Recebido em 30/01/2017. Aprovado em 27/02/2017.
Avaliado pelo sistema double blind peer
review. Publicado conforme normas da ABNT.

http://dx.doi.org/10.22279/navus.2017.v7n2.p97-112.515

Análise da relação entre clima organizacional
e o desempenho criativo em organizações
brasileiras

Cintia Cristina Silva de Araujo

Doutoranda em
Administração. Universidade Nove de Julho, Brasil - [email-masked]

Daniela Modolo

Doutoranda em Administração.
Universidade Nove de Julho, Brasil - [email-masked]

Erivaldo Carneiro Junior

Doutorando em
Administração. Universidade Nove de Julho, Brasil - [email-masked]

Leonardo Vils

Doutorando em Administração.
Universidade Nove de Julho, Brasil - [email-masked]

RESUMO

A
criatividade é um elemento essencial para a sobrevivência e
crescimento das organizações. Estudos também indicam que o
clima organizacional impacta em vários componentes do desempenho
organizacional como inovação e qualidade de serviço. Com
base na importância destes dois elementos no desempenho das
organizações, este estudo tem por finalidade analisar a
relação entre o clima organizacional e o desempenho criativo dos
indivíduos no ambiente organizacional. Para atingir o objetivo, foi
realizada uma pesquisa quantitativa, com coleta de dados realizada por meio
de um survey on-line. Nesta coleta de dados,
obtivemos 314 respondentes. Os resultados mostraram que há
diferença do desempenho criativo do indivíduo dentro e fora
do ambiente de trabalho, indicando que o clima organizacional influencia
o desempenho criativo.

Palavras-chave: Clima
organizacional. Desempenho criativo. Inovação.

Analysis of the Relation between Corporate Environment and Creative
Performance in Brazilian Organizations

ABSTRACT

Creativity is a fundamental element for the survival
and growth of organizations. Studies also confirm that organizational climate
is related to organizational outcomes such as innovation and service. Based on
these facts, this research aims to answer the following question: does
organizational climate influence the creative performance of individuals in
work environment? To answer this question, we conducted a quantitative
research, in which we applied an online survey. Three hundred and fourteen
valid responses were collected. Research findings show that individuals’
creative performance changes when they are inside and outside work environment,
indicating that organizational environment does influence creative
performance.

Keywords: Organizational
environment. Creative performance. Quantitative research.

1 INTRODUÇÃO

O ambiente organizacional configura-se como um meio de
promover a cooperação, descobertas e transformações
mediante a inter-relação dos indivíduos inseridos a ele.
Assim, se torna possível a construção de uma
prática social com condições de aprimorar o processo de
aprendizado, resultando na construção de significados e
promovendo práticas críticas. Enfatiza-se assim, que a criatividade tem um papel
fundamental no âmbito pessoal dos indivíduos (STERNBERG; LUBART,
2004) por estar inserida nesse processo.

Dessa
maneira, a criatividade é enxergada como um dos principais componentes
de garantia de sucesso de organizações (PERRY, 2014). Uma vez
que, para se manter perene no mercado, as organizações, inseridas
em um ambiente complexo e efêmero, necessitam desenvolver as habilidades
criativas dos indivíduos a fim de atingir o seu desenvolvimento e
sucesso organizacional.

A
criatividade gera iniciativas empreendedoras como a criação de
novos mercados, novos programas e novos produtos e serviços, partir da
aplicação de novas ideias geradas por membros da
organização (AMABILE, 1988). Logo, enxerga-se a criatividade, em sua
importância, como peça chave para as organizações
obterem vantagem competitiva e melhorar o seu desempenho organizacional por
meio do desenvolvimento das habilidades dos indivíduos.

Ainda no escopo dessas discussões,
o clima organizacional representa, de certa maneira, uma complementaridade
à criatividade, pois ambos se inter-relacionam. O clima organizacional
é considerado como a percepção que os indivíduos
têm da cultura organizacional, no qual estão inseridos.
Essa percepção abrange tanto os valores, como rituais,
crenças, normas de conduta (SCHNEIDER, 2000) atividades, processos,
sistemas, rotinas, enfim toda ação organizacional.

Foi trabalhando com essa perspectiva da
inter-relação entre criatividade e clima organizacional que
adotamos o desafio de envolver esses conceitos e relacioná-los à
realidade das organizações brasileiras. Procurando entender de
que maneira a influência do clima organizacional pode impactar no
processo criativo dos indivíduos. Por essa razão, os
questionamentos oriundos do aprofundamento do tema levam à
questão central do trabalho: O quanto o clima organizacional influencia
no desempenho criativo do indivíduo no ambiente de trabalho?

Para responder a esse problema, o objetivo geral do
trabalho busca mensurar o quanto o clima organizacional influencia no
desempenho criativo do indivíduo. Tendo como respectivos objetivos específicos:
identificar se os aspectos de recursos humanos como treinamento, iniciativas de
bem-estar como o clima organizacional benéfico e a qualidade dos
relacionamentos interpessoais influenciam no desempenho criativo dos membros de
uma organização; avaliar se o fato da organização
possuir um clima direcionado para inovação facilita o
desenvolvimento da habilidade criativa dos indivíduos e identificar
quais aspectos do clima são os maiores inibidores e facilitadores da
habilidade criativa.

Assim, para uma melhor compreensão, o trabalho
encontra-se dividido em dois arcabouços teóricos - clima
organizacional e criatividade organizacional – no qual, o primeiro trata
de uma análise acerca do clima organizacional, considerando os contextos
e as condições que tornaram esses conceitos temas tão
recorrentes e cada vez mais consolidados nas organizações e, o
segundo sobre a criatividade organizacional perpassando por autores, renomados
internacionalmente da área, e complementando com modelos por eles
desenvolvidos. Após essa etapa teórica será apresentada a
metodologia de pesquisa juntamente com os resultados e suas análises e,
por fim as considerações finais revelando que há uma
indicação que o ambiente de trabalho influencia no desempenho
criativo dos indivíduos.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

Nesta seção apresentamos os conceitos
teóricos sobre os quais embasam a nossa pesquisa sobre criatividade e
clima organizacional.

2.1 Criatividade organizacional

A criatividade foi analisada e pesquisada por diversos
estudiosos de diferentes áreas do conhecimento, incluindo a psicologia
aplicada, campos de negócios dentre outras (MOULTRIE; YOUNG, 2009).
Devido a sua importância social, os estudos sobre criatividade
estão se proliferando. Hennessey e Amabile (2010) suplementam tal
afirmação quando afirmam que periódicos renomados como o International Journal of Creativity e o Journal  of  Thinking  Skills  and

Creativity
têm publicado artigos sobre o tema. Pesquisas sobre criatividade
também têm sido apresentadas em uma série de livros e
revistas de psicologia.

Ademais, nota-se que cada vez mais os estudos sobre a
criatividade têm se aplicado ao ambiente organizacional (HENNESSEY;
AMABILE, 2010). Tais estudos enfatizam o impacto do ambiente organizacional na
criatividade ou no desempenho criativo em nível individual ou coletivo.
A literatura demonstra que a criatividade é um fator primordial para a
sobrevivência e sucesso organizacional, especialmente um ambiente
altamente desafiador e competitivo (WEST; SACRAMENTO, 2012).

A criatividade organizacional é “um processo
originário das características de personalidade, conhecimento,
habilidades e motivação dos membros da
organização” que pode ser instigado ou dificultado pelas
características do ambiente de trabalho (BEDANI, 2012, p. 154). É
fundamental criar “as condições internas necessárias
ao desenvolvimento do pensamento criativo” (STERNBERG; LUBART, 2004, p. 11),
pois, conforme pesquisas sobre o tema, a habilidade criativa do
indivíduo não se manifesta, sem estímulo do ambiente.

A
influência do clima da organização sobre a criatividade
também foi tema de uma pesquisa elaborada por Amabile et al. (1996). Amabile
et al. (1996) desenvolvem um modelo multidimensional sobre a
relação entre clima da organização e a
habilidade criativa dos seus membros. Nesta pesquisa, os autores avaliam os
aspectos do facilitadores e inibidores para práticas criativas e
inovadoras.

A
primeira dimensão do modelo de Amabile et al. (1996) é de encorajamento da criatividade.
Encorajamento e desenvolvimento de ideias aparecem em três níveis:
encorajamento organizacional, encorajamento de supervisão e
encorajamento do trabalho em grupo. A dimensão de autonomia ou liberdade vai de encontro às pesquisas que
indicam que indivíduos produzem trabalhos mais criativos quando
têm autonomia para tomar decisões referentes às suas
tarefas. Na dimensão de recursos,
Amabile et al. (1996) avaliam que a disponibilidade dos recursos adequados
está diretamente relacionada com a habilidade criativa. A quarta
dimensão mede a influência das pressões do trabalho sobre a capacidade de criar ideias
criativas e inovadoras. A quinta e última dimensão do modelo
refere-se aos impedimentos
organizacionais para a criatividade. Estes impedimentos contemplam
conflitos internos, conservadorismo, rigidez e estrutura de gerenciamento
formal. A figura 1 ilustra o modelo de Amabile et al. (1996).

Figura 1 - Modelo conceitual base de
avaliação das percepções do ambiente de trabalho
para a criatividade

Fonte: Amabile
et al. (1996, p. 1159).

A pesquisa de Amabile et al. (1996) evidencia a forte
relação entre aspectos do clima organizacional sobre a habilidade
criativa. Outros estudos sobre o tema confirmam estas
constatações. É relevante citar que ao contrário da
pesquisa de Amabile et al. (1996), West e Sacramento (2012) acreditam que os
conflitos e as pressões do trabalho podem apresentar oportunidades para
encontrar novas soluções e caminhos, e assim, fomentar o processo
criativo.

Na seção a seguir, apresentamos a
definição de clima organizacional, as semelhanças e diferenças
entre clima e cultura organizacional, e a evolução do estudo
sobre o tema nas pesquisas de ciências sociais.

2.2 Clima organizacional

Ao estudar o clima e cultura organizacional, analisamos a
“vida psicológica das organizações, pois os dois constructos
analisam os sentimentos e percepções dos membros de uma
organização sobre o que acontecem com eles e ao redor
deles.” (SCHNEIDER, 2000, p. 23). A pesquisa de cultura derivou da
antropologia e da etnografia, enquanto a pesquisa de clima derivou da área
da psicologia (PAYNE, 2000) e da Teoria de Campo de Kurt Lewin (DENISON, 1996).
Clima organizacional é a percepção que os empregados
têm sobre suas experiências dentro da organização. O
clima organizacional abrange as percepções sobre os valores, rituais,
crenças e normas de conduta que norteiam o modo como a
organização funciona (SCHNEIDER, 2000).   Por outro lado, a cultura
organizacional pode ser definida como a causa pela qual estes valores,
crenças e normas foram estabelecidos na organização (SCHNEIDER,
2000). Como o clima é percepção que os membros têm
da cultura da organização no qual estão inseridos,
é possível afirmar que o clima é a superfície da
cultura e, por este motivo, ao estudarmos o clima podemos medir a cultura da
organização (PAYNE, 2000; PATTERSON et al., 2005).

A proposta de usar variáveis relacionadas ao clima
para medir a cultura das organizações foi usada primeiramente num
estudo realizado por Siehl e Martin em 1988 (PAYNE, 2000). Nesta pesquisa foram
analisados os valores, práticas e componentes culturais de uma empresa
ranqueada entre as 500 maiores dos Estados Unidos, segundo a revista Forbes
daquele ano. A grande contribuição do estudo foi introduzir a
abordagem quantitativa para analisar componentes culturais e fazer uma
análise comparativa entre a cultura e subculturas existentes em uma
organização (PAYNE, 2000).

Entre as principais diferenças das pesquisas de
clima e cultura organizacional podemos destacar que o clima organizacional
é geralmente medido com abordagem quantitativa, através de
questionários respondidos por funcionários de diferentes
organizações. Por outro lado, a abordagem de
mensuração de cultura organizacional tem sido qualitativa e com
foco em uma única organização (PATTERSON et al., 2005). Convencionalmente, o
clima organizacional é um retrato estático capturado em um
número definido de dimensões. Por este motivo, inclusive, as
pesquisas de clima são consideradas temporárias e limitadas pela
percepção dos membros que fazem parte daquele cenário
(DENISON, 1996).

A predominância dos dois constructos no mundo
acadêmico tem variado bastante nos últimos anos. Entre 1960 e
1970, os estudos sobre clima organizacional dominaram a área da
psicologia organizacional. Nos anos 1980, o tema de clima perdeu destaque para
os estudos de cultura. Porém, desde os anos de 1990 o cenário tem
mudado. O tema de clima organizacional voltou a ser o destaque e voltou a
dominar nos estudos sociais de organizações (SCHNEIDER; EHRHART;
MACEY, 2013).

2.2.1 Medindo o clima organizacional

Embora, o entendimento sobre a relação do
clima organizacional com resultados tenha crescido consideravelmente, o
conhecimento nesta área não é cumulativo, causando a
deficiência da teoria e em publicações de escalas com pouca
confiabilidade e validade (PATTERSON et al., 2005). Um exemplo é Organizational Climate Questionnaire
(OCQ), em português, Questionário de Clima Organizacional. O OCQ
foi elaborado por Litwin e Stringer (1968 apud PATTERSON et al., 2005). Apesar de ser um instrumento
bastante conhecido, pesquisadores afirmam que OCQ foi mal validado e apresenta
problemas de consistência (PATTERSON et al., 2005).

O instrumento que escolhemos para medir o constructo de
clima organizacional é o instrumento desenvolvido por Patterson et al.
(2005). O OCM (Organizational Climate
Measure, em português Medida do Clima Organizacional) foi
desenvolvido com um extenso processo de validação de
confiabilidade. Para validação, foram coletadas 6.869 respostas
de 6.869 empregados de 55 empresas do setor da indústria transformadora
do Reino Unido. O alto grau de confiabilidade do OCM tem feito com que este
instrumento seja bem difundido na academia. O artigo que apresenta a
validação o OCM tem 528 citações segundo o Google Scholar.

O OCM é fundamentado no Modelo dos Valores da
Competitividade (Competing Values Model)
desenvolvido numa série de artigos escritos por Quinn e Rohrbaugh (1981 apud
PATTERSON et al., 2005). O modelo é dividido em quatro quadrantes que
representam quatro domínios das ideologias gerenciais e dos resultados
organizacionais. O primeiro quadrante do modelo é o das relações humanas que reflete
a tradição do sociotécnico e as escolhas das
relações humanas. Foca no bem-estar, no crescimento e no
comprometimento dos membros da organização. O segundo quadrante
é o dos processos internos,
representando a escola Taylorista que enfatiza o controle exercido pela
organização no intuito de atingir produtividade e
eficiência. O quadrante de sistemas
abertos abrange o foco no mercado e a flexibilidade nas
relações com o ambiente exterior. Este quadrante foca no como a
organização interage e se adapta às mudanças do
ambiente externo, buscando respostas inovadoras para manter-se competitiva. O
último quadrante enfoca, o do objetivo
racional, representa a foco da organização no mercado
exterior e controle rigoroso dos processos internos, a fim de garantir alta
produtividade e o cumprimento das metas (PATTERSON et al., 2005). O quadro 1 descreve os quatro quadrantes do OCM.

Quadro
1 - Quadrantes do OCM

Quadrante

Aspectos do Clima
Organizacional

Relações
Humanas

Bem-estar: refere-se ao
quanto a organização valoriza o bem-estar de seus empregados.

Autonomia: refere-se ao
grau de poder de decisão que é dado aos empregados no
exercício de suas funções.

Integração: avalia a
extensão da cooperação e confiança entre os
departamentos.

Envolvimento: verifica o quando
os empregados participam das decisões.

Suporte da
Liderança:
representa o quanto os líderes da organização apoiam e
entendem seus subordinados.

Treinamento: o quanto a
organização se preocupa com o desenvolvimento dos seus
empregados.

Processos
Internos

Formalização: envolve a
ênfase que a organização dá à
formalização de normas e procedimentos.

Tradição:
envolve
o quanto a organização valoriza o modo como as coisas
são feitas.

Sistemas Abertos

Inovação
e Flexibilidade:
envolve a orientação à mudança e o quanto a
organização incentiva iniciativas inovadoras.

Foco no Externo: refere-se ao
quanto a organização responde às necessidades do cliente
e do mercado em geral.

Reflexibilidade: refere-se ao
quanto a organização se preocupa em adaptar seus objetivos e
estratégia de acordo com o ambiente externo.

Objetivo Racional

Clareza nos
Objetivos Organizacionais: engloba o quão claro são os objetivos
organizacionais.

Eficiência: refere-se ao
grau de importância que a organização dá à
eficiência e à produtividade dos seus empregados.

Esforço: avalia o quanto
os membros da organização se esforçam para atingir os
objetivos da organização.

Feedback de
Desempenho: avalia
o modo como é avaliado o desempenho dos empregados.

Pressão
para Produzir:
avalia o quanto a organização pressiona seus empregados para
que atinjam as metas estabelecidas.

Qualidade: avalia o quanto
a organização prioriza a qualidade nos seus processos.

Fonte: Adaptado de Patterson et al. (2005,
p. 386)

Uma vantagem na utilização do OCM é
que este instrumento foi concebido de modo a possibilitar que pesquisadores
utilizem partes da escala, em vez do questionário completo. Desta forma,
decidimos aplicar somente as escalas dos quadrantes de relações
humanas e de sistemas abertos. O quadrante de relações humanas
foi escolhido, pois pretendemos avaliar o quanto a relação da
organização com seus funcionários influencia criatividade
do indivíduo em seu ambiente de trabalho. Quando os empregados percebem
que a empresa está preocupada com o seu bem-estar, estes empregados
são mais receptivos às iniciativas da administração
para implementar a estratégias e metas organizacionais (SCHNEIDER;
EHRHART; MACEY, 2011). Já o quadrante de sistemas abertos foi escolhido
para que medíssemos se a presença (ou falta) de incentivo a novas
ideias e iniciativas inovadoras, influencia o desempenho inovador e criativo
dos indivíduos dentro do seu ambiente de trabalho (AMABILE et al., 1996;
MOULTRIE; YOUNG, 2009; SCHNEIDER; EHRHART; MACEY, 2011; 2013).

Na próxima seção, descrevemos as
etapas de execução da pesquisa, a metodologia e o modelo de
conceitual da pesquisa.

3 METODOLOGIA

Nesta pesquisa, optamos pelo enfoque no clima
organizacional por dois motivos: (1) clima organizacional está em
destaque nos estudos sobre o aspecto social e psicológico das
organizações (SCHNEIDER; EHRHART; MACEY, 2013) e (2) o clima organizacional tem sido usado para que
organizações atinjam objetivos específicos como:
segurança, serviço e inovação (SCHNEIDER, 2000).
Estudos associam o clima organizacional a diversos resultados organizacionais
como, por exemplo: o desempenho dos líderes, rotação de
empregados (turnover intention),
satisfação com o trabalho, desempenho individual e desempenho da
equipe (PATTERSON et al., 2005).

Para coleta de dados, da pesquisa quantitativa
desenvolvida, enviamos a survey para
profissionais de empresas brasileiras públicas e privadas, oriundas de
todos os setores de negócio. Esta amostra foi assim estabelecida, pois
nosso objetivo era de obter uma visão geral da relação de
clima organizacional sobre o desempenho criativo em empresas brasileiras,
independente do setor.

Como citado utilizamos a escala do OCM para medir o clima
organizacional. Para medirmos o desempenho criativo e o desempenho inovador,
utilizamos a escala para auto-avaliação da habilidade criativa
(SACA) de Perry (2014) e a escala de autoavaliação de desempenho
inovador (IWB, Innovative Work Behavior)
de Jong e Hartog (2008).

A escala de autoavaliação de habilidade
criativa (SACA, Self-Assesment of
Creative Ability) tem por objetivo medir a autoavaliação do
indivíduo quanto à sua capacidade de criar novas ideias e por
meio delas elaborarem um novo produto (LEMONS, 2005 apud PERRY, 2014). A
versão da escala utilizada neste estudo é a mesma da pesquisa de Perry
(2014).

A escada de IWB utilizada nesta pesquisa foi criada por Jong
e Hartog (2008). Para medir o desempenho inovador, Jong e Hartog (2008)
dividiram o desempenho inovador no trabalho em quatro dimensões:
exploração de uma oportunidade, geração de ideias,
defesa das ideias e aplicação das ideias. No IWB, é analisada
a relação do desempenho inovador com as variáveis de liderança participativa, contatos externos ao ambiente de trabalho
e resultados inovadores, a escala
SACA para medição de autoavaliação de desempenho
criativo e a escala IWB para medição de autoavaliação
de desempenho inovador.

O questionário utilizado
na pesquisa é composto de 79 itens (Apêndice A),
distribuídos desta forma: 11 itens na autoavaliação de
desempenho criativo fora do ambiente de trabalho; 06 itens para
autoavaliação de desempenho inovador fora do ambiente de
trabalho; 11 itens na autoavaliação de desempenho criativo dentro
do ambiente de trabalho; 06 itens para autoavaliação de
desempenho inovador dentro do ambiente de trabalho; e 45 itens para
avaliação do clima organizacional.

Após escolha das escalas,
os itens foram traduzidos para o português. Para atestar a validade
semântica dos itens, um tradutor profissional com fluência nos dois
idiomas traduziu os itens escritos em português para o inglês (tradução
reversa). Após a tradução reversa, os itens em
inglês foram comparados com o texto original, a fim de garantir a
equivalência semântica do questionário (SLAVEC; DRNOVESEK,
2012). A Figura 2 ilustra o modelo conceitual da pesquisa.

Figura
2 - Modelo conceitual da pesquisa

Fonte:
Elaborado
pelos autores (2017)

Após validar a semântica do instrumento,
elaboramos um questionário on-line
na ferramenta QuestionPro.
Primeiramente, foi realizado um pré-teste a fim de verificar
possíveis problemas de entendimento e possível falha de
preenchimento. Nesse pré-teste, obtivemos a participação
de 34 profissionais. É válido ressaltar que aplicamos o
pré-teste com um grupo de profissionais que fazem parte do
público-alvo da pesquisa, como recomendado por Slavec e Drnovesek (2012).

Já para a coleta dos dados, enviamos convites para
profissionais de organizações brasileiras - privadas e
públicas - por meio de e-mails
e mídias sociais como Linkedin,
Facebook e WhatsApp. Foram “postadas” mensagens em grupos
fechados de profissionais de diversos setores como tecnologia da
informação, relações públicas e
administração. O período de coleta foi entre 14 a 23 de
julho de 2015. Ao todo, foram enviados convites para aproximadamente 3.000
profissionais.

4 ANÁLISE
DOS RESULTADOS E DISCUSSÃO

A seguir, descrevemos os principais pontos da
análise e discussão dos resultados. A seção
é dividida em três partes. Na primeira, é apresentada a
análise descritiva dos resultados. A segunda parte descreve os
resultados da análise fatorial exploratória. Na terceira e
última parte, discutimos os resultados da pesquisa à luz da
teoria.

4.1 Análise Descritiva

Considerando a extensão do questionário (79
itens), o índice de resposta foi satisfatório. Do total de 3000
convites enviados, foram obtidas 314 respostas completas, o que equivale a um
índice de resposta de 10,46%. Dentre os 314 respondentes, 190 eram
homens (60,51%) e 124 eram mulheres (39,49%). Quanto à
distribuição de faixa etária, a maioria dos respondentes
era da faixa dos 26 aos 35 anos, representando um percentual de 48,73%.
Já em relação ao nível de cargo uma boa porcentagem
dos respondentes ocupava posições gerenciais (39,8).

Quanto à natureza das empresas em que os
profissionais que responderam à pesquisa, observamos que a grande
maioria trabalhava em empresas privadas: 13,1% atuavam em empresas
públicas; 41,1% em empresas privadas nacionais; 11,5% em empresas de
economia mista; 22,9% em multinacionais; 7% não estavam atuando no
período em que responderam à pesquisa; e 4,5% em empresas de
natureza não específica.

4.1.2 Análise Fatorial Exploratória

A análise fatorial exploratória foi utilizada
para avaliar em quais fatores devem ser agrupados os itens (ou indicadores) de
uma escala (ZAMBALDI; COSTA; PONCHIO, 2014). A análise fatorial foi
executada com as 314 respostas coletadas. Na análise fatorial, testamos
as correlações dos itens das escalas utilizadas na pesquisa e a
correlação dos dados coletados.

As etapas da análise fatorial exploratória
seguiram a ordem de análise: (1) análise do Teste KMO (acima de
0,5); (2) análise Teste KMO de cada item na matriz de anti-imagem; (3)
exclusão de itens com comunalidade abaixo de 0,5; (3) exclusão de
itens com cargas com apenas um fator e carga menor que 0,5; (4) exclusão
de itens com carga maior em um fator que não o original e; (5)
exclusão dos itens com Alpha de Cronbach abaixo de 0,6. Estas etapas
seguem as recomendações de Hair et al. (2009).

O teste KMO é usado para avaliar o quão a
amostra de dados está adequada para execução da
análise fatorial (WILLIAMS; BROWN, 2010).  Quanto mais próximo de 1 o
resultado do texto do KMO for, mais adequada amostra de dados é para
aplicação da análise fatorial. Por sua vez, o Teste de
Esfericidade de Barlett testa a correlação entre os itens da
escala (BEAVERS; LOUNSBURY; RICHARDS, 2013). O Teste Bartlett testa se a matriz
de correlação é uma matriz identidade, o que indica se
há ou não correlação entre os dados. Para haver
correlação entre os dados, o nível de significância
tem que ser de pelo menos 5% (0,05). Os resultados dos testes do KMO (0,918) e
de Barlett (p < 0,001) indicam que a amostra está apropriada para a
execução da análise fatorial e que os dados estão
correlacionados.

Como citado acima, na execução da
análise fatorial, alguns itens são excluídos de modo a
ajustar o modelo (HAIR et al., 2009). Ao todo, 24 itens foram excluídos.
É importante ressaltar que a cada item excluído, a análise
fatorial foi refeita e somente 1 item foi excluído por vez. A tabela 1
descreve os itens que foram excluídos e os critérios pelos quais
a exclusão foi feita.

Tabela
1 - Itens excluídos e seus respectivos critérios de
exclusão

#
Item

Descrição
do Item

Critério
de Exclusão

62

A
empresa em que trabalho se importa com seus empregados.

Carga Cruzada

41

Na
maioria das vezes, a direção deixa as pessoas tomarem suas
próprias decisões.

Carga Cruzada

42

Por
confiança, a direção deixa as pessoas tomarem
decisões relacionadas ao trabalho, sem ter que pedir
autorização antes.

Carga Cruzada

24

Minhas
ideias são diferentes das ideias dos outros.

Comunalidade < 0,5

57

A
empresa em que trabalho tenta cuidar dos seus empregados.

Comunalidade < 0,5

56

A
empresa em que trabalho dá pouca atenção aos interesses
dos empregados.

Comunalidade < 0,5

39

Na
empresa em que trabalho, as informações são amplamente
compartilhadas.

Carga Cruzada

59

A
empresa em que trabalho tenta ser justa nas iniciativas que executa em
relação aos empregados.

Carga Cruzada

34

Sempre
tento otimizar a forma como organizo o meu trabalho.

Comunalidade < 0,5

35

A
direção incentiva as pessoas a participarem das decisões
que irão impactar no dia a dia delas.

Carga Única < 0,5

64

Na
empresa onde trabalho, os processos são prontamente alterados a fim de
aumentar o desempenho das pessoas.

Carga Cruzada

68

Na
empresa em que trabalho, é gasto um período de tempo para
revisar os objetivos organizacionais.

Carga Única/Fator
Único

67

Na
empresa em que trabalho, os objetivos são alterados de acordo com as
circunstâncias.

Comunalidade < 0,5

30

Crio
ideias para melhorar as práticas de trabalho.

Comunalidade < 0,5

31

Sempre
busco aprender novos conhecimentos.

Carga maior em outro fator

26

Gosto
de trabalhar com diferentes ideias.

Comunalidade < 0,5

61

Na
empresa onde trabalho, quando novos equipamentos chegam, as pessoas
são devidamente treinadas para manuseá-los propriamente.

Carga Cruzada

73

Na
empresa em que trabalho há apoio e suporte disponíveis para se
criar novas ideias.

Carga Cruzada

18

Na
empresa onde trabalho, quando novos equipamentos chegam, as pessoas
não são devidamente treinadas para manuseá-los
propriamente.

Carga < 0,5

60

As
pessoas na empresa em que trabalho estão sempre procurando novas
formas de entender os problemas.

Carga maior em outro fator

63

Na
empresa onde trabalho, as pessoas são fortemente encorajadas a
desenvolver suas habilidades.

Carga Cruzada

62

A
empresa onde trabalho dá somente o mínimo de treinamento
necessário para as pessoas desempenharem suas funções.

Um item no fator

65

Na
empresa em que trabalho, os métodos de trabalho são
constantemente discutidos.

Carga maior em outro fator

66

Na
empresa em  que trabalho,
há discussões constantes para averiguar se o trabalho em equipe
está sendo eficaz.

Carga maior em outro fator

Fonte: Elaborado pelos autores (2017).

Após
exclusão dos itens, foram verificados os resultados dos testes de KMO
por variável. Os resultados indicaram que os itens remanescentes
estão adequados de acordo com a análise fatorial, pois
estão com valor maior que 0,5 (HAIR et al., 2009). A tabela 2 mostra o
valor dos testes de KMO por item.

Tabela 2 - Resultados do Teste KMO
por item

Item

KMO

Sou
uma pessoa criativa.

0,918

Sou
uma pessoa que resolve problemas com criatividade.

0,924

Tenho
soluções originais para resolver problemas do dia a dia.

0,932

Quando
tenho que enfrentar desafios, eu uso minhas habilidades criativas.

0,894

Sou
bom em criar ideias originais.

0,916

Sempre
considero soluções alternativas quando preciso resolver um
problema que surge.

0,912

Gosto
de analisar um problema a partir de diferentes pontos de vista.

0,881

Sempre
penso em diferentes formas de fazer as coisas.

0,931

Pra
mim é fácil pensar em diferentes ideias quando estou procurando
responder a uma pergunta.

0,911

Faço
sugestões para melhorar produtos e serviços.

0,856

Contribuo
ativamente no desenvolvimento de novos produtos ou serviços.

0,885

Tento
conquistar novos clientes.

0,931

As
mudanças acontecem sem se conversar com as pessoas envolvidas.

0,925

As
pessoas não têm chance de expressar suas opiniões nas decisões
que afetam o trabalho delas.

0,930

Na
empresa em que trabalho, temos a sensação que as
decisões são tomadas sem que sejamos consultados.

0,923

Aqui,
frequentemente, acontecem falhas de comunicação.

0,914

Os
executivos do alto escalão controlam rigorosamente o trabalho das
pessoas que estão abaixo deles.

0,714

A
direção controla tudo e todos de maneira com rédeas
curtas.

0,831

Na
empresa onde trabalho, é importante fazer alinhamento com o chefe
antes de tomar qualquer decisão.

0,530

Os
gestores da minha empresa são bons em compreender os problemas dos
seus subordinados.

0,949

Na
empresa em que trabalho, os gestores confiam nos seus subordinados.

0,950

Na
empresa em que trabalho, os gestores são amigáveis e
acessíveis.

0,956

Na
empresa em que trabalho, os gestores dão boas
orientações aos seus subordinados.

0,948

Na
empresa em que trabalho, os gestores são compreensíveis com os
seus subordinados.

0,932

Na
empresa em que trabalho, os departamentos não têm uma
relação de confiança.

0,888

Na
empresa em que trabalho, há poucos conflitos entre os departamentos.

0,912

Aqui,
as pessoas de diferentes departamentos compartilham informações
prontamente.

0,919

Aqui,
a colaboração entre departamentos é bastante efetiva.

0,914

Aqui,
há pouco respeito entre alguns departamentos.

0,883

Na
empresa em que trabalho, novas ideias são aceitas prontamente.

0,857

A
empresa em que trabalho é rápida para efetuar mudanças
quando estas são necessárias.

0,888

A
direção da minha empresa é rápida em reconhecer
quando as coisas precisam ser feitas de um jeito diferente.

0,727

A
empresa em que trabalho é flexível. Por este motivo consegue
mudar rapidamente os procedimentos a fim de atender às novas
condições do mercado e para resolver problemas assim que eles
surgem.

0,914

A
empresa em que trabalho é bastante fechada, pois não se
preocupa em observar o que acontece no mercado.

0,931

Na
empresa em que trabalho, quase não há iniciativas para melhoria
do atendimento ao cliente.

0,960

Na
empresa em que trabalho, as necessidades do cliente não têm alta
prioridade.

0,934

A
empresa em que trabalho é lenta em responder às necessidades
dos clientes.

0,958

A
empresa em que trabalho está sempre buscando novas oportunidades no
mercado.

0,952

Fonte: Elaborado pelos autores (2017).

De acordo com Hair et al. (2009), na área das
Ciências Sociais Aplicadas, o valor de variância total explicada
deve ser entre 50-60%. O valor da variância total explicada do modelo
testado foi de 67,748%, o que é maior que o recomendado.

Após os ajustes, o modelo passou a ter 8 fatores:
desempenho criativo, desempenho inovador, envolvimento, autonomia, suporte da
liderança, integração, flexibilidade e
inovação, e foco no externo. Para avaliar a confiabilidade do
modelo, o Alfa de Cronbach deve ser maior que 0,6 (HAIR et al., 2009). Como
descrito na tabela 3, o valor do Alfa de Cronbach dos 8 itens indicam a
confiabilidade do modelo.

Tabela
3 - Alfa de Cronbach dos fatores do modelo ajustado

FATOR

ALFA DE CRONBACH

NÚMERO DE ITENS NO FATOR

Desempenho criativo

0,922

9

Desempenho inovador

0,623

3

Envolvimento

0,816

4

Autonomia

0,654

3

Suporte da liderança

0,914

4

Integração

0,808

4

Inovação e flexibilidade

0,748

4

Foco no externo

0,913

5

Fonte:
Elaborado
pelos autores (2017).

A figura 3 ilustra o modelo resultante dos ajustes
realizados na análise fatorial exploratória. Vale lembrar que o
modelo ilustra a relação das dimensões de cultura
organizacional com o desempenho criativo uma vez que objetivo desta pesquisa
é analisar a relação entre clima organizacional e o
desempenho criativo dos indivíduos dentro das
organizações.

Figura 3 - Modelo resultante dos ajustes da análise fatorial
exploratória

Fonte:
Elaborado
pelos autores (2017).

A partir dos fatores ajustados, foi calculada a
correlação entre o resultado médio de cada fator, com
correlações acima da diagonal e significância abaixo. Para
que a correlação seja significante, o valor de p deve ser menor que 0,05 (p<0,05). Conforme a tabela 4, a
correlação entre desempenho criativo e autonomia não
é significante (p=0,166) e
muito baixa. Por outro lado, a correlação entre desempenho
criativo e envolvimento é significante (p=0,04) e forte (0,149).
Resultado semelhante foi obtido com os outros 5 fatores do clima
organizacional: a correlação entre desempenho criativo e suporte
da liderança foi de p=0,000, com intensidade de (0,346); a
correlação entre desempenho criativo e integração
foi de p=0,000, com intensidade de (0,223); a correlação entre
desempenho criativo e inovação e flexibilidade foi de p=0,032,
com intensidade negativa de (-0,104); e a correlação entre
desempenho criativo e foco no externo foi de p=0,000, com intensidade de
(0,334). A tabela 4 apresenta o valor das correlações do
desempenho criativo com as dimensões do clima organizacional.

Tabela
4 - Correlação entre os fatores

Comportamento
Criativo

Envolvimento

Autonomia

Suporte da
Liderança

Integração

Inovação
e Flexibilidade

Foco no Externo

Desempenho
Criativo

1,000

0,149

0,055

0,345

0,223

-0,104

0,334

Envolvimento

0,004

1,000

0,406

0,538

0,493

-0,352

0,487

Autonomia

0,166

0,000

1,000

0,214

0,178

-0,156

0,201

Suporte da
Liderança

0,000

0,000

0,000

1,000

0,604

-0,367

0,691

Integração

0,000

0,000

0,001

0,000

1,000

-0,359

0,589

Inovação
e Flexibilidade

0,032

0,000

0,003

0,000

0,000

1,000

-0,454

Foco no Externo

0,000

0,000

0,000

0,000

0,000

0,000

1,000

Fonte:
Elaborado
pelos autores (2017).

Foi realizado o teste T para comparar a
relação entre desempenho criativo dentro e fora do trabalho, e o
resultado foi significante. Inclusive, a média pareada dos fatores de
desempenho criativo fora do ambiente de trabalho (5,516) é maior que a
média pareada do desempenho criativo dentro do ambiente de trabalho
(5,339).

4.1.3 Discussão dos resultados

Dentre os resultados bastante interessantes da pesquisa
é que embora a maioria dos respondentes se definam como pessoas que
contribuem para a melhoria das práticas de trabalho (75,2% dos
respondentes estão acima da escala 4) e como pessoas que tentam otimizar
a forma como trabalham (80,6% dos respondentes acima da escala 4), os itens de
desempenho inovador referentes às práticas de trabalho, forma
excluídos na análise fatorial. A exclusão dos itens sobre
melhoria e otimização das práticas de trabalho, pode
indicar que para os respondentes, a habilidade de inovar está
relacionada somente com a criação de novos produtos e
serviços, e não com a implementação de
mudanças de processos organizacionais. Este fato pode indicar que os
respondentes não estão familiarizados com o conceito
inovação que não envolva tecnologia, criação
de produtos e serviços (DAMANPOUR; ARAVIND, 2011).

Em geral, os resultados das correlações entre
os 6 aspectos do clima organizacional do modelo resultante da análise
exploratória (envolvimento, autonomia, suporte da liderança,
integração, inovação e flexibilidade, foco no
externo) com o desempenho criativo foram de encontro alinhados com a
teoria.  A alta e significante
correlação dos aspectos de envolvimento, suporte da
liderança, inovação e foco no externo com a criatividade
mostram que os profissionais que participaram da pesquisa acreditam que
conseguem desenvolver sua habilidade criativa, quando estão em um
ambiente em que se sentem envolvidos com o seu trabalho e com líderes
que incentivam a criação de novas ideias, como demonstrado nas
pesquisas de Amabile et al. (2009) e West e Sacramento (2012). Perspectiva
semelhante é demonstrada na correlação de criatividade e
um ambiente de trabalho flexível e inovador.

É importante ressaltar que o fato de não ser
detectada uma correlação entre criatividade e autonomia pode
indicar que profissionais brasileiros não sentem necessidade de terem
autonomia nas suas decisões para serem criativos. É
provável que no entendimento dos respondentes, flexibilidade e uma
liderança receptiva são fatores mais importantes para o
desenvolvimento da criatividade.

A forte correlação entre a dimensão de
suporte da liderança e desempenho criativo reforça argumentos de
que os líderes das organizações são fundamentais na
fomentação da criatividade (AMABILE; GRISKIEWICZ, 1989; HITT,
1975; NORINS, 1990). Outro resultado relevante é a alta
correlação entre foco da empresa no externo e da flexibilidade
com o desempenho criativo. Esta perspectiva está de acordo com
conclusões de Amabile e Griskiewicz (1989). A partir de entrevistas
feitas com cientistas de P&D de diversas organizações, Amabile
e Griskiewicz (1989) constatam que para ser inovadora, a
organização precisa ter em sua cultura os valores da busca da
inovação e do apoio das iniciativas inovadoras.

A forte correlação entre
integração e desempenho inovador é um indicador de que
relação entre os departamentos e setores da empresa impacta
diretamente na capacidade de inovar dos indivíduos. Se há rixas,
falhas de comunicação e controle de informações os
indivíduos são tolhidos de sua capacidade de inovar (ALENCAR,
1996).

5 CONSIDERAÇÕES
FINAIS

Foi objetivo deste trabalho, mensurar o quanto o clima
organizacional influencia no desempenho criativo do indivíduo no
ambiente de trabalho. Para cumprir este objetivo realizamos uma pesquisa
quantitativa com profissionais brasileiros de organizações
privadas e públicas. Assim como demonstrado na literatura, os resultados
da pesquisa sugerem que o clima da organização só pode ser
mudado se as mudanças desejadas estiverem de acordo com as premissas da
cultura (SCHEIN, 2000). Ao mesmo passo que, não é possível
criar um clima de iniciativa e participação, se a cultura da
organização determina que os indivíduos só devam
executar as tarefas que lhe são atribuídas sem questionamentos (SCHEIN,
2000).

Uma questão interessante que pode ser levantada a
partir dos resultados é: para mudar a organização,
melhorar o desempenho dos indivíduos e fomentar o processo criativo, os
gestores devem mudar o clima, a cultura ou ambos? Os resultados indicam que
para fomentar a habilidade criativa nas organizações, gestores e
líderes precisam garantir que o clima reflita exatamente as
aspirações e valores que a organização almeja
alcançar. Caso contrário, as possibilidades de gerar criatividade
e inovação diminuem consideravelmente e resultam em
experiências negativas e conflituosas.

Ademais, este estudo apresenta como
contribuição teórica a validação e
tradução do inglês para o português da escala do clima
e criatividade organizacional, uma vez que esta escala ainda não havia
sido traduzida para a língua portuguesa. Dessa forma, foi
possível trazer esse estudo para a realidade das empresas brasileiras e,
por essa razão essa pesquisa pode representar um ponto de partida a fim
de instigar com que mais estudos, envolvendo o clima e criatividade
organizacional, sejam produzidos.

Como sugestão de pesquisas futuras, cabe ampliar a
pesquisa do estudo da influência do desempenho criativo no ambiente de
trabalho aportado na pesquisa qualitativa a fim de analisar os componentes da
cultura organizacional que resultam em um clima negativo e positivo para a criatividade.
Além disso, há a necessidade de ampliar o foco da pesquisa, para
estudar a relação do clima organizacional e do desempenho
criativo sobre a implementação de inovação em
organizações brasileiras.

REFERÊNCIAS

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10, p. 123–167, 1988.

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AMABILE, T. A.; GRYSKIEWICZ, N.  D. The Creative Environment Scales:
Work  Environment  Inventory. Creativity Research Journal, 2,
231–253, 1989.

BEDANI, M. O impacto dos valores
organizacionais na percepção de estímulos e barreiras
à criatividade no ambiente de trabalho. Revista de Administração Mackenzie, v. 13, n. 3, p.
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Considerations for Using Exploratory Factor Analysis in Educational Research. Practical Assessment, Research &
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DAMANPOUR, F.; ARAVIND, D. Managerial Innovation: Conceptions,
Processes, and Antecedents. Management
and Organization Review, v. 2, n. 8, p. 1–32, 2011.

DENISON, D. R. What is the Difference Between Organizational Culture and
Organizational Climate? A Native’s Point of View on a Decade of Paradigm
Wars. Academy of Management Review,
v. 3, n. 21, p. 619–654, 1996.

HAIR, J. F. et al. Análise multivariada de dados. 6. ed. São Paulo: Bookman Editora, 2009.

HENNESSEY, B. A.; AMABILE, T. M. Creativity. Annual Review of Psychology, v. 61, n. 1, p. 569–598, 2010.

HITT, M. A. The creative organization: Tomorrow’s survivor. The Journal of Creative Behavior, n. 9,
p. 263–290, 1975.

JONG, J. P. J.; HARTOG, D. N. Den. Innovative Work Behavior: Measurement and Validation (No. H200820). Zoetermeer,
Netherlands: EIM’s Research Programme on SMEs and Entrepreneurship, 2008.

MOULTRIE, J.; YOUNG, A. Exploratory study of organizational creativity
in creative organizations. Creativity and Innovation Management,
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NORINS, H. Traveling Creative
Workshops. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1990.

PATTERSON, M. G. et al. Validating the organizational climate measure: Links
to managerial practices, productivity and innovation. Journal of Organizational Behavior, v. 4, n. 26, p. 379–408,
2005.

PAYNE, R. L. Climate and Culture - How Close Can They Get? In:
ASHKANASY, NEAL M.; WILDEROM, CELEST P. M.; PETERSON, MARK F. (Org.). Handbook of Organizational Culture and
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PERRY, A. L. Creativity and its antecedents: An investigation of
different assessments and training effects. 2014. Iowa: State University, 2014.

SCHEIN, E. H. Sense and Nonsense About Cuture and Climate. In:
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SCHNEIDER, B. The Psychological Life of Organizations. In: ASHKANASY,
NEAL M.; WILDEROM, CELEST P. M.; PETERSON, MARK F. (Org.). Handbook of Organizational Culture and Climate. Thousand Oaks: SAGE
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SCHNEIDER, B.; EHRHART, M. G.; MACEY, W. H. Perspectives on
Organizational Climate and Culture. In: ZEDECK, S. (Org.). Handbook of Industrial and Organizational Psychology: Vol. 1.
Building and Developing the Organization. Washington, DC: American Psychology
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SCHNEIDER, B.; EHRHART, M. G.; MACEY, W. H. (2013). Organizational
Climate and Culture. Annual Review of
Nursing Research, v. 64, p. 361–88, 2013.

SLAVEC, A.; DRNOVESEK, M. A perspective on scale development in
entrepreneurship research. Economic and
Business Review, v. 1, n. 4, p. 39–62, 2012.

STERNBERG, R. J.; LUBART, T. I. The concept of creativity: Prospects and
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WEST, M. A.; SACRAMENTO, C. A. Creativity and
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(Org.). Handbook of Organizational
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WILLIAMS, B.; BROWN, T. Exploratory factor analysis: A
five-step guide for novices. Australasian Journal of Paramedicine, v. 8, n. 3, p. 1–13, 2010.

ZAMBALDI, F.;
COSTA, F. J. da; PONCHIO, M. C. Mensuração em marketing: Estado
atual, recomendações e desafios. Revista Brasileira de
Marketing - Remark, v. 13, n. 2, p. 1–27, 2014.

Apêndice
A – Questionário utilizado na survey

Ao
fazer uma autoanálise, o quanto as afirmativas abaixo o(a) definem:

Auto
avaliação fora do ambiente de trabalho

Auto
avaliação para criatividade

1

Sou
uma pessoa criativa.

2

Sou
uma pessoa que resolve problemas com criatividade.

3

Tenho
soluções originais para resolver problemas do dia-a-dia.

4

Quando
tenho que enfrentar desafios, eu uso minhas habilidades criativas

5

Sou
bom em criar ideias originais.

6

Sempre
considero soluções alternativas quando preciso resolver um
problema que surge.

7

Minhas
ideias são diferentes das ideias dos outros.

8

Gosto
de analisar um problema a partir de diferentes pontos de vista.

9

Gosto
de trabalhar com diferentes ideias.

10

Sempre
penso em diferentes formas de fazer as coisas.

11

Para
mim é fácil pensar em diferentes ideias quando estou procurando
responder a uma pergunta.

Auto
avaliação para comportamento inovativo

12

Faço
sugestões para melhorar produtos e serviços.

13

Crio
ideias para melhorar as práticas de trabalho.

14

Sempre
busco aprender novos conhecimentos.

15

Contribuo
ativamente no desenvolvimento de novos produtos ou serviços.

16

Tento
conquistar novos clientes.

17

Sempre
tento otimizar a forma como organizo o meu trabalho.

Considerando a empresa
em que trabalha atualmente, no ambiente de trabalho, o quanto as afirmativas
abaixo o (a) definem:

Auto
avalição dentro do ambiente de trabalho

Auto avaliação
para criatividade

18

Sou
uma pessoa criativa.

19

Sou
uma pessoa que resolve problemas com criatividade.

20

Tenho
soluções originais para resolver problemas do dia-a-dia.

21

Quando
tenho que enfrentar desafios, eu uso minhas habilidades criativas

22

Sou
bom em criar ideias originais.

23

Sempre
considero soluções alternativas quando preciso resolver um
problema que surge.

24

Minhas
ideias são diferentes das ideias dos outros.

25

Gosto
de analisar um problema a partir de diferentes pontos de vista.

26

Gosto
de trabalhar com diferentes ideias.

27

Sempre
penso em diferentes formas de fazer as coisas.

28

Pra
mim é fácil pensar em diferentes ideias quando estou procurando
responder a uma pergunta.

Auto
avaliação para comportamento inovativo

29

Faço
sugestões para melhorar produtos e serviços.

30

Crio
ideias para melhorar  as
práticas de trabalho.

31

Sempre
busco aprender novos conhecimentos.

32

Contribuo
ativamente no desenvolvimento de novos produtos ou serviços.

33

Tento
conquistar novos clientes.

34

Sempre
tento otimizar a forma como organizo o meu trabalho.

Considerando
a empresa em que você trabalha, o quanto as afirmativas abaixo definem
o ambiente de trabalho

Envolvimento

Quadrante de clima para
recursos humanos

35

A
direção incentiva as pessoas a participarem das decisões
que irão impactar no dia-a-dia delas.

36

As
mudanças acontecem sem se conversar com as pessoas envolvidas.

37

As
pessoas não têm chance de expressar suas opiniões nas
decisões que afetam o trabalho delas.

38

Na
empresa em que trabalho, temos a sensação que as
decisões são tomadas sem que sejamos consultados.

39

Na empresa em que trabalho, as
informações são amplamente compartilhadas.

40

Aqui,
frequentemente, acontecem falhas de comunicação.

Autonomia

41

Na
maioria das vezes, a direção deixa as pessoas tomarem suas
próprias decisões.

42

Por
confiança, a direção deixa as pessoas tomarem
decisões relacionadas ao trabalho, sem ter que pedir
autorização antes.

43

Os
executivos do alto escalão controlam rigorosamente o trabalho das
pessoas que estão abaixo deles.

44

A
direção controla tudo e todos de maneira com rédeas
curtas.

45

Na
empresa onde trabalho, é importante fazer alinhamento com o chefe
antes de tomar qualquer decisão.

Supervisão da
liderança

46

Os
gestores da minha empresa são bons em compreender os problemas dos
seus subordinados.

47

Na
empresa em que trabalho, os gestores confiam nos seus subordinados.

48

Na
empresa em que trabalho, os gestores são amigáveis e
acessíveis.

49

Na
empresa em que trabalho, os gestores dão boas
orientações aos seus subordinados.

50

Na
empresa em que trabalho, os gestores são compreensíveis com os
seus subordinados.

Integração

51

Na
empresa em que trabalho, os departamentos não têm uma
relação de confiança.

52

Na
empresa em que trabalho, há poucos conflitos entre os departamentos.

53

Aqui,
as pessoas de diferentes departamentos compartilham informações
prontamente.

54

Aqui,
a colaboração entre departamentos é bastante efetiva.

55

Aqui,
há pouco respeito entre alguns departamentos.

Bem-estar

56

A
empresa em que trabalho dá pouca atenção aos interesses
dos empregados.

57

A
empresa em que trabalho tenta cuidar dos seus empregados.

58

A
empresa em que trabalho se importa com seus empregados.

59

A
empresa em que trabalho tenta ser justa nas iniciativas que executa em
relação aos empregados.

Treinamento

60

Na
empresa onde trabalho, quando novos equipamentos chegam, as pessoas
não são devidamente treinadas para manuseá-los
propriamente.

61

Na
empresa onde trabalho, quando novos equipamentos chegam, as pessoas
são devidamente treinadas para manuseá-los propriamente.

62

A
empresa onde trabalho dá somente o mínimo de treinamento
necessário para as pessoas desempenharem suas funções.

63

Na
empresa onde trabalho, as pessoas são fortemente encorajadas a
desenvolver suas habilidades.

Reflexibilidade

Quadrante de clima para
inovação e sistemas abertos (open systems)

64

Na
empresa onde trabalho, os processos são prontamente alterados a fim de
aumentar o desempenho das pessoas.

65

Na
empresa em que trabalho, os métodos de trabalho são
constantemente discutidos.

66

Na
empresa em que trabalho, há discussões constantes para
averiguar se o trabalho em equipe está sendo eficaz.

67

Na
empresa em que trabalho, os objetivos são alterados de acordo com as
circunstâncias.

68

Na
empresa em que trabalho, é gasto um período de tempo para
revisar os objetivos organizacionais.

Inovação
e Flexibilidade

69

Na
empresa em que trabalho, novas ideias são aceitas prontamente.

70

A
empresa em que trabalho é rápida para efetuar mudanças
quando estas são necessárias.

71

A
direção da minha empresa é rápida em reconhecer
quando as coisas precisam ser feitas de um jeito diferente.

72

A
empresa em que trabalho é flexível. Por este motivo consegue
mudar rapidamente os procedimentos a fim de atender às novas
condições do mercado e para resolver problemas assim que eles
surgem.

73

Na
empresa em que trabalho há apoio e suporte disponíveis para se
criar novas ideias.

74

As
pessoas na empresa em que trabalho estão sempre procurando novas
formas de entender os problemas.

Foco no Externo

75

A
empresa em que trabalho é bastante fechada, pois não se
preocupa em observar o que acontece no mercado.

76

Na
empresa em que trabalho, quase não há iniciativas para melhoria
do atendimento ao cliente.

77

Na
empresa em que trabalho, as necessidades do cliente não têm alta
prioridade.

78

A
empresa em que trabalho é lenta em responder às necessidades
dos clientes.

79

A
empresa em que trabalho está sempre buscando novas oportunidades no
mercado.