Recebido em
06/03/2017. Aprovado em 22/03/2017. Avaliado pelo comitê científico do VI
CONGRESSO INTERNACIONAL DE CONHECIMENTO E INOVAÇÃO (CIKI).  Publicado conforme normas da ABNT.

http://dx.doi.org/10.22279/navus.2017.v7n4.p90-104.534

Diagnóstico da inovação em
empresas de tecnologia da informação de um município do sudoeste do Paraná

Rosaine Fiorio Semler

Acadêmica
do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção e Sistemas -  Universidade Tecnológica Federal do Paraná
(UTFPR) – Brasil, [email-masked]

Fernando José Avancini Schenatto

Doutor em Engenharia de
Produção, Universidade Tecnológica Federal do Paraná (UTFPR) – Brasil, [email-masked]

RESUMO

O ciclo de vida
de produtos e tecnologia tem-se encurtado principalmente devido à alta
competitividade do ambiente de negócios e, nesse sentido, a capacidade de lidar
com essas dimensões da gestão empresarial é crucial para a competitividade das
organizações, principalmente as empresas intensivas em tecnologia, como é o
caso da indústria de software. Dessa
forma, o objetivo desse estudo é mensurar as dimensões da inovação e estagiar a
inovação nas empresas que compõem um núcleo de tecnologia. Sendo assim, tem-se
um estudo exploratório, multicascos, com a aplicação de dois questionários sendo
o primeiro proposto por Carvalho, Reis e Cavalcante (2011) que visa avaliar maturidade
das empresas frente à inovação e o segundo de Scherer e Carlomagno (2009) que
analisa as dimensões da inovação, sendo ambos complementares. Como resultados
obteve-se quanto aos estágios de inovação que três empresas estão no estágio
Disseminação, uma em Inovação como Estratégia; três como Estruturação e três
como Parcerias e quanto às dimensões destaca-se funding e processo como deficitárias e como mais desenvolvida a
dimensão Estrutura. Para tanto, na intersecção entre os resultados dos dois
métodos pode-se estabelecer ações para melhoria da inovação nessas empresas.

Palavras-chave: Inovação.
Maturidade da Inovação. Dimensões da Inovação. Empresas de TI.

Diagnosis of innovation in information technology companies of a
municipality in the southwest of Paraná

ABSTRACT

The life
cycle of products and technology has shortened mainly due to highly competitive
business environment and in this sense, the ability to deal with these
dimensions of business management is crucial to the competitiveness of
organizations mainly intensive companies in technology, such as in the case of
software industry. Thus, the aim of this study is to measure the dimensions of
innovation and the stage of innovation in enterprises that form a   technological center. Thus, this is an
exploratory study of multicases with the application of two questionnaires: the
first proposed by Carvalho, Reis and Cavalcante (2011) that aims to evaluate
the maturity of companies facing innovation and the second by Scherer and
Carlomagno (2009) that analyzes the dimensions of innovation, both being
complementary. The result obtained showed that regarding innovation, three
companies are in the Dissemination stage, one in Innovation as Strategy; three
in Structuring and another three in Partnerships. Concerning the dimensions, funding
and processes stand out as in deficit. As more developed dimension, it is the
structure dimension that stands out. Therefore, at the intersection of the
results of the two methods, actions to improve innovation in these companies
can be established.

Keywords: Innovation. Maturity of Innovation.
Dimensions of Innovation. IT companies.

1
INTRODUÇÃO

O mercado de tecnologia da informação tem características
singulares: baixo custo de entrada de novos players
no mercado; produtos em constante evolução; e baixa apropriabilidade, pois,
durante o desenvolvimento, a etapa de análise consome recursos e tem grande
importância, assim, o software é
subproduto das empresas que, copiado isoladamente, não trará vantagem
competitiva a quem o copiou (BRESCHI; MALERBA, 1997). Isto em um setor de alta
competitividade fazem da inovação fator essencial de sobrevivência.

Para se manter em um mercado competitivo, acirrado e
altamente tecnológico, são necessárias estratégias de inovação (MIOZZO; SOETTE,
2001). Contudo, uma organização inovadora possui habilidade de criar valor
superior ao cliente e, como consequência, estas habilidades são comparadas aos
competidores posicionando-a no segmento de mercado e incentivando a busca
obsessiva no aumento do valor aos clientes (KNOX, 2002). Assim, o processo de
inovação e gestão da inovação ultrapassa o investimento em tecnologia, estando
este ligado ao desenvolvimento e implantação de novidades, incluindo processos,
ideias, tecnologias, produto ou arranjos (VAN DE VEN et al, 1999; BARBIERI; ÁLVARES,
2004).

Apesar disso, poucos estudos têm foco no segmento de
mercado de Tecnologia da Informação, principalmente com vista à inovação e,
segundo Marques, Suzuki e Faria (2010), é imprescindível a realização de
estudos do processo de inovação, dispondo dados de forma a auxiliar
empreendedores na gestão das empresas de tecnologia da informação.

Com isso, até o momento, não há estudo formal publicado com
diagnóstico da inovação em empresas de TI do Sudoeste do Paraná,
especificamente as empresas participantes do núcleo de empresas do setor de TI
situado em Francisco Beltrão – PR. Assim, este estudo busca expor dados do
nível de maturidade em gestão da inovação de empresas desse núcleo, resultando
uma ferramenta de construção de conhecimento, visto que são poucos os estudos
voltados para a inovação em empresas de TI, em especial as microempresas, abordando
temas de estágio e dimensionamento da inovação. São também apresentados dados
relevantes, de identificação da evolução e pontos fortes e fracos relacionados à
inovação dessas empresas.

2
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Nessa seção serão apresentados os conceitos que permearam a
pesquisa a saber: inovação, a avaliação e o dimensionamento da inovação e uma
caracterização da indústria de software
como componente do setor de TI.

2. 1 Inovação

O termo
"inovação" introduzido por Joseph Alois Schumpeter, na obra
intitulada "The Theory of Economic
Development", em 1934, na análise econômica, sendo definida como algo
novo sendo aplicado comercial ou industrialmente, seja sob a forma de produtos,
processos, meios de produção, suprimentos ou demais insumos; e trazia em seu
âmago uma nova forma de organização de negócios e mesmo de relações de trabalho
(SCHUMPETER, 1934).

Uma importante
referência para a definição de inovação encontra-se no Manual de Oslo,
publicado pela OCDE (Organização para a Cooperação e Desenvolvimento
econômico), de forma a orientar e padronizar conceitos, metodologias e
construção de estatísticas e indicadores de pesquisa de inovação na indústria,
define inovação como: "a implementação de um produto, bem ou serviço novo
ou significativamente melhorado ou um processo ou um novo método de marketing
ou um novo método organizacional nas práticas de negócios na organização do
local de trabalho ou nas relações externas" (OCDE, 2006, p. 55).

Segundo PINTEC
(2011), empresas de pequeno porte mantêm índices de inovação inferiores aos das
empresas de grande porte: entre 2006 e 2008 somente 38% de micro e pequenas
empresas geraram alguma inovação, já 72% das empresas de grande porte criaram
algum produto ou processo. No entanto, a maioria das MPEs não tem conhecimento
da importância da inovação para garantia de funcionamento e permanência no
mercado.

O financiamento
pode ser fator determinante para inovação, de acordo com o Manual de Oslo,
entretanto MPEs enfrentam dificuldades ao obter financiamento externo, sendo
este um ponto de obstrução para atividades inovativas, juntamente com
insuficiência de pessoal qualificado para empreender inovação; dificuldades
para encontrar este pessoal no mercado; ausência de infraestrutura; falta de
conhecimento sobre tecnologia ou mercado; e incapacidade de encontrar parceiros
apropriados para projetos conjuntos de inovação (OCDE, 2006; SUH; WANG, 2010;
VEE, 2010; SOUZA BERMEJO, 2015). De encontro a essas afirmações, Caron (2004)
elenca, em ordem de importância, como sendo dificuldade enfrentadas pelas MPEs
para inovar: falta de recursos para investimentos; acesso a financiamentos;
informações sobre entidades de apoio à inovação tecnológica; recursos humanos
capacitados; máquinas e equipamentos; informações sobre mudanças tecnológicas;
confiança em parcerias e alianças para inovação tecnológica; e informações
sobre mercados.

Kleinknecht (1987),
Kleinknecht e Reijenen (1991) e Brouwer e Kleinknecht (1997), constatam que
MPEs têm atividades inovativas não formais ou não explícitas, criando um viés
para baixo nas medidas de propensão a inovação. Vaona e Pianta (2008) relatam
que muitas das inovações em processos de MPEs estão relacionadas à incorporação
de capital físico ao invés de investimentos tangíveis em pesquisa e
desenvolvimento

Com isso, faz-se
necessário que as empresas, especificamente para esse estudo do setor de TI,
tenham uma avaliação da sua capacidade inovativa baseando-se em diferentes
indicadores que possam expressar o seu grau de inovação, como o estagiamento e
o conhecimento de suas fortalezas e fraquezas em relação as dimensões que
compõem a inovação.

2. 2 Avaliação e dimensionamento da inovação

O Quadro 1 lista metodologias com fim de avaliar o grau de
inovação das organizações, cada uma com foco em um aspecto ou um conjunto de
aspectos da gestão da inovação.

Quadro 1- Metodologias de Avaliação da Inovação

Ano

Autores

Dimensões

Características

1990

Griliches

Não
há.

Defende
a tese de que o grau de inovação de uma empresa está diretamente ligado ao
número de patentes que publicou.

2001

Shapiro

Traz
seis estágios de inovação: - funcionalmente vinculada, - sensível a
processos, - orientada a processos, - dominada por processos, - baseada em
capacidade e baseada em aliança.

2006

Sawhney

12
Dimensões: oferta, plataforma, marca, clientes, soluções, relacionamento,
agregação de valor, processos, organização, cadeia de fornecimento, presença
e rede.

Classifica
a empresa como pouco ou nada inovadora, inovadoras ocasionais ou inovadoras
sistêmicas.

2007

Mackinnons

Modelo
das 7 dimensões da inovação.

Os
estágios de maturidade em gestão da inovação são divididos em quatro
estágios: ad hoc, onde a inovação
não é gerenciada sistematicamente; inovação localizada, onde a inovação tem o
gerenciamento eficiente em algumas áreas; inovação generalizada, em que há
introdução de processos e estruturas para gerenciamento da inovação; e a
inovação contínua, estágio em que as organizações realizam avaliações contínuas
e aprimoram sua performance.

2008

Bachmann
e Destafani

12
dimensões de Sawhey (2006) com inclusão de ambiência inovadora

Metodologia
baseada nas doze dimensões da inovação propostas por Sawhney (2006).

2009

INEI

Modelo
de avaliação da inovação baseado na aplicação do software QDI (Questionário Diagnóstico de Inovação) que analisa
os fatores críticos do processo de inovação.

2009

Scherer
e Carlomagno

Oito
dimensões avaliadas: liderança, estratégia, relacionamento, cultura, pessoas,
estrutura, processo e funding

Propõem
a utilização do octógono da inovação como ferramenta de diagnóstico do
potencial inovador, assim como para a gestão de empresas inovadoras.

2011

Cavalcante,
Carvalho e Reis

São
utilizados quatro conjuntos de indicadores: esforços da empresa voltados à
inovação, processos de gestão da inovação, estímulo à inovação e resultados
advindos da inovação, a partir dos quais classifica a inovação na organização
em um dentre oito estágios: conscientização, disseminação, inovação como
estratégia, parcerias, estruturação, processo de gestão da inovação,
capacidade de inovar e acompanhamento.

Fonte. Elaborado pelos
autores (2016)

Enquanto o modelo
de Griliches (1990) foca o quantitativo de patentes e o proposto por INEI
(2009) analisam fatores ligados à inovação, os demais consideram fatores
externos e internos à organização, propondo a análise de componentes
organizacionais tratados como dimensões, importantes componentes da inovação
(SAWHNEY et al, 2006; MACKINNON, 2007; BACHMANN; DESTAFANI, 2008; SCHERER;
CARLOMAGNO, 2009), outros classificam a inovação dentro de uma escala de
estágios (SHAPIRO, 2001).

Os modelos de
Scherer e Carlomagno (2009) e Carvalho, Reis e Cavalcante (2011) se
complementam. No primeiro, o resultado expressa dimensões da empresa em seu
esforço inovativo; e o segundo classifica a empresa em seu estágio de inovação.
Ambas as metodologias permitem a obtenção dos objetivos deste trabalho.

2. 3 O segmento de desenvolvimento de software na indústria de tecnologia da informação

A “indústria de
tecnologia da informação e comunicação” surgiu dos computadores e
telecomunicações, sendo que a de computadores desmembrou-se em dois
componentes: software e hardware, sendo sua linha histórica
permeada pelos avanços da microeletrônica e telecomunicações (SCHENATTO, 2012).

No Brasil, o fomento às
tecnologias da informação por meio de políticas governamentais é recente. Entre
1992 e 1995, a política de reserva e proteção do mercado interno foi
substituída por outra visando fomentar a inserção brasileira no mercado mundial
(DUARTE; BRANCO, 2001).

Ao mesmo tempo foi
estabelecido, sob direção do Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e
Tecnológico (CNPq/MCT), o Programa Nacional de Software para a Exportação
(SOFTEX), (GRIZENDI, 2012) objetivando executar, promover, fomentar e apoiar
ações de inovação, desenvolvimento e exportação do software brasileiro. O setor de software
é intensivo em tecnologia e conhecimento, tem características de grande
necessidade de inovações técnicas, alta competitividade, baixo investimento de
capital fixo e dependência da capacidade criativa e intelectual de
colaboradores (MILESI; PETELSKI; VERRE, 2013; FRANK et al, 2016; MIOZZO, et al,
2016).

As diferentes e
novas tecnologias disponibilizadas através do setor de TI alteram o contexto em
que se inserem ao mesmo tempo que propiciam conhecer esse novo ambiente por
elas mesmas. Além disso, nesse setor, para Malerba e Orsenigo (1993, p. 60 apud
SCHENATTO, 2012, p. 60), “dada à complexidade dos conhecimentos necessários à
atividade inovadora e a heterogeneidade de competências, a cooperação entre as
firmas e as estratégias de rede são muito amplas”.

3
METODOLOGIA

A investigação do tema
de pesquisa “Diagnóstico da inovação em empresas de tecnologia da informação em
Francisco Beltrão - PR” foi organizada a partir de sua finalidade descritiva,
onde, segundo Vergara (2000), o objetivo desse tipo de pesquisa é descobrir as
principais características relativas à população pesquisada. A estratégia ou
procedimento da pesquisa pode ser definida como levantamento ou survey (BABBIE, 1999), vista a
realização de estudo aos indicadores relativos à inovação em empresas de TI,
onde o instrumento utilizado foi um questionário estruturado.

O objetivo deste
trabalho é identificar o nível de maturidade da gestão da inovação em empresas
de TI da cidade de Francisco Beltrão – PR. O universo pesquisado constitui-se
das 16 empresas ligadas ao Núcleo Beltronense de Empresas de Tecnologia da
Informação. Os sujeitos da pesquisa são os gestores das empresas (Gerentes,
Diretores de TI ou CEOs), sendo esses atores detentores das informações
necessárias à definição do nível de maturidade da inovação.

Os instrumentos de
pesquisa utilizados foram dois questionários, o primeiro proposto por Carvalho,
Cavalcante e Reis (2011) – Instrumento 1 -
avalia quatro frentes: esforços da empresa voltados à inovação; processo
de gestão da inovação; estímulos à inovação e resultados advindos da inovação.
Sendo esse composto por questões fechadas com 4 alternativas: Inexiste, Não
formalizado, Pouco formalizado e Formalizado. O segundo questionário foi
proposto por Scherer e Carlomagno (2009) – Instrumento 2 - composto por 24
frases afirmativas que devem ser pontuadas pelo respondente entre 1 (menor
nota) e 9 (maior nota).

Os referidos
instrumentos foram aplicados entre os meses de novembro e dezembro de 2015,
presencialmente, com os diretores e/ou gestores das empresas, em forma de
entrevistas, no ambiente das empresas, resultando em uma amostra de 11
empresas, sendo estas documentadas manualmente. As demais empresas, totalizando
cinco, optaram por não participar da pesquisa.

Os dados
resultantes receberam os seguintes tratamentos:

• Instrumento 1:
realizado somatório do resultado da avaliação dos aspectos inerentes a
esforços, processo, estímulos; e

• Instrumento 2:
como as afirmativas que compõem o questionário são classificadas dentro de cada
uma das oito dimensões propostas, sendo o resultado obtido através da média das
notas atribuídas às questões inerentes à dimensão avaliada.

Então, conforme os
modelos, se realizou a comparação quanto à escala de estagiamento e foram
elaborados diagramas na forma de octógono com as dimensões consideradas. Para
preservação da identidade, as empresas participantes foram representadas por
codinomes.

4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DE RESULTADOS

Essa seção exibe e
discute - à luz da literatura - os resultados da aplicação dos métodos em 11
microempresas do setor de TI. A seção é dividida em subseções demonstrando-se a
caracterização das empresas, análise de dados frente ao estágio da inovação,
representações gráficas com dimensões da inovação e análise confrontando
resultados dos dois métodos.

4.1 Caracterização da empresas

As empresas
participantes atuam na área de TI, apresentam porte de microempresa, de acordo
com classificação proposta pelo BNDES (2011) baseada no faturamento anual. Destas,
três têm mais de 15 colaboradores e faturamento entre R$ 500.001 e R$
1.200.000.

4.2 Estagiamento da inovação

O questionário desenvolvido por Carvalho,
Cavalcante e Reis, (2009) permite situar o estágio da inovação da organização.
As classificações das empresas participantes desse estudo são demonstradas no Quadro 2.

Quadro 2 - Estágio da inovação das empresas em
estudo

Codinome

Classificação

Superman

Estruturação

Lanterna
Verde

Estruturação

Ciborgue

Estruturação

Aquaman

Estruturação

Homem de
Ferro

Parcerias

Gavião
Negro

Parcerias

Arqueiro Verde

Parcerias

Batman

Inovação
como estratégia

Mulher-Maravilha

Disseminação

Capitão
América

Disseminação

Demolidor

Disseminação

Fonte: Elaborado pelos autores (2016).

É possível identificar que somente uma empresa se enquadrou
no estágio de Inovação como estratégia, estando as demais em Estruturação,
Disseminação e Parcerias.

4. 3 Octógono da inovação

Os dados da
pesquisa foram dispostos em dois gráficos com objetivo exclusivo de facilitar a
visualização e análise das informações. Na Figura 1, apresenta-se resultados das empresas com
codinome Lanterna Verde, Homem de Ferro, Ciborgue e Superman.

Figura 1 - Octógono da Inovação Agrupamento 1

Fonte: Elaborado pelos autores (2016).

Verifica-se que essas empresas apresentam o traçado mais
coerente com o octógono e que as dimensões que se mostram fracas são funding, processo e estruturas.

Das empresas, Lanterna Verde e Superman, ambas em estágio
de Estruturação da inovação, possuem respectivamente, 83 e 18 colaboradores, e
faturamento de R$ 500.001 a R$ 1.200.000. Já Homem de Ferro e Ciborgue, em
estágio de inovação de Parcerias e Estruturação, têm 2 colaboradores, e
faturamento menor (até R$ 240.000). Os dados corroboram com Kleinknecht (1987);
Kleinknecht e Reijenen (1991), Brouwer e Kleinknecht (1997) que afirmam que
MPEs possuem atividades inovativas, muitas vezes não formalizadas, o que tende
a diminuir a sua medida de inovação.

A análise das demais empresas, está representada na Figura
2.

Figura 2 - Octógono da Inovação Agrupamento 2

Fonte: Elaborado pelos autores
(2016).

Os dados destas foram agrupados por formarem gráficos menos
arredondados, identificando carências em dimensões do octógono, a saber: funding, processo, estruturas, pessoas,
cultura, relacionamento e estratégia. A empresa Aquaman conta com 25
colaboradores e faturamento entre R$ 500.001 e R$ 1.200.000, as demais têm
entre 1 e 10 colaboradores e faturamento de até R$ 240.000 mil. Três destas
estão em estágio de disseminação, duas como parcerias, uma como estruturação e
uma com inovação como estratégia. É possível verificar que a empresa Mulher-Maravilha
apresenta dificuldades em todas as dimensões.

A observação dos estágios de inovação indicam que empresas
com maior número de colaboradores e faturamento apresentam-se em estágios de
inovação mais elevados, corroborando com o estudo PINTEC (2011) que indica um
maior nível de inovação em empresas maiores, no entanto, empresas com números
menores de colaboradores e faturamento são classificadas nos mesmos estágios de
inovação das maiores concordando com Kleinknecht, (1987), Kleinknecht e
Reijenen (1991), Brouwer e Kleinknecht (1997). Quanto ao estagiamento,
identifica-se a posição da empresa perante à gestão da inovação e o estágio
seguinte a ser focado para alcançar o nível de empresa inovadora. No entanto, é
preciso levar em conta quais dimensões da inovação devem ser melhoradas para
atingir o resultado esperado, é importante então analisar cada dimensão da
inovação, proposta por Scherer e Carlomagno (2009), que deram origem aos
octógonos da inovação das empresas participantes.

A primeira dimensão a ser discutida é a inovação como
processo, em termos acadêmicos e empresariais, pois o entendimento de que é
preciso inovar não é suficiente, é preciso compreender a inovação como processo
a ser gerenciado. Se observa que todas as empresas encontram dificuldades na
gestão de forma que haja inovação. Para Tidd, Bessant e Pavitt (2009) a gestão
da inovação é compreendida como planejamento, organização e coordenação de
fatores primordiais para desenvolvimento e inovação. Assim, a inovação deve ser
tratada como processo que deve envolver diferentes níveis hierárquicos e de
conhecimento, vista a necessidade de proposição, acompanhamento e validação de
ideias e projetos, assim, o processo de inovação perpassa a organização como um
todo e deve estar alicerçada em diferentes dimensões organizacionais
(SCHENATTO, 2012; TIDD; BESSANT; PAVITT, 2005, 2009; MEI, 2011; CNI, 2013;
NAGANO; PAVANELLI; STEFANOVITZ, 2014; OSENIEKS; BABAUSKA, 2014). O processo
inovativo deve ser observado como parte formativa da economia e a discussão do
seu financiamento não pode ser abstraída do sistema financeiro e do Estado,
pois sistema financeiro e inovação não podem ser dissociados.

A dimensão com destaque como fraqueza nos resultados se
relaciona com a forma de investimento em inovação que, por ser diferenciada,
tem duas modalidades: o funding e o finance. Durante a fase inicial de um
projeto de inovação, o nível de incerteza é alto e o investimento é, por vezes,
realizado com fontes internas de recursos. No entanto, para empresas de pequeno
porte, onde se enquadram todas as empresas desse estudo, é fundamental que
exista crédito oferecido por fontes públicas com custo acessível. Além disso, a
inovação vem dos processos da organização que estão diretamente ligados à
estrutura organizacional de forma a buscar competitividade, evolução e
sustentabilidade.

Com relação a
dimensão estrutura, que foi identificada como fraqueza em algumas empresas desse
estudo, aponta-se que para que a plena inovação aconteça há necessidade de
mudança na estrutura organizacional (TERRA, 2006), de forma a torná-la uma
organização mais permeável, porém o que se observa nessas empresas, que
nasceram a partir de uma demanda, como característica geral, é a rigidez
organizacional que acaba por dificultar mudanças e a inovação (BURN; STALKER, 1961
apud BARBIERI, 2003). Cabe ainda aos colaboradores destas empresas o papel
principal no desenvolvimento da inovação, visto que a melhor estrutura não é
suficiente se as pessoas não estiverem preparadas e estimuladas a inovar.

A dimensão pessoas, também exige fortalecimento em algumas
empresas, sendo que uma vantagem competitiva é baseada no capital humano, sendo
este difícil de ser imitado ou copiado, algo individual e coletivo que leva
tempo para ser construído (TERRA, 2001). Nas empresas de TI, é necessário
articular o capital humano de forma a auxiliar a criação de soluções
inovadoras, e esta importância consiste da utilização e combinação de variadas
formas de conhecimento, desenvolvendo competências e capacidade inovadora,
resultando em novos produtos, processos, sistemas e liderança de mercado, sendo
importante o desenvolvimento de uma cultura inovadora onde o gestor reconheça o
grupo que faz inovação, pois este necessita de inspiração, proteção, nutrição e
provimento de autonomia e recursos (TERRA, 2001).

As empresas carecem de rede de relacionamento, sendo as
capacidades inovativas de pequenas empresas alavancadas por contatos locais com
negócios, agências de fomento e instituições provedoras de recursos. A
dificuldade é estabelecer uma comunidade de empresas que competem na mesma
atividade ou base de cliente e, ao mesmo tempo, compartilhem interesses. O fato
das empresas participantes desse estudo integrarem o núcleo empresarial, apesar
de algumas apresentarem fraquezas na dimensão de relacionamento, contribui para
melhores níveis de inovação indo de encontro com os estudos de Balestrin
(2005), Verschoore Filho e Balestrin (2006), Steglich (2007) e reafirmando
Scherer e Carlomagno (2009, p. 30) que indicam que “a velocidade ou a
aceleração com que os conhecimentos novos ultrapassam os anteriores
impossibilita que uma empresa sozinha consiga acompanhar a evolução. Os
desafios são vencidos através de alianças e parcerias”.

Outra dimensão da inovação importante para a organização é
a cultura. Uma organização que propicia inovação tem fluidez, ideias que
percorrem todos seus setores independentemente do nível hierárquico, além
disso, são vistas como conectadas, tem base forte em redes, equipes multifuncionais
e camaradagem (JONASH; SOMMERLATT, 1999).

A cultura organizacional é constituída por elementos que
tem estreita conexão com seus membros e seus comportamentos, e é a alta gestão
que pode interferir nesses artefatos, modificando estruturas e pessoas,
favorecendo mudanças nas relações entre pessoas e seus comportamentos, criando
um ambiente que estimule a inovação. A cultura organizacional influencia
diretamente a inovação, uma empresa com canais de comunicação abertos, trabalho
em equipe e redes de relacionamento apresenta maior facilidade em estabelecer
inovação (SCHERER; CARLOMAGNO, 2009). Então, quando falamos em uma cultura
organizacional voltada à inovação é primordial o comprometimento dos líderes.

Com relação a dimensão liderança, a habilidade com gestão
de pessoas é diferencial competitivo no âmbito organizacional, havendo hoje
maior preocupação com motivação e rotatividade dos colaboradores, estando a
motivação ligada diretamente à criatividade e produtividade, gerando por
consequência o lucro.

Por fim, a dimensão estratégia, cujo fortalecimento implica
na condução de um processo contínuo de decisões que resultam ações e direcionam
a organização. Para que a inovação ocorra e seja eficiente nos resultados são
necessários o alinhamento da estratégia de negócios e a estratégia de inovação.
Estabelecer um direcionamento é eficaz na captação de oportunidades de
inovação, pois empresas mais inovadoras adotam diferentes temas a fim de guiar
as ações de colaboradores e parceiros, o que forma uma infraestrutura básica e
provê um caminho inicial para inovação (SCHERER; CARLOMAGNO, 2009).

Observa-se então, que apesar de cada empresa apresentar
certas dimensões como mais fracas que outras, devido à complexidade da
inovação, ações de fortalecimento são importantes na busca por um estágio maior
de inovação.

5 CONCLUSÃO

A partir dos dados
coletados quanto ao estágio da inovação, propiciado pelo instrumento proposto
por Carvalho, Reis e Cavalcante (2011), e pelo diagnóstico Octógono da Inovação
de Scherer e Carlomagno (2009), é evidente que duas das empresas com maior
número de colaboradores e maior faturamento apresentam estágios da inovação
maiores, indo de encontro com seus octógonos da inovação, indicando constância
de suas dimensões, havendo melhorias a ser implementadas de forma a alcançar
estágios maiores de inovação .

As demais
empresas, em referência ao estágio da inovação oscilam entre Estruturação e
Disseminação. A análise dos dados da empresa Aquaman, destaca fraqueza no
financiamento da inovação ou funding,
pode ter como solução a busca de investimento privado ou público. O quadro da
empresa Ciborgue, indica que, com poucas melhorias e estratégias de
fortalecimento, apresenta potencial de obtenção de estágios maiores de
inovação. Já a empresa Mulher-Maravilha, apresenta fraquezas em todas as
dimensões no octógono da inovação. Todas as dimensões da inovação são
complementares e de grande relevância no processo inovativo, assim, é
importante o planejamento de ações de fortalecimento de forma abrangente e
proativa, pensando no futuro da organização, em suas metas e da inovação como
um ciclo ininterrupto.

Observa-se como
limitação desse estudo, por ser multicasos, sua abrangência, orienta-se então a
aplicação de uma metodologia de avaliação da inovação específica para o setor
de TI de forma a fazer inferências ao setor como um todo.

Se ressalta a
necessidade, em trabalhos futuros, da verificação e proposição de melhorias
para as dimensões defasadas, assim como, metas e ações para aumento do
desempenho dos constructos e dimensões analisadas. Também, para tornar o
processo análise mais dinâmico, há oportunidade de construção de software que ofereça facilidade ao
gestor ou aos pesquisadores na aplicação de métodos, na mensuração dos
resultados e no direcionamento das ações.

Desta forma,
destaca-se a importância deste tipo de diagnóstico para a continuidade e
fomento da inovação, melhorias no desempenho e competitividade das empresas do
setor de tecnologia da informação. A importância da aplicação de um diagnóstico
da inovação é clara, principalmente em um setor da economia em franco
crescimento com necessidade de ser competitivo e inovador em um mercado cada
vez mais agressivo.

REFERÊNCIAS

BABBIE,
E R. Métodos de pesquisas de survey.
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ANEXO A – DIAGNÓSTICO
OCTÓGONO DA INOVAÇÃO

Pontue cada
afirmativa com notas entre 1 (menor nota) e 9 (maior nota).

Diagnóstico octógono da inovação

Nº

Afirmativas

Aval.

1

Nossas iniciativas de
inovação estão logicamente alinhadas com a estratégia da empresa.

2

Iniciativas altamente
inovadoras são tratadas fora da estrutura organizacional principal, em
projetos específicos.

3

Disponibilizamos
tempo, benefícios e incentivos (financeiros e não financeiros) para a
inovação.

4

Todos dentro da
empresa compreendem a necessidade de inovação.

5

Nossa estrutura
organizacional é flexível, com poucos níveis hierárquicos e muita
descentralização nas decisões.

6

Apresentamos foco
claro no crescimento por meio da inovação.

7

Permitimos que todos
corram riscos e cometam erros na busca por novas soluções.

8

Iniciativas e
atividades de inovação seguem uma coordenação definida.

9

As lideranças da
empresa têm clareza sobre o conceito e a importância da inovação.

10

Temos um orçamento
específico para os projetos de inovação.

11

Utilizamos ferramentas
de gestão de projetos para conduzir as iniciativas de inovação.

12

Novas ideias são
avaliadas conforme medidas de desempenho que levam em consideração riscos e
incertezas.

13

O desempenho das
lideranças é avaliado com métricas específicas relacionadas a sua atuação no
processo de Gestão da Inovação.

14

Conhecimentos e
ferramentas necessárias para inovar são do conhecimento de todos dentro da
organização.

15

Utilizamos nossas
redes de clientes, fornecedores e até concorrentes para gerar e refinar novas
ideias.

16

As lideranças dedicam
tempo e atenção ao acompanhamento dos projetos de inovação.

17

Temos temas, objetivos
e metas definidos para inovação.

18

Avaliamos
sistematicamente os resultados das iniciativas de inovação.

19

Conhecemos
profundamente as necessidades reveladas e não reveladas de nossos clientes e
não clientes.

20

Dispomos de um
processo estruturado para geração e seleção das melhores ideias.

21

Temos um processo
sistemático para acompanhamento de novas tendências de mercado e tecnologias.

22

Utilizamos mecanismos
de comunicação para fomentar a inovação na empresa.

23

Nossa equipe apresenta
alta diversidade de conhecimentos, valores, carreira e interesses.

24

Buscamos recursos
financeiros para inovação em diferentes fontes (capital de risco, órgãos de
governo, parceiros etc.)

Fonte: Scherer e
Carlomagno (2009).

ANEXO B – FORMULÁRIOS DE
AVALIAÇÃO DO ESTÁGIO DE INOVAÇÃO

Formulário 1 - Indicadores de esforço para a
inovação

Nome da empresa:

Recursos humanos da empresa:

Qual o número de
colaboradores da empresa?

Quantos colaboradores
dedicaram algum tempo para criar, desenvolver ou implementar inovações?

Investimento para criação de inovações

Marque com
"x" o faturamento anual da empresa (média considerando os últimos
três anos).

a)

Até R$ 240.000,00

b)

R$ 240.001 a R$
500.000,00

c)

R$ 500.001 a R$
1.200.000,00

d)

R$ 1.200.001,00 a R$
2.400.000,00

e)

Acima de R$
2.400.000,00

Qual é a porcentagem
(estimativa) do faturamento anual que, no último ano, foi destinada à criação
ou desenvolvimento de novos produtos/processos/serviços/mercados inovadores?

Intensidade de investimento para criação de
inovações

Entre os investimentos realizados pela empresa
para criar, desenvolver ou implementar inovação, quais são os mais
realizados?

Numere de 1
(investimento mais realizado) até 11 (investimento menos realizado), ou até o
número que corresponda aos itens em que houve investimento. Caso não tenha
realizado algum dos investimentos indicados, deixe-o em branco.

Compra de máquinas e
equipamentos

Capacitação de
colaboradores para a inovação

Ouvir o cliente para
identificar oportunidades de inovação

Participação em feiras
e congressos

Informatização da
empresa

Pesquisa e
desenvolvimento próprio

Pesquisa e
desenvolvimento em parceria

Cópia/adaptação de
produto/serviço/processo nacional

Cópia/adaptação de
produto/serviço/processo importado

Recompensa aos
colaboradores como reconhecimento as suas ideias e sugestões

Outros (especificar)

Participantes que contribuem como processo de
inovação da empresa

Sócio-proprietário

Gerente geral

Outros colaboradores

Responsável técnico

Ninguém na empresa

Fornecedores

Clientes

Parceiros ou redes de
empresa

Outros (especificar)

Escolha a opção que, em sua opinião, melhor
retrata os esforços para a inovação em sua empresa (reflexo dos indicadores
acima)

a)

Inexistem esforços
para inovação em minha empresa

b)

Existem alguns
esforços, mas não estão formalizados

c)

Existem esforços, mas
estão pouco formalizados

d)

Existem esforços e
estão formalizados

Fonte: Carvalho, Reis e
Cavalcante (2011)

Formulário
2 - Indicadores do processo de Gestão da Inovação na MPE

Levantamento

I*

NF

PF

F

Busca de novos
mercados, novos produtos, novos processos e novos serviços.

Percepção de novos
canais para distribuição de produtos e serviços e de novos modelos de
negócio.

Identificação das
necessidades do cliente

Compreensão das
ameaças e oportunidades sinalizadas pelo mercado.

Identificação de
sinais que podem implicar mudanças.

Identificação de
oportunidades para eliminar desperdícios (tempo, energia etc.) de forma
sustentável.

Comparação com os
concorrentes.

Busca de fontes de
informações confiáveis em feiras, revistas, jornais etc.

Seleção

I

NF

PF

F

Entendimento dos
parâmetros-chave (preço, qualidade, velocidade, regulamentação) de
competitividade do setor.

Entendimento do
diferencial das competências e do conhecimento disponível na empresa.

Análise das
opções/oportunidades de inovação, oferecendo alternativas para a tomada de
decisões e realização de ações.

Escolha, baseada em
critérios, de uma ou mais opções/oportunidades de inovação.

Definição da
estratégia de inovação mais adequada.

Comunicação da visão
do novo produto/processo para sua equipe, destacando os benefícios.

Envolvimento dos
fornecedores-chave e usuários líderes no início do processo de inovação.

Envolvimento de todas
as pessoas da empresa em etapas do processo de inovação.

Definição dos recursos

I

NF

PF

F

Alinhamento dos
recursos necessários com as competências internas.

Realização da compra,
licenciamento, contratação e novidades fora da empresa.

Identificação das
formas de acesso aos recursos, por exemplo, compra de insumos, tecnologias e
serviços; parcerias com institutos, universidades ou centros de excelência;
cópia, contratação de especialistas; associações e alianças estratégicas etc.

Implementação

I

NF

PF

F

Definição do escopo do
projeto da inovação a ser introduzida e/ou implementada.

Estabelecimento de
datas e formas de acompanhamento (prazo, custo e qualidade).

Aquisição de recursos
previstos.

Preparação do
lançamento da inovação.

Compartilhamento da
visão com os demais funcionários.

Alinhamento das
atividades de introdução da inovação com todos os funcionários.

Aprendizagem

I

NF

PF

F

Reflexão sobre o
processo de inovação como um todo.

Registro das lições
aprendidas, evitando "reinventar a roda".

Utilização de
aprendizado já obtido no lançamento de produtos/serviços.

Compartilhamento da
experiência adquirida com os colaboradores

Utilização de novas
formas de disseminação de informação e conhecimento na empresa.

SOMATÓRIO

Escolha a opção que,
em sua opinião, melhor retrata o processo de inovação como um todo em sua
empresa, observando as respostas com maior incidência.

a)

Inexiste um processo
de inovação em minha empresa.

b)

Existem algumas
atividades das etapas, mas não estão formalizadas.

c)

Existem diversas
atividades das etapas, mas estão pouco formalizadas.

d)

Existe um processo de
inovação e está formalizado.

*I: inexiste / F: Não formalizado  / PF: Pouco formalizado  / F: Formalizado

Fonte: Carvalho, Reis e Cavalcante (2011)

Formulário 3 - Indicadores de práticas de
estímulo à inovação

Assinale com
"x" a alternativa que melhor representa a realidade de sua empresa
e some o número de vezes em que cada item é assinalado.

Criatividade

*I

NF

PF

F

Apoia a transformação
de ideias em prática, por meio da resolução criativa de problemas,
favorecendo a busca de novas perspectivas.

Processos de comunicação

I

NF

PF

F

Possibilita captar
informações e levá-las para dentro da empresa, ou da empresa para seus
clientes e fornecedores, sob uma perspectiva compartilhada e transparente.

Reconhecimento e recompensa

I

NF

PF

F

Possibilita valorizar
os colaboradores que equalizam seus interesses profissionais com os
interesses estratégicos da empresa, de forma objetiva e alinhada com a
personalidade e cultura da organização.

Capacitação de recursos humanos

I

NF

PF

F

Amplia a capacidade
dos colaboradores de fazer melhor uso dos recursos da empresa
(infraestrutura, pessoas, sistemas de TI etc.).

Evolui a capacidade da
empresa em desenvolver/produzir produtos e serviços com inovação em design, qualidade, desempenho etc.

SOMATÓRIO

Escolha a opção que,
em sua opinião, melhor retrata a existência de práticas de estímulo à
inovação em sua empresa.

a)

Inexistem práticas de
estímulo à inovação em minha empresa.

b)

Existem algumas
práticas, mas não estão formalizadas.

c)

Existem diversas
práticas, mas pouco formalizadas.

d)

Existem todas as
práticas de estímulo à inovação e estão formalizadas.

*I: inexiste / F: Não formalizado / PF: Pouco
formalizado / F: Formalizado

Fonte: Carvalho, Reis e
Cavalcante (2011)

Formulário 4 - Indicadores de resultados advindos
da inovação

Que percentual
(fração) do faturamento da empresa advém de produtos/serviços inovadores
lançados nos últimos três anos?

Quais são esses
produtos/serviços e qual é a abrangência de cada um (mundial, regional ou
intraempresarial)?

Que percentual da
redução de custos é decorrente de inovações de processos nos últimos três
anos?

Quais foram esses
processos?

Que percentual de
faturamento é decorrente de novos mercados (entrada em novo mercado, em nova
cidade, em outro estado) nos últimos três anos?

Quais foram esses
novos mercados?

Que percentual de
economia é decorrente de inovações organizacionais implementadas nos últimos
três anos?

Quais foram essas
inovações?

Que percentual de
oportunidades de inovação foram transformadas efetivamente em inovação de
produto/serviço/processo nos últimos três anos?

Quais foram essas
inovações?

Escolha a opção que,
na sua opinião,  melhor retrata os
resultados obtidos a partir da inovação em sua empresa:

a)

Inexistem resultados
advindos da inovação em minha empresa

b)

Existem alguns
resultados, mas não estão formalizados

c)

Existem diversos
resultados, mas pouco formalizados

d)

Existem resultados e
estão formalizados

Fonte: Carvalho, Reis e
Cavalcante (2011)

Formulário
5 - Rumo à empresa inovadora

Autoavaliação

Escala

Esforços

Processos

Estímulos

Resultados

S

P

R

a)

Inexistente (s)

0

b)

Não formalizado (s)

1

c)

Pouco formalizado (s)

3

d)

Formalizado (s)

5

SOMATÓRIO

Fonte: Carvalho, Reis e Cavalcante
(2011)