Recebido em 03/03/2017. Aprovado
em 31/03/2017. Avaliado pelo comitê científico do VI Congresso Internacional de
Conhecimento e Inovação (CIKI). Publicado conforme normas da APA.

http://dx.doi.org/10.22279/navus.2017.v7n2.p113-123.531

Práticas e mecanismos de compartilhamento de conhecimento

em um programa de aceleração de startups

Mônica Ramos
Carneiro

Doutoranda,
Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) Brasil - [email-masked]

Thiago
Furlani Zilinksi

Mestrando,
Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) Brasil - [email-masked]

Eduardo
Moreira da Costa

Doutor,
Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) Brasil - [email-masked]

Resumo

Programas de aceleração de startups
realizados por empresas surgiram com a intenção de aliar o potencial inovador
das startups com os recursos existentes nas corporações. Sabe-se que essa união
de conhecimentos, recursos e competências possibilita inovações conjuntas que
trazem benefícios para ambos. Contudo, para que este tipo de aceleração ocorra,
o compartilhamento do conhecimento e a criação conjunta de novos conhecimentos
são de grande importância. Durante a construção dos programas de aceleração, as
práticas e processos para incentivar a troca de conhecimentos devem ser bem
planejados. Nesse sentido, esse artigo apresenta o estudo de caso realizado em
um programa de aceleração realizado por uma empresa de base tecnológica, e que
teve como objetivo identificar as práticas e mecanismos de compartilhamento de
conhecimento utilizados nesse programa. A partir de uma revisão da literatura
sobre o tema e do caso estudado, pode-se concluir que a aceleração de startups
apoiada por uma corporação potencializa o relacionamento interpessoal entre os
integrantes do programa, bem como fortalece a cultura inovadora. Esse
comportamento favorece o compartilhamento de conhecimento entre os
participantes, trazendo benefícios na alavancagem dos negócios para ambas as
partes.

Palaras chave: gestão do
conhecimento; aceleração; startups; compartilhamento de conhecimento.

Practices and knowledge sharing mechanisms

in a program of acceleration of startups

Abstract

Startups
acceleration programs supported by companies began with the intention of
combining the innovative potential of startups with existing resources in
corporations. It is known that this combination of knowledge, resources and
expertise enables joint innovations that benefit them both. However, for this kind
of acceleration to occur the sharing of knowledge and the joint creation of new
knowledge is of great importance. Therefore, during construction of
acceleration programs, practices and processes to encourage the exchange of
knowledge should be well planned. In this sense, this article presents a case
study in an acceleration program conducted by a technology-based company,
aiming at identifying the practices and knowledge sharing mechanisms used in
that program. From a literature review on the topic and the case study, it can
be concluded that the acceleration of startups supported by a corporation
enhances the interpersonal relationship between program participants and
strengthens the innovative culture. This behavior promotes knowledge sharing
among participants, bringing benefits in business for both.

Keywords: knowledge management; acceleration; startups;
knowledge sharing.

1 INTRODUÇÃO

A combinação da globalização com as tecnologias da
informação tornou as mudanças cada vez mais rápidas, onde um conhecimento pode
tornar-se obsoleto rapidamente, exigindo que as empresas renovem e ampliem seus
recursos e capacidades produtivas constantemente (Lundvall & Nielsen, 1999;
Teece & Pisano, 1997). Nesta chamada economia do conhecimento é atribuída
destacada importância à inovação como pilar para o desenvolvimento econômico e
social. Por este motivo, muitos esforços são empregados na pesquisa e no
desenvolvimento de novos conhecimentos, processos, tecnologias e produtos (Volberda
et al., 2013; Zhu, 2013). Não obstante, as empresas que têm intenção de obter
sucesso em seus mercados devem ter a capacidade de inovar mais rápido que seus
competidores, identificando novas formas de negócio, desenvolvendo novas
tecnologias, produtos e entrando em novos mercados de forma mais eficiente
(Teng, 2007; Zhu, 2013).

Zahra e Covin (1995:227) definem essas atitudes como
empreendedorismo corporativo, ou “a soma da capacidade inovadora, de renovação,
e de investimentos de riscos”, onde a inovação é caracterizada pela criação e
comercialização de tecnologia e produtos, a renovação envolve revitalizar o
negócio da empresa voltado para melhorar a competitividade e os investimentos
de risco se referem ao processo de fomentar e criar novas unidades de negócios.
Nesse cenário, é importante que as corporações possuam o conhecimento necessário
para inovar, administrando o conhecimento organizacional que já possui e
eliminando barreiras estruturais, procedurais ou culturais que limitam a sua
capacidade interna de produção de conhecimento e sua capacidade criativa.

O tamanho e complexidade das grandes corporações têm
atrapalhado e diminuído a velocidade dos processos de inovação internos e o que
se observa é o crescimento rápido nos últimos anos no número de empreendedores
e negócios inovadores guiados por startups
(Anthony, 2012). Esse contexto tem conduzido mudanças nas grandes corporações
que têm se orientado para novas formas de inovar, levando à realização de mudanças
para estruturas mais flexíveis, incentivando o comportamento empreendedor de
seus funcionários. Nesta busca por alternativas externas para inovar,
incubadoras e aceleradoras têm chamado a atenção de grandes corporações e
investidores que reconhecem nas startups
oportunidades para inovar ou para realizar parcerias. Estas são apenas uma
pequena parte do ecossistema de inovação atual, mas têm se transformado em
importante ferramenta para a criação de empresas inovadoras intensivas em
tecnologia e conhecimento (Bruneel et al., 2012; Lewis, 2011; Miller & Bound,
2011).

O interesse em startups
é crescente e Kohler (2016) afirma que são elas quem estão liderando as grandes
inovações e substituindo tecnologias e modelos de negócio no mercado. Aceleradoras
são modelos de desenvolvimento de startups
mais recentes e têm se espalhado pelo mundo nos últimos anos, saindo do eixo
americano-europeu em direção a outros países. A literatura existente sobre o
fenômeno das aceleradoras e programas de aceleração ainda é limitada devido a
contemporaneidade desse modelo (Hochberg, 2015; Miller & Bound, 2011).

Estes recentes programas de aceleração são então
oportunidades para grandes empresas e startups
unirem suas capacidades e qualidades para inovarem e irem juntas ao mercado, suprindo
as deficiências existentes em cada lado. Para isso, durante estes programas são
necessárias práticas que facilitem e promovam o compartilhamento de
conhecimento entre os envolvidos tais como as identificadas por Freitas et al.
(2012): benchmarking, coaching, comunidades de prática,
documentação, mentoring, reuniões
informais, reuniões formais, treinamentos, universidades corporativas e workshops.

O compartilhamento do conhecimento pode ser considerado o
processo mais importante da Gestão do Conhecimento e é definido por Jian e Wang (2012) como o processo de “passagem
do conhecimento pelos estágios de socialização, internalização, externalização
e combinação sob os princípios e normas de cooperação, a fim de alcançar a
difusão do conhecimento e a geração de novos conhecimentos”. A importância do
compartilhamento do conhecimento por parte das empresas nasce da necessidade de
inovação, em um formato de desenvolvimento ágil e eficiente de novos serviços e
produtos, pois o compartilhamento de conhecimento entre as pessoas aumenta a
circulação de conhecimentos diversos, que, por sua vez, aumenta a capacidade
produtiva da empresa, assim como reduz custos e a velocidade para a
implementação de inovações (Jian & Wang,
2012).

Diante desse cenário, o objetivo do estudo foi conhecer as
práticas de compartilhamento de conhecimento existentes em um programa de
aceleração de startups desenvolvido
por uma empresa de base tecnológica situada em Florianópolis/SC/Brasil, visto a
falta de estudos já mencionada. Para tanto, o artigo inicialmente apresenta uma
breve revisão sobre o tema, o capítulo seguinte apresenta a metodologia
utilizada para a realização da pesquisa, seguido pela a análise e discussão dos
dados encontrados, onde são identificadas as práticas de gestão do conhecimento
do programa de aceleração e o relatado como essas práticas são utilizadas no
programa estudado. Na última seção são apresentadas as conclusões e resultados
do artigo.

2 DE INCUBADORAS À ACELERADORAS E
PROGRAMAS DE ACELERAÇÃO

2.1 A quarta era da inovação: Startups e grandes corporações

O trabalho de Anthony (2012) “The new corporate garage” apresenta o conceito da quarta era da
inovação. Para o autor, estamos vivenciando uma nova etapa na história da
inovação, fundamentada na relação entre startups
e grandes corporações. A primeira era, chamada dos inventores solitários,
perdurou por muitos anos da história de nossa sociedade até 1915. Neste período,
inventores levavam suas ideias para as empresas, mas de forma geral eram
limitadas pelas mesmas. Com a introdução das linhas de produção os custos para
o desenvolvimento de novas inovações aumentaram, transferindo dos indivíduos
para as empresas a maior parte da capacidade inovadora. Assim a segunda era da
inovação foi marcada pelos laboratórios corporativos. A terceira era emergiu
alicerçada pelo crescente mercado do capital de risco. As inovações começaram a
ocorrer novamente fora das grandes empresas, entretanto esses novos
empreendimentos necessitavam de formas de investimento para o seu
desenvolvimento, o que ocorreu através do capital de risco.

Com o passar dos anos, inovar dentro das grandes empresas
ficou cada vez mais difícil. A elevada burocracia, a competição das empresas
nascentes e a velocidade com que o mercado exigia mudanças elevaram os custos e
diminuíram a capacidade de inovação e a velocidade de reação das grandes
corporações. A mudança que diferencia a quarta era das anteriores é a de que o
tamanho, estrutura e alcance das grandes corporações que anteriormente criavam dificuldades,
agora estão sendo utilizadas em conjunto com novos empreendedores para
desenvolver as soluções e inovações de uma forma mais ágil (Anthony, 2012).

Grandes corporações e startups
são empresas completamente diferentes, mas podem ser complementares, pois em
muitos casos a carência de uma é o ponto forte da outra. Assim, essa natureza
complementar indica que ambos podem se beneficiar da colaboração, onde startups teriam ganhos de execução e
desenvolvimento de seus negócios e grandes corporações teriam suporte na busca
por inovações. É a combinação da atividade empreendedora com a capacidade
corporativa (Kohler, 2016; Weiblen & Chesbrough, 2015).

2.2 Modelos de incubação: uma análise histórica

O conceito de incubadora é destinado às organizações que
fornecem espaços compartilhados, serviços e suporte para empresas em fase
inicial e que objetivam proporcionar aos seus incubados um sistema estratégico
de agregação de valor e monitoramento de negócios (Bergek & Norrman, 2008; Hackett &
Dilts, 2004). Os primeiros programas de incubação surgiram na década de
50 nos Estados Unidos. O primeiro modelo de incubadoras durou até a década de
80 e as incubadoras da época tinham como objetivos reestruturar economicamente
as empresas participantes e criar novos empregos e desenvolvimento regional.
Para tanto, proviam estrutura básica e serviços compartilhados às empresas (Mian
et al., 2016).

Já a segunda geração de programas de incubação começou a
oferecer uma série de serviços mais completos como por exemplo: consultorias, networking e treinamentos. Estes modelos
rapidamente se difundiram como forma de resolver a falta de expertise na área de negócios que muitas
empresas apresentavam (Bruneel et al., 2012; Mian et al., 2016). Por fim, nos
anos 90 uma nova geração de incubadoras emergiu. Baseados no advento da
internet e no surgimento de empresas voltadas para novas tecnologias, os
modelos de incubação dessa geração focaram tipicamente em empresas de base
tecnológica como biotecnologia, tecnologias da informação e comunicação ou
tecnologias ambientais (Aernoudt, 2004; Bruneel et al., 2012; Mian et al.,
2016). Foi nesta última geração de modelos de incubação que emergiu o conceito
de aceleradora, que apresentava objetivos e características diferentes das
gerações anteriores.

2.3 O fenômeno das aceleradoras e programas de aceleração

A economia digital e globalizada proporcionou o
aparecimento de uma nova forma de incubação, a aceleradora como foi apresentado.
Esse processo de aceleração tem se difundido nos últimos anos por todo o mundo
sendo adotado principalmente por grupos privados e grandes corporações. A
primeira aceleradora implementada foi a Y
Combinator fundada por Paul Graham em 2005, em Cambridge, Massachusetts
(EUA) e que logo foi transferida para o Vale do Silício (Cohen, 2013; Cohen
& Hochberg, 2014; Pauwels et al., 2015). Ela foi inspiração para muitas
outras aceleradoras que, desde então, têm se espalhado por todo o mundo devido
principalmente ao fato da queda dos custos para investir em uma startup de software (Kerr et al, 2014; Hochberg, 2015). Entretanto, devido ao
rápido crescimento do modelo, é muito cedo para afirmar e medir o impacto geral
das aceleradoras (Miller & Bound, 2011).

Estimou-se que em 2013 existiam aproximadamente 210
aceleradoras em todo o mundo (Mian et al., 2016; Nesta, 2015), já em pesquisa
apresentada por Hochberg (2015) a estimativa na época subia para mais de 3.000
aceleradoras existentes. Identificou-se também, além do rápido crescimento na
quantidade de programas, uma mudança no foco das aceleradoras que inicialmente
eram mais generalistas aceitando startups
e empreendedores que apresentavam negócios direcionados a diferentes áreas e
que hoje trabalham com programas de focados nessas áreas (Cohen & Hochberg,
2014).

Hochberg (2015) afirmou em seu estudo que a definição do
termo aceleradora permanece discordante na literatura, onde alguns grupos de
autores como Cohen & Hochberg (2014) defendem uma definição uniforme, ao
mesmo tempo que outros ainda conectam aceleradoras ao conceito de incubação.
Para efeito deste artigo, aceleradoras ou programas de aceleração serão
considerados os que combinam serviços distintos (difíceis e caros para um
pequeno empresário obter) e investidores, resultando numa provável redução dos
custos para os empreendedores e um aumento no potencial de alavancagem das startups via investimentos de capital de
risco (Hochberg, 2015; Mian et al., 2016).

3 PRÁTICAS
E PROCESSOS DE COMPARTILHAMENTO DE CONHECIMENTO

A Gestão do Conhecimento tem papel fundamental para a
execução de programas de inovação que requerem colaboração, como a aceleração
de startups, pois através dela pode
se estruturar os fluxos de conhecimento e assegurar que ocorram as etapas,
processos e práticas que proporcionam a troca e criação dos conhecimentos
necessários para a construção das inovações. Por esses motivos é que a gestão
do conhecimento tem se tornado uma das abordagens mais utilizadas para melhorar
o desempenho das organizações (Clarke & Cooper, 2000).

É consenso para os pesquisadores em gestão do
conhecimento (Nonaka & Takeuchi, 2008; Darroch, 2005; Crossan & Apaydin, 2010), que o conhecimento organizacional
atualmente é o recurso mais importante nas organizações, podendo se tornar uma
vantagem competitiva, mas que não pode ser facilmente replicado. Assim, tanto
para grandes, como para pequenas organizações e startups, a Gestão do Conhecimento (GC) ganhou notoriedade tendo
como principais aspectos a gestão da informação ou conhecimento e a gestão das
pessoas, ambos com o intuito de tornar o conhecimento gerado na interna ou
externamente mais produtivo, bem como trazer benefícios e proporcionar a inovação
dentro da organização.

Para esse estudo, a GC pode ser definida como a ferramenta
para a organização gerenciar, armazenar e criar novos conhecimentos, os
disseminando por toda a organização e os incorporando em produtos, serviços e
sistemas gerando assim valor para a organização (Nonaka & Takeuchi, 1995;
Gupta, 2000; Liebowitz & Wilcox, 1997). Considera-se também que o objetivo
principal da GC é fomentar a estratégia de criação, transferência e aplicação
do conhecimento organizacional (Jian
& Wang, 2012). Entretanto, ela por si só não promove a colaboração
dentro das organizações, sendo uma abordagem colaborativa que necessita de um contexto
que instigue o compartilhamento entre os diferentes atores (Clarke & Cooper,
2000).

4 PROGRAMA
DE ACELERAÇÃO: O CASO ESTUDADO

O caso escolhido para esse estudo é um programa de
aceleração criado por uma empresa que atua no ramo tecnológico e é referência
nacional no desenvolvimento de softwares
de gestão, sendo ofertados desde softwares
de gestão de pessoas e segurança até ERP. A empresa destaca a inovação como um
de seus principais valores e, em março de 2015, lançou um programa de
aceleração corporativa em Florianópolis/SC, com o objetivo de atrair startups inovadoras e inovar junto com
elas.

O programa de aceleração estudado teve duração de nove
meses e participaram dez startups de
diferentes regiões do Brasil. O programa contou com participação ativa da
empresa patrocinadora, aliada a uma aceleradora que auxiliou na organização e
no planejamento do processo. O programa contou com quatro fases distintas: 1)
Processo Seletivo, 2) Apresentação do Processo de Aceleração, 3) Aceleração e
Mentoria e 4) Acesso ao Mercado. Em cada uma dessas fases foram utilizadas
diferentes práticas de gestão do conhecimento, em diferentes níveis e com
diferentes ações. As fases do programa de aceleração e Práticas de Gestão do
Conhecimento utilizadas são apresentadas na seção seguinte.

4.1 Fase 1 - Processo Seletivo

O objetivo do processo seletivo foi escolher um portfólio
de empresas diversificado, com startups
em diferentes setores e tecnologias, com perfil de investimento balanceado
entre conservadores e arrojados, para escolher assim as melhores startups para participar do programa. O
processo seletivo foi dividido em quatro fases: a) Divulgação do programa de
aceleração e inscrições, b) Seleção das startups
por aderência às áreas de atuação da empresa promotora do programa de
aceleração, c) Pitch e d) Banca. No
decorrer das fases do processo seletivo foram utilizadas as práticas de GC:
repositórios de conhecimento, comunidades de prática e mentoring.

4.1.1 Repositório de conhecimento.

As inscrições feitas pelos participantes foram analisadas
para escolher as startups com maior
aderência e capacidade empreendedora. Para isso, ocorreram entrevistas por
telefone e via Skype com aquelas que apresentaram propostas mais atraentes.
Após a primeira seleção, foi elaborado um dossiê das vinte startups melhor qualificadas, que foi disponibilizado para os
participantes do processo e também para a banca final, composta por membros do
conselho e direção da empresa promotora do programa de aceleração. Esse
documento foi disponibilizado em uma pasta na nuvem para que a equipe da equipe
avaliadora tivesse acesso.

Prática

Ação

Nível

Ferramenta

Descrição

Repositório de
conhecimento

Aquisição e
compartilhamento de conhecimento

Equipe

Dropbox[1]

Armazenamento de
documentos do processo seletivo em pasta compartilhada

Tabela 1 - Repositório de conhecimento

Fonte:
Elaborada pelos autores.

4.1.2 Mentoring.

As startups
selecionadas na primeira fase passaram por um treinamento para o Pitch (rápida apresentação de 7
minutos). Na preparação para o Pitch
houve o mentoring, onde o empreendedor
foi treinado para apresentar a startup,
seu modelo de negócio, modelo de monetização, mercado e equipe.

Prática

Ação

Nível

Ferramenta

Descrição

Mentoring

Aquisição e
compartilhamento de conhecimento e desenvolvimento de competências

Equipe e
individual

Dropbox

Armazenamento de
documentos do processo seletivo em pasta compartilhada

Tabela 2 - Mentoring

Fonte:
Elaborada pelos autores.

4.1.3 Comunidades de prática.

Depois de receberem as instruções sobre como realizar o Pitch, as startups fizeram sua apresentação para as demais participantes, que
deveriam compartilhar as críticas e sugestões sobre a apresentação. Após a
primeira apresentação, a startup
poderia aprimorar sua performance e apresentar novamente para as demais,
seguindo as orientações e melhorias propostas. O controle do tempo foi
fundamental nessa etapa, bem como a apresentação do modelo de negócio que
deveria ficar claro para a banca final.

Prática

Ação

Nível

Ferramenta

Descrição

Comunidade de
Prática

Colaboração e
compartilhamento de conhecimentos; desenvolvimento de competências

Equipe e
individual

Dropbox

Armazenamento de
documentos do processo seletivo em pasta compartilhada

Tabela 3 – Comunidades
de Prática

Fonte:
Elaborada pelos autores.

4.2 Fase 2 - Apresentação do Processo de Aceleração

Os ciclos de aceleração foram de uma semana de imersão com
a participação das startups
selecionadas para participar do programa de aceleração. O primeiro ciclo teve
seu foco na apresentação do programa para as startups e das startups
para a aceleradora e a empresa patrocinadora, de uma forma mais detalhada e
completa. Esse ciclo aconteceu em torno da prática de gestão do conhecimento de
comunidades de prática. As startups
foram divididas em três grupos de acordo com o seu nível de maturidade. Assim,
no nível 1 ficaram as startups que
ainda não tinham Produto Mínimo Viável (MVP) validado ou que precisavam
amadurecer o escopo da solução ou o modelo de negócio, no nível 2 ficaram as startups que já tinham um MVP no mercado
ou um protótipo funcional ou mesmo uma versão beta e no nível 3 ficaram as startups que já possuíam uma oferta
madura e clientes, mas precisavam validar hipóteses, avaliar sua capacidade e
se prepararem melhor para o mercado.

4.2.1 Comunidades de prática.

Durante a semana de imersão aconteceram comunidades de
prática onde os participantes do nível 2 apresentavam sua startup na parte da manhã para um diagnóstico de: apresentação do produto;
equipe; do estágio de desenvolvimento; dos clientes; análise SWOT;
apresentação, elaboração e revisão de um (lean)
Canvas. Nas tardes, o objetivo era a cocriação do percurso individual de
aceleração: premissas/evidências; validação da solução/modelo de negócio;
métricas de acompanhamento. Nessa dinâmica, uma startup por dia fazia a apresentação enquanto era assistida e
recebia críticas comentários e sugestões dos demais.

Prática

Ação

Nível

Ferramenta

Descrição

Comunidade de
Prática

Colaboração e compartilhamento
de conhecimentos;

Aquisição de
conhecimento; desenvolvimento de competências.

Equipe e
individual

Dropbox e Trello[2]

Armazenamento de
documentos do processo seletivo em pasta compartilhada

Tabela 4 –
Comunidades de Prática

Fonte:
Elaborada pelos autores.

4.3 Fase 3 - Aceleração e Mentoria

O Segundo Ciclo de imersão durou uma semana e teve como
foco as áreas de Tecnologias (arquitetura); Produto (recursos; proposta de
valor; MVP) e Mercado (discurso de venda; preço; acesso a clientes). No
entanto, nesse ciclo a principal prática de gestão do conhecimento não foram as
comunidades de prática, mas sim as redes de especialistas. As startups se apresentaram, em formato de Pitch, a uma equipe de especialista da
patrocinadora, chamados anjos corporativos, os quais também estiveram em reuniões
individuais de trabalho de acordo com as necessidades e momento das startups. A equipe de anjos foi composta
por 16 especialistas nas áreas de: ERP, técnico de sistemas, gestão de produto,
gerência de produto, performance corporativa, marketing, pesquisa e
arquitetura, desenvolvimento, jurídico, inteligência competitiva, gestão de
pessoas, consultoria e implantação de serviços, comercial e pré-vendas,
processo de vendas, relacionamento com clientes e desenvolvimento humano na
organização.

A semana começou com o alinhamento das atividades e com uma
palestra sobre plataforma de produtos, na segunda-feira. Na terça-feira e
quinta-feira, manhã e tarde, foram realizadas as reuniões entre startups e anjos corporativos. Na
quarta-feira foi opcional para as startups
agendarem visitas à sede da patrocinadora ou conversas com a equipe do programa
de aceleração, em Florianópolis/SC.

4.3.1 Mentoring.

Com base na agenda e desafios identificados e estabelecidos
nas comunidades de prática do primeiro ciclo foram definidas as agendas de
encontros com especialistas de cada startup.
Assim, todas as startups e anjos
corporativos tiveram dois dias de reuniões – terça-feira e quinta-feira, manhã
e tarde.

Prática

Ação

Nível

Ferramenta

Descrição

Mentoring com as redes de especialistas

Aquisição,
colaboração e compartilhamento de conhecimento; desenvolvimento de
competências

Individual e
intraorganizacional

Trello

Compartilhamento
dos feedbacks das reuniões com especialistas

Tabela 5 – Mentoring com as Redes de Especialistas

Fonte:
Elaborada pelos autores.

4.3.2 Cafés do conhecimento.

Ao final dos dois dias de reunião aconteceram cafés do
conhecimento. Nesse momento, buscou-se proporcionar um encontro mais
descontraído entre os anjos, as startups
e a equipe da patrocinadora, durante um café oferecido na copa. Dessa forma,
foi possível todas as startups e
todos os anjos se conhecerem e conversarem, ainda que de forma breve, para
iniciar um relacionamento.

Prática

Ação

Nível

Ferramenta

Descrição

Cafés do
conhecimento

Colaboração e
compartilhamento de conhecimento

Equipe

Encontro
informal entre as startups, os
anjos corporativos e a equipe da patrocinadora

Tabela 6 – Café do
Conhecimento

Fonte:
Elaborada pelos autores.

4.3.3 Comunidades de prática.

Ao final do Segundo Ciclo, sexta-feira pela manhã, houve
uma comunidade de prática, de forma diferenciada das que aconteceram no
primeiro ciclo. Dessa vez todas as empresas estavam reunidas para dar e receber
um feedback da semana de aceleração,
cada uma teve a oportunidade de compartilhar de forma breve seu relato de
experiência e receber as instruções para as atividades que deveriam executar
até o próximo ciclo de aceleração.

Prática

Ação

Nível

Ferramenta

Descrição

Comunidade de
Prática

Colaboração e compartilhamento
de conhecimentos

Equipe e
Individual

Dropbox e Trello

Armazenamento de
documentos e compartilhamento das informações do ciclo e atividades a serem
realizadas.

Tabela 7 –
Comunidades de Prática

Fonte:
Elaborada pelos autores.

4.4 Fase 4 - Acesso ao Mercado

O Terceiro Ciclo do programa foi de aproximação com os
conselheiros da patrocinadora. A reunião do conselho aconteceu em
Florianópolis/SC, no primeiro dia do ciclo. Nesse dia, os conselheiros também
se dedicaram a assistir o pitch das startups participantes do programa, uma
vez que nem todos os conselheiros estiveram presentes na banca do processo
seletivo. Todas as manhãs dos dias seguintes foram dedicadas a workshops cujos temas foram: workshop sobre modelos de receita e
precificação; workshop sobre relacionamento
e remuneração da força de venda; como encantar um CIO/gerente de TI; Inbound Marketing.

A temática principal desse ciclo foi o acesso ao mercado,
uma vez que no Segundo Ciclo estiveram presentes os anjos corporativos, com dez
especialistas da patrocinadora e trabalharam as temáticas: modelo de receita;
precificação; canais; remuneração de canais; preparar para comercialização
pioneira: validar/criar diferenciais, validar discurso/oferta; Universidade
corporativa, treinamento e relacionamento com força de vendas. Logo, as
Práticas de gestão do conhecimento do Terceiro Ciclo estavam concentradas em mentoring com a rede de especialistas,
café do conhecimento e comunidades de prática.

4.4.1 Mentoring.

Os anjos corporativos tiveram agendas de reuniões como as
do Segundo Ciclo, individuais com cada startup, de acordo com a necessidade de
cada uma e a especialidade do anjo.

Prática

Ação

Nível

Ferramenta

Descrição

Mentoring com as redes de especialistas

Aquisição,
colaboração e compartilhamento de conhecimento; desenvolvimento de
competências

Individual
e intraorganizacional

Trello

Compartilhamento
dos feedbacks das reuniões com
especialistas

Tabela 8 – Mentoring com as Redes de Especialistas

Fonte:
Elaborada pelos autores.

4.4.2 Café do conhecimento.

Ao final do primeiro dia houve um Café do Conhecimento,
para que startups e conselheiros
pudessem se conhecer.

Prática

Ação

Nível

Ferramenta

Descrição

Cafés do
conhecimento

Colaboração e
compartilhamento de conhecimento

Equipe

Encontro
informal entre as startups, os
anjos corporativos e a equipe da patrocinadora.

Tabela 9 – Café do
Conhecimento

Fonte:
Elaborada pelos autores.

4.4.3 Comunidades de prática.

Ao final do Terceiro Ciclo, houve uma comunidade de prática
na qual, como no Segundo Ciclo, todas as empresas estavam reunidas com a equipe
da patrocinadora para fazer o alinhamento e fechamento da semana e compartilhar
o feedback e instruções para o próximo
ciclo.

Prática

Ação

Nível

Ferramenta

Descrição

Comunidade de
Prática

Colaboração e
compartilhamento de conhecimentos

Equipe e
Individual

Dropbox e Trello

Armazenamento de
documentos e compartilhamento das informações do ciclo e atividades a serem realizadas.

Tabela 10 –
Comunidades de Prática

Fonte:
Elaborada pelos autores.

A tabela a seguir resume as práticas de gestão do
conhecimento, o nível onde acontece e as ações de gestão, que foram base para
as análises feitas na apresentação dos resultados do presente estudo.

NÍVEL

PRÁTICAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO

AÇÕES DE GESTÃO DO CONHECIMENTO

Individual (startup)

Mentoring

Coaching

Repositórios de conhecimento

Ambientes virtuais para conversa

Desenvolvimento de competências

Aquisição de conhecimentos

Equipe (Startup
+ Aceleradora + Patrocinadora)

Comunidades de prática

Espaço de Coworking

Café do conhecimento

Colaboração e compartilhamento de conhecimentos

Intraorganizacional

Redes de especialistas (anjos corporativos)

Colaboração e compartilhamento de conhecimentos

Interorganizacional

Benchmarking externo

Contato direto com clientes

Validação de conhecimentos

Tabela 11 –
Práticas de GC

Fonte:
Elaborado pelos autores.

Como se pode perceber, as ações de gestão do conhecimento adotadas
no programa de aceleração envolviam o desenvolvimento de competências,
aquisição de conhecimentos, colaboração, compartilhamento e validação de
conhecimentos.

5 CONSIDERAÇÕES
FINAIS

Programas de aceleração são oportunidades para grandes
empresas e startups unirem suas
capacidades, experiências e qualidades para inovar e irem juntas ao mercado,
suprindo as deficiências existentes em cada lado. Dessa forma, esses programas
estão se tornando a solução encontrada por várias organizações para alcançar um
potencial inovador, o desenvolvimento e a aquisição de conhecimento, de uma
forma que não seria possível em sua estrutura organizacional interna.

As práticas de gestão do conhecimento são muito importantes
nesse momento para que a organização e as startups
possam compartilhar, avaliar e monitorar seu desempenho e para que não se perca
o conhecimento que é trocado nesse ambiente compartilhado. Como resultados da
utilização das práticas de gestão do conhecimento no programa de aceleração
percebeu-se que as comunidades de prática deram a cada uma das startups uma nova visão sobre seus
negócios e sobre o caminho que iriam percorrer durante o programa.

As práticas foram analisadas de acordo com seu uso durante
as fases do programa de aceleração. Foram identificadas as práticas:
repositórios de conhecimento, comunidades de prática e mentoring, café do conhecimento. Então em cada momento foi feita a
análise da ação, ou seja, o que estava acontecendo especificamente naquela
prática naquele momento. Em uma comunidade de prática, por exemplo, houve em
diferentes momentos colaboração, compartilhamento de conhecimento e
desenvolvimento de competências. Feita essa análise foi identificado se a
prática aconteceu em nível individual ou equipe, foram registradas as
ferramentas de armazenamento do conhecimento e uma breve descrição da prática
realizada.

As duas práticas mais comuns no programa de aceleração
foram as comunidades de prática e o mentoring,
que aconteceram a cada ciclo, envolvendo os participantes a nível individual e
a equipe. O ponto forte dessas ações foi a colaboração e o compartilhamento de
conhecimento, o que demostrou ser, para as startups,
um diferencial do programa, pois além de ter acesso aos especialistas de uma
grande empresa de TI. Com essas práticas as startups
também puderam compartilhar seu processo com as demais startups do programa, o que gerou um resultado muito positivo, como
elas estavam em diferentes níveis de maturidade organizacional se beneficiaram
da ajuda de outras mais que já haviam passado pelas mesmas situações.

O lugar onde o programa aconteceu foi um espaço de coworking, o que foi muito vantajoso
pois, por estarem presentes em um mesmo espaço, as startups e a equipe de aceleração puderam conversar e resolver
problemas de forma mais ágil. Adicional a isso, também tem se mostrado
importante para fortalecer o relacionamento interpessoal entre os integrantes
do programa, para que se tenha um clima organizacional bom e o compartilhamento
aconteça de forma natural. Nesse sentido, pode-se concluir que a aceleração
colaborativa entre startups e uma
grande corporação tem importante não só para o relacionamento interpessoal
entre os integrantes desse tipo de programa, bem como fortalecer uma cultura
inovadora e o compartilhamento de conhecimento entre os participantes.

O espaço de coworking também tem se mostrado importante
para o relacionamento interpessoal entre os integrantes do programa, para que
se tenha um bom clima organizacional e o compartilhamento aconteça de forma
natural. Nesse sentido, pode-se concluir que a aceleração coorporativa de startups, da forma colaborativa como
aconteceu nesse programa, é vantajosa não só para nos aspectos relacionados ao
negocio, mas também para o relacionamento interpessoal entre os integrantes do
programa, fortalecendo uma cultura inovadora e o compartilhamento de
conhecimento entre os participantes.

REFERÊNCIAS

Aernoudt, R. (2004). Incubators: tool
for entrepreneurship?. Small Business
Economics, 23(2), 127-135.

Anthony,
S. D. (2012). The new corporate garage. Harvard
Business Review, 90(9), 44-53.

Bergek, A., & Norrman, C. (2008). Incubator best practice: A
framework. Technovation, 28(1),
20-28.

Bruneel, J., Ratinho, T., Clarysse,
B., & Groen, A. (2012). The evolution of business incubators: Comparing
demand and supply of business incubation services across different incubator
generations. Technovation, 32(2),
110-121.

Clarke, P., & Cooper, M. (2000,
October). Knowledge management and collaboration. CiteSeer, 1-9.

Cohen, S. (2013). What do accelerators do?
Insights from incubators and angels. innovations,

8(3-4),
19-25.

Cohen, S., & Hochberg, Y. V. (2014).
Accelerating startups: The seed accelerator phenomenon. Recuperado de http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.2418000

Crossan, M. M., & Apaydin, M. (2010). A
multi-dimensional framework of organizational innovation: A systematic review
of the literature. Journal of Management
Studies, 47(6), 1154-1191.

Darroch, J. (2005). Knowledge management,
innovation and firm performance. Journal
of Knowledge Management, 9(3), 101-115.

Freitas, R. M., Morais, P., &
Lopes, F. (2012, September). Knowledge management practices: A framework
proposal. Proceedings of the European Conference on Knowledge
Management, Spain.

Gupta, B., Iyer, L. S., &
Aronson, J. E. (2000). Knowledge management: Practices and challenges. Industrial Management & Data Systems,
100(1), 17-21.

Hackett, S. M., & Dilts, D. M. (2004). A
systematic review of business incubation research. The Journal of Technology Transfer, 29(1), 55-82.

Hochberg, Y. V. (2016). Accelerating entrepreneurs and ecosystems: The
seed accelerator model. Innovation Policy
and the Economy, 16(1), 25-51.

Jian, Z., & Wang, C. (2012,
July). The impact of relational embeddedness, knowledge sharing on service
innovation performance. Proceedings of
International Conference on Service Systems and Service Management, 9.

Keil, T., Maula, M., Schildt, H.,
& Zahra, S. A. (2008). The effect of governance modes and relatedness of
external business development activities on innovative performance. Strategic Management Journal, 29(8),
895-907.

Kerr, W. R., Nanda, R., & Rhodes-Kropf, M. (2014).
Entrepreneurship as experimentation. The
Journal of Economic Perspectives, 28(3), 25-48.

Kohler, T. (2016). Corporate accelerators: Building bridges between
corporations and startups. Business
Horizons, 59(3), 347-357.

Labiak Junior, S. (2012). Método de análise dos fluxos de conhecimento
em sistemas regionais de inovação (Tese de Doutorado, Universidade Federal
de Santa Catarina). Recuperado de http://repositorio.ufsc.br/xmlui/handle/123456789/100806

Lewis, D. A. (2001). Does technology incubation work?: A critical
review. Washington, DC: Economic Development Administration, US Department
of Commerce.

Liebowitz, J., & Wilcox, L. C.
(1997). Knowledge management and its
integrative elements. Boca Raton, Flórida: CRC Press.

Lundvall, B. A., & Nielsen, P. (1999). Competition and
transformation in the learning economy-Illustrated by the Danish case. Revue d'économie industrielle, 88(1),
67-89.

Mian, S., Lamine, W., & Fayolle, A. (2016). Technology business
incubation: An overview of the state of knowledge. Technovation, 50, 1-12.

Miller, P., & Bound, K. (2011). The startup factories: The rise of
accelerator programs to support new technology ventures. Recuperado de https://www.nesta.org.uk/sites/default/files/the_startup_factories_0.pdf

Clarisse, B.; Wright, M., & Van
Hove, J. (2015). A look inside
accelerators: Building business. Recuperado
de https://www.nesta.org.uk/sites/default/files/a_look_inside_accelerators.pdf

Nonaka, I., & Takeuchi, H.
(1995). The knowledge-creating company:
How Japanese companies create the dynamics of innovation. Oxford: Oxford
University Press.

Pauwels, C., Clarysse, B., Wright, M.,
& Van Hove, J. (2016). Understanding a new generation incubation model: The
accelerator. Technovation, 50,
13-24.

Rasoto, V. I. (2006). Estrutura de referência para incubadoras pertencentes a redes de
habitats de inovação tecnológica e vinculadas a instituições de ensino: estudo
de caso da Reparte. (Tese de Doutorado, Universidade Federal de Santa
Catarina). Recuperado de http://repositorio.ufsc.br/xmlui/handle/123456789/88905

Teece, D., & Pisano, G. (1994).
The dynamic capabilities of firms: An introduction. Industrial and Corporate Change, 3(3), 537-556.

Teng, B. S. (2007). Corporate
entrepreneurship activities through strategic alliances: A resource-based
approach toward competitive advantage. Journal of Management Studies, 44(1), 119-142.

Trivinos, A. N. (1987). Introdução à pesquisa em ciências sociais: A
pesquisa qualitativa em educação, o positivismo, a fenomenologia, o marxismo.
São Paulo: Atlas.

Volberda, H. W., Van Den Bosch, F.
A., & Heij, C. V. (2013). Management innovation:
Management as fertile ground for innovation. European Management Review, 10(1), 1-15.

Weiblen, T., & Chesbrough, H. W.
(2015). Engaging with startups to enhance corporate innovation. California
Management Review, 57(2), 66-90.

Yin, R. K. (2015). Estudo de caso: Planejamento e
métodos. Porto Alegre: Bookman.

Zahra, S. A., & Covin, J. G.
(1995). Contextual influences on the corporate entrepreneurship-performance
relationship: A longitudinal analysis. Journal
of Business Venturing, 10(1), 43-58.

Zhu, M. Z. (2013). Theoretical
perspective in innovation management implementation: A literature review. In
Qi, Ershi, Shen, Jiang, & Dou, Runliang (Eds.). The 19th International Conference on Industrial Engineering
and Engineering Management. New York: Springer.

[1] Drive de armazenamento na nuvem.

[2]
Aplicativo de gerenciamento de dashboards
editáveis.