Recebido em
06/02/2017. Aprovado em 17/03/2017. Avaliado pelo sistema double blind peer review. Publicado conforme normas da ABNT.

http://dx.doi.org/10.22279/navus.2017.v7n3.p46-59.517

Sistema de gestão por
competência em pequena empresa

Vanessa Santos de Oliveira

Especialista
em Gestão de Pessoas, Rádio e TV Sergipe, Brasil - [email-masked]

Monica Cristina Rovaris
Machado

Doutoranda
em Administração, Universidade do Vale do Itajaí (UNIVALI), Brasil - [email-masked]

Elaine John

Doutoranda em
Administração, Universidade do Vale do Itajaí (UNIVALI), Brasil - [email-masked]

RESUMO

A implantação do Sistema de Gestão por Competência é uma
ferramenta moderna da gestão de pessoas, que engloba desde o procedimento
gerencial, da migração dos cargos e funções até a validação dos resultados
desejados. O estudo ora apresentado propõe a implantação do modelo de gestão
por competência na empresa Alfa, considerada de pequeno porte. A pesquisa foi
realizada por meio da metodologia qualitativa e descritiva, a estratégia de
estudo de caso único, com técnica de coleta de dados a entrevista semiestruturada,
observação direta e análise de documentos. Conclui-se que, a gestão por
competência é resultado do processo construído por meio das informações
levantadas na organização que serviram para aplicação de teorias aqui
desenvolvidas, demonstrando o interesse na aprendizagem para adequação das
competências e melhorias no desempenho dos colaboradores, transparência nas
relações de trabalho, por meio da participação dos envolvidos no processo de
mapeamento na organização.

Palavras-Chave:
Gestão de Pessoas. Gestão por Competência. Pequena Empresa. Estudo de Caso. Mapeamento.

Competence
management system in a small business

ABSTRACT

The introduction of the system of management of competences is a modern
tool of people management which encompasses the management procedure, migration
of posts and functions as well as the validation of expected results. The
presented study proposes the model of management based on competence in the
enterprise Alfa, considered a small enterprise. The research was carried through
qualitative and descriptive methodology. The strategy applied was that of a
single case study with collection of data through semi structured interview,
direct observation and analysis of documents. The conclusion was that
management based on competence is the result of the process built through the
information gathered in the organization which applied to theories here
developed. The results demonstrate interest in the learning process for
adaptation of competences and improvement in the performance of the
collaborators, transparency in work relations, through the participation of
those involved in the process of mapping in the organization.

Keywords: People
Management. Competence Management. Small Business.  Case Study. Mapping.

1 INTRODUÇÃO

As mudanças e inovações nas
organizações fazem com que as mesmas se deparem com um mercado sem fronteiras,
altamente dinâmico e, de forma contínua, torna-as cada vez mais competitivas,
provocando o surgimento de novos modelos que se adequem aos avanços tecnológicos
na administração. A valorização dos colaboradores, perante um bom
relacionamento da organização junto com os funcionários, gera crescimento na
valorização do capital humano, contribuindo para novas formas de gestão e
seleção de pessoal (DUTRA, 2012).  Uma
das possibilidades para que as organizações alcancem vantagem competitiva é o
aproveitamento das competências das pessoas que nelas atuam.

Nesse aspecto o sistema de
gestão por competência auxilia no processo gerencial, adaptando as aptidões e
habilidades humanas para o alcance dos resultados desejados. Pode ser feita a partir de um padrão, mapeando competências
organizacionais e profissionais de uma maneira a adaptarem-se às competências
que a organização e seus colaboradores têm e que necessitarão ser desenvolvidas
para que alcancem os resultados necessários tendo em vista o crescimento da
organização, migrando, portanto, o modelo de gestão de pessoas utilizado até
então pela organização.

Nas organizações brasileiras,
desde a década de 1990, conhecida como a década dos serviços e das
competências, notou-se o interesse mais aprofundado nos conhecimentos e
informações e a valorização da capacidade, intensificando o investimento em
capacitação, seja enviando os seus funcionários para participar de eventos ou
até mesmo custeando a formação para os seus colaboradores. Diversos campos da
economia tornaram-se mundialmente muito competitivos, exigindo flexibilidade,
rapidez e o desenvolvimento da capacidade de inovações das pessoas (GRAMIGNA,
2002).

O grau de satisfação das
expectativas e das necessidades da empresa em relação aos colaboradores, por
meio do mapeando das competências organizacionais e profissionais, busca-se o
desenvolvimento o conhecimento, a habilidade e a atitude (CHA), competências que
são fontes por excelência para a aquisição de vantagem competitiva, sustentável
para as organizações (CARBONE, 2006).

O processo de implantação da
gestão de competências nas empresas muitas vezes está na resistência dos níveis
superiores, no entanto, os obstáculos podem ser ultrapassados por meio de
sensibilização e discussões sobre um novo modelo de gestão, possibilitando
desta forma a interação entre os objetivos individuais e organizacionais
(FRANÇA, 2009; GIL, 2010).

O conceito de competência é um tema
muito discutido nas organizações que busca vincular a estratégia organizacional
com as competências, dando foco para a gestão de pessoas (FLEURY; FLEURY, 2004;
DUTRA, 2004). Os colaboradores são considerados agentes de mudanças, deixando
de ter funções habituais e formais e vistos como impulsionadores dos
resultados, aperfeiçoando a capacidade de modificações dentro da empresa e
buscando o seu crescimento profissional.

O presente artigo tem como objetivo
propor um modelo de competências para o desempenho das funções de trabalho e
gestão em uma empresa de pequeno porte, visando o atingimento de resultados
compatíveis à sustentabilidade organizacional, tornando-a competitiva. O tema
desta pesquisa é a Gestão por Competência em uma empresa de pequeno porte no
nordeste do Brasil.

Essa pesquisa tem como objetivo
propor um modelo de gestão por competência visando o desenvolvimento da empresa
Alfa Ltda. A partir da definição do modelo de gestão de competências,
desenvolver-se-á o mapeamento das competências profissionais de modo a
identificar os requisitos necessários para que seus colaboradores possam desempenhar
as atividades na organização, e que deverão ser desenvolvidas para a realização
de projetos visando o crescimento da organização.  Delineia-se como pergunta de pesquisa: De que
forma pode ser proposto um modelo de gestão por competência visando o
desenvolvimento na empresa Alfa?

O artigo se estrutura da
seguinte forma: após a introdução, é apresentada a revisão bibliográfica que buscou
a base teórica para as análises desta pesquisa, os conceitos e tipologias sobre
gestão de pessoas e o modelo de competências. A seguir, delineia-se a
metodologia utilizada na pesquisa. No capítulo 4, é apresentado o caso
utilizado como objeto de pesquisa, para posteriormente mostrar os resultados e
conclusões, seguido ainda pelas referências utilizadas.

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Esta parte do
artigo dedica-se a delinear os principais
conceitos e definições referente ao tema de estudo, como: gestão de pessoas e
micro e pequenas empresas, além de comentários, interpretações e reflexões,
buscando atender aos objetivos propostos.

2.1 Gestão de Pessoas

A denominação “Gestão de
Pessoas” veio substituir e ser utilizada no lugar de “Recursos Humanos”, e vem buscar
pelo crescimento com menor custo, assumindo o papel de adequar às mudanças
ocorridas em uma organização.  A maneira
como as organizações gerenciam as pessoas, ocorrem alterações que se baseiam em
modelos tradicionais, onde não atendem mais as necessidades das pessoas e das
empresas (DUTRA, 2008a).

Atualmente no Brasil, as empresas estão obtendo bons
resultados em gestão de pessoas, tendo aplicado os conceitos de competência,
destacando conjunto de políticas e práticas de gestão de pessoas (DUTRA, 2012).

França (2009, p. 3) diz que a
gestão de pessoas é “analisada pelos enfoques comportamental e administrativo
relacionando-se com os mais variados espaços organizacionais, sendo novas
tecnologias, reduções ou novas posições na empresa”. Cabendo aos profissionais
de gestão de pessoas selecionar e escolher os mais adequados para determinadas
funções, considerando na maioria dos casos, não a qualidade atual do candidato
e sim o potencial para aquela determinada função, unindo sua vontade de
trabalhar e aprender, compreende que seus objetivos são entendidos como uma
abordagem sistêmica, como proporcionar competitividade à organização,
desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho, administrar a mudança,
aumentar a autoavaliação e a satisfação dos empregados
no ambiente de trabalho e ajudar a organização a alcançar seus objetivos e
metas  (FRANÇA, 2009; GIL, 2010)

A Gestão por Competência,
encontra-se presente nas práticas organizacionais, baseando os modelos viventes
de gestão. A rapidez dos dias atuais também exige velocidade nas decisões
empresariais, conquistando o alinhamento do desempenho das pessoas com as
estratégias e as transformações intensas e estáveis do mercado. Portanto gestão
por competência deve estar alinhada às estratégias da organização, ou seja,
sendo um processo contínuo.

As competências envolvem a
aquisição, integração e a transmissão de conhecimentos e habilidades e recursos
que agregam valor econômico a organização e valor social ao indivíduo (FLEURY ; FLEURY, 2006). Os diversos significados de
competência recomendam que o indivíduo possua disposição de compreender
determinados casos e de resolver algumas atitudes perante esta.
E o desenvolvimento deste conceito no âmbito organizacional é apresentado por
meio da gestão por competência a sua relevância no desempenho das atividades
empresariais e no que atribui ao desenvolvimento humano.

Perrenoud (2000) define
Competência como a mobilização correta, rápida, pertinente e criativa de
múltiplos recursos cognitivos (saberes, informações, valores, atitudes,
habilidades, inteligências, esquemas de percepção, de avaliação e de
raciocínio), e a transição para o conceito de competências pode ser ligada aos
impactos das transformações recentes no ambiente de negócios e a necessidade de
adaptar-se às mudanças estruturais na organização do trabalho. Em outras
palavras, a competência remete a mobilização de recursos pelas organizações e
pelas pessoas.

Durand (2000 apud  BORGES-ANDRADE; ABBAD; MOURÃO, 2006),
afirma que competências são desenvolvidas por meio da aprendizagem adquirindo o
CHA (conhecimento, habilidade e atitudes) com os objetivos organizacionais,
conforme mostra a figura 1.

Figura 1 - As dimensões da
competência

Fonte: Adaptado Durand (2000 apud BRANDÃO;
GUIMARÃES, 2001, p. 19).

Dutra (2004, p. 25) diz que
“habilidade é arte de saber fazer, envolve proficiências práticas, físicas e
mentais e são adquiridas através de treinamentos e práticas, incluindo o
conhecimento de regras de procedimentos e a habilidade de se comunicar”.
Portanto, conhecimento envolve os dados, ou seja, as informações necessárias
para atingir algum propósito. As habilidades abrangem determinada aptidão para
execução, permitindo executar o projeto. As atitudes são imprescindíveis para
que o projeto aconteça, ou seja, concretize. Enfim, finaliza quando a empresa
somente é reconhecida se a competência for considerada um fator essencial para
o desenvolvimento e crescimento, caso contrário, não haverá sentido em priorizar
a gestão por competência.

Já na visão de Leme (2005, p.
17), conceitua competência como:

Um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes
correlacionadas, que afeta parte considerável da atividade de alguém, que se
relaciona com o seu desempenho, que pode ser medido segundo padrões
preestabelecidos, e que pode ser melhorado por meio de treinamento e
desenvolvimento.

Rodriguez y Rodriguez (2002) afirma que a essência da
competência se compreende nas letras: CHA, que tem como significado.

Conhecimento é o saber. Aprende-se em diversos lugares,
porém é pouco colocado em prática; Habilidade é o saber a fazer. É utilizada do
conhecimento a prática; Atitude é o querer fazer. É proporcionado pela vontade
de fazer, pela garra. É o poder de querer resolver determinada situação como o
apoio do conhecimento e da habilidade (RODRIGUEZ Y
RODRIGUEZ, 2002, p. 26).

Na visão de Rodriguez y
Rodriguez (2002), as competências organizacionais são processos, funções,
tecnologias e pessoas que tornam possíveis a uma empresa entregar produtos e
serviços com alta qualidade, com velocidade, eficiência e um serviço ao cliente
de elevado nível. A gestão de competências tem ocupado partes das empresas,
perante suas estratégias. Embora tenham alguns conceitos, sempre um completando
o outro.

Segundo Dutra (2008b, p. 24),
“o estabelecimento das competências individuais deve estar vinculado à reflexão
sobre as competências organizacionais, pois elas se influenciam mutuamente”.
Portanto, algo de fácil compreensão por parte das pessoas, sendo que, há
dificuldades na influência mútua, que compreende a mudança das competências
organizacionais e as atividades no dia a dia.

Para Vilas Boas e Andrade
(2009) as competências individuais, ou humanas ou profissionais são características
que o funcionário deve possuir para auxiliar a empresa no cumprimento de seus
objetivos, constituindo como base para as competências organizacionais. Os
modelos de gestão por competência são o desenvolvimento das aptidões dos
colaboradores aumentando a capacidade ao dispor da empresa. Para Fleury e
Fleury (2011), há quatro tipos de competências organizacionais, conceituados
como: competências essenciais, competências distintivas, competências
organizacionais e competências individuais, conforme mostra a Quadro 1.

Quadro 1- Níveis de Competências
Organizacionais

Competências
Essenciais

Competências e atividades mais elevadas no nível corporativo.

Competências Distintivas

Competências e
atividades que os clientes reconhecem como diferenciadores de seus concorrentes.

Competências Individuais

Saber agir, que
implica mobilizar, integrar, transferir conhecimento, recursos e habilidades,
que agregam valor à empresa e valor social ao indivíduo.

Competências Organizacionais

Competências
coletivas associadas às atividades e atividades fins.

Fonte: Fleury e Fleury (2011,
p. 34).

As competências essenciais são destacadas por Hamel e Prahalad (1995, p. 227)
como ingrediente fulcral para ampliar a competitividade de uma empresa, pois
propiciam a abertura de portas para as oportunidades do amanhã. O mesmo autor
ainda reforça dizendo, que “um conjunto de habilidades e tecnologias, e não uma
única habilidade ou tecnologia isolada”.

A integração é a marca de autenticidade das
competências essenciais. Uma competência específica de uma organização
representa a soma do aprendizado de todos os conjuntos de habilidades tanto em
nível pessoal quando de unidade organizacional. Portanto, é muito pouco
provável que uma competência essencial se baseie inteiramente em um único indivíduo
ou em uma pequena equipe. (HAMEL; PRAHALAD 1995, p. 233-234) .

Na gestão por competência, o
compromisso e as aptidões direcionadas para o alcance dos resultados é explicado
por Carvalho (2011, p. 325) “Gestão por competência consiste no que identifica
as competências indispensáveis, incluindo conhecimentos e habilidades da
eficiência e eficácia profissional, além de apontar as falhas ou deficiências
de qualificação para atividades ou serviços especiais”.

Para Gramigna
(2007), o mapeamento das competências é a etapa definitiva para o
desenvolvimento do modelo na organização e necessita da participação da direção
da empresa como fator fundamental de sucesso. São apontados dois tipos de
competências: a técnica, que são as competências necessárias que o profissional
precisa obter para realizar determinada função, e a de suporte que são as
competências que diferenciam o profissional, que visam agregar valor ao
trabalho.

Já as competências
comportamentais, são aquelas que possibilitam probabilidade para obter sucesso
na execução de determinadas atividades. As categorias representativas de
atitudes, conhecimentos e habilidades, foram representados graficamente
empregando a metáfora da “árvore das competências” (GRAMIGNA, 2002).

Portanto, as
raízes correspondem às atitudes, o tronco ao conhecimento e a copa (frutos,
flores e folhas) que corresponde às habilidades, conforme ilustra a figura 2.

Figura 2 – Árvore das competências funcionais

Fonte:
Adaptado de Gramigna (2002).

A figura
ilustra o posicionamento das competências humanas, o modelo de árvore das competências
ajuda aos gestores a selecionar as capacidades que são de importância para as
empresas. Para Gramigna (2002) a junção entre a
composição da árvore, com as competências humanas, as partes adaptam a raiz
(são valores, crenças e princípios adquiridos na sua vivência, que interferem
no grau de envolvimento e empenho no trabalho, equivalem às atitudes); o tronco
(informações armazenadas pela pessoa, que utiliza de acordo com as suas
necessidades, os conhecimentos); a copa (agir com talento, capacidade técnica,
para obtenção de resultados positivos, as habilidades).

O modelo
utilizado  no presente artigo foi o
modelo de Árvore das Competências definida por Gramigna (2002), que apresenta a competência
essencial, que é a característica da empresa, que agrega valor ao serviço oferecido
por ela, competências organizacionais, que são as capacidades e características
determinantes das empresas para o alcance de vantagem competitiva, e por fim as
competências individuais dos colaboradores, que buscam identificar as
características necessárias que um colaborador deve ter para exercer determinada
função de maneira que agrega valor para empresa.

2.2 MICRO E PEQUENAS EMPRESAS

Na realidade
brasileira, um dos maiores desafios para as pequenas e médias empresas é
sobrevivência e crescimento do negócio. A economia cada vez mais globalizada
gera disputa por novos mercados que transcendem os limites territoriais e
locais, fazendo com que as organizações busquem se adequar às novas tendências,
objetivando manter sua competitividade.

Entretanto, em
recentes pesquisas também realizadas pelo Serviço de
Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE, 2007a), constata-se que um
dos principais motivos para o encerramento das atividades das empresas de
pequeno e médio porte no Brasil é a falta de planejamento.

As micro e
pequenas empresas representam um pilar fundamental para a economia do país,
desempenhando um papel de suma importância para o desenvolvimento da nação.
Destaca-se também sua importância para o crescimento da economia dos
municípios, principalmente para os localizados fora das regiões metropolitanas.
Um dos critérios mais utilizados é o da ocupação de
mão de obra por estabelecimento (SEBRAE, 2014)

Segundo ainda
a pesquisa realizada pela entidade, são classificadas microempresas comerciais
as que possuem até nove empregados e pequenas as que possuem de 10 a 49 pessoas
ocupadas, conforme exposto no quadro 2.

Quadro 2 - Classificação quanto ao
número de pessoas ocupadas

Porte
/ Setor

Indústria

Comércio

Serviços

Microempresa

Até 19

Até 9

Até 9

Pequena Empresa

De 20 a 99

De 10 a 49

De 10 a 49

Média empresa

De 100 a 499

De 50 a 99

De 50 a 99

Fonte: SEBRAE (2014)

Conforme
estudos realizados pelo SEBRAE (2007a), as micro e pequenas empresas vêm
alcançando uma importância cada vez maior na economia de nosso país. O impacto
econômico no que se refere a mudança do cenário afeta as pequenas e médias
empresas de forma a mudar muitas vezes o rumo dos negócios. Com base em uma
pesquisa do SEBRAE (2007b), as Micro e Pequenas Empresas (MPEs)
representam 20% do Produto Interno Bruto (PIB) nacional e correspondem a 99,2%
das 4,1 milhões de empresas formais na indústria, comércio e serviços, além de
conter 45% da força de trabalho que possui carteira assinada.

3 METODOLOGIA

O presente
artigo utilizou a metodologia qualitativa, permitindo a realização de estudos
aprofundados sobre uma ampla variedade de tópicos (YIN, 2015). Quanto aos fins,
definida como descritiva, pois descreve determinado contexto/fenômeno,
podendo-se estabelecer relações entre variáveis e as categorias analíticas e
definindo sua natureza (TRIVIÑOS, 1987; VERGARA, 2000; RICHARDSON, 2009).
Quanto aos meios, a pesquisa é um estudo de caso do tipo único, pois são
encontrados com maior frequência entre as pesquisas sociais, podendo elaborar
explicações causais para a compreensão de processos específicos em contextos
definidos (GIALDINO, 2014). Além disso, sua utilização objetiva uma análise
contextual completa de poucos fatos ou condições e suas inter-relações, permitindo
a obtenção de informações valiosas adquiridas através dos detalhes das informações
(COOPER; SCHINDLER, 2006).

O presente
estudo teve como objeto de pesquisa uma organização classificada como pequena
empresa em função da quantidade de pessoas ocupadas, entre 10 e 49 (SEBRAE,
2014). A pesquisa ainda contou com apoio de dados secundários por meio de
pesquisa em documentos da organização e banco de dados disponibilizados pela
empresa. A pesquisa foi validada por meio da triangulação entre entrevista
semiestruturada, utilizada para obter informações a respeito de determinado assunto,
mediante uma conversação de natureza profissional, sendo amplamente utilizada
em investigação social, para a coleta de dados ou para ajudar no diagnóstico ou
no tratamento de um problema social (MARCONI; LAKATOS, 2002), observação direta,
utilizada como avaliação de incidências de certos tipos de comportamentos
durante certos períodos de tempo no campo (YIN, 2005) por meio de visitas
visando a coleta de dados no momento da sua realização, e análise de documentos
que pode assumir muitas formas e devem ser o objeto de planos explícitos da
coleta de dados nas organizações por apresentarem dados e informações relativos
ao dia a dia da organização (YIN, 2005).

A análise de
dados teve como base a análise de conteúdo pois permite abordar atitudes,
valores, representações, mentalidades e ideologias e conserva a forma literal
dos dados, atendo-se às evidências existentes entre as unidades e as categorias
adotadas (LAVILLE; DIONNE, 1999; GIALDINO, 2014). As etapas que constituíram a
pesquisa foram: a aquisição do material (entrevista semiestruturada), a coleta
de dados; aplicação da entrevista; avaliação das respostas obtidas; análise dos
resultados; elaboração de relatório e apresentação dos resultados.

A partir do
objetivo de pesquisa proposto, buscou-se delinear o Modelo de Gestão por
Competência, avaliando as contribuições de mapeamentos de competências em um
modelo de gestão por competência na empresa Alfa, delineando-se os requisitos
da empresa, visando suprir suas necessidades, como mostra a Quadro 3.

Quadro 3 - Demonstrativo das variáveis e
elementos de análise

Dimensões

Categorias
de análise

Elementos
de análise

Características dos Gestores

Perfil
dos Gestores

Sexo

Faixa
Etária

Escolaridade

Tempo
de Empresa

Produtos do Planejamento
Estratégico

Fases
do desenvolvimento do planejamento estratégico

Critérios
utilizados no diagnóstico interno e externo

Missão

Visão

Valores

Planos
de ação

Objetivos

Dificuldades no processo

Principais
Barreiras

Motivação
e/ou resistência dos funcionários (Mobilização Interna)

Dificuldades
na percepção dos gestores

Principais Benefícios obtidos

Benefícios
na percepção dos gestores

Benefícios
no desempenho organizacional

Benefícios
obtidos na percepção dos gestores

Estímulos
para elaboração

Fonte: Autores (2016).

A entrevista semiestruturada
foi realizada com os gestores das áreas de Direção, Administrativa (RH,
Financeiro, Fiscal/Contábil, Compras e TI) e Técnica,
com o intuito de recolher informações das áreas citadas para desenvolver e
aplicar uma melhoria para cada gestão. Além disso, foram divididos entre os profissionais dos cargos como: auxiliar, assistente, analista,
encarregado, gerente, supervisor, técnicos e diretor das respectivas áreas, em um
total de 10 entrevistados.

Após a organização dos
materiais pesquisados, iniciou-se a análise de conteúdo, vinculando a
categorização dos dados de acordo com as dimensões propostas no estudo. Nesta
etapa foram analisadas as fontes secundárias e fontes primárias. Optou-se por
esta técnica de análise, pois a mesma permite abordar atitudes, valores,
representações, mentalidades e ideologias e conserva a forma literal dos dados,
atendo-se às evidências existentes entre as unidades e as categorias adotadas
(LAVILLE; DIONNE, 1999; GIALDINO, 2014).

4 RESULTADOS

Pretende-se nesta parte do
artigo apresentar a empresa e o resultado da aplicação da metodologia,
apresentando etapas do modelo e o resultado do mapeamento das competências na
empresa estudada.

4.1 Apresentação do
caso

A empresa Alfa Comercial Ltda,
com atividade principal comércio varejista e com atividades secundárias manutenção
e reparação de máquinas e equipamentos para uso geral não especificado
anteriormente, comércio a varejo de peças e acessórios novos para veículos
automotores e instalações de sistema de prevenção contra incêndio, com sua forma
jurídica sociedade empresária limitada. Fundada em
1992, onde iniciou a história da Alfa, marcada
por inovações, responsabilidade socioambiental e compromisso com os seus
consumidores. Relaciona-se, em suas atividades
comerciais, com aproximadamente 50 (cinquenta fornecedores) de várias cidades
do Brasil, são fabricantes, distribuidores e transportadores, com quem há anos
desenvolve um sistema de parceria obtendo um resultado bastante positivo.

Atualmente,
a missão da empresa Alfa é ser referência onde atua oferecendo serviços
de manutenção e reparos, do sistema de combate ao incêndio com qualidade,
garantia e credibilidade. Sua visão é ser referência no mercado, trabalhar com
eficiência e qualidade, já em médio prazo é ter uma estrutura maior, fazer
interiorização e manutenção itinerante dentro de um caminhão. “Não é apenas ser
mais um, é ser referência naquilo que é feito”, afirma o Gestor. Seus valores
são ética e transparência, comprometimento, profissionalismo e
responsabilidade, eficiência, eficácia e efetividade.

A empresa apresenta uma
estrutura verticalizada. A Empresa conta atualmente com um quadro funcional de
43 (quarenta e três) colaboradores, classificada como pequena empresa (SEBRAE,
2014), entre elas, as funções existentes são da área operacional que são
auxiliares de mecânico, mecânicos de equipamentos, encarregado de mecânico, pessoal
do apoio, motorista entregador, ajudante de motorista. E na área administrativa
divide-se em: recursos humanos, finanças, caixa, contas a pagar e receber,
tecnologia da informação, vendas e segurança no trabalho.

4.2 Entrevista com o Gestor

Em uma primeira etapa, para
levantamento de informações, foi realizada uma entrevista com o gestor da
Organização, com foco na criação do negócio e experiência na área. Por meio da
entrevista, o diretor ressaltou competências como: a iniciativa de abrir seu
próprio negócio, paciência, automotivação, comprometimento pessoal, agilidade e
espírito de equipe para buscar seu espaço no mercado.

Quando questionado se a empresa
possui parcerias com outros empreendedores, o gestor respondeu que sim, há uma
agência de marketing para cuidar da imagem da empresa, pois é o primeiro
contato do cliente com a organização, afirma o gestor.

O Diretor afirmou ainda que a
visão da empresa é ser referência no mercado, trabalhar com eficiência e
qualidade, já em médio prazo é ter uma estrutura maior, é fazer interiorização
e manutenção itinerante dentro de um caminhão. O diretor afirma ainda que sua principal intenção é ser
referência no seu ramo de negócio. E a missão da empresa é “ser referência onde atuar oferecendo serviços de manutenção e
reparos, do sistema de combate ao incêndio com qualidade, garantia e credibilidade”. Quando questionado quanto ao planejamento
formal da empresa, o gestor diz que existe para um prazo de 5 anos, e explica
que é um planejamento participativo, com metas bem definidas para todas as
áreas. Salientou também que nos últimos anos houve mudanças no RH, na estrutura
física da empresa, nos produtos e processos organizacionais.

No que diz respeito ao ambiente
interno, o Diretor relatou suas forças e fraquezas, selecionando como
principais forças: o pessoal qualificado, o marketing e produção eficiente, um
ponto a relatar que ele também colocou a produção eficiente como fraqueza,
respondendo com a seguinte frase, “tem muito a melhorar, investindo em
equipamentos, aperfeiçoando sua equipe com as novas tendências que o mercado oferece.
”  No que se refere ao ambiente externo,
o Diretor citou como ameaças:  a
concorrência explicando que “quando não trabalha de maneira correta”, a mudança
tecnológica, “ ...por um lado é oportunidade, pois traz avanços e melhorias aos
equipamentos e processos de trabalho e é ameaça pois quando acaba de investir
em uma mudança chega outra”, e a flutuação de demanda, quanto às oportunidades
citou: os clientes, os fornecedores, taxas de juros e inflação.

Outro ponto observado pelo
gestor foi o comportamento estratégico, pois o mesmo centraliza suas decisões,
mas aceita opiniões. Em relação ao ambiente e a comunidade, ficou em destaque
que a empresa é sustentável, utilizando telhas transparentes e reutilizando a
água usada na limpeza dos extintores. Há que se destacar que a empresa está em
processo de parceria com uma empresa estrangeira para se adaptar às normas
sustentáveis da sua área de atuação. A empresa também apoia alguns atletas e
obras de caridade.

A segunda etapa de entrevistas
foi realizada em um grupo de 9 pessoas. Na
empresa Alfa, a identificação das competências foi realizada considerando a
missão e os valores da organização
sendo referência onde atuar oferecendo serviços de manutenção e reparos,
do sistema de combate ao incêndio com qualidade, garantia e credibilidade. Sua
visão é ser referência no mercado, trabalhar com eficiência e qualidade, já em
médio prazo é ter uma estrutura maior, é fazer interiorização e manutenção
itinerante dentro de um caminhão.
Buscando nesta análise identificar comportamentos que explicassem a ética e os
valores da mesma. Com isso, identificaram-se as seguintes competências
comportamentais que foram utilizadas em todas as avaliações independentemente
do cargo que a pessoa ocupasse.

As competências essenciais demandam aprendizagem
organizacional grupal, onde o envolvimento e o empenho de todos os
colaboradores da empresa são de vital importância para o seu desenvolvimento e
consolidação. Na entrevista com os responsáveis de cada área, foi observado que
competências essenciais dependem da capacidade e estratégia que a organização
adota para promover a integração, comunicação e a cooperação entre os setores,
como o domínio de conhecimento e seu aproveitamento, com senso de oportunidade
e capacidade onde representando um dos fatores mais importantes da competência
pessoal, sendo observados pelos gestores a capacidade de combinar raciocínios
associando as ideias e conhecimento, aptidões
para encontrar soluções, resolvendo
os problemas.

Na empresa Alfa a identificação
da Competência Essencial foi realizada primeiramente analisando-se a missão e
os valores da empresa. Nesse sentido, buscou-se identificar comportamentos que
demonstrassem os desejos da organização. Sendo assim, por meio desse
procedimento identificaram-se competências comportamentais que foram utilizadas
em todas as avaliações independentemente do cargo que o colaborador ocupasse.

Quanto à missão, foi observado
que é ser referência onde atua, oferecendo serviços de manutenção e reparos, do
sistema de combate ao incêndio com qualidade, garantia e credibilidade e sua
visão é  ser referência no mercado,
trabalhar com eficiência e qualidade, já em médio prazo é ter uma estrutura
maior, é fazer interiorização e manutenção itinerante dentro de um caminhão,
relata o gestor, quanto aos valores são ética e transparência, comprometimento,
profissionalismo e responsabilidade, eficiência, eficácia e efetividade.

Pode-se definir que a Competência Essencial é:
Comprometimento com os resultados da Organização, pois a empresa busca a contratação de pessoas comprometidas com suas
responsabilidades e com seu trabalho, se destacando e apresentando diferentes
soluções, estando envolvidos, sendo iniciativo e criativo, ou seja, cativar o
cliente interno, que são os colaboradores, e os clientes externos.

4.3 Competências
Organizacionais

Cada organização possui seu próprio
agrupamento de competências, expressas no seu patrimônio de conhecimentos,
desenvolvidas ao longo do tempo e responsáveis pela obtenção de vantagens
competitivas. A qualidade dos produtos é considerada uma
competência organizacional, sendo que, segundo os entrevistados, a empresa ao
oferecer o serviço satisfatório atendendo as expectativas, fidelizando
adequadamente com sua imagem e seus produtos os seus clientes. A ética foi
citada por todos os entrevistados, porém como um fator importantíssimo, visando
garantir a boa convivência tornando a garantir o crescimento da empresa e dos
colaboradores, mantendo os padrões éticos, sendo assim, gerando um bom convívio
no trabalho.

Alguns
entrevistados também citaram que a empresa apoia e dá suporte para que seus
colaboradores busquem o aperfeiçoamento, para que assim possam acompanhar as
modificações no mercado e crescer profissionalmente, dar oportunidades para o
crescimento interno da empresa, abrindo e gerando oportunidades para pessoas
sem experiência, mostrando ser uma empresa de respeito. As pessoas que nela trabalham, por sua vez, contêm seu
conjunto particular de competências, que podem estar sendo ou não utilizadas
pela organização. Tais indivíduos concretizam e contextualizam as competências
organizacionais quando colocam em prática esse patrimônio de conhecimentos da
organização (DUTRA, 2001), conforme mostra a Quadro 5.

Quadro 5 - Competências Organizacionais da Empresa
Alfa

COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS

DEFINIÇÃO

Inovação e Flexibilidade

Capacidade de adaptação rápida a situações
inesperadas e facilidade de encontrar novas soluções para resolver problemas
e adversidade.

Sustentabilidade

Definir ações e atividades que visam suprir as necessidades
atuais dos seres humanos, sem comprometer o futuro das próximas gerações.

Foco nos clientes e resultados

Capacidade  de tomar  providências rápidas diante de problemas, conflitos, visando o melhor
atendimento das necessidades do cliente.

Fonte: Autores (2016).

Ao fazer uma comparativo
com as respostas dadas pelos entrevistados, pode-se observar que algumas
competências citadas acima, foram baseadas nas ações e comprometimento que a
empresa tem e passa para cada um que vivencia. Outro ponto que chamou bastante
atenção foi à competência sustentabilidade, onde o Diretor afirma que “Trabalha
com telhas transparente e reutiliza a água usada na limpeza dos extintores. ”, na
qual a empresa tem feito esforços para economizar recursos naturais.

Nessa parte,
foram feitas perguntas relacionadas às competências organizacionais da empresa,
onde os encarregados citaram a flexibilidade e a inovação, que agregam valores
à empresa. Quanto à sustentabilidade, um dos entrevistados, relatou a seguinte
frase: “(...) que é ótimo trabalhar em empresas que praticam boas práticas”.

A ética,
também foi citada, como um grande diferencial para a empresa, pois já faz parte
da cultura da empresa. Os encarregados relatam que devem saber identificar
problemas e desenvolver soluções, aplicando os conhecimentos técnicos
adquiridos, utilizando ferramentas e metodologias adequadas, visando gerar
resultados apropriados, sendo necessário ter a capacidade de pensar
estrategicamente e de tomar decisão acerca da melhor estratégia de
implementação nas mudanças de processos de trabalho.

Relata o Supervisor
ao citar algumas competências como: foco no cliente, flexibilidade, e afirma
que, “a empresa, ela é capaz de atrair bons profissionais, e gerar bons
profissionais”, ou seja, oferece oportunidades a profissionais mais jovens e
sem muita experiência, para se colocar no mercado de trabalho fazendo parte da
equipe da empresa. Observando as competências organizacionais citadas através
das entrevistas, percebe-se que apesar de ser uma empresa pequena, ela tem
ações definidas, buscando e oferecendo a qualidade dos seus serviços, sendo
flexível e comprometido com a sua marca. A organização depende de profissionais
treinados, pessoas altamente especializadas e com considerável controle sobre
seu trabalho. Nesta empresa há tecnoestrutura, visto que a padronização
principal ocorre como resultado do treinamento que acontece fora e dentro da
organização – nas universidades onde estes profissionais estudaram e através de
treinamentos adquiridos dentro da empresa.

Para Fleury e Fleury (2004), identificar as
competências em setor organizacional e humano (essenciais e individuais) é um
trabalho com muita criatividade. Além de agrupar com a gerência, é preciso
considerar os conceitos dos clientes e conversar com os colaboradores de todos
os níveis.

Nos entrevistados, foram observados em
alguns a implicância na capacidade de mobilizar conhecimentos, habilidade e
atitudes, tendo a qualidade de serem observados no comportamento diário, ou
seja, ter iniciativa, trabalhando em equipe, foco nas decisões, criando e
inovando se adequando à empresa. As competências individuais que as pessoas
precisam para fazer parte do quadro da Alfa é ser ágil, dinâmica, pontual,
demostrar habilidade, ter uma boa comunicação oral e escrita, ter equilíbrio
emocional, conhecimento técnico, foco no seu trabalho e amor pela sua área.
No Quadro 6, são apresentados os
resultados obtidos em geral, onde as competências mais presentes foram relacionadas
à relacionamento interpessoal, atenção, organização e
dinamismo.

Quadro 6 - Competências Individuais da empresa Alfa

COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS

Gerência/
Supervisor

Liderança

Tomada
de decisão

Planejamento
organizacional

Influência

Equilíbrio
Emocional

Encarregado

Capacidade de avaliação

Interagir
com a Equipe

Equilíbrio
Emocional

Responsabilidade

Relacionamento
Interpessoal

Técnicos/Assistentes/Auxiliares

Ética

Determinação

Equilíbrio
emocional

Organização

Profissionalismo

Fonte: Autores (2016)

Os
entrevistados responsáveis pelas áreas da organização não chegaram a um
consenso no que se refere a competência mais importantes que o profissional
precisa ter para fazer parte do quadro da empresa. Já os auxiliares e analistas
afirmam que é, “a atenção e o trabalho em equipe”. Já para a Diretoria, o
principal é o Comprometimento.

Quanto às
competências individuais, o gestor afirma que os colaboradores são
comprometidos com o trabalho, e que a empresa possui profissionais competentes,
quando comparado à concorrência. Quanto ao ambiente de trabalho, o Encarregado
1 respondeu que o ambiente é “saudável e se sente em família”, já o auxiliar
respondeu que “ a equipe tem que ser mais unida, mesmo a pessoa não estando
compatível com as atividades desenvolvidas, mas ela acaba se envolvendo com
toda a empresa”.

O Assistente
argumenta que os colaboradores devem respeitar as pessoas, ter senso de
responsabilidade, tanto no que se refere aos direitos, quanto aos deveres,
tendo como parâmetro os valores éticos, capaz de interagir com as pessoas tanto
de dentro como de fora da organização, além da pressão inerente à execução do
trabalho.

Dessa forma, a
partir da definição das competências individuais identificadas para a empresa,
o presente estudo delineia as competências necessárias na empresa objeto deste
estudo e que pode utilizar no gerenciamento de suas pessoas e das políticas
adotadas visando atingir seu mercado. Segue o modelo de Competência sugerido
para a empresa Alfa, como mostra a figura 3.

Figura 3 - Árvore de Competência da empresa
Alfa

Fonte:
Adaptado de Gramigna (2002).

O presente estudo é um auxílio no
levantamento de competências consideradas importantes e serem desenvolvidas na
organização em estudo, para que os funcionários possam de fato se apropriar do
seu trabalho e também agregar valor a si próprio e à organização.

Quanto ao desenvolvimento
profissional, pode-se verificar que a empresa incentiva o desenvolvimento
profissional, por meio de treinamentos e capacitação, e na maioria contribuem com
uma ajuda de custo. A qualidade é um importante variável na equação do sucesso
de uma organização. A partir da análise das entrevistas, verificou-se que dentre
as mudanças identificadas pelos colaboradores destacam-se: o amadurecimento
pessoal e/ou profissional, a melhoria da capacidade de resolver problemas, a
melhoria do relacionamento interpessoal e da capacidade de trabalhar em equipe,
aumento de responsabilidade e desenvolvimento do raciocínio crítico.

5  CONSIDERAÇÕES FINAIS

Para que haja uma modernização
na gestão de pessoas, é necessário que ocorram mudanças significativas no
comportamento das organizações. As estruturas centralizadas deverão ceder lugar
à descentralização, e deverá haver, em todos os níveis da organização, pessoas
capazes de pensar e executar múltiplas tarefas. É importante analisar as
características de modernidade organizacional das empresas que adotam o modelo
de gestão por competência, para que viabilizem e sustentem o mesmo (BARBOSA,
2008).

A implantação do modelo de gestão por competência necessita de planos estratégicos bem definidos, buscando
o desenvolvimento do colaborador
e da organização, aprimorando
seus objetivos organizacionais e os pessoais. Portanto, o modelo de gestão procura desenvolver as
competências, mapeadas com concisão, sendo a principal entrada para definir o modelo
adequado para a definição do modelo de gestão por competência na Organização.

Pode-se verificar durante a
pesquisa que a empresa não possui um planejamento de gestão sistematizado,
entretanto, atualmente o gestor tem dado mais atenção à gestão e estratégia da
organização, destacando-se maiores investimentos em seus produtos e serviços,
valorizando por consequência sua marca. Nesse sentido, o modelo de gestão por competência aparece como uma alternativa, oferecendo às empresas uma maneira efetiva de alcançar seus objetivos organizacionais através do alinhamento da parte estratégica com as competências de seus funcionários.

As
principais competências levantadas na pesquisa na empresa Alfa Ltda. foram:
Competências Essenciais: Comprometimento; Competência Organizacional:
Negociação, Sustentabilidade, Foco nos clientes e resultados, Inovação e
flexibilidade; Competências Individuais: Capacidade de avaliação, Interagir com a
Equipe, Equilíbrio Emocional, Responsabilidade, Liderança (GRAMIGNA,
2002).

As competências ora delineadas
e avaliadas partem de um processo de priorização, que ocorre por família
funcional. Portanto, os gestores são orientados a praticarem o feedback contínuo e a estarem sempre
observando a entrega de competências das pessoas das quais farão a avaliação,
porém a etapa de avaliação, em si, é composta por um momento para inserção da
mesma no sistema, seguida por um momento de conversa entre avaliador e avaliado
e concluída com a finalização no sistema. O mapeamento de competências, se
utilizado como parâmetro na nomeação dos colaboradores, agregará maior
aproveitamento do potencial humano, transformando cargos de confiança em cargos
de competência, ampliando a valorização dos colaboradores e estimulando o
desenvolvimento de relações maduras baseadas no profissionalismo (FLEURY; FLEURY, 2004)

A implantação do modelo de
Gestão por Competência na empresa Alfa Ltda., proporcionou o desenvolvimento
das competências individuais e organizacionais em conjunto, principalmente, porque
o objetivo de inserção desse sistema está voltado para o atendimento das
estratégias empresariais, focando nos resultados esperados para conseguir a
vantagem competitiva.  Ao analisar os
aspectos críticos, constatou-se que há alguns traços em comum entre as empresas,
capazes de influenciar no modelo de gestão (GRAMIGNA, 2010).

Pode-se destacar que as dificuldades na empresa Alfa estão
relacionadas a  fatores como: falta de clareza do conceito de competência, a
desarticulação do modelo em relação aos subsistemas de gestão de pessoas, a
complexidade de operacionalização dos modelos de Gestão de Competências, ao
fraco embasamento conceitual para a definição de competências organizacionais,
a falta de alinhamento das competências individuais às organizacionais e ao não
envolvimento de todos os níveis hierárquicos na implementação do modelo.

Entretanto, espera-se que a partir da implantação do
sistema de gestão obter-se-á um quadro funcional mais qualificado e produtivo,
o gerenciamento procurará adaptar-se às competências necessárias, as
habilidades e os conhecimentos para habituar e obter melhores desenvolvimentos
de cada indivíduo e da organização, sendo de grande importância o mapeamento
das competências para o crescimento da empresa Alfa.

O uso de recursos estratégicos, para a implantação,
seleção, treinamento e avaliação o responsável
consegue tomar decisões, resolver os problemas internos aumentando a
produtividade da empresa. A partir da pesquisa, evidenciam-se
como sugestões a serem dadas para a empresa: Participação para o processo de
formulação das práticas e sugestões para o novo modelo de gestão  para ser aplicado na empresa; Implementar um
programa de avaliação contínua para ascensão dentro da empresa, através de um
plano interno de cargos e salários; Desenvolvimento de competências por
meio  de cursos de capacitação; Avaliar
de forma sistemática os colaboradores por meio do modelo de competências a ser
implantado. É relevante propor sugestões para estudos futuros como:  fazer comparação das competências levantadas e
outras organizações do mesmo ramo de atividades; propor um sistema de avaliação
de competência 360º em organizações de pequeno porte; avaliar as competências
funcionais voltadas para resultados em empresas de pequeno porte; propor outros
modelos de definição de competências em empresas de pequeno porte.

Entre as limitações encontradas
do presente estudo foi a realização da pesquisa durante o expediente do
trabalho, sendo interrompida diversas vezes para a execução das atividades dos
entrevistados, o que pode ter comprometido as respostas. Outra limitação é no
que se refere a pesquisa com os colaboradores da área operacional, que
apresentam baixa escolaridade e a entrevista possuir perguntas que exigiam um
grau maior de interpretação.

Como a empresa Alfa Ltda. tem o Modelo Empreendedor de
Gestão, com uma pequena tecnoestrutura, pouca função administrativa que formata
o fluxo operacional e especialização horizontal simples, pode-se dizer que à
medida que a empresa for se desenvolvendo poderá apresentar uma nova
configuração organizacional, possivelmente com uma forte dose de tecnoestrutura
e padronização dos processos. O modelo de gestão ora proposto necessita da
cooperação dos envolvidos, principalmente, por parte dos gestores, para o maior
conhecimento dos processos que estejam alinhados
aos objetivos organizacionais, com as competências técnicas e comportamentais,
sendo necessário evoluir e pensar estrategicamente, daí a importância do
alinhamento do CHA com a estratégia da empresa (CARBONE, 2006).

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Gestão por Competências em duas empresas de manufatura. 2008. 146 p.
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