alemã, uma
das principais do mercado de criação de softwares para
gestão empresarial). Ainda segundo o site, a empresa possui clientes em
vários estados do Brasil.

A empresa do Entrevistado 02 possui 2 anos de
existência, 5 funcionários, e segundo o entrevistado foi criada

Devido a uma demanda que existia no setor de rochas
ornamentais para gestão de serviços de inspeção de
qualidade [...], uma vez inserido no contexto, foram surgindo outras demandas
também ligadas ao setor de rochas ornamentais e a empresa foi crescendo
[...] ela trabalha com softwares de auxílio a logística e
controle de qualidade de materiais e também logística ligada
à documentação, exportação e agora
também a informação diretamente para os clientes [...]
desenvolvimento de aplicativos móveis para clientes que estão no
exterior.

Possui sede em Vitória-ES e em 2016 abriu CNPJ
também nos Estados Unidos e está iniciando operação
na Carolina do Sul.

A empresa do Entrevistado 03 possui 4 anos de
existência, 4 funcionários, e segundo o entrevistado

Nossa história se confunde muito com (a
história) dos primeiros clientes, eles cresceram junto com a gente [...]
começou como um projeto em paralelo que nós tínhamos, meu
sócio construiu um sistema para uma escola de esportes [...] nos
últimos dois anos eu saí primeiro do meu emprego formal para me
dedicar exclusivamente [...] e nove meses depois meu sócio veio
também, e aí estamos hoje em cento e noventa escolas, sendo duas
dessas fidelizadas já fora do país. [...] uma escola no Chile e
outra em Portugal, temos mais duas em Portugal testando e já tivemos um
cliente em Angola.

Possui sede em Vitória-ES e segundo o site possuem
clientes em vários estados do Brasil.

4.2 Análise dos resultados

Foram realizadas inferências por meio da
técnica de emparelhamento. Nesta etapa buscou-se evidenciar os
principais aspectos contidos nas justificativas apresentadas pelos
entrevistados a cada vez que respondiam “sim” para determinado
atributo de cada capacidade apresentada no Quadro 2.

A categoria Capacidades
Financeiras foi analisada usando duas subcategorias (i)
percepção quanto à facilidade de "acesso a crédito" externo e a (ii)
existência de "recursos
próprios". De forma geral, os entrevistados consideram
importante o acesso a crédito, como apontado pela fala do Entrevistado
03: "a gente está constantemente analisando o mercado, você
vê uma oportunidade e aí quando você tem o recurso isso
acelera". Segundo o entrevistado 02, o crédito “facilita o
acesso a ferramentas e informações que fazem diferença na
hora do planejamento”. O que mais se destaca na fala dos entrevistados
é a dificuldade de acesso ao crédito no Brasil. Segundo o
Entrevistado 02 isso se deve ao fato de "na sua grande maioria, as
empresas de TI serem pequenas empresas [...] e as instituições
financeiras não veem esse tipo de empresa como sendo de menor risco,
[...] e então isso dificulta um pouco o empréstimo". O
Entrevistado 03 complementa dizendo que "quem está te emprestando
dinheiro tem que ter garantias de que você vai pagar". A
fragmentação percebida pelos entrevistados é
característica do setor de serviços devido principalmente à
existência de poucas barreiras de entrada (BARNEY; HESTERLY, 2012). Em
2014, foram identificadas 6994 empresas relacionadas com "desenvolvimento,
produção de software" e "prestação
de serviços", desses, 93% enquadravam como micro ou pequenas
empresas de acordo com o número de funcionários (ABES, 2015).

Já o Entrevistado 01 relaciona a dificuldade de
acesso ao crédito a "nossa economia cheia de altos e baixos, com
taxas de juros altíssimas [...] o problema é não ter uma
divulgação". Visão compartilhada também pelo
Entrevistado 03: "sou cliente do banco Beta há 15 anos, e eu
não sabia que eles tinham um convênio com o Sebrae, falta
informação". Ao contrário do que foi observado por
Silva (2014) que verificou um consenso entre os seus entrevistados de que
recurso financeiro apesar de valioso não é raro, dois dos
entrevistados da presente pesquisa consideraram que além de valioso esse
recurso também é raro. Há um consenso entre os
entrevistados quanto à falta de políticas e procedimentos que
permitam explorar o crédito ou os recursos próprios, sendo que o
Entrevistado 01 assevera: "definitivamente não!".

Falando sobre a subcategoria "Localização geográfica para acesso a
mão de obra" das Capacidades
Físicas o Entrevistado 01 chama atenção para o fato de
que a localização facilita o acesso à "mão de
obra especializada” e também pode ser “um diferencial de
custo também, então são aspectos diferentes". Ele diz
que "em São Paulo você tem acesso mais fácil a
mão de obra especializada [...] e ter uma parte em Vitória
dá um diferencial de custo para o serviço também".
Nenhum dos entrevistados deixa a entender que a localização geográfica
para acesso à mão de obra especializada ou de baixo custo
é uma capacidade explorada pelas empresas. O presente trabalho convergiu
com a literatura ao destacar as diferentes realidades de acesso à
mão de obra entre os estados brasileiros, mesma lógica descrita
por Davenport (2005) que descreve o setor de TI como commodity. Sua argumentação está no acesso de
baixo custo à mão de obra via terceirização.
Segundo esse autor as empresas começaram a internacionalizar seu outsourcing, enviando a
prestação de serviço para a Índia, China, Filipinas
e outros país/es com baixos custos de mão de obra. Segundo
pesquisa documental, a terceirização cresceu 6,6% entre 2014 e
2015 (APEXBRASIL; BRASSCOM, 2015).

Quanto a subcategoria "Localização
geográfica para acesso a clientes" nota-se uma
diminuição da importância dessa capacidade. A
alteração dos canais de distribuição no setor em
direção a software como serviço (WANG et al, 2016)
é percebida na fala do Entrevistado 03: "os aluguéis nos
grandes centros são caros [...] muitas empresas de TI estão
caminhando para essa questão de plataforma, desenvolvimentos de
aplicativos, e aí a gente não recebe clientes". No entanto,
não houve consenso sobre o assunto entre os entrevistados. Para o
Entrevistado 02 apesar dessa capacidade ainda ser importante ele afirma que
"é muito simples um concorrente copiar a tua
localização geográfica, basta ele te acompanhar" e
isso já tem sido explorado pelas empresas do setor. Apenas o
Entrevistado 01 considera a capacidade valorosa, rara e difícil de
imitar, segundo ele "o cliente precisa ter um contato próximo e
ágil, presencial ainda", porém, na sua percepção
esse contato com o cliente ainda não é explorado. Infere-se que,
para o setor estudado a importância da localização
geográfica depende de como o software é oferecido. Em
relação a essa categoria, apenas o interesse em se
internacionalizarem é comum aos três estudos de caso. Barney e
Hesterly (2012) descrevem como vantagem da internacionalização a
redução dos riscos e a possibilidade de crescimento dos canais de
distribuição, isto é, maior acesso a clientes. Segundo
pesquisa documental, o investimento em internacionalização
é questão primária para as empresas do setor estudado
(APEXBRASIL; BRASSCOM, 2015).

No que se refere à categoria das Capacidades Individuais, especificamente falando sobre "Certificações,
treinamentos ou conhecimentos", o Entrevistado 01 pondera sobre a
realidade das políticas para sua exploração: "ainda
não, as empresas estão se movimentando, querendo cada vez mais
fomentar, premiações ou incentivo a inovação e conhecimento, mas ainda não" e
tenta explicar o porquê, "você tem um turnover muito grande". O Entrevistado 02 concorda, explicando
que "essa parte de treinamento está muito aquém, só
treinam na hora que precisam executar um determinado projeto". A
capacidade é percebida como não explorada, divergindo da pesquisa
documental que aponta que "estonteantes 80% dos profissionais certificados
encontram empregos" (WORLD ECONOMIC FORUM, 2015), o que está
condizente com Bello et al (2015) que baseado na RBV relaciona profissionais
com conhecimento e bem treinados à inovação
em mercados emergentes.

Os resultados encontrados na presente pesquisa são
inconclusivos sobre processos gerenciais como explanado por Bititci et al
(2011) que caracterizaram a subcategoria "visão
e o comprometimento individual dos gerentes e funcionários" como
um recurso de valor, raro, inimitável e não substituível.
O Entrevistado 03 concorda sobre a raridade ao afirmar: "por que poucas
empresas compartilham a visão com os funcionários".
Já o Entrevistado 02 afirma que "acho que muitas empresas têm
essas equipes já formadas". Enquanto o Entrevistado 01 não
se mostra tão assertivo: "não sei dizer se poucas, eu acho
que não!". A literatura e os relatórios da pesquisa
documental são taxativos quando a necessidade de
exploração dessa categoria. Teece (2007) aponta, como fonte de
melhoria do desempenho, a identificação dos empregados com a
organização, enquanto Guimarães et al (2016) afirmam ser
uma fonte de VCS a existência de equipe dedicada à inovação e motivada a
lutar para contribuir para a aprendizagem organizacional. Segundo pesquisa
documental o investimento em recursos humanos no Brasil é instrumento de
incentivo à inovação
(APEXBRASIL; BRASSCOM, 2015).

Quanto à subcategoria "experiência da equipe", o Entrevistado 02 explicou
com precisão quando questionado sobre se a história individual
das empresas torna mais difícil essa capacidade de ser copiada pelos
concorrentes: "eu acredito que sim, porque cada projeto que essa empresa
passou vai ser único para cada empresa, isso vai trazer
experiências únicas, capacidades únicas, que dificilmente
serão copiadas por outra empresa". Essa subcategoria não
obteve consenso entre os entrevistados como capacidade explorada, o é
condisendo com Bello et al (2015) e com a análise documental que afirma
sobre a produtividade do setor de TI como algo dependente do capital humano (WORLD
ECONOMIC FORUM, 2015).

Já a subcategoria "Parceiros e as redes de relacionamento fortes", o
Entrevistado 03 confirma a agregação de valor da capacidade,
"quem está começando às vezes não sabe disso,
não tem essa noção da importância da parceria".
O Entrevistado 02 explica o porquê, "se você não tiver
uma rede de relacionamentos forte, de parceiros, você não vai
conseguir suprir todas as demandas dos seus clientes". O Entrevistado 01
avança no conceito e afirma que "em uma empresa pequena você
não tem uma parceria muito bem definida [...] uma empresa grande
você já tem[...] essa capacidade eu acho que vai depender muito de
quem está envolvido aí, da história pessoal, da rede dessa
pessoa, do seu network". Os 3
entrevistados afirmam que as empresas não estão organizadas para
explorar essa capacidade, mas todos deixam a entender que elas tendem a
organizar essa capacidade e que isso é visto positivamente, além
da percepção que grandes empresas têm essa categoria organizada,
portanto, pode-se acender uma luz quanto à possibilidade de analisar
essa subcategoria como uma fonte de VCS no caso de grandes empresas do setor
soluções de software.

Para finalizar são explanados os resultados para a
categoria das Capacidades
Organizacionais. Sobre "Ferramentas
para geração de informação para tomadas de
decisão", os resultados do presente trabalho, segundo dois dos
três entrevistados, corroboram as discussões de Buzzerio e
Marcondes (2014) sobre as ferramentas de inteligência competitiva
não serem fonte de VCS, no máximo de VC. Quando questionado se
poucas empresas utilizam desse tipo de ferramenta o Entrevistado 02 afirma
"sim, principalmente por causa do custo, hoje o custo é
exorbitante, é complicado para pequenas empresas". O Entrevistado
03 também afirma "sim, por conta do investimento que é
alto".

Na subcategoria "Boa
qualidade do serviço prestado", para o Entrevistado 02 "a
Qualidade de serviço normalmente é a primeira coisa que a empresa
se preocupa", infere-se que por esse motivo ela não seja
difícil de ser copiada e já seja explorada pelo setor. Já
na percepção do Entrevistado 03 "o que o cliente entende por
qualidade, [...] está muito ligado também a resolver o problema
dele [...] e esse contato, conta muito [...] e depende muito da cultura
organizacional, das histórias desses sócios", considerando
assim, como uma capacidade de difícil imitação. Já
o Entrevistado 01 acha que prestar serviços com alto padrão de
qualidade é facilitado quando a empresa "já nasce pensando
nisso" Apesar de a qualidade dos serviços não ter sido
considerada fonte de VCS nessa pesquisa, percebe-se que há uma
valorização dessa capacidade por parte dos entrevistados. Apesar
do estudo de Brunetti et al (2015) ter apontado essa capacidade como fonte de
VCS, os resultados não se mostraram conclusivos sobre o atributo
"explorado pela organização". O que coaduna com a
pesquisa documental que apontou o mercado capixaba do setor de software
não possuindo um grau significativo de adeptos preocupados com a
gestão da qualidade, visto que 62,7% não a implementaram
(SINDINFO; SEBRAE-ES; IDEIES, 2011).

Para a subcategoria "selos
de Qualidade e certificações empresariais" obteve-se que
a exigência mercadológica por essa subcategoria é
considerada pequena pelos entrevistados. O entrevistado 02 apresenta sua
explicação "por conta do custo das
certificações". Outra explicação para isso
pode ser obtida pela falta de padrão de Qualidade do setor estudado.
Segundo Davenport (2005) não há um método padrão
para o desenvolvimento de software. Normalmente é feito por um
processo artesanal, havendo empresas com diferentes produtividades e
Qualidades. Os resultados dão azo à percepção que a
capacidade não é explorada pelas organizações. O
que contrasta com a pesquisa documental que sugere um esforço
governamental brasileiro (UNITED NATIONS; 2012) relativo ao MPS.BR (Programa de
Melhoria de Processo do Software Brasileiro), projetado para fornecer
certificação de qualidade de baixo custo principalmente para
pequenas e médias empresas desenvolvedoras de softwares. Apesar
dos esforços nacionais e internacionais, a padronização
ainda está longe da realidade, como demonstrado pelos autores Schneider,
Torkar e Gorschek (2013) que realizaram uma revisão sistematizada da
literatura sobre o assunto, e a partir de 330 artigos encontraram 127 processos
de software diferentes.

As "patentes"
são apontadas por Barney e Hesterly (2012) e Huang et al (2015) como uma
fonte de VCS para algumas empresas. No entanto, o presente trabalho precisa ser
contextualizado no Brasil, o que implica em dificuldades adicionais para
explorar patentes. O Entrevistado 01 afirma que "por diversos motivos, a
história da inovação
no Brasil é triste! O nosso organismo que registra e avalia patentes
é ridículo [...] é difícil você entrar nesse
círculo virtuoso de patentes". O Entrevistado 02 confirma e
complementa "o processo de patentear que hoje é muito complexo
[...] na área de TI, existe um complicador, né! Você fala
em prestação de serviços, ou software, é
muito fácil você ter uma coisa muito parecida e não ser
necessariamente uma cópia do outro".  Informação corroborada
pela pesquisa documental que aponta o mercado capixaba com apenas 8,8% das
empresas possuindo alguma patente registrada (SINDINFO; SEBRAE-ES; IDEIES,
2011).

Sobre a subcategoria "Força
da marca e reputação da empresa ou do principal executivo",
o Entrevistado 01 explica que "a principal forma de um cliente contratar
hoje um serviço de TI é confiança", o Entrevistado 02
concorda e diz que "ela vai ser muito mais valorizada na hora de fazer uma
contratação". Para dois entrevistados essa é uma
subcategoria relacionada a VCS, mas para o Entrevistado 02 o que falta é
o atributo "explorável": "acho que isso aí tem
muito a ver com qual é a perspectiva do cliente né! Mas eu acho
que não, acho que essa coisa vai muito ad hoc". Essa
categoria também foi questionada sobre sua explorabilidade pelos
entrevistados. Davcik e Sharma (2015) afirmam encontrar relacionamento
empírico entre a reputação da marca e a
obtenção de melhores preços, esses autores ainda apontam a
diferenciação baseada em inovação
de mercado ou tecnológica como direcionador para o desempenho da marca.
A pesquisa documental para o setor de TI afirma que o alcance das marcas com
objetivo global está ligado à competitividade do país
(APEXBRASIL; BRASSCOM, 2015).

Quanto à subcategoria "Contratos de longa duração", os
entrevistados relacionam a complexidade desses contratos a outros fatores, como
informados pelo Entrevistado 01 "conseguir um contrato desses tem muito a
ver com competência, acho que têm dois outros fatores: porte das
empresas e relacionamento" e o Entrevistado 03 "são muitas
variáveis que entram nessa conta, para conseguir firmar esse contrato de
quatro anos [...] tem atendimento, produto, serviço, melhoria
contínua". Novamente, a falta do atributo
"explorável" foi consensual entre os entrevistados resultando
nessa subcategoria ser apenas uma VC temporária. Segundo a análise,
nenhuma capacidade foi considerada fonte de VCS para os 3 entrevistados ao
mesmo tempo. Apenas as capacidades "Localização
geográfica para acesso a mão de obra", "Boa Qualidade
do serviço prestado" e "Força da marca e
reputação da empresa ou do principal executivo" foram
consideradas VCS para algum dos entrevistados individualmente.

4.3 A Emergência da inovação

O termo "inovação" foi destacado em
negrito durante a análise dos dados, indicando sua emergência para
o setor estudado. O termo ganhou destaque ao ser descrito várias vezes
durante as entrevistas em questões que não tratavam de
inovação. Por exemplo, quando falava sobre a dificuldade de
acesso a crédito: "o fato de a gente não tomar
crédito, você acaba tendo empresas que fazem mais do mesmo, inovam pouco". Quando questionado
sobre patentes, o Entrevistado 01 explicou: "patentes você
está falando da questão de inovação
novamente né! [...] você está criando um capital
intelectual e isso pode valer dinheiro e ser visto de forma diferente pelo
mercado, até pelos próprios funcionários". A
preocupação com a inovação vai ao encontro dos
resultados de Huang et al (2012) que propõe às empresas de TI de
Taiwan uma cultura de pesquisa e desenvolvimento mais autônoma como fonte
de VCS.

Kozlenkova, Samaha e Palmatier (2014) tratam inovação, dentro do framework
das capacidades dinâmicas. Para Teece (2007) as capacidades
dinâmicas exigem a criação, integração e
comercialização de um fluxo contínuo de inovação
compatível com as necessidades do cliente e com as oportunidades
tecnológicas. Mas esse autor ainda sugere a avaliação do trade-off quanto a essa exigência
por mudanças e a possibilidade de o excesso de inovação levar ao caos interno e falhas de
desempenho.

A inovação apareceu de forma convergente nas
falas dos 3 entrevistados quando questionados sobre melhoria contínua. O
Entrevistado 02 explicou o porquê: "melhoria contínua
está em todo mundo, faz muito tempo pensando nisso; mas inovação, é um
negócio um pouco diferente né! [...] inovação acaba vindo da melhoria
contínua". Já o Entrevistado 3 explica sua
importância: "quando a gente tem um ambiente voltado para a
inovação e para melhoria as pessoas opinam mais, as pessoas ficam
mais alertas ao que o cliente está falando". Por fim, o Entrevistado
01 ajuda a conceituar a melhoria contínua diferenciando-a da
inovação:

Tem a inovação que é
incremental e tem a inovação de ruptura [...] acho que
está todo mundo, um pouco, pensando em melhoria contínua sim, e inovações
de pequena escala né! Mas se a gente for falar de
inovação de ruptura, poucas empresas possuem essa capacidade
sim [...] a maioria das empresas que já estão estabelecidas,
estão muito preocupadas em tocar sua própria vida, têm
pouca capacidade de investimento na área de inovação,
pesquisa e desenvolvimento[...] a melhoria contínua não, [...]
fica no dia a dia das pessoas.

O presente trabalho coaduna com o entendimento de Teece
(2007) que de forma conclusiva explica que o framework de capacidades
dinâmicas vai além das abordagens tradicionais para a compreensão
sobre VCS na medida que ajuda a explicar as capacidades tanto em ambientes
estáveis quanto instáveis, como do setor de
soluções de software onde as oportunidades, uma vez
detectadas, podem ser apreendidas e as empresas podem se reconfigurar para
atender às inevitáveis transformações do mercado.
Nesse contexto, a capacidade relacionada à inovação
emergiu da pesquisa mesmo não figurando no Quadro 2 de capacidades.

5 CONCLUSÃO

Por meio de resultados Qualitativos, o objetivo da pesquisa
foi alcançado. Chegando-se a conclusão que nenhuma das
capacidades identificadas na literatura foi percebida como fonte de VCS pelos
três proprietários de empresas do setor de soluções
de software.

Embora a capacidade "redes de relacionamento"
não tenha sido considerada VCS, um dos entrevistados destacou que, no
caso de grandes empresas, ela pode ser percebida como VCS. Outras capacidades
que sugerem maior aprofundamento empírico em um próximo estudo
são as capacidades "Localização geográfica
para acesso a mão de obra", "Boa Qualidade do serviço
prestado" e "Força da marca e reputação da
empresa ou do principal executivo" que foram consideradas VCS por algum
dos entrevistados individualmente e receberam atenção especial na
análise comparativa entre os estudos de caso.

Uma primeira contribuição do trabalho
é a própria lista de capacidades que foi compilado a partir do
arcabouço da VBR e capacidades dinâmicas, expandindo o quadro de
teorias utilizadas para análise do setor de soluções de software.
Outra contribuição é demonstrar a
preocupação dos entrevistados em tratar sobre o tema
inovação como fonte de VCS, sugerindo maior aprofundamento em
trabalho empírico futuro. Contribuição adicional é
a percepção de pouco foco das empresas em explorar as capacidades
de uma forma geral, o que pode ser oriundo das características de
rápida mudança e fragmentação do setor estudado, o
que inviabilizaria o investimento em políticas e procedimentos
organizacionais para a exploração das capacidades.

É necessário destacar a
delimitação da pesquisa ao utilizar o modelo VRIO, que é
comumente encontrado na literatura para realizar análises individuais de
empresas, isto é, analisar seus atributos para empresas
específicas e não para o setor como um todo como o realizado no presente
trabalho, portanto, este estudo inova em relação à
revisão bibliográfica.

Uma limitação da pesquisa foi simplificar o
atributo inimitabilidade com a pergunta que aborda apenas sobre a
condição histórica da empresa, faltando abordar a
ambiguidade causal e a complexidade social. Essa escolha se deu durante a fase
de pré-teste, pois a questão não estava sendo entendida
pelos entrevistados. Outra limitação é devido à
ubiquidade do termo inovação em várias categorias, mesmo
não sendo utilizado uma categoria única que abarcasse essa
capacidade. Uma última limitação percebida deve-se ao fato
de as entrevistas terem sido realizadas apenas com empresários de duas
pequenas e uma média empresa, não alcançando a
visão de grandes empresas do setor de soluções de software.

Pesquisas futuras usando uma análise Quantitativa
podem ajudar a confirmar a inexistência de VCS em outros setores
fragmentados do mercado. Outra opção para pesquisa futura
é a avaliação Qualitativa longitudinal com as mesmas
empresas após a efetivação ou frustração de
suas iniciativas de internacionalização verificando o papel das
capacidades nesse processo.

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APÊNDICE A -
RESPOSTAS DOS ENTREVISTADOS ÀS QUESTÕES DA ENTREVISTA
ESTRUTURADA.

Entrevistado 01

Entrevistado 02

Entrevistado 03

Categorias

Subcategorias

Valor

Raridade

Difícil
Imitação

Explorável

Valor

Raridade

Difícil
Imitação

Explorável

Valor

Raridade

Difícil
Imitação

Explorável

Financeiros

Acesso a crédito ou recurso
próprio

S

S

N

N

S

S

S

N

S

S

S

N

Físicos

Localização
geográfica para acesso à mão de obra

S

S

S

S

S

S

N

N

N

S

S

N

Localização
geográfica para acesso aos clientes

S

S

S

-

S

N

N

S

N

S

N

N

Individuais

Certificações,
treinamentos ou conhecimentos

S

N

N

N

S

S

S

N

S

S

S

N

Visão e o comprometimento
individual dos gerentes e funcionários

S

N

N

N

S

N

S

S

S

S

S

N

Experiência da equipe

S

S

S

N

S

N

S

S

S

S

S

N

Parceiros e as redes de relacionamento
fortes

S

S

S

N

S

S

S

N

S

S

S

N

Organizacionais

Ferramentas para geração
de informação para tomadas de decisão

S

N

-

N

S

S

S

N

S

S

S

N

Cultura organizacional voltada para a
melhoria contínua

S

S

S

N

S

S

S

N

S

S

S

N

Boa Qualidade do serviço prestado

S

S

S

S

S

N

N

S

S

S

S

N

Selos e certificações
empresariais

S

N

N

S

S

S

S

N

N

S

S

N

Patentes

S

S

S

N

S

S

N

N

S

S

S

N

Força da marca e
reputação da empresa ou do principal executivo

S

S

N

N

S

S

S

S

S

S

S

N

Contratos de longa duração

S

S

S

N

S

S

S

N

S

S

S

N