Recebido em
23/02/2017. Aprovado em 04/03/2017. Avaliado pelo sistema double blind peer review. Publicado conforme normas da ABNT.

http://dx.doi.org/10.22279/navus.2017.v7n3.p19-33.527

A liderança carismática em
organizações

de saúde do sul de Santa Catarina

Maria Flávia Baesso

Especialista
em Gestão de Pessoas com foco em Coaching, Universidade do Extremo Sul
Catarinense (UNESC), Brasil - [email-masked]

Gisele Silveira Coelho Lopes

Doutoranda
em Administração, Universidade do Extremo Sul Catarinense (UNESC), Brasil - [email-masked]

Diogo
Pereira Morais

Mestrando em Administração pela Universidade do Vale do Itajai (UNIVALI), Universidade
do Vale do Itajaí (UNIVALI), Brasil - [email-masked]

Andrigo Rodrigues

Mestre em Ciência e Engenharia de
Materiais, Universidade do Extremo Sul Catarinense (UNESC), Brasil - [email-masked]

RESUMO

Este trabalho
objetiva identificar o nível de liderança carismática em profissionais que
ocupam cargos de gestão em organizações de saúde do sul de Santa Catarina. Foi
utilizado como base teórica Conger et al (1997) que
desenvolveu um modelo teórico de liderança carismática composto por cinco
dimensões, i) visão estratégica e articulação (SVA); ii)
sensibilidade ao ambiente (SE); iii) sensibilidade
aos membros (SMN); iv) risco pessoal (PR); v)
comportamento não convencional (VB). Esta pesquisa se caracterizou como
descritiva e de campo, cuja análise dos dados foi
predominantemente quantitativa. Este estudo foi realizado em duas organizações
de saúde (hospital (1) e clínica de saúde (2)) localizadas na região sul de
Santa Catarina (Brasil). No hospital há 262 trabalhadores, porém somente 220
aceitaram participar da pesquisa, o que corresponde a 84% dos respondentes. Na
clínica de saúde há 43 trabalhadores, porém somente 38 aceitaram participar da
pesquisa, o que corresponde a 88% dos respondentes. Os resultados indicaram a
inexistência de diferença significativa nos escores de liderança carismática.
Neste sentido, foi possível constatar que os líderes apresentaram, em geral,
médias superiores a 5 pontos, em uma escala de 6 (mínimo 1 e máximo 7). Esse
resultado indica que em ambas instituições os líderes apresentaram tendência
para a liderança carismática.

Palavras-chave: Liderança. Carisma. Hospital. Saúde.

The charismatic leadership in health organizations

in the south of Santa Catarina

ABSTRACT

This
study aims to identify the level of charismatic leadership in management
positions inside health organizations from the South of Santa Catarina. The
theoretical support was based on Conger, et al (1997), which developed a model
of leadership composed by five dimensions, i)
strategic vision and articulation (SVA); ii) sensitivity to the enviroment (SE); iii) sensitivity to the members (SMN); iv)
personal risk (PR); v) unconvencional behavior (VB).
The study was characterized as a field research, descriptive and the data
analysis was mostly quantitative. The research was made in two health
organizations (hospital (1) and clinic (2)) based in the South of Santa
Catarina (Brazil). The hospital has 262 employees but only 220 of them agreed
to respond, which corresponds to 84% participants. The clinic has 43 employees
and 38 of them responded the research, which corresponds to 88% participants.
The results indicated that there is no significant difference in charismatic
leadership scores. Therefore, it was possible to verify that the leaders
generally present averages superior to 5 points, in a scale of 6 (minimum 1 and
maximum 7). This result indicates that in both organizations the leaders
presented tendency to charismatic leadership.

Keywords: Leadership. Charisma.
Hospital. Health.

1 INTRODUÇÃO

A liderança é um tema amplamente discutido em várias áreas
do conhecimento. Pesquisadores se debruçaram em estudos que demonstram a
compreensão acerca de uma definição do tema, sendo que é possível afirmar que a
liderança ganha cada vez mais espaços em estudos relacionados ao contexto
organizacional (OLIVEIRA; DELFINO, 2013).

Ao longo do tempo, a liderança foi investigada considerando
diferentes perfis a partir do contexto social que as pessoas estavam inseridas.
Max Weber (1925/1968) foi o primeiro pesquisador a contextualizar a liderança
carismática como um dos três tipos de autoridade em uma sociedade: tradicional,
racional-legal e carismática. Para Weber a liderança carismática era visível
nos líderes religiosos e políticos que detinham do poder para curar, aconselhar
e profetizar sobre as pessoas que o seguiam (CONGER, et al 1997). Entre as
décadas de 1970 e 1980 estudos (DOW, 1969; WILLNER, 1984) ampliaram a liderança
carismática para outros segmentos sociais e organizacionais. Esta corrente
teórica defende que o líder carismático detém de personalidade distinta que
atrai um contingente significativo de seguidores pelos ideais que defendem
(CONGER, 2011).

Fixados esses pressupostos, vale destacar que a personalidade
distinta da liderança carismática é conhecida como aquele que possui um “dom”.
Este dom está relacionado não somente às características intrínsecas do líder,
mas como estas são percebidas pelos liderados que acreditam nos ideais e o
seguem voluntariamente (GOMES; CRUZ, 2007). Na liderança carismática, o
seguidor a partir dos valores partilhados pelo líder, manifesta motivação
intrínseca para o cumprimento dos objetivos, além de expressar autoestima,
sensação de autorrealização e identificação com os
propósitos (FIOL; HARRIS; HOUSE, 1999). Líderes carismáticos defendem a
motivação intrínseca como uma estratégia para influenciar os liderados a
perceberem suas potencialidades, talentos e sentimentos de valorização pelo que
fazem. Na medida em que o liderado percebe o valor do seu ofício, o líder
carismático estimula-o para atitudes mais positivas em prol do sistema social
que está inserido, ao prover um sentimento de identidade coletiva. Esse estilo
de liderança remete aos liderados a busca para o alcance de propósitos que
mobilize atitudes de otimismo em busca de resultados mais sistêmicos (GOMES;
CRUZ, 2007).

É nessa linha de raciocínio que Conger
et al (1997) perceberam que o processo de liderança carismática organizacional
demanda responsabilidades inerentes a função do líder que envolve a
identificação de oportunidades no ambiente externo e interno, para o
desenvolvimento de uma direção organizacional adequada a realidade do momento.
Essa responsabilidade outorgada ao líder remete a definição de objetivos e
metas que vise o funcionamento da organização. Ciente da capacidade funcional
da liderança, os autores desenvolveram um instrumento para medir o nível de
carisma dos líderes organizacionais, composto por 5 (cinco) dimensões: i) visão
estratégica e articulação (SVA); ii) sensibilidade ao
ambiente (SE); iii) sensibilidade aos membros (SMN); iv) risco pessoal (PR); v) comportamento não convencional
(VB). Os autores destacam a necessidade de novas investigações que atentem para
testar o instrumento a partir de estudos empíricos em diferentes organizações.
É nesta esteira, que este trabalho se dedica em testar o instrumento proposto,
cujo objetivo é identificar
o nível de liderança carismática em profissionais que ocupam cargos de gestão
em organizações de saúde do sul de Santa Catarina.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

A seguir serão discutidos teoricamente a liderança
carismática nas organizações, com base no modelo teórico de Conger
et.al (1997) que se propôs em avaliar o carisma do líder em 5 (cinco) dimensões
de análise: i) visão estratégica e articulação (SVA); ii)
sensibilidade ao ambiente (SE); iii) sensibilidade
aos membros (SMN); iv) risco pessoal (PR); v)
comportamento não convencional (VB). Estas dimensões são discutidas a seguir.

2.1 A liderança carismática nas organizações

A terminologia carisma na mitologia grega é caracterizada
como sendo um dom dos deuses cujas proezas não possuíam explicação lógica. Já
nas organizações religiosas o carisma era reconhecido como um talento advindo
de um dom divino. Tinha como pressuposto essencial a forma como o profeta
recebia o poder de Deus, desta forma os seguidores passavam a segui-lo, sendo
considerado uma figura infalível. A partir dessa perspectiva o carisma começou
a ser visualizado em diferentes contextos organizacionais (GOMES; CRUZ, 2007).
Max Weber (1925/1968), pioneiro em discutir teoricamente a liderança
carismática, retratou o perfil do líder como uma pessoa visionária e inspiradora
com capacidade de resolver e mediar situações conflituosas, demonstrando aos
liderados a segurança de sua capacidade de amenizar o sofrimento alheio.

Nesta linha de raciocínio, Conger
(2011) evidencia que a liderança carismática envolve os liderados a se
motivarem para resolver situações complexas de forma visionária e inspiradora,
ao passo que os seguidores observam no líder a figura de alguém que está
disposto a resolver qualquer situação conflitante, que consiga manter o foco e
direcionar os liderados.

Um estudo em organizações sociais buscou entender as
evidências da liderança carismática. Os pesquisadores concluíram que os líderes
que possuíam longa trajetória na organização, apresentaram maior tendência para
liderança carismática. O estudo ainda demonstra que a liderança carismática
manifesta habilidades de criar novos procedimentos que proporcionam a
viabilização do trabalho. Isto ocorre porque o líder possui o forte aspecto de
dominação perante a equipe (SILVA; CARVALHO NETO, 2012). Um estudo experimental
realizado com 247 estudantes de uma universidade, concluiu que os líderes
carismáticos apresentaram comportamentos voltados para a solução de problemas
cujas soluções não demandaram altas qualidades, mas com alta originalidade,
pois apresentaram domínio social elevado. Outro ponto destacado pela pesquisa é
que os líderes carismáticos tiveram comportamentos visionários para ambientes
não estruturados, pois priorizaram valores direcionados a um futuro melhor.
Dado seu caráter voltado para o alto envolvimento social, os autores concluíram
que os líderes carismáticos não possuem perfil para a solução de problemas
complexos que requerem altos níveis de qualidade e rigidez (BEDELL-AVERS;
HUNTER; MUMFORD, 2008).

Considerando a forte característica de familiaridade com o
contexto social, a liderança carismática apresenta emoções positivas em relação
a outros estilos de liderança. Um estudo realizado com 93 líderes históricos
que representaram diferentes papéis sociais, políticos e militares ao longo dos
anos 20 até o início do século 21, concluiu que os líderes carismáticos
apresentam atitudes otimistas, mesmo quando enfrentam situações difíceis. Outra
evidência apontada no estudo é que os líderes carismáticos utilizam da arte da
oratória, com a habilidade de boa entonação vocal, eloquência e outras
expressões não verbais, para transmitir mensagens rápidas para muitos liderados
ao mesmo tempo. Isso significa que os líderes carismáticos utilizam de
estratégias para influenciar seus liderados a respeito de visões positivas
sobre o futuro (GRIFFITH et al, 2015).

2.1.1 A liderança carismática: a
visão estratégica e articulação

Os líderes carismáticos apresentam maior propensão a
disseminar uma visão inspiradora em suas organizações, pois disseminam a sua missão
de vida e conquistam a atenção e admiração dos liderados. São líderes que
cativam e, estrategicamente fazem uso de seus atributos comportamentais para
agregar um maior número de seguidores. A liderança carismática reflete em uma
visão de futuro compartilhada, idealizada e com articulação eficaz. Neste
sentido, a visão estratégica é um componente evidente no comportamento do líder
carismático, pois consegue perceber o ambiente interno e externo com mais
facilidade. Essa característica é essencial para as organizações que objetivam
sustentar uma vantagem competitiva no mercado (CONGER et al, 1997).

Nessa linha de raciocínio, é importante destacar que as
organizações contemporâneas apresentam estruturas organizacionais mais enxutas
e otimizadas. O modo de controle vertical gerente-subordinados não funciona
isoladamente, requer o envolvimento das pessoas para que os objetivos
estratégicos sejam alcançados (HAMMUDA; DULAIMI, 1997). É nesta perspectiva que
a liderança carismática se enquadra, pois, o líder impulsiona os liderados para
alcançarem objetivos de forma entusiasta, com valores e crenças que resultem em
significados de auto realização e motivação (CONGER, 2011).

Ugboro e Obeng
(2000) afirmam em sua pesquisa que empresas bem-sucedidas em seus programas de
qualidade, demonstram que a satisfação do colaborador é influenciada por
melhorias no ambiente de trabalho, investimentos na saúde e segurança dos
indivíduos e, a disponibilidade de programas de formação/capacitação. Destacam
ainda que a satisfação destes indivíduos também é gerada por definição de
metas, planejamento dos processos e, oportunidades de promoções internas e
desenvolvimento de carreira. Neste sentido, é possível perceber a influência
dos fatores extrínsecos ao indivíduo como contribuição à satisfação do
colaborador diante da organização. Porém, isto demonstra que fatores
intrínsecos, como as necessidades de reconhecimento interno e investimentos na
capacitação são indispensáveis.

Estudos realizados em empresas de construção civil afirmam
que, quanto maior o nível de comprometimento dos gerentes, maior o
empoderamento dos liderados no trabalho. Os estudos apontaram que os cargos de
gerência possuem maior facilidade de acesso à informação (relatórios,
apresentações e contas anuais, acesso aos gestores, entre outros), o que
facilita o desenvolvimento e crescimento profissional desta instância na
organização.  Demonstra-se, que as organizações,
precisam encontrar meios de desenvolver mais pessoas capazes de gerir a si
mesmas e, um menor número de gerentes, de forma que torne a cadeia hierárquica
da organização mais eficaz. (HAMMUDA; DULAIMI, 1997).

Professores de ensino fundamental relatam que os
aborrecimentos no dia a dia de trabalho e a falta de condições para o trabalho
são fatores que geram insatisfação. Já a eficácia de seu trabalho e a crença de
um resultado positivo na aprendizagem dos seus alunos, é uma variável que
influencia positivamente. Muitos professores citam o trabalho como uma missão,
logo, o envolvimento com os alunos influencia em seu crescimento psicológico e,
consequentemente, os motivam (QUAGLIA; MARION; MCINTIRE, 1991).

Em suma, pela capacitação é possível fornecer os mecanismos
necessários para que os líderes invistam em suas equipes, individual ou
coletivamente. A melhoria dos processos torna o caminho mais seguro para
atingir metas e um melhor desenvolvimento das equipes, garantindo assim, maior
eficiência organizacional (RANDENIYA; BAGGALEY; RAHIM, 1995).

2.1.2 A liderança carismática:
sensibilidade aos membros da equipe de trabalho

Líderes carismáticos defendem sua posição e demonstram
maior preocupação com os interesses dos seus liderados do que com ele mesmo.
Estão atentos às necessidades de seus seguidores e, não somente da organização
que pertencem. Demonstram interesse nas oportunidades e procuram expressar sua
dedicação de forma desinteressada e altruísta. Assumem junto aos seguidores
compromissos com total dedicação e preocupação. Este posicionamento faz com que
conquistem um maior compromisso e esforço por parte dos seguidores (CONGER,
2011).

Considera-se que, o
líder carismático tem um impacto considerável sobre os efeitos psicológicos da
capacitação de sua equipe. Assim, assume o papel de influenciar a equipe
concentrando-se em estratégias que favoreçam a auto-gestão e a autonomia de
decisões em grupo (GREASLEY et al, 2005). Equipes autogeridas têm conquistado
espaço nas organizações. O impacto do empoderamento nessas equipes se ressalta
por oferecer às mesmas o poder de decisão, responsabilidades e autoridade
diante de decisões organizacionais que lhes são transferidas, como definição de
objetivos de desempenho e padrões de qualidade, compras de suprimento e
materiais necessários, entre outras atividades. A oferta de maior autonomia por
meio deste estilo de gestão, tem resultado em trabalhadores mais satisfeitos e,
consequentemente, na redução do absenteísmo e, produção de produtos e serviços
com maior qualidade (YUKL, 2011).

O líder contribui significativamente no estado emocional de
sua equipe ao provocar sentimentos de autoestima e autodeterminação que
reforçam positivamente na performance
profissional das pessoas. Isso significa que um ambiente e trabalho amistoso
impactam na qualidade das relações interpessoais, no comprometimento das
pessoas e nos níveis de compromisso com a organização (LIDEN; WAYNE; SPARROWE,
2000). A liderança atua no sentido de gerenciar o contexto através de uma visão
comum a todos, ao enfatizar as estratégias e os valores organizacionais que
estão em voga. O desafio dos líderes é encontrar um ponto de equilíbrio entre
os valores individuais e os valores organizacionais com vistas a gerar um
significado para o trabalho através de estratégias que valorizem os processos e
as pessoas. Nesse sentido, a atuação do líder está em promover uma relação de
mutualidade e consenso com os seus subordinados (BURDETT, 1991).

Em pesquisa com mais de 400 enfermeiros de hospitais
terciários de Ontara, foi possível constatar que quando
os líderes incentivavam a autonomia, a tomada de decisão e a confiança no
trabalho dos enfermeiros se tornavam mais latente, estes sentiam mais
habilitados, pois vivenciavam emoções positivas diante do cargo. Nesse sentido,
a tomada do poder acontece quando além do domínio intrínseco do poder, a
organização oferece espaço para o empoderamento (LASCHINGER; FINEGAN; SHAMIAN,
2001).

Outro estudo com 337 funcionários e superiores imediatos de
60 grupos de trabalho identificou a influência das relações de trabalho com o
comprometimento e a performance dos
trabalhadores. Foi possível identificar que a relação de apoio e orientação do
superior imediato e colegas de trabalho influenciam diretamente nos resultados
individuais. Fato este, que se refere à crença de que o papel do líder impacta
na motivação, na satisfação e no desempenho do liderado. Cabe ao líder o papel
principal de fornecer o suporte imediato aos seus
subordinados, para que estes se sintam acolhidos, seguros e possam desenvolver
suas atribuições com qualidade e comprometimento (LIDEN; WAYNE; SPARROWE,
2000).

2.1.3 A liderança carismática:
capacidade de assumir risco pessoal

Os líderes carismáticos demonstram por meio de seus
comportamentos e atitudes, riscos pessoais, que muitas vezes são percebidos
pelos seguidores como uma espécie de ‘sacrifício’. Consequentemente, os líderes
recebem a admiração e confiança dos seguidores, pois se estão dispostos a estes
‘sacrifícios’ e assumem tais riscos pessoais para concretizar o seu trabalho, é
porque realmente acreditam no potencial dos resultados e da visão da
organização. Essa percepção faz com que os seguidores sejam mais comprometidos
e estejam alinhados nos mesmos processos (CONGER et al, 1997).

A construção de uma relação de confiança é baseada no respeito
e confiança mútua e, o líder carismático constrói esta confiança por meio do
exemplo pessoal. Estes líderes defendem sua posição demonstrando maior
preocupação com os interesses dos seus seguidores do que com os seus próprios.
Nesse caso, o risco pessoal pode incluir desde a possível perda de finanças
pessoais, a possibilidade de ser demitido ou rebaixado, a perda de status, poder, autoridade e
credibilidade. Quanto maior for o risco pessoal, maior é a confiança dos
seguidores no líder. Quanto mais os líderes demonstrarem abertura para novos e
elevados riscos pessoais ou, incidirem em altos custos pessoais, mais eles
conquistam a afeição, no sentido de ser digno da confiança completa dos seus
(CONGER, 2011).

2.1.4 A liderança carismática:
comportamento não convencional

Os líderes carismáticos geralmente fazem uso de meios não
convencionais para alinhar o compromisso da missão com seus seguidores e
capacitá-los. Utilizam meios expressivos de ação, tanto verbal quanto não
verbal, manifestam suas convicções, autoconfiança e dedicação para realizar o
que eles programaram. Baseados em suas atitudes diferenciadas, com alta energia
e persistência, desenvolvem uma alta motivação e entusiasmo (CONGER, 2011).

A motivação é um fenômeno variável e, se apresenta em
quantidades diferentes que dependem da orientação da motivação. Desta forma, a
motivação pode ser compreendida por dois fatores: i) motivação intrínseca
(composta por fatores que envolvem a realização pessoal, possui vínculo com
seus valores pessoais) ii) motivação extrínseca (está
relacionada com fatores de recompensas externas, metas organizacionais, entre
outros aspectos) (RYAN; DECY, 2000). Nesta linha de pensamento Conger e Kanungo (1988) expõe que
o empoderamento não se trata apenas de delegação de maiores responsabilidades,
para que o empoderamento ocorra de uma forma eficaz, é necessário despertar a
motivação intrínseca do indivíduo.

A liderança carismática possui o comportamento não
convencional como um diferencial devido às diversas escolhas na realização de
suas tarefas, à capacidade de formular e articular uma visão inspiradora por
comportamentos e ações que, demonstram que o líder e a sua a missão são
extraordinários. Esse tipo de comportamento gera a percepção do carisma no seu
seguidor (CONGER et al, 1997).

2.1.5 A liderança carismática:
sensibilidade com o ambiente de trabalho

A liderança carismática apresenta uma maior percepção das
necessidades dos seus seguidores e, se sensibiliza com oportunidades e
possíveis conflitos ambientais que estes possam vir a ter. São líderes que
atuam diretamente em processos de melhorias no ambiente de trabalho, de forma
que promova maior qualidade de vida nas organizações e melhores relacionamentos
(CONGER et al, 1997).

O ambiente social e de trabalho impacta diretamente na
formação e desenvolvimento da personalidade dos indivíduos. Destes, o trabalho
tem apresentado um alto nível de significação nas mudanças de humor e
comportamentais dos trabalhadores, tendo em vista que, grande parte do tempo,
as pessoas estão dentro do ambiente de trabalho. O impacto das estruturas
sociais organizacionais sobre o comportamento do empregado é muito maior que o
impacto das suas características de personalidade e, as mudanças de
comportamento podem ser percebidas através da cultura organizacional ou, do
clima presente na organização ou, no ambiente onde o indivíduo trabalha.
Comportamento é algo mutável e, por estar em um ambiente hostil, por vezes o
indivíduo pode apresentar reações contrárias ao que dele se espera. Avaliar
este tipo de evento interno é fundamental para contribuir com a satisfação do
indivíduo e, consequentemente, com os resultados positivos por ele gerados
(LASCHINGER; FINEGAN; SHAMIAN, 2001).

A motivação intrínseca deriva diretamente das experiências
de um conjunto de tarefas realizadas pelo indivíduo. O modelo cognitivo busca
identificar os fatores cognitivos pertencentes à tarefa em si, que produzem
motivação e satisfação no trabalho. O termo tarefa está relacionado com o
conjunto de atividades que direcionam para um propósito, sendo avaliado somente
a tarefa por si só e, não o contexto onde ela se insere. A capacitação,
percebida como uma motivação intrínseca à tarefa consiste em quatro dimensões:
significação, impacto, competência e escolha.
A significação aborda o valor de uma tarefa com relação aos valores
individuais, ou seja, o significado existente na tarefa. Já o impacto está
relacionado com a contribuição do comportamento do indivíduo diante da tarefa.
A dimensão competência se refere à autoeficácia ou a
crença da capacidade plena de sucesso. E, a escolha se refere à
responsabilidade do indivíduo em suas próprias ações (THOMAS; VELTHOUSE, 1990).

A baixa autoeficácia influencia
na evitação e rejeição de situações que exijam
habilidades mais relevantes, por vezes, influenciados pelo medo ou por não
acreditar em sua própria capacidade de resolução ou de desempenho. Este
comportamento pode impedir a construção de novas habilidades e competências e,
consequentemente de novas oportunidades na empresa ou mesmo, fora dela. Quando
a autoeficácia é reconhecida intimamente pelo
indivíduo, passa a desenvolver maior expectativa em atividades semelhantes àquelas
que apresentaram maior desempenho (BANDURA, 1977).

Um estudo com professores de escolas públicas demonstrou
que a autoeficácia e o crescimento profissional
precedem a satisfação e o comprometimento no trabalho. Após identificar tais
contribuições do ambiente de trabalho para o seu crescimento e desenvolvimento
profissional, tendo satisfeitas suas necessidades pessoais, é possível
identificar um aumento na satisfação e no comprometimento do trabalho dos
indivíduos. O ambiente precisa contribuir com um meio que nutre, suporta e
estimula o crescimento e desenvolvimento profissional, encorajando as percepções
de competência, valor, propriedade e satisfação com a organização de trabalho
(WU; SHORT, 1996).

Portanto, a satisfação do indivíduo pode ser mensurada pelo
seu nível de engajamento em suas atividades. O engajamento do indivíduo no
trabalho depende do quanto os valores pessoais estão alinhados aos valores
organizacionais, ao quanto que suas atividades têm significado para si próprio.
O poder de decidir por trabalhar com entusiasmo ou não, a ter interesse na
empresa ou não, a apresentar qualidade ou não no trabalho, vai caracterizar se
a relação entre as metas individuais e organizacionais estão em conflito ou não
(BURDETT, 1991).

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Este estudo objetiva identificar o nível de liderança
carismática em profissionais que ocupam cargos de gestão em organizações de
saúde do sul de Santa Catarina. Caracteriza-se como uma pesquisa descritiva e
de campo, com técnica de análise dos dados predominantemente quantitativa.

Esse estudo foi realizado em duas organizações de saúde
(hospital (1) e clínica de saúde (2)) localizadas na região sul de Santa
Catarina (Brasil). No hospital há 262 trabalhadores, porém somente 220
aceitaram participar da pesquisa, o que corresponde a 84% dos respondentes. Na
clínica de saúde há 43 trabalhadores, porém somente 38 aceitaram participar da
pesquisa, o que corresponde a 88% dos respondentes. O critério de escolha
destas instituições para a realização da pesquisa se deu pelo fato de ambas
serem administradas por um mesmo gestor. No hospital o gestor é membro de uma
sociedade, porém na clínica é sócio-proprietário.
Considerando que ambas instituições são administradas pelo mesmo gestor, porém
sendo de propriedades jurídicas distintas, percebeu-se a oportunidade de
identificar o nível de liderança carismática neste campo de estudo.

A Tabela
1
apresenta o perfil dos respondentes da pesquisa. É possível perceber que nem
todos os colaboradores responderam adequadamente o perfil.

Tabela 1 – Perfil dos respondentes da
pesquisa.

Itens

Hospital

Clínica

Gênero

N

Mínimo

Máximo

Média

Desvio padrão

N

Mínimo

Máximo

Média

Desvio padrão

Tempo na empresa

M*

36

1

43

6,92

11,929

4

1

8

5,25

2,986

F*

197

1

37

4,44

5,616

20

1

11

4,50

3,204

Idade

M*

35

20

65

33,57

13,561

4

22

49

36,00

11,106

F*

194

18

65

32,36

7,900

18

18

41

29,89

7,451

Fonte: Dados
obtidos na pesquisa (2016).

*M (masculino) /F (feminino)

É possível perceber, em ambas instituições, a predominância
do gênero feminino. Por se tratarem de instituições de saúde, justifica a
presença feminina em maior número. Em relação ao tempo de empresa, no hospital
os homens estão, em média, há 6,92 anos na instituição, sendo que as mulheres
estão há 4,4 anos. Na clínica os homens estão há 5,25 anos e as mulheres 4,50
anos.

No que se refere ao processo de coleta dos dados consistiu
na aplicação de um instrumento de pesquisa baseado em Conger
et al (1997), estruturado com 20 questões afirmativas, com uma escala de likert de 7 pontos e 1 (uma) questão aberta
que buscou compreender, na visão dos respondentes, os desafios da liderança
tanto do ponto de vista do líder, quanto do liderado.

De acordo com a literatura de Conger
et al (1997), o instrumento de pesquisa foi estruturado considerando 5(cinco)
dimensões de análise, quais sejam: i) visão estratégica e articulação (SVA)
(composta por 7 afirmações); ii) sensibilidade ao
ambiente (SE) (composta por 4 afirmações); iii)
sensibilidade aos membros (SMN) (composta por 3 afirmações); iv) risco pessoal (PR) (composta por 3 afirmações); v)
comportamento não convencional (VB) (composta por 3 afirmações).

A técnica de análise dos dados foi a estatística
não-paramétrica, por se tratar de variáveis categóricas. A Inferência
Estatística é composta por dois grandes grupos de técnicas: As Inferências
Estatísticas Paramétricas e as Inferências Estatísticas Não Paramétricas.

Segundo Callegari-Jacques (2003), nos testes de inferências
estatísticas paramétricas os valores da variável estudada devem ter
distribuição normal ou aproximação normal, característica comum das variáveis
quantitativas. Já os testes não paramétricos não possuem exigências quanto ao
conhecimento da distribuição da variável na população, comum em variáveis
qualitativas ou em estudos com tamanho de amostra pequeno.

Os testes estatísticos realizados foram de Shapiro-Wilk e
o U de Mann-Whitney, considerando um
nível de significância (a) de 5%. Para
a análise da questão qualitativa foram descritas as contribuições dos
participantes quanto as similaridades de respostas e identificadas as
frequências afirmativas.

O teste Shapiro-Wilk serviu para testar a normalidade dos dados da
amostra e foi o escolhido por apresentar melhores resultados segundo estudo
realizado por Torman, Coster
e Riboldi (2012) e corroborado por Zar (1999).

A formulação de hipóteses para o teste Shapiro-Wilk é descrita na fórmula 1 a
seguir:

(1)

O teste de normalidade foi realizado mesmo considerando as
variáveis categóricas, para confirmar que os testes não paramétricos são os
mais adequados para o estudo. Neste sentido, foi possível constatar que os
dados não provêm de uma distribuição normal, onde todos os p-valores dos testes
de Shapiro-Wilk
foram menores que 0,001.

De acordo com Siegel (1975), o
teste U de Mann-Whitney é utilizado
quando são comparados os valores de dois grupos de amostras independentes e o
nível de mensuração da variável é ordinal, característica das variáveis da
escala de Likert.

Pode-se dizer que o teste U de Mann-Whitney é o teste alternativo ao teste paramétrico t de Student para duas amostras
independentes (SHESKIN, 2004).

O teste de hipótese para o teste U de Mann-Whitney é
descrito conforme fórmula 2 a seguir,

(2)

Onde,

representa o escore médio dos Líderes em cada uma
das afirmações avaliadas e

representa o
escore médio dos Liderados em cada uma das afirmações avaliadas na pesquisa. A
discussão subsequente considera o teste de hipótese em cada dimensão que se
segue.

4 RESULTADOS

Neste capítulo, serão apresentadas as 5 (cinco) dimensões
da liderança carismática proposta por Conger et al
(1997), i) visão estratégica e articulação (SVA); ii)
sensibilidade ao ambiente (SE); iii) sensibilidade
aos membros (SMN); iv) risco pessoal (PR); v)
comportamento não convencional (VB), bem como os desafios da liderança em
organizações de saúde na visão dos líderes e liderados.

4.1 Dimensões da liderança carismática

As dimensões da liderança carismática estão analisadas nas
seções seguintes: visão estratégica e articulação; sensibilidade ao ambiente;
sensibilidade aos membros; risco pessoal e comportamento não convencional.

4.1.1 Visão estratégica e articulação
(SVA)

As organizações necessitam de pessoas visionárias, que
vislumbrem ideias inovadoras, para que de forma mútua ambos atinjam seus
ideais. O objetivo desta dimensão é buscar identificar se o indivíduo que ocupa
o cargo de liderança possui facilidade em sistematizar a equipe frente à visão
da organização (CONGER et al, 1997). A Tabela 2 apresenta o nível de liderança
carismática na visão dos líderes e liderados em relação a dimensão de visão
estratégica e articulação.

Tabela 2 -  Média do nível de liderança carismática em
relação a dimensão visão estratégica e articulação (SVA)

Afirmações

Respondente

Hospital

Clínica de
Saúde

N

Média

U de mann-whitney

N

Média

U de mann-whitney

Apresenta os objetivos desta organização de forma
inspiradora.

Líder

30

5,7333

0,960

4

5,2500

0,757

Liderado

220

5,5727

38

5,1053

É inspirado e capaz de motivar as pessoas,
envolvendo de forma eficaz a importância sobre o que os membros desta empresa
estão realizando.

Líder

30

5,6000

0,770

4

5,2500

1,000

Liderado

219

5,4886

38

5,1053

Gera novas ideias consistentes para o futuro
desta empresa.

Líder

30

5,6333

0,725

4

5,5000

0,983

Liderado

218

5,5459

37

5,1351

Fala bem em público de forma emocionante.

Líder

30

4,9667

0,013*

4

5,7500

0,845

Liderado

218

5,5367

36

5,4167

Tem visão, muitas vezes, para trazer à tona muitas
ideias e possibilidades para o futuro desta empresa.

Líder

30

5,7333

0,829

4

6,0000

0,567

Liderado

220

5,5773

37

5,2703

Aproveita muitas oportunidades, a fim de atingir
as metas desta empresa.

Líder

30

5,9667

0,363

4

5,5000

0,983

Liderado

219

5,5936

38

5,2895

Prontamente reconhece sobre novas oportunidades
ambientais (condições físicas e sociais favoráveis) que podem facilitar a
realização dos objetivos desta empresa.

Líder

30

5,8667

0,425

4

5,2500

1,000

Liderado

220

5,4636

38

5,2105

Escore_SVA_Médio

Líder

30

5,6429

0,449

4

5,5000

0,873

Liderado

214

5,5708

38

5,2899

Fonte: Dados
obtidos na pesquisa (2016).

*p-valor
<0,05.

Os dados retratam que não há diferença significativa no
escore médio da dimensão visão estratégica e articulação (SVA) e na maioria das
afirmações que compõem esta dimensão. A exceção foi constada na afirmação
referente a capacidade do líder em falar bem em público de forma emocionante na
opinião dos trabalhadores do Hospital. Nesta afirmativa, houve diferença
significativa na opinião dos líderes e liderados. O líder percebe que possui em
média influência menor (

=
4,9667) em relação a opinião dos liderados (

=
5,5367). Ao observar as médias de ambas as instituições é possível perceber que
os líderes apresentaram tendência de liderança carismática com médias
superiores a 5 de uma escala de 1 a 7 pontos.

4.1.2 Sensibilidade ao ambiente (SE)

O objetivo desta dimensão é verificar se os líderes possuem
habilidades para promover em seu ambiente de trabalho a sensibilidade da equipe
para alcançar os resultados propostos, frente às limitações emergentes. Os
gestores contemporâneos necessitam ter ao seu lado lideranças capazes de
identificar possibilidades e oportunidades de melhorias em seu ambiente de trabalho
com o objetivo de promover a qualidade de vida minimizando o impacto de fatores
ambientais ou humanos que possam influenciar negativamente nos resultados e
metas almejados (CONGER, 2011). Na Tabela 3 é apresentado o nível de liderança
carismática em relação à dimensão sensibilidade ao ambiente (SE).

Tabela 3 – Média do
nível de liderança carismática em relação a dimensão sensibilidade ao ambiente
(SE).

Afirmações

Respondente

Hospital

Clínica de
Saúde

N

Média

U de mann-whitney

N

Média

U de mann-whitney

Prontamente reconhece as restrições do ambiente
físico (limitações tecnológicas, falta de recursos, etc.) que podem
prejudicar o alcance dos objetivos desta empresa.

Líder

30

6,0667

0,736

4

6,2500

Liderado

220

5,7364

38

5,3421

0,249

Prontamente reconhece restrições no ambiente
social e cultural da organização (normas culturais, falta de apoio das
pessoas, etc.) que podem impedir o alcance dos objetivos desta empresa.

Líder

30

5,7667

0,900

4

5,7500

0,664

Liderado

220

5,5227

38

5,3158

Reconhece as habilidades e competências de outros
membros desta empresa.

Líder

30

6,1333

0,235

4

6,5000

0,199

Liderado

219

5,6210

38

5,2895

Reconhece as limitações de outros membros desta
empresa.

Líder

30

5,9667

0,387

4

6,0000

0,521

Liderado

218

5,5367

38

5,2105

Escore_SA

Líder

30

5,9833

0,485

4

6,1250

0,307

Liderado

218

5,6112

38

5,2895

Fonte: Dados
obtidos na pesquisa (2016).

*p-valor <0,05.

Ao observar a Tabela 3, foi possível perceber que não houve
diferenças significativas entre a percepção dos líderes e dos liderados em
relação as mesmas afirmativas, bem como no escore da dimensão sensibilidade ao
ambiente.
As médias entre as instituições se apresentaram bem próximas,
demonstrando que os líderes possuem uma alta propensão a terem sensibilidade ao
ambiente em que atuam, pois, as médias entre líderes e liderados ficaram
próximas de 6 pontos.

4.1.3 Sensibilidade aos membros (SMN)

Esta dimensão visa identificar se os líderes avaliados
possuem as características de sensibilidade mediante os membros de sua equipe
de trabalho. O capital humano é considerado um diferencial competitivo no
mercado. As empresas têm investido estrategicamente em pessoas buscando
satisfazê-las e motivá-las para que que permaneçam firmes no seu propósito e
missão, sem relutar. Dispor de líderes que evidenciem práticas de humanização
mediante a equipe de trabalho têm sido crucial. Líderes carismáticos se sensibilizam
com os membros da equipe, com suas oportunidades e dificuldades, fazem mais por
eles do que por si mesmos e, isso promove seguidores mais solidificados e leais
que buscam junto ao líder, o alcance de metas e objetivos (CONGER, 2011). Na Tabela
4
é apresentado o nível de liderança carismática em relação a dimensão
sensibilidade aos membros.

Tabela 4 – Média do nível de liderança
carismática dos líderes e liderados

em relação a dimensão sensibilidade aos membros (SMN)

Afirmações

Respondente

Hospital

Clínica
de Saúde

N

Média

U
de mann-whitney

N

Média

U
de mann-whitney

Influencia os demais através do
desenvolvimento para gostar do que faz e respeito mútuo.

Líder

30

6,1000

0,124

4

6,2500

0,170

Liderado

216

5,5509

38

5,0526

Mostra sensibilidade para as
necessidades e sentimentos dos outros membros desta empresa.

Líder

30

6,0667

0,182

4

6,2500

0,287

Liderado

215

5,4791

38

5,1316

Muitas vezes, manifesta preocupação
pessoal com as desta empresa.

Líder

30

6,0333

0,529

4

6,2500

0,494

Liderado

216

5,5972

38

5,3421

Escore_SNM

Líder

30

6,0667

0,275

4

6,2500

0,184

Liderado

213

5,5524

38

5,1754

Fonte: Dados
obtidos na pesquisa (2016).

*p-valor
<0,05.

Os resultados da Tabela
4
também retrataram que não há diferenças significativas entre as médias dos
líderes e liderados. No que tange ao nível de liderança carismática, ficou
perceptível que as médias se aproximaram de 6 pontos, confirmando alta
sensibilidade dos líderes para com os membros da equipe.

4.1.4 Risco pessoal (PR)

O que se avalia nesta dimensão é se os indivíduos em cargos
de liderança assumem riscos pessoais diante da posição de seu cargo e da equipe
de trabalho. O resultado da equipe é reflexo do trabalho realizado pelo líder.
Líderes carismáticos lideram pelo exemplo, assumindo riscos pessoais que são
percebidos pelos seguidores como uma espécie de ‘sacrifício’, o que faz como
que acreditem tanto no potencial da meta estabelecida pelo que o líder
acredita. O resultado é a confiança, o comprometimento e a dedicação da equipe
em prol dos objetivos propostos (CONGER et al, 1997). Na Tabela
5
é apresentado o nível de liderança carismática em relação a dimensão
sensibilidade ao risco pessoal.

Tabela 5 – Média do nível de liderança
carismática dos líderes e liderados em relação a dimensão risco pessoal (PR).

Afirmações

Respondente

Hospital

Clínica
de Saúde

N

Média

U
de mann-whitney

N

Média

U
de mann-whitney

Toma elevados riscos pessoais para o
bem desta empresa.

Líder

30

4,2333

0,222

4

6,0000

0,521

Liderado

211

4,7488

38

5,2105

Muitas vezes paga do bolso muitas
coisas para o bem desta empresa.

Líder

30

2,7333

0,131

4

4,5000

0,483

Liderado

202

3,3812

37

3,8919

Na realização dos objetivos desta
empresa, se envolve em atividades que envolvem um considerável risco pessoal.

Líder

30

3,7667

0,209

4

6,0000

0,121

Liderado

209

4,2632

38

4,2895

Escore_RP

Líder

30

3,5778

0,137

4

5,5000

0,255

Liderado

199

4,0905

37

4,4414

Fonte: Dados obtidos
na pesquisa (2016).

*p-valor <0,05.

Os dados retratam que não há diferença significativa entre
as médias dos líderes e liderados em ambas instituições. Nota-se que nesta
dimensão as médias ficaram inferiores a 4 pontos em ambas as instituições na afirmativa
quando destaca que o líder tende a não pagar do bolso muitas coisas para o bem
da empresa. Nas demais variáveis percebe-se que o hospital apresentou médias
inferiores as médias da clínica. Os dados retratam que os líderes da clínica
tendem a assumir mais riscos do que os líderes do hospital.

4.1.5 Comportamento não convencional
(VB)

Esta dimensão visa
identificar se os líderes avaliados possuem comportamentos não convencionais
mediante seus liderados para o alcance das metas. Liderar uma equipe têm se
mostrado um desafio para muitos. As diferentes crenças, culturas, paradigmas,
valores, constroem equipes não homogêneas e, que precisam de um gestor que
saiba lidar com os mais diversos meios para alcançar o equilíbrio e a harmonia
da equipe. Do contrário, estará fadado ao fracasso. O líder carismático busca
meios não convencionais de fazer com que sua equipe de trabalho esteja
engajada. Através de seus comportamentos, atitudes e habilidades diferenciadas,
ele conquista a confiança dos seguidores e faz com que estejam alinhados em
prol dos mesmos objetivos (CONGER et al, 1997). Na Tabela 6 é apresentado o
nível de liderança carismática em relação a dimensão comportamento não
convencional.

Tabela 6 – Média do nível de liderança
carismática dos líderes e liderados

em relação a dimensão comportamento não convencional (VB).

Afirmações

Respondente

Hospital

Clínica
de Saúde

N

Média

U
de mann-whitney

N

Média

U
de mann-whitney

Tem um comportamento não tradicional,
a fim de atingir as metas desta empresa.

Líder

30

3,0333

0,095

4

4,2500

0,885

Liderado

208

3,7308

38

4,3421

Usa meios não tradicionais para
alcançar objetivos desta empresa.

Líder

30

3,1333

0,323

4

4,0000

0,725

Liderado

208

3,5240

38

3,6316

Muitas vezes, apresenta um
comportamento muito original que surpreende outros membros desta empresa.

Líder

30

4,2333

0,229

4

4,5000

0,664

Liderado

211

4,6398

38

4,7105

Escore_CNC

Líder

30

3,4667

0,157

4

4,2500

0,918

Liderado

206

3,9482

38

4,2281

Fonte: Dados
obtidos na pesquisa (2016). *p-valor
<0,05.

Os dados retratam nesta dimensão que não há diferença
significativa na opinião dos líderes e liderados quando avaliam o comportamento
não convencional do líder. Neste sentido, é perceptível que os líderes do
hospital apresentaram médias inferiores aos líderes da clínica. Esse resultado
parece indicar que os líderes do hospital tendem a apresentar comportamentos
mais tradicionais no alcance das metas, objetivos e atitudes que venham
surpreender os liderados. As médias da clínica tiveram resultados semelhantes,
porém 1 ponto superior ao hospital, dando a entender que estes líderes atuam
dentro de certa normalidade, sem tampouco chamar a atenção do liderado quanto a
um comportamento diferenciado.

4.2 Os desafios da liderança na visão
dos líderes e liderados

Esta seção aborda os principais desafios percebidos pelos
líderes e pelos liderados dentro de seus contextos de trabalho. O ambiente de
trabalho é um fator que pode influenciar diretamente nos resultados do líder ou
do liderado. As empresas aqui estudadas têm suas peculiaridades por se tratarem
de ambientes que lidam diretamente com a dor e o sofrimento humano. O que faz
com que os trabalhadores da área da saúde necessitem encontrar um ponto de
equilíbrio entre suas emoções e seus objetivos profissionais (SILVA, 2009).

O trabalho no campo da saúde exige práticas solidificadas e
condizentes com o objetivo final, os valores da empresa e o cuidado com o
trabalhador. Isso se deve ao fato de que, resultados precisam ser gerados mesmo
em meio a um contexto hostil e insalubre. Ambientes de saúde necessitam de
atendimento diferenciado aos pacientes que, por se encontrarem em situações
desconfortáveis de dor, estresse, sofrimento, medo ou quaisquer outras emoções
envolvidas em seu processo patológico, precisam se sentir seguros e acolhidos
por estes serviços (HENNINGTON, 2008).

A relação de
trabalho existente possui uma ampla gama de relacionamentos que exigem atenção
e cuidado redobrado para que os processos aconteçam da forma mais segura
possível e, deve ser baseada na confiança mútua, no respeito e no trabalho em
equipe. Pois, cada atividade dentro do ambiente requer saberes técnicos e
práticos que complementam as demais e, pode comprometer todo o processo de
diagnóstico ou cura. Devido à complexidade de todo o funcionamento do
atendimento na saúde, atuar no treinamento e desenvolvimento das equipes é
fundamental para o alcance do propósito (NUNES et al, 2006).

Na realização da pesquisa, os respondentes (líderes e
liderados) puderam livremente descrever sobre os principais desafios que
percebem na atuação das lideranças, em ambas as instituições avaliadas. Durante
a avaliação das respostas, foi possível identificar 16 (dezesseis) fatores
citados. Dentre estes, 03 deles apresentaram altas frequências tanto por
líderes quanto pelos liderados: i) Engajamento, motivação e trabalho em equipe;
ii) Gestão da equipe de trabalho; iii)
Organização de tarefas e, realização e conhecimento dos processos. Outros dois
fatores tiveram destaque em ambas as categorias (líderes e liderados) com menor
frequência, mas não com menor relevância, são eles: i) Comportamento e cultura
organizacional; ii) Alcance de metas e objetivos.

Nos relatos dos respondentes foi possível evidenciar que
manter a equipe motivada, engajada e unida em prol do mesmo objetivo é
considerado um dos maiores desafios para os líderes. Isto se deve provavelmente
à diversidade existente entre as equipes, que podem ser: variação de idade,
personalidades diferentes, problemas individuais dos membros, entre outros.

Tabela 7 – Fatores
desafiadores no exercício da liderança na visão dos líderes e liderados.

Fatores

Liderados Clínica

Liderados Hospital

Frequência Total Liderados

Líder Hospital

Líderes Clínica

Frequência Total Líderes

Engajamento, motivação e trabalho em
equipe

6

42

48

11

1

12

Gestão da equipe de trabalho

3

33

36

7

7

Organização de tarefas e, realização
e conhecimento dos processos

3

33

36

7

1

8

Recursos técnicos, humanos e
financeiros

1

24

25

0

Comportamento e cultura
organizacional

1

19

20

8

8

Alcance de metas e objetivos

1

18

19

9

9

Comunicação e feedback

1

17

18

0

Relacionamento interpessoal (médicos,
funcionários e pacientes)

4

15

19

3

3

Inteligência emocional e empatia

1

15

16

1

1

Mediação de conflitos e resolução de
problemas

4

9

13

1

1

Treinamento e Desenvolvimento

1

7

8

6

6

Modelo de Gestão

1

4

5

0

Conhecimento técnico

4

4

0

Ética

1

4

5

0

Reconhecimento e autonomia

2

2

4

1

1

Tomada de decisão

0

1

1

Total de Frequência

30

246

276

55

2

57

Fonte: Dados
obtidos na pesquisa (2016).

Ryan e Decy (2000) destacam que a
motivação para o trabalho pode ser percebida de duas maneiras: intrínseca ao
indivíduo e extrínseca a ele, o que sugere que este indivíduo pode ser motivado
por estímulos externos, que dependem de recursos providos pela instituição ou
gerados pelo próprio líder. Neste pressuposto, o fator comportamento e cultura
organizacional, também citado com muita relevância, pode ser considerado como
um complemento para o desafio anterior, tendo em vista que na visão de líderes
e liderados existe dificuldade para a inserção de uma nova cultura,
principalmente em funcionários com muito tempo de casa ou de setor, acostumados
em realizar as mesmas atividades há muito tempo ou, que mantiveram o mesmo
líder por muito tempo. Laschinger, Finegan e Shamian (2001) afirmam
que o comportamento é algo mutável e é moldado pelas organizações, ressalta
inclusive que, o ambiente organizacional reflete diretamente na satisfação do
indivíduo no trabalho e impacta em seu comportamento. Portanto, a necessidade
de investir na mudança de cultura permanece, mesmo que, com suas resistências.

Gerenciar a equipe de trabalho foi outro fator pontuado
também por ambos os respondentes como um desafio às lideranças. Diante das
respostas, foi possível identificar que os líderes apresentam dificuldades para
se posicionar enquanto gestor da equipe. Falta de autoridade e pulso firme
foram elencados como fatores que dificultam a liderança. Falta de entonação e
firmeza na voz também foram citados como complementos desta dificuldade. Cabe
ao líder gerenciar a equipe de trabalho e buscar um ponto de equilíbrio entre
os valores individuais dos membros da equipe de trabalho e os valores
organizacionais, é necessário realizar os ajustes necessários para que ambas as
partes satisfaçam suas necessidades (BURDETT, 1991).

O cumprimento dos processos é crucial para o bom resultado
das atividades e o alcance das metas, por isso, o conhecimento dos mesmos e a
boa divisão e organização de tarefas é fundamental para que a realização destes
seja feita. Falta de organização e de divisão de tarefas foram elencados como
causas de processos limitados e resultados não alcançados, inclusive, causa de
desmotivação na equipe por sobrecarga de alguns em detrimento de outros. Falta
de conhecimento do processo que é de responsabilidade do líder foi citado como
um desafio acompanhado de pouco tempo na função. Conger
(2011) ressalta que os líderes carismáticos praticam comportamentos não
convencionais e, estes comportamentos atraem seguidores e os motivam na mesma
causa do líder, sendo necessário, portanto, que o líder encontre meios de fazer
com que a equipe queira seguir os seus passos, que sintam confiança no seu
trabalho e no potencial das metas e planos traçados.

O fato de serem duas instituições privadas remete uma maior
necessidade do cumprimento de rotinas para o alcance de metas e objetivos. Este
foi um fator citado também com forte frequência por ambos e, considerado
desafiador. Entre as metas é possível considerar aquelas de teor quantitativo
(faturamento, maior custo benefício, menor despesa, cuidado e manutenção de
equipamentos, fluxo de compras e estoques etc.) e de teor qualitativo (alcance
da satisfação dos clientes, atendimento de excelência, qualidade nos serviços
ofertados etc.). A contribuição do líder nos resultados da equipe é um reflexo
do trabalho por ele praticado, sua influência impacta significativamente no
empoderamento e engajamento da equipe com a organização de trabalho (LIDEN;
WAYNE; SPARROWE, 2000).

Os liderados citaram também com considerável relevância, o
que não ocorreu com os líderes, os seguintes fatores: i) Recursos técnicos,
humanos e financeiros; ii) Comunicação e feedback; iii)
Relacionamento interpessoal. No primeiro item destacaram a falta de
investimento financeiro em novos instrumentos de trabalho (aparelhos,
tecnologias, etc.), bem como a falta de condições financeiras para reformas e
novas contratações para aumento do quadro profissional. No item comunicação e feedback ressaltaram a necessidade de os
líderes ouvirem mais os liderados frente às situações que os envolvem, bem
como, frente às suas necessidades particulares. Solicitaram ainda a devolução
de feedbacks relacionados a problemas
que envolvem a equipe ou o liderado individualmente. Com relação ao item
relacionamento interpessoal, os liderados concluíram que é desafiador aos
líderes o fato de terem que manter um relacionamento interpessoal adequado com
diversas áreas diferenciadas, como os médicos, familiares, demais setores do
hospital ou clínica e direção. Conger et al (1997) citam  que líderes
carismáticos se sensibilizam com os membros da equipe de trabalho, evidenciando
a necessidade de manter um vínculo estreito com os membros da equipe, para que,
estes possam discutir abertamente suas necessidades e anseios. Ainda, estimular
a compreensão da situação atual das instituições em que trabalham para que
absorvam com maior leveza as restrições impostas e atuem com maior
grandiosidade naquilo que lhes é cabível.

5 CONCLUSÃO

O objeto deste trabalho foi identificar o nível de
liderança carismática em profissionais que ocupam cargos de gestão em
organizações de saúde do sul de Santa Catarina. Para tanto, foi utilizado o
instrumento de Conger et al (1997) estruturado com 20
questões afirmativas, com uma escala de likert de 7 pontos
e 1 (uma) questão aberta que buscou compreender, na visão dos respondentes, os
desafios da liderança tanto do ponto de vista do líder, quanto do liderado.

Diante dos resultados obtidos foi possível evidenciar que
os líderes do hospital e da clínica tem uma pré-disposição à liderança
carismática, tendo em vista que foram avaliados nos diversos critérios da
dimensão visão estratégica e articulação com médias superiores à cinco.
Considerando que, as instituições investigadas fazem parte de um mesmo grupo de
empresas (com sócio proprietário comum a ambas), é possível afirmar que o
modelo de gestão influencia positivamente nesse aspecto. Nessas instituições os
líderes participam de reuniões semanais, quinzenais ou mensais com a direção ou
os gestores principais e, recebem deles autonomia para desenvolver seu trabalho
com as equipes. Outro ponto importante está na transparência das instituições
com os funcionários, principalmente com os líderes. Esses participam ativamente
dos processos de tomadas de decisão e construções estratégicas dos projetos em
que estão incluídos ou tem algum tipo de relação.

Outro ponto digno de nota foi a
evidência significativa entre a percepção de líderes e liderados no que diz
respeito ao ambiente de trabalho, tendo apresentado inclusive, médias muito
próximas em ambas as instituições e, que demonstram propensão dos líderes à
liderança carismática. Nessas instituições, os líderes têm papel ativo no
sentido de contribuir no processo de melhorias do ambiente de trabalho e,
inclusive são influenciados para isso.

Na dimensão sensibilidade com os membros da equipe, devido a forte influência da cultura presente em ambas as
instituições e ao papel ativo dos gestores, existe uma relação de proximidade e
confiança entre os líderes e liderados, em sua grande maioria. Os resultados
indicam que parece existir nestes locais de trabalho, o estímulo à boa
convivência, ao respeito, ao atendimento de excelência ao cliente interno
(funcionários e médicos) e externo (pacientes, fornecedores e visitantes). Nesse
sentido, os líderes têm papel fundamental para garantir que os seus liderados
se sintam acolhidos no seu ambiente de trabalho.

Insta observar que os líderes da clínica têm mais propensão
a assumir riscos que os líderes do hospital, porém a média de ambos permaneceu
abaixo de 4 pontos. O mesmo ocorre com o comportamento não convencional, em que
ambos os líderes não apresentaram médias superiores, demonstrando atuarem com
comportamentos mais tradicionais no alcance de metas e objetivos, sem
influenciar ou impressionar o liderado. Por se tratarem de instituições cujo
foco de negócio é a saúde, existem muitos protocolos e processos que acabam
engessando um pouco e não permitindo comportamentos e atitudes muito
desviantes. O que talvez explique o fato de ambas as dimensões risco pessoal e
comportamento não convencional terem sido avaliadas com média inferior ao ponto
de corte para liderança carismática.

A questão qualitativa demonstrou que existe uma sinergia
entre líderes e liderados e que estes convergem dos mesmos pensamentos no que
condiz aos principais desafios. Percebeu-se que os liderados identificam a
dificuldade dos líderes em manter e proporcionar uma equipe engajada, motivada
e que trabalhe em harmonia. Os resultados da tabela 3 puderam evidenciar que os
líderes destas instituições têm conseguido efetuar este trabalho, mesmo que não
seja em sua totalidade.

Neste sentido, conclui-se que os líderes do hospital e da
clínica de saúde têm um perfil semelhante, com propensão à liderança
carismática, porém, com restrições e limitações que precisam ser avaliadas e
desenvolvidas. Tendo em vista que, quando se fala em saúde, não há como
arriscar demais, devendo se seguir modos mais seguros de trabalho, sem perder a
humanização e o foco no negócio.

Portanto, as limitações deste estudo estão norteadas nas
questões metodológicas. Devido a não normalidade dos dados, não foi possível
utilizar outros métodos quantitativos que permitissem compreender melhor os
fenômenos. Sendo assim, sugere-se para estudos futuros a utilização de outra
escala para medir o nível de liderança carismática.

REFERÊNCIAS

BANDURA,
A. Analysis of self-efficacy theory of behavioral change. Cognitive Therapy and Research, v. 1, n. 4, p. 287-310,1977.

BEDELL-AVERS, K. E.; HUNTER, S. T.; MUMFORD, M.
D. Conditions of problem-solving and the performance of charismatic,
ideological, and pragmatic leaders: A comparative experimental study. The Leadership Quarterly, n. 19, p. 89–106,
2008.

BURDETT, J. O. "What is Empowerment
Anyway”? Journal of European Industrial
Training, v. 15, p. 6-15, 1991.

CALLEGARI-JACQUES, S. M. Bioestatística: Princípios
e Aplicações. Porto Alegre: Artmed,
2003.

CONGER, J. A. Charismatic Leadership. In: BRYMAN; A.;
COLLINSON, D.; GRINT, K.; JACKSON, B.; UHL-BIEN, M. Leardership: SAGE Handbook of Leadership. London: Sage, 2011. p. 86-102.

CONGER, J. A.; KANUNGO, R. N. The Empowerment Process:
Integrating Theory and Practice. Academy ol
Management Feview, v. 13, n. 3, p. 471-482, 1988.

CONGER,
J. A. et al. Measuring Charisma: Dimensionality and Validity of the Conger-Kanungo Scala of Charismatic Leadership. Revue canadienne des
sciences de l'administration, v. 14, n. 3, p. 290-302, 1997.

DOW, T. E. The Theory of Charisma. Social Quarterly, v. 10, n. 3, p.
306-318, 1969.

FIOL, M. C.; HARRIS, D.; HOUSE,
R.  Charismatic leadership: Strategies
for effecting social change. The Leadership Quarterly, v. 10, n. 3,
p. 449-483, 1999.

GRIFFITH, J. et al. How outstanding leaders lead with affect: An examination of charismatic,
ideological, and pragmatic leaders. The Leadership Quarterly, v. 26, n. 4, p. 502-517, 2015.

GOMES,
A. R.; CRUZ, J. Abordagem carismática e transformacional: modelos
conceptuais e contributos para o exercício da liderança. PSICOL. USP, v. 18, n. 3, p. 143-161,
2007.

GREASLEY, K. et al. Employee perceptions of empowerment. Employee Relations, v. 27, n. 4, p. 354–368, 2005.

HAMMUDA,
I.; DULAIMI, M. F. The theory and application of empowerment in construction: a
comparative study of the different approaches to emporwerment
in construction, service and manufacturing. International Journal of Project Gestão, v. 15, n. 5, p. 289-296, 1997.

HENNINGTON,
E. A. Gestão dos Processos de Trabalho e Humanização de Saúde: reflexões a
partir da ergologia. Revista Saúde
Pública, v. 42, n. 3, p. 555-61, 2008.

LASCHINGER, H. K. S.;
FINEGAN, J.; SHAMIAN, J.Promoting
Nurses' Health: Effect of Empowerment on Job Strain And Work Satisfaction.
Nursing Economics, v. 19, n. 2, p. 42-52,
2001.

LIDEN, R. C.; WAYNE, S. J.;
SPARROWE, R. T. An Examination of the
Mediating Role of Psychological Empowerment on the
Relations Between the Job, Interpersonal Relationships, and
Work Outcomes. Journal of Applied Psychology, v. 85,
n. 3, p. 407-416, 2000.

NUNES,
I. M. et al. O trabalho em saúde no contexto hospitalar: processos e
necessidades como subsídios para a formação profissional. Revista de Enfermagem, v. 10, n. 3, p. 509-513, 2006.

OLIVEIRA,
F. P.; DELFINO, I. A. L. Produção Científica sobre o Processo de Liderança. Revista de Administração,
Contabilidade e Sustentabilidade, v. 3, n. 4, p. 104-126,
2013.

QUAGLIA, R.; MARION, S.F.; MCINTIRE, W. G. The
relationship of teacher satisfaction to perceptions of school organization,
teacher empowerment, work conditions, and community status. Education, v. 112, n. 2, p. 206-2016,
1991.

RANDENIYA, R; BAGGALEY, N.; RAHIM, M. A. Total quality management:
the need to uncouple empowerment. Journal
Total Quality Management, v. 6, n. 3, p. 215-220, 1995.

RYAN, R.M.; DECI, E.L.
Intrinsic and Extrinsic Motivations: Classic Definitions and New Directions. Contemporary Educational Psychology, Rochester, NY, v. 25, n. 1,
p. 54-67, 2000.

SHESKIN, D. J. Handbook
of Parametric and Nonparametric Statistical Procedures. Boca Raton: Chapman &
Halucrc, 2004.

SIEGEL, S. Estatística Não-paramétrica Para as
Ciências do Comportamento. São Paulo: McGraw-Hill, 1975.

SILVA,
L. C. O
sofrimento psicológico dos profissionais de saúde na atenção ao paciente de
câncer. Psicologia para América Latina,
n. 16, 2009.

SILVA,
A. S.; CARVALHO NETO, A. Uma contribuição ao estudo da liderança sob a ótica weberiana
de dominação carismática. Revista de Administração Mackenzie, v. 13, n. 6, p. 20-47,
2012.

THOMAS, K. W.; &
VELTHOUSE, B. A. Cognitive elements of empowerment: An "interpretive"
model of intrinsic task motivation. Academy of Management Review, v. 15, n. 4, p. 666-681, 1990.

TORMAN,
V. B. L.; COSTER, R.; RIBOLDI, J. Normalidade de variáveis: métodos de
verificação e comparação de alguns testes não-paramétricos por simulação. Revista HCPA, v. 32, n. 2, p. 227-243,
2012.

UGBORO,
I. O.; OBENG, I. Top management leadership, employee empowerment,
job satisfaction, and customer satisfaction
in TQM organizations: an empirical study. Journal
Of Quality Management, v. 5, p. 247-272, 2000.

WILLNER, A.R. The Spellbinders: Charismatic Political Leadership. La Mesa, CA, U.S.A.: Gargoyle Books, IOBA, 1984.

WU, V; SHORT, P. M. The
relationship of empowerment to teacher job commitment and job satisfaction. Journal of Instructional Psychology, v.
23, n. 1, p. 85-89, 1996.

YUKL, G. Contingency Theories of Effective Leadership.
In: BRYMAN; A.; COLLINSON, D.; GRINT, K.; JACKSON, B.; UHL-BIEN, M. Leardership.
SAGE Handbook of Leadership. London: Sage, 2011. p. 286-298.

ZAR, J. H. Biostatistical analysis. Upper Saddle River, N.J.:
Prentice Hall, 1999.