Recebido em 01/12/2016.
Aprovado em 02/03/2017. Avaliado pelo sistema double blind peer review. Publicado conforme normas da ABNT.

http://dx.doi.org/10.22279/navus.2017.v7n2.p78-96.497

Integração inovadora entre empresas incubadas e
universidades

para geração contínua de vantagens competitivas em
ambientes dinâmicos

Rogerio Tadeu de Oliveira Lacerda

Doutor em Engenharia da Produção.
Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) Brasil - [email-masked]

Professor do PPGA/UFSC - Bolsista
CNPq de Produtividade em Desenvolvimento Tecnológico e Extensão
Inovadora DT-II

Brianna Luiza Klein

Graduanda em Administração.
Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) Brasil - [email-masked]

Julia Figueiredo Fulco

Graduanda em Design. Universidade
Federal de Santa Catarina (UFSC) Brasil - [email-masked].

Gabriel Santos

Associação Catarinense de Empresas de
Tecnologia (ACATE)  Brasil - [email-masked]

Kamilla Bittarello

Associação Catarinense de Empresas de
Tecnologia (ACATE) Brasil - [email-masked]

RESUMO

Esse artigo apresenta uma abordagem de integração entre startups e universidade, tendo como
objetivos: (i) difundir práticas gerenciais inovadoras em empresas ligadas à
incubadoras de empresas, (ii) estreitar a relação entre teoria e prática no
ensino da Administração sobretudo em ambiente dinâmicos, (iii) criar um
ambiente propício ao desenvolvimento das competências dos alunos do curso de
Administração em um enfoque de aprendizagem pela ação, ao mesmo tempo que os
empresários das empresas incubadas possam refletir sobre seus processos de
gestão. Tal intento é alcançado por meio de uma abordagem construtivista de
aprendizagem ativa, com participação ativa dos alunos de graduação de um curso
de administração, sob supervisão de um professor-facilitador e dos empresários
das startups. Esse artigo apresenta
resultados de casos exploratórios que visam entender problemas gerenciais de
empresas incubadas na incubadora MIDI Tecnológico e propõe modelos de decisão para
os empresários a partir de seus valores e preferências. Essa pesquisa apresenta
inovação no aspecto gerencial, onde é apresentado o uso da abordagem Lean Startup junto ao apoio à decisão
construtivista, para avaliar e criar alternativas de ações no tocante ao
desenvolvimento de produto e mercado. E em adição, esse trabalho também
apresenta uma abordagem de integração inovadora entre empresas incubadas e
universidades, onde a primeira pode se valer de conhecimento gerenciais
presentes nos cursos de administração para melhorar seu desempenho, bem como os
acadêmicos podem se valer da aprendizagem vivencial para aplicar conhecimentos
que precisarão ser melhor explorados durante sua vida acadêmica e profissional.

Palavras-chave: Inovação. Construtivismo. Incubação
de empresas. Decisão. Educação.

Innovative
integration between incubated startups and universities to achieve continuous
competitive advantages in dynamic enviroments

ABSTRACT

This article intents to show an
approach of integration between startups and the university through the
generation and diffusion of scientific and applied knowledge. The goals of this
paper are to: (i) disseminate innovative management practices in companies that
belong to business incubators; (ii) narrow the relation between theory and
practice in business management education, especially in dynamic environments;
(iii) create a favorable environment for students of the Business school to
develop the necessary skills of management through the active learning, while
entrepreneurs of incubated startups can think over their management processes. This
purpose is achieved through a constructivist approach to active learning with
the dynamic participation of undergraduate students of the Business course, under
the supervision of a professor-facilitator and the engagement of managers of
business start-ups. The article presents the results of exploratory cases that
aimed to understand management problems of incubated startups in the
Technological MIDI incubator.  Then the
article proposes a decision model to assist entrepreneurs, and relying on their
values ​​and
preferences. The research introduces innovation in the management view as it
presents the use of the Lean Startup approach supporting a constructivist
decision making model to evaluate and plan alternative actions. In addition, it
also presents an innovative integration approach between incubated companies
and universities, in which the startup can acquire the knowledge of business
strategies present in the business school to improve their performance and
students can take advantage of active and practical learning gaining knowledge
applicable in their academic and professional life.

Keywords: Innovation.
Constructivism. Business incubation. Decision.
Education.

1 INTRODUÇÃO

O desafio
que a sociedade moderna impõe às organizações, se replica nas relações de
aprendizagem que ocorrem nos graduandos em processo de desenvolvimento
profissional, intelectual e acadêmico no meio universitário.

As práticas
pedagógicas tradicionais enfatizam uma forma mecanicista à solução de problemas
bem-estruturados, utilizando-se de abordagens baseadas em uma coleção de “boas
práticas” que culminam em uma solução única, considerada como certa (WYNN-WILLIAMS;
WHITING; ADLER, 2008).

Todavia, tais abordagens mecanicistas, falham em trazer aos
alunos a complexidade e riqueza da vida organizacional, tal como ela é na
realidade. Em decorrência disso, sérias consequências são impelidas aos alunos,
uma vez que esses desenvolvem visões distorcidas e limitadas sobre suas
carreiras e o cotidiano dentro de uma organização (WYNN-WILLIAMS; WHITING; ADLER, 2008).

Nesse contexto desafiador, emerge a importância da reflexão
sobre os métodos de ensino e aprendizagem aplicados nos sistemas educacionais
de ensino superior, tanto os brasileiros, quanto os mundiais. Assim, este
trabalho se assenta em uma proposta metodológica, onde a aprendizagem é baseada em função de
problemas reais e estratégicos de duas startups.

Os dois
casos resultantes da aplicação dessa abordagem são apresentados com vista aos
alunos proporem modelos de gestão que auxiliem os empreendedores da incubadora
MIDI Tecnológico. De forma propositiva, os participantes dos projetos
selecionaram uma metodologia multicritério de apoio à decisão construtivista e
a integraram com o método Lean Startup –
LS, (RIES, 2011). Como resultado, apresentam-se dois modelos de apoio à
decisão com critérios, indicadores e escalas para estruturação e priorização de
ações no tocante ao desenvolvimento de produto e mercado.

Dessa forma,
esse artigo apresenta uma abordagem de integração entre startups e universidade gerando ganhos mútuos.

O objetivo
desse artigo é ilustrar os resultados de uma metodologia que se propõe: (i)
difundir práticas gerenciais inovadoras em startups
ligadas à incubadoras de empresas, (ii) estreitar a relação teoria e prática no
ensino da Administração, sobretudo em ambientes dinâmicos, (iii) criar um
ambiente propício ao desenvolvimento das competências dos alunos em um enfoque
de aprendizagem pela ação, ao mesmo tempo que os empresários das empresas incubadas
possam refletir sobre seus processos de gestão.

O artigo é
disposto nas seguintes seções: referencial teórico sobre gestão de empresas de
base tecnológica e aprendizagem ativa; seção de métodos adotados por essa
pesquisa; apresentação da síntese dos dois casos apresentados; considerações
finais e referências bibliográficas utilizadas.

2 REFERENCIAL
TEÓRICO

A seguir, é exposto referencial teórico dos temas dessa
pesquisa: gestão de empresas de base tecnológica e aprendizagem ativa.

2.1 Gestão de Empresas de Base
Tecnológica – EBTs

As dimensões de inovação, flexibilidade e agilidade, vêm
transformando as diversas formas de competição empresarial. Estas se
intensificam em ambiente dinâmicos, como no caso de empresas que têm na
tecnologia o seu core business, aqui
denominadas como Empresas de Base Tecnológica – EBTs.

Essas EBTs têm algumas características distintas da
tradicional indústria, como: o dinamismo de mercado, ciclos de vida de produto
cada vez mais curtos, mudanças frequentes dos critérios de competição entre
empresas e intangibilidade dos recursos internos.

Assim, tais dimensões provocam a reflexão, adequação e
evolução dos métodos administrativos.

A gestão de projetos, previamente voltada para a ordenação
de atividades de modo a alcançar o prazo e custo planejado evoluiu de forma a
planejar, executar e controlar o projeto, baseando-se em iterações sucessivas
que permitem continuamente dissipar as incertezas e gerenciar melhor os riscos
nos projetos inovadores (LACERDA; ENSSLIN; ENSSLIN, 2011).

Já a gestão de processos, antes focada na padronização,
surge como um instrumento para alinhar as diferentes áreas organizacionais da
empresa de modo a atender os objetivos singulares de cada organização (TRKMAN,
2010). Para tanto, há a necessidade de flexibilidade nos processos e
empoderamento das equipes, que nas EBTs são multidisciplinares.

Os instrumentos de avaliação de desempenho evoluíram de
modo a construir conhecimento nos gestores sobre os fatores críticos de sucesso
para suas EBTs, reconhecendo a singularidade de seus recursos e produtos, bem
como, criando um processo de inovação (HUDSON; SMART; BOURNE, 2001).

A gestão de pessoas também evoluiu de forma a criar
organizações mais flexíveis, com menos níveis hierárquicos, sistema de cargos
de forma a desafiar as competências de cada colaborador, além de um sistema de
recompensas que possa motivar e reter talentos, cada vez mais ávidos por
desafios e realização profissional e pessoal. Em suma, a gestão de pessoas nas
EBTs opera agora com o paradigma de criar uma cultura organizacional voltada à
inovação e empreendedorismo.

Tais exemplos de evolução dos processos administrativos são
representados por novos modelos gestão, como lean (HASIN; BURCHER, 2006; ACHANGA, 2006; PETTERSEN,
2009) e ágil (HALLGREN; OLHAGER, 2009; QUMER; HENDERSON-SELLERS, 2008; DINGSØYR et al, 2012), que
foram amplamente discutidos e implementados no setor industrial, mas que ainda
estão sendo adaptados para o contexto das EBTs.

É nesse contexto que emerge a necessidade de projetos de
pesquisa e extensão a respeito de como as EBTs podem tirar proveito desses
novos conceitos e tendências para seu sucesso empresarial, no contexto de um
programa universitário que se centra em uma abordagem de aprendizagem ativa
detalhada da próxima seção.

2.2 Aprendizagem ativa

Aprendizagem ativa é um termo genérico para técnicas
pedagógicas que requerem do educador privilegiar a participação dos alunos, a
partir de sua própria visão sobre um dado assunto (MACVAUGH; NORTON, 2012). Seu
foco então, é resolver um problema a partir da construção de conhecimento dos participantes
sobre o mesmo (PEDLER, 2011).

Tal abordagem se caracteriza pela adoção de grupos pequenos
de participantes que se encontram durante um tempo regular, para lidar com
problemas reais e executar investigação e ações, refletindo e aprendendo com a
sua própria experiência e a de outros (EDMONSTONE, 2003; PEDLER, 2011).

Assim, a
questão de quem assume a responsabilidade para protagonizar a aula merece muito
mais atenção do que vem sido dado no passado (WYNN-WILLIAMS; WHITING; ADLER,
2008; POWNER; ALLENDOERFER, 2008).

A abordagem de aprendizagem ativa instiga os alunos a construir o seu
próprio conhecimento por meio de discussões, encenações de papéis, simulação,
aprendizagem baseada em problemas, entre outros métodos. Desse modo, aprendizagem
ativa é frequentemente contrastada com os tradicionais formatos de ensino,
baseados em apresentações ou exposições teóricas, que envolvem os alunos de
forma passiva, não exigindo uma descoberta por parte dos mesmos, mas apenas
assimilação e entendimento de conceitos (POWNER; ALLENDOERFER, 2008).

Assim, para definir aprendizagem ativa é importante
destacar a suas diferenças dos métodos tradicionais de educação superior,
principalmente das abordagens didáticas que se valem de memorização e
entendimento de sistemas estáticos, que estimulam apenas a concentração dos
alunos em indicadores superficiais, ao invés de princípios fundamentais da
aprendizagem (MCCARTHY; ANDERSON 2000).

Essa
característica é bem relevante para futuros gestores, pois a aprendizagem
organizacional não se trata somente da aquisição de conhecimento impessoal,
fruto de uma coleta de dados sobre um problema. Para que as decisões gerenciais
sejam efetivas é necessário atitude e habilidade para selecionar quais dados
serão indispensáveis para se tornarem informação necessária, de modo a melhorar
uma situação (PEDLER, 2011).

Logo, é particularmente valioso desenvolver estruturas e
dinâmicas que valorizem um sistema organizacional de aprendizagem e que os
tomadores de decisão aceitem que eles não vão ter sucesso simplesmente
replicando respostas encontradas em outros ambientes ou procurando a “solução
ótima”. Dessa forma, se torna evidente o reconhecimento da singularidade dentro
de um processo de aprendizagem ativa e de inovação (PEDLER, 2011).

Esse tipo de aprendizagem é importante em todos os campos
de conhecimento, mas se torna crucial nas áreas de humanas e ciências sociais
(MCCARTHY; ANDERSON, 2000), dado que
potencializa o desenvolvimento do pensamento crítico e de habilidades
reflexivas para suportar futuras decisões no meio organizacional (MACVAUGH;
NORTON, 2012).

As etapas para aprendizagem ativa podem variar de um método
para outro, mas possuem algumas delas em comum, como: problematização,
investigação, resolução do
problema e reflexão crítica (MACVAUGH; NORTON, 2012; PEDLER, 2011; LORD,
1997).

A problematização requer que o aluno considere o que ele
realmente sabe sobre determinado tema (MACVAUGH; NORTON, 2012). Esse processo
de reconhecimento da própria limitação de conhecimento se desenvolve muito mais
por perguntas de qualidade, que simplesmente a busca por respostas imediatas ou
que deram certo em outros contextos (PEDLER, 2011; LORD, 1997).

A
investigação do problema requer que a aprendizagem considere os elementos sem
um conteúdo programático pré-definido, mas onde o aluno desenvolve seu próprio
esquema cognitivo, de forma a conseguir traçar relações interdisciplinares
acerca da questão e localizar como cada área de conhecimento pode contribuir
para sua resolução (MACVAUGH; NORTON, 2012; LORD, 1997).

Assim, a resolução
de problemas fornece ao aluno uma oportunidade para agir e se valer da
criatividade de forma a colocar em prática o seu aprendizado. Isto é,
provavelmente, o mais importante elemento para a inovação, dado que a mudança
organizacional depende do comportamento e não da simples noção de identificação
de um problema ou conceitos teóricos (MACVAUGH; NORTON, 2012).

Por fim, a reflexão crítica traz ao aluno a avaliação do
processo usado para resolver o problema
(MACVAUGH; NORTON, 2012). A avaliação da absorção do
conteúdo, nesse caso, se dá pela aplicabilidade do conhecimento adquirido e
também pela a capacidade argumentativa dos alunos sobre os caminhos que eles
estão trilhando, ou seja, tanto o know-how
como o know-why.

O papel do professor e do docente merece destaque nesse
modelo de ensino e aprendizagem. O papel do docente, neste contexto, não cabe à simples exposição de conteúdo,
mas sim, à busca por perguntas norteadoras. Essa mudança de papel, incentiva os
alunos a se tornarem protagonistas da solução e do contexto de aprendizagem (PEDLER,
2011).

Nessa linha de pensar, esse projeto tem algumas premissas
de trabalho que são utilizadas por essa pesquisa: (i) multidisciplinaridade;
(ii) aprendizagem vivencial (construtivismo); (iii) colaboração; (iv) trabalhar
com casos reais; (v) professor como facilitador; (vi) fomento à pesquisa; (vii)
fomento à criatividade e inovação; (viii) integração da Universidade com
Sociedade.

Na próxima seção, tais premissas de trabalho do projeto são
descritas como foram operacionalizadas para efeitos desse artigo.

3 METODOLOGIA

A seguir serão expostos o enquadramento e os métodos
aplicados por essa pesquisa.

3.1 Enquadramento metodológico

Essa seção visa explicitar os elementos da metodologia
científica utilizada por essa pesquisa para atingir os objetivos propostos.

A presente
pesquisa se caracteriza como exploratória por se propor a aperfeiçoar teorias e
ideias no contexto da tomada de decisão, por meio da familiarização do
pesquisador com um problema em específico, da explicitação das características
do problema e pela elaboração de recomendações em como esse problema possa ser
endereçado.

Em
referência à natureza de pesquisa, esse trabalho científico visa utilizar o
estudo de caso, por este se aprofundar no estudo do objeto de pesquisa de forma
a ampliar e detalhar o conhecimento necessário para atingir os objetivos da
mesma (GIL, 1991).

Segundo Yin (2013), o estudo de caso preserva as
características significativas dos eventos da vida real, se constituindo em um
elemento para a consolidação da natureza prática da presente pesquisa.

Quanto à coleta de dados, esta pesquisa se vale de fontes
primárias para identificar os fatores considerados necessários e suficientes
para avaliação de um contexto. A
abordagem de pesquisa desse projeto, caracteriza-se como qualitativa, pois a
estruturação do modelo para apoiar as decisões, segue os valores e preferências
dos decisores dada uma determinada circunstância.

3.2 Abordagem construtivista de apoio à decisão

Antes de expor os procedimentos utilizados por essa
pesquisa, faz-se necessária a exposição das convicções e problemáticas do
processo de apoio à decisão, na
qual se baseia o presente trabalho científico.

Este artigo
está fundamentado em três convicções de natureza metodológica: convicção da
interpenetração de elementos objetivos e subjetivos e da sua inseparabilidade;
convicção da aprendizagem pela participação; e convicção do construtivismo
(BANA E COSTA, 1995).

Dessa forma, o diálogo, a discussão, os gráficos, os
desenhos e as representações pictóricas serão utilizadas (ENSSLIN; MONTIBELLER
NETO; NORONHA, 2001)
para conduzir um processo decisório, ressaltando a sinergia entre o facilitador
e os atores do contexto, o que colabora para a ampliação do conhecimento em
relação ao problema estudado a
partir de seus valores e preferências (ROY, 1993).

Trabalhando sob a convicção construtivista, os métodos de
trabalho permitem levar em conta os aspectos subjetivos de um grupo de
decisores, frequentemente permeado com conflitos de interesse provindos de
pontos de vistas distintos sobre um mesmo problema.

No construtivismo são desenvolvidas formas de expor as preferências dos decisores, onde os
pontos conflitantes são analisados e, dessas diferenças de visões, há uma
evolução do conhecimento sobre o contexto e o problema, permitindo advir novas
formas de entender a situação e propor aperfeiçoamentos.

3.3 Procedimentos técnicos

Em função de seus objetivos e outros fatores de seu
enquadramento metodológico, uma pesquisa científica pode adotar um ou mais
procedimentos técnicos, desde que a abordagem selecionada para a pesquisa tenha
coerência com seus propósitos (TRIVIÑOS, 1987).

A presente pesquisa se baseou nas etapas definidas por Marquardt (2005), referidas na Figura 1
e explicitadas no Apêndice A.

Figura
1 – Método de Aprendizagem em Ação

Fonte: Adaptado de Maquardt (2005).

Na fase de formação da equipe de trabalho ocorre a prospecção
de empresários (ator externo) em compartilhar um problema organizacional e seleção
de alunos que farão parte do ciclo do projeto.

Na fase
do contato com o problema, o ator externo realiza uma apresentação resumida
sobre seu contexto e problema e os alunos realizam perguntas abertas ao ator
externo. O professor-facilitador instiga aos alunos sobre quais disciplinas do
currículo ou áreas de conhecimento em Administração seriam úteis para ajudar a
estruturar o referido problema.

O
planejamento das atividades se dá quando os alunos são incentivados a
se organizarem em grupos de acordo com sua afinidade e interesse para cada área
de conhecimento selecionada. Os grupos discutem os próximos passos, dentre
eles:

i.     Realizar
visita técnica à organização;

ii.     Selecionar
referencial bibliográfico sobre o tema;

iii.     Realizar
benchmarking;

iv.     Solicitar
apoio de mestrando, doutorando ou egressos;

v.     Solicitar
depoimentos de quem já passou por situação similar;

vi.     Solicitar
palestras de experts sobre o tema;

vii.     Realizar
planos financeiros ou operacionais;

viii.
Elaboração de modelos de documentos
ou processos;

ix.     Elaboração
de recomendações imediatas;

x.     Solicitação
de novas informações ao ator externo;

xi.     Elaboração
de apresentações para explicar ao ator externo como ele deveria proceder.

A seguir, o professor-facilitador promove reflexões nos
alunos sobre o que eles aprenderam em cada encontro, onde se documenta em um
mapa mental (mapa cognitivo), como reflexões teórica e práticas, riscos, pendências
por falta de tempo, perguntas sem respostas, e polarizações de opiniões entre
alunos.

Na fase seguinte, o
professor-facilitador orienta os alunos na busca do conhecimento
necessário para elaborar as recomendações, onde encontros semanais são
realizados para que os alunos exponham aos demais suas dúvidas e
questionamentos. Os alunos são incentivados a procurarem materiais
relacionados, como notícias, vídeos, casos similares, artigos de revistas
empresariais, exposição de experiências pessoais e profissionais. Cada grupo de
trabalho elabora apresentações para defender sua argumentação, enquanto os
demais alunos realizam questionamentos, objeções e proposições de melhorias. O grupo
de alunos decide quais elementos devem se transformar em proposições e quais
devem ser retirados.

Na fase de proposições, o ator externo assiste às
apresentações dos alunos e de forma interativa realiza questionamentos e
objeções às recomendações dos alunos. Por meio de um debate construtivo,
mediado pelo professor-facilitador, as objeções são aceitas ou transpostas por
meio de argumentação teórica e/ou criativa.

O grupo define as prioridades que cada recomendação aceita
deve ser implementada pelo ator externo. O grupo acorda com o ator externo o
próximo encontro, com tempo hábil para que um conjunto significativo de ações
de intervenção possam ser implementadas e que possa ser dado um feedback aos alunos sobre os resultados
e obstáculos que as ações de intervenção se defrontam.

O ciclo retorna a fase de debates e reflexões até a
estabilização das recomendações.

O encerramento do caso se dá quando a carga horária do
projeto se encerra, quando os alunos entendem que não há mais oportunidades de
aprendizado, quando o professor-facilitador entende que o problema não é
relacionado com conhecimentos de áreas de conhecimento da Administração ou quando
o ator externo entende que o problema foi endereçado a contento. Lições
aprendidas são elaboradas pelo grupo de alunos.

A seguir, dois casos são detalhados para ilustrar a
operacionalização da metodologia exposta.

4 CASOS
ESTUDADOS

A seguir estão descritos os resultados dos casos estudados.

4.1 Caso da startup
Aquarela

O projeto-piloto foi realizado no primeiro semestre de
2015, onde houve participação voluntária de 13 alunos e da empresa chamada
Aquarela, especializada em soluções em Big
Data e incubada no MIDI Tecnológico.

Durante a rotulação do problema, os alunos efetuaram
entrevistas com um dos empresários, realizando perguntas abrangentes para
compreender a empresa, o segmento em que eles atuam, seus produtos e, principalmente,
o que os levou a procurar ajuda no projeto.

O problema diagnosticado foi a falta de um processo para selecionar oportunidades de
mercado e melhorar o argumento de vendas para um nicho selecionado. A
empresa até então se valia de uma estratégia oportunista, gerando muitas
possibilidades de ação comercial, porém sem um foco claro. Dessa forma, cada
nova oportunidade de negócio era avaliada de forma pontual, sem um processo
decisório consistente.

Alguns estudantes questionavam algumas questões tecnológicas e se a empresa deveria ter
somente um produto. Para solucionar tais questões, as dúvidas foram enumeradas
e levadas à empresa por uma comissão dos alunos designada a realizar uma visita
técnica e uma análise documental.

Após essa investigação
complementar, a comissão relatou ao grupo que não faria sentido estudantes de
administração entrar em méritos computacionais. Os sócios concordaram com a
visão dos alunos em possuir somente um produto no mercado, uma vez que
uma startup não tem recursos
disponíveis para abrir vários projetos simultâneos e isso estenderia ainda mais
o tempo para a sustentabilidade financeira da empresa. Os empresários afirmaram
que existiam oportunidades, mas que não conseguiam priorizá-las, gerando uma dificuldade
em construir e comunicar uma proposta de valor para o segmento-alvo.

Após o rotular o problema, foi definido uma agenda de
encontros, seguindo uma restrição
de prazo de seis semanas imposta pelo professor-facilitador. Com essa ressalva, os alunos definiram um
sistema de planejamento e monitoramento por iterações onde as datas mais
próximas tinham entregáveis mais definidos e as finais ainda estavam incertas.

Com o plano
de trabalho estabelecido, sucedeu-se uma discussão sobre quais áreas de
conhecimento e suas respectivas técnicas seriam úteis para endereçar às
questões da startup. Sendo elas:

·
Marketing: Matriz BCG,
Matriz SWOT, Funil de Vendas e CRM

·
Inovação: Stage-Gate, Funil da inovação e Lean Startup

·
Estratégia: Canvas Business Model, Value Proposition

·
Avaliação de Desempenho:
metodologia multicritério de apoio à decisão.

Para cada uma das técnicas-candidatas um grupo foi formado
com o propósito de estudá-la e realizar uma apresentação aos outros colegas de
forma a nivelar o conhecimento entre os alunos.

Antes da
apresentação de cada técnica, o professor-facilitador instigou aos alunos a
criar perguntas que poderiam ser respondidas pela execução da técnica. Após uma
série de debates e argumentações, as perguntas norteadoras foram definidas como:
“Eles sabem qual é o segmento deles? Eles sabem qual é o processo de
vendas? Eles têm um produto maduro? Eles sabem como fazer a validação do
produto?”

Das técnicas dispostas, a que os alunos entenderam como
mais adequada foi o Lean Startup - LS (RIES,
2011). Onde o principal argumento utilizado pelos alunos foi a necessidade de
um processo em que a empresa descobrisse por si só quais os segmentos com
potencial e testá-los rapidamente para perceber se eram atendidos pela
proposição de valor do produto da empresa. Os alunos reconheceram que, caso
indicassem um segmento mesmo com argumentos adequados, essa sugestão teria
resistência dos empresários por ser uma solução externa.

A partir do LS (RIES,
2011), entendeu-se que o processo de desenvolvimento de produto e a gestão
comercial deveriam ser integrados, permitindo rápidas iterações de aprendizagem
e que isso requereria critérios claros de decisão para avaliar os resultados.
Assim, uma metodologia multicritério de apoio à decisão foi adotada como
complemento ao método LS para criar tais critérios e decidir quais segmentos
priorizar ou pivotar. Tal modelo de
decisão deveria ser construído à luz dos valores e preferências dos gestores da
startup, respeitando as
singularidades de seus contextos.

Além dessas duas técnicas, entendeu-se que um só canvas para toda a empresa seria inócuo
e, portanto, deveria ser criado um canvas
para cada segmento de mercado pretendido.

Com esse plano de ação, o professor-facilitador solicitou
aos alunos que definissem um fluxo visual do modelo de gestão proposto. Após
discussões e de várias versões do desenho, a Figura 2 representa o resumo
pictórico da proposta.

Figura 2 – Resumo pictórico do modelo
de gestão proposto pelo projeto-piloto

Fonte: Elaborado pelos autores (2016).

O fluxo proposto se iniciaria pela identificação e análise
da proposição de valor do produto para cada segmento a ser trabalhado pela
empresa. Perpassado pela identificação das “dores e ganhos” que cada segmento
supostamente teria e quais as funcionalidades de produto e serviço que a
empresa deveria ter para atender tais necessidades.

Os alunos enfatizaram que os empresários acreditavam que uma pesquisa de mercado
tornaria o processo comercial lento e de alto custo. Assim, as
proposições de valor são premissas, ou seja, verdades assumidas pelos empresários para sustentar ações
gerenciais.

Apesar das
premissas serem um instrumento gerencial válido para contextos incertos e
dinâmicos, a startup não possuía um
mecanismo para testar as premissas sistematicamente. Sem tal monitoramento,
muitas vezes os empresários reportaram um investimento de tempo e orçamento em
ações comerciais oportunistas que não culminavam em um fechamento.

A proposta dos alunos então, seria uma melhora no processo
que, ao invés de ações comerciais reativas, os empreendedores deveriam
priorizar os segmentos e agir de forma proativa a dissipar, da forma mais breve
possível, as premissas que sustentam tal segmento como prioritário.

A próxima
pergunta norteadora definida pelos alunos foi: Quais são os critérios
que devem ser levados em conta para priorizar um dado segmento?

Em princípio, os alunos pesquisaram em artigos se existiria
na literatura algum modelo pronto e encontraram algumas dicas na obra de Maurya (2012), que indicaria
cinco critérios básicos usados nas escalas de likert: (i) nível da “dor” do
cliente; (ii) facilidade de entrar neste segmento; (iii) margem de
lucratividade; (iv) tamanho do mercado; (v) viabilidade técnica.

Alguns
alunos ficaram relutantes na adoção de um modelo da literatura, sugerindo que
esses critérios viessem dos próprios empresários. Em adição, pela sua
ambiguidade, a escala de likert
também teve resistência pelo grupo, pois era a prerrogativa do processo
proposto que este fosse composto de argumentos claros para priorização de
segmentos.

Porém, a restrição de tempo do projeto fez com que os alunos adotassem os critérios do
modelo como um norte e determinassem os encontros restantes para legitimá-los
junto aos empresários, que teriam palavra final sobre os mesmos além de
proporem escalas de mensuração mais claras.

Apenas o
critério “Nível da ‘Dor’ do Segmento” foi aceito sem alterações. O critério
“Facilidade de entrar neste segmento” foi desdobrado nos itens “Networking no segmento”, “Tempo para
Fechar Ciclo de Faturamento” e “Ponto que está no Funil de Vendas”. O critério
de “viabilidade técnica” foi transformado em “Maturidade Tecnológica do
Segmento”. Já os critérios de “margem de lucratividade do segmento” e “tamanho do mercado” foram declinados, com o
argumento de que o produto não seria de massa.

Após a definição dos mesmos, os gestores foram instigados pelos alunos
a criarem uma ordem de preferência para cada um deles e que deixassem claro o
que seria um segmento atrativo em cada critério. A Figura 3 explicita uma
escala construída pelos alunos em conjunto com
os empresários da startup.

Figura 3 – Indicador e
escala para o critério Tempo para fechar ciclo de faturamento

Fonte: Elaborado pelos autores (2016).

A partir da definição de todas as escalas do modelo,
pôde-se avaliar os segmentos de forma qualitativa. Sendo assim, os gestores
propuseram trabalhar com o de supermercados, pois já teriam pago um evento
desse segmento. A premissa era de que o nível da dor desse segmento era alto,
uma vez que a startup supunha que estes poderiam utilizar seu produto como forma
de otimizar a fidelização de seus clientes. O nível de maturidade
tecnológica estaria em na normalidade, pois tal segmento não faria uso de
sistemas sofisticados de informações. Os demais critérios ficavam em níveis
comprometedores.

Mesmo que não atraente, os alunos aproveitaram a
oportunidade para testar se o modelo proposto era válido. Assim, um conjunto de
perguntas foram sugeridas para entrevistar executivos do segmento de
supermercados. O Quadro 1 explicita tais perguntas.

Quadro 1 – Premissas vs.
perguntas para serem realizadas aos gerentes de supermercado.

Premissa

Pergunta

O
supermercado tem necessidade de fidelização

Você
tem necessidade do número de clientes fidelizados? Por que foi implementado o
programa de fidelização? Como é o uso do programa?  Tem respostas conclusivas? Qual o objetivo
com o programa de fidelização?

O
supermercado grande tem fidelização de clientes

Vocês têm
algum programa de fidelização de clientes? Ex: Programa de pontos, cartão da
rede etc.

O
supermercado grande usa BI

Existe
análise de dados? Quais áreas? Como é realizada a análise de dados?

O
supermercado não sabe o público-alvo para cada filial

Quantas
filiais? Cada filial tem um público específico? Como você sabe que os
produtos das gôndolas estão condizentes com o público-alvo de cada filial?
Gostaria de descobrir o público-alvo em cada filial?

O
supermercado é resistente a adoção de inovações tecnológicas

Quais
inovações tecnológicas (código de barra, controle de estoque, etiqueta
eletrônica etc.) que vocês realizaram no supermercado?  Como foi o
processo de adoção?

Fonte: Elaborado pelos autores (2016).

Após a realização das
entrevistas, observou-se que o nível da dor desse segmento era baixo,
visto que os supermercados já tinham uma sólida ação de fidelização de clientes
e o nível de maturidade tecnológica era alto, com uso intensivo de sistemas de business intelligence. Após apresentarem
os resultados aos empresários, estes concordaram que este setor não seria mais
atraente. Isto serviu para que os gestores percebessem como um processo sistemático de avaliação de oportunidades e rápida averiguação,
poderia melhorar o seu processo comercial.

Para que seja feita a avaliação dos
segmentos, a metodologia multicritério preconiza que os níveis de desempenho
das escalas sejam comparados, de forma a definir as
taxas de compensação, vulgarmente chamadas pelos alunos como “pesos” dos
critérios. Como o termo “peso” não está cientificamente correto, o
professor-facilitador apresentou os conceitos, mas os deixou livre para
arbitrarem um termo que faria mais sentido para eles e para os gestores da startup estudada.

Após a definição dos “pesos” de
cada critério, as escalas de mensuração foram transformadas em escalas
numéricas, onde o nível superior da normalidade foi atribuído 100 pontos e o
inferior da normalidade 0 pontos. Os demais níveis das escalas foram definidos
de maneira linear, uma vez que não existia tempo hábil para definição de
escalas usando técnicas mais refinadas.

Nesse ponto do processo, o grupo,
juntamente com os gestores, elencou três potenciais segmentos da startup e criaram premissas de
desempenho para cada um dos critérios. O modelo foi convertido para um
banco de dados para emissão de relatórios gerenciais.
Na Figura 4 está apresentado um relatório com três segmentos: Telecomunicações,
Pagamentos eletrônicos e Tribunais.

Dentro da metodologia Lean
Startup (RIES, 2011), essa ordenação de segmentos é dinâmica, ou seja,
conforme o aprendizado dos testes de premissas, os segmentos podem variar sua
ordenação com informações fidedignas obtidas a partir da interação com o
mercado. Também podem surgir novos segmentos de atuação e esses devem ser
avaliados de forma disciplinada, evitando assim uma estratégia oportunista, que
apesar de parecer atraente no curto prazo, torna-se comprometedora em termos
estratégicos

Figura 4 - Relatório com três segmentos
priorizados para a empresa estudada

Fonte: Elaborado pelos autores (2016).

Além da entrega do modelo em banco de dados automatizado, o
grupo também entregou um fluxo de processos também baseado no LS (RIES, 2011), para explicar cada
atividade do modelo de gestão proposto. Como pode ser verificado, na Figura 5.

Figura 5 – Fluxo de processos proposto

Fonte: Elaborado pelos Autores (2016).

Depois das entregas finais do
projeto, o professor-facilitador solicitou aos empresários um feedback sobre o trabalho realizado e
foi informado pelo gestor que “nenhuma consultoria havia apresentado algo
similar", dado que as consultorias possuem uma metodologia genérica.

4.2 Caso da startup
Pensys

O caso Pensys foi realizado no segundo semestre de 2015 com
16 alunos participantes, dentro da mesma metodologia de aprendizagem proposta
por esse artigo. No primeiro encontro, o objetivo foi conhecer mais
profundamente a organização, assim como seus gestores e elencar pontos para a
identificação do problema da organização.

O que define o “carro chefe” dessa startup é robotização. O diferencial da empresa citado pelos
gestores é que eles unem a parte física dos equipamentos (hardware) com
a parte de programação (software), enquanto a grande maioria das
empresas do segmento se atentam apenas a esta última. O negócio da empresa
consiste em licenciar produtos, viabilizando que terceiros que possam
comercializá-los e até manufaturá-los.

Um dos problemas apontados pelos sócios é que, com mais de
oito projetos em execução,
algumas vezes faltam dados sobre que prioridades que a empresa deve
estabelecer. Eles encontram dificuldades em definir em qual momento devem
diversificar ou quando devem focar em um determinado mercado. Sendo assim, eles
sentem a ausência de critérios claros para a escolha de quais projetos devem
ser priorizados.

Uma vez determinado o objetivo norteador do projeto, os
alunos foram instigados a refletir sobre áreas de conhecimento e técnicas que
seriam úteis para o início da estruturação das recomendações. O grupo
selecionou as seguintes áreas

Marketing:
as técnicas de Matriz BCG e Matriz McKinsey;

Gestão
de Produção: as técnicas de manufatura puxada, como: Ishikawa, Kanban e gestão
logística;

Gestão
de Processos: a matriz de apoio à decisão;

Estratégia
a matriz SWOT.

Os alunos também concordaram que a área de inovação seria
importante, mas nesse primeiro momento, nenhuma técnica em específico foi
proposta pelos alunos.

Na sequência, o grupo se organizou de forma de criar
comissões para estudar as técnicas candidatas de acordo com a seguinte pergunta
norteadora: Quais os fatores que levariam essa startup ao melhor projeto?

No encontro seguinte, todas as comissões expuseram seus
aprendizados sobre seus respectivos temas e técnicas. Havia um consenso de que
a startup deveria olhar para suas
próprias competências e interesses, ao invés de privilegiar o que está sendo
demandado pelo mercado. Essa premissa de trabalho foi baseada em afirmações dos
empreendedores, como:

“... quando um cliente já demandou uma solução em
específico, o grau de inovação é baixo...o que precisamos estar a atento são
nas necessidades dos usuários e não no que eles nos pedem...”

“... temos que enxergar alguns pontos de motivação da
própria equipe de desenvolvimento do projeto para acelerar o andamento ...”

“... queremos fazer produtos com a nossa cara, trabalhar
com amor à tecnologia”

Assim, vários fatores de preocupação explicitados pelos
gestores da startup foram colocados
em um diagrama de Ishikawa. Todavia, o formato preconcebido de critérios dessa
técnica deixaram o grupo reflexivo, pois haviam critérios que não se
enquadravam bem, como custo, mão de obra etc. Assim, os alunos foram
questionados pelo professor-facilitador sobre o porquê da criação do diagrama.
O grupo discutiu e chegou a um consenso de que ele serviria para analisar as
causas que poderiam levar à boas escolhas de projetos. O professor-facilitador,
então, os instigou a usarem essa afirmação para criarem seus próprios critérios
a partir das entrevistas com os gestores.

Após várias versões de diagramas no quadro branco, os
alunos acordaram numa versão final. Esta é apresentada na Figura 6.

Figura 6 -  Diagrama causa e efeito para a seleção de
projetos de inovação

Fonte: Elaborado pelos autores (2016).

Com o diagrama realizado, o professor apresentou os
conceitos teóricos dos mapas
cognitivos (EDEN;  ACKERMANN; CROPPER, 1992). Desse
exercício, surgiram três clusters
de decisão: Fatores Externos (FE), Fatores Internos (FI) e Fatores de Produto
(FP).

Todavia, o próximo desafio do grupo era legitimar essa
estruturação de ideias, uma vez que os elementos foram extraídos da entrevista
com apenas um dos quatro acionistas da startup.
Essa preocupação adveio da seguinte afirmação do empresário: “Um de nossos
desafios é harmonizar o interesse dos sócios, ter a química entre as diferentes
áreas de tecnologia da empresa. ”

O
professor-facilitador nesse momento colocava o desafio aos alunos para que
tentassem obter uma solução harmoniosa. Dessa forma, foram realizados
encontros individuais com cada um dos quatro sócios para que estes tecessem
considerações sobre o diagrama. O grupo decidiu evitar a exclusão do critério caso este fosse
interessante para ao menos um acionista.

Para
solucionar os impasses, os alunos decidiram criar os “pesos” dos critérios, que
iriam ser estabelecidos para garantir que o maior número de interesses
dos acionistas fosse atendido pelo modelo de decisão. Os critérios finais são apresentados pela Quadro
2.

Quadro 2 – Critérios estabelecidos pelo
grupo de acionistas para avaliação de projetos

FE 01

Crescimento de mercado em relação ao ano anterior

FE 02

Grau de conhecimento do público-alvo

FE 03

Grau de iminência de fechamento de contrato

FE 04

Nível da concorrência

FE 05

Quantidade de dimensões competitivas

FE 06

Fornecimento de Insumos

FI 01

Domínio da Tecnologia pela empresa

FI 02

Grau de alinhamento estratégico

FI 03

Grau de afinidade pessoal com o projeto

FI 04

Recursos do projeto (parceiros, equipamentos, pessoas,
espaço etc).

FP 01

Grau de impacto das políticas ou benefícios associados à
RSA (pessoas impactadas)

FP 01

ROI em 2 anos após lançamento

FP 01

Modelo de rents
do produto

Fonte: Elaborado pelos autores (2016).

A cada encontro com um dos empresários, questionava-se a
respeito de que critério ele entendia como o mais importante e, coletivamente,
foram construídas escalas de mensuração para ordenar os projetos da empresa. É
importante destacar que dos treze critérios propostos, apenas dois critérios
usavam escalas numéricas: FP02 - ROI em 2 anos após lançamento e FP01 Grau de
impacto das políticas ou benefícios associados à Responsabilidade
Socioambiental.

A princípio, o FP01 seria avaliado pelo número de pessoas
impactadas, porém a coleta desse dado seria extremamente difícil. O grupo
chegou a propor a exclusão desse indicador, mas os acionistas não aceitaram,
pois esta era uma questão de relevância para todos os sócios. Foi proposta,
então, a utilização da escala de likert
para atender a restrição de tempo do projeto, apesar da ambiguidade de sua
mensuração.

Na Figura 7, está explicitado uma escala qualitativa para
mensurar um critério do modelo.

Figura 7 – Escala do indicador que
avalia modelo comercial de um produto da startup

Fonte: Elaborado pelos autores (2016).

Nesse ponto do projeto, o grupo consumiu mais que a metade
dos encontros na estruturação, estabilização e legitimação dos critérios de
priorização de produtos. O professor-facilitador os orientou a definir quais
seriam as recomendações devido à restrição de tempo. O grupo decidiu que as
prioridades seriam a finalização do modelo de decisão e selecionar como ele
seria utilizado.

Para a finalização do modelo, optou-se pela geração de uma
pontuação direta para cada escala, ou seja, o nível superior da normalidade foi
atribuído 100 pontos e ao nível inferior da normalidade 0 pontos. Os demais
níveis das escalas foram definidos de forma arbitrária por um dos sócios da
empresa.

Os “pesos” foram definidos da seguinte forma: aos critérios
que foram ditos como fundamentais por todos os acionistas, foram atribuídos 15% de “peso”. Para
critérios que foram citados por dois acionistas como fundamentais, tiveram seu
“peso” definido em 7%. Os demais critérios tiveram peso de 2%.

Apesar da simplicidade dessa definição, o grupo acordou que
a principal contribuição está no processo de avaliação, não na geração de um
modelo definitivo. Essa prerrogativa foi aceita pelos acionistas que tinham
receio da adoção de um modelo estático, que não atendesse as condições
dinâmicas típicas de uma startup. Essa simplificação na conversão das
escalas qualitativas em quantitativas foram mitigadas pela disponibilização de
um banco de dados que pudesse ser customizado pelos próprios empresários na sua
execução.

A última etapa do projeto foi buscar responder à pergunta:
“Como utilizar esse modelo de decisão?
”. Assim, o modelo de inovação stage-gate
foi identificado como uma proposição interessante, dado que preconiza o uso de
indicadores para a decisão de “go or kill”
de projetos (COOPER, 2008).

A contribuição dos alunos para o modelo atual seria
priorizar os projetos, baseados no desempenho suposto de cada produto em cada
critério de avaliação, ou seja, a cada gate
uma nova avaliação seria realizada pelos acionistas, de forma a questionar
continuamente se as prioridades de produtos continuam válidas ou se é preciso
analisar mudanças.

Dessa forma, o processo de desenvolvimento seria baseado em
uma busca contínua de dissipação de incertezas por meio de testes de premissas
que usam iterações evolutivas de produto, chamadas pela abordagem LS, como MVP (“minimum viable product”). A Figura 8 ilustra o processo proposto.

Figura 8 – Processo proposto para avaliar
projetos

Fonte: Elaborado pelos autores (2016).

4.3 Discussão dos casos

Apesar do Lean Startup (RIES, 2011) ter
sido utilizado como fonte metodológica em ambos os casos, as razões da sua
adoção e sua operacionalização foram diferentes. O grupo constituído para
resolver o problema foi completamente distinto para cada caso, exceto na
condição do professor-facilitador que procurou manter a isenção e respeitar as
decisões do grupo de forma colegiada. O papel do professor-facilitador foi
apenas apontar riscos e apresentar questionamentos que pudessem ampliar o
entendimento dos participantes.

Um elemento que explica essa diferença de operacionalização do LS (RIES, 2011) é constituído
pelos aspectos singulares das duas startups.
Os decisores de ambas têm visões de mundo, valores e preferências distintas
entre si e procuram alcançar seus objetivos da forma que entendem e se
relacionam com o mundo.

Essa divergência, sob a ótica realista normativista,
poderia suscitar que um, ou os dois casos, estavam “errados” e teriam soluções
ótimas a serem aceitas. Porém, conforme informações dos próprios empreendedores
participantes, soluções universais
exógenas ao contexto sofrem grandes resistências para sua implantação e tendem
a cair no desuso.

Outra observação que se pode obter dos dois casos é o uso
da metodologia multicritério de apoio à decisão, pois auxilia a construir um
entendimento sobre o que é relevante em um dado contexto na perspectiva dos
decisores.

A respeito dessa integração de apoio à decisão com
ambientes dinâmicos típicos de startups,
pode-se observar que o principal benefício não se dá efetivamente pelo seu
resultado final em si, ou seja, pelos critérios, indicadores e as questões
matemáticas associadas a essas metodologias de avaliação. Nos dois estudos de caso, observou-se maior interesse dos
participantes na construção dos critérios e escalas do que nas questões
matemáticas e mecanicistas dos modelos.

Observa-se
que os gestores e alunos participantes nesses dois projetos estão mais
interessados em entender as causas que levariam a uma boa decisão, do
que na ordenação das alternativas em si.

Essa pesquisa
abre a oportunidade para investigar se tais refinamentos matemáticos são úteis
em ambientes dinâmicos, como nos processos de inovação e gestão de empresas
nascentes.

Outro ponto
importante da integração entre gestão de startups e o apoio à decisão é que: o primeiro caso relata preliminarmente a preocupação do
processo de gestão e posteriormente a avaliação de desempenho, já no segundo,
percebe-se que o processo de entendimento dos critérios consumiu boa parte do tempo e só depois houve a
preocupação dos participantes em como esse processo seria adotado pela startup.

De forma que
a avaliação de desempenho surge como elemento importante tanto na perspectiva top-down como na estratégia bottom-up, sendo um vínculo entre as
questões estratégicas que operacionalizam os valores e preferências do decisor
até as questões de escolhas segmentos de mercado e projetos.

A metodologia de apoio à decisão também se mostrou útil no
momento do teste de premissas preconizados pela abordagem LS. Nos dois casos apresentados, tais premissas foram baseadas no
nível de desempenho suposto pelos gestores em cada critério avaliado. Assim, o
segmento ou o projeto priorizado não garante ser o mais adequado, muito menos
uma solução ótima, mas aquele que, segundo a percepção de gestores, tem o maior
alinhamento com que eles desejam para a empresa. A confirmação, ou não, do
estado atual das alternativas na escala, será avaliada por meio dos testes
dessas premissas, que devem fazer parte do processo de desenvolvimento de produto.

Ao contrário
de organizações já estruturadas, a coleta de dados em startups para entender a situação atual de cada segmento ou projeto
em execução pode se tornar bastante onerosa e demorada, como é exemplificado
nos indicadores de responsabilidade socioambiental, ou de retorno do
investimento, que exigiam um plano de negócios.

Dentro de uma postura racionalista essa decisão gerencial se apresentaria como evidência de um
erro gerencial. Porém, ao aceitar o conhecimento limitado, esse risco pode ser
assumido pelos decisores, desde que as premissas se tornem elementos
formais que as organizações devem mitigar com a maior celeridade.

Ou seja, um dado segmento só está sendo priorizado porque
aquelas premissas foram assumidas. A partir do momento em que a situação atual
da coleta de dados for inferior à sua posição na escala dos indicadores, uma
nova avaliação deve ser realizada para saber se aquele segmento ou projeto
continua sendo atrativo para a organização.

Com essa
abordagem dinâmica e inovadora, pode-se entender a avaliação de desempenho como
instrumento de apoio à decisão para contextos de rápidas mudanças, inovação e
descoberta de mercados. Tal dinamismo é explicitado nos casos, onde os
segmentos e produtos podem ter sua prioridade alterada conforme novos elementos
de campo sejam obtidos, contextos competitivos sejam alterados, novas ideias
sejam propostas, ou se novas proposições de valor de usuários forem
identificadas.

A respeito das abordagens decisão, os dois casos também
trouxeram algumas questões para reflexão. A primeira é: como o tempo e a pressão das restrições para resolver
o problema podem afetar a adoção, ou não, de uma abordagem. No primeiro caso,
como o foco preliminar foi mais na metodologia que no modelo de decisão, sobrou
pouco tempo para refletir sobre os critérios, surgindo então a alternativa mais
rápida de obtê-los a partir da literatura. Porém, os decisores não reconheceram
nesses critérios universais os seus valores e preferências e, sendo
assim, eles fizeram questão de alterar e propor novos critérios. Afirmações
como “esse não é o DNA da nossa empresa” ou “será que essa porta será aberta
com a nossa chave? ” podem corroborar com a conclusão que a legitimação é vital
para que o processo de gestão seja parte da cultura organizacional de uma startup.

É importante reconhecer que a literatura foi útil para
construção de um entendimento e uma proposição inicial, dando proatividade ao
processo de criação de indicadores e critérios. Pode-se aceitar, então, que a
literatura, como elemento universal, acelerara a construção de entendimento,
porém dificilmente será aceita em um dado contexto em específico.

Já no segundo caso, o modelo de decisão surgiu a partir da
identificação das consequências de não conseguir acordar quais seriam os
valores e preferências dos
decisores. Apontando claramente uma filiação construtivista ao utilizar
técnicas para ampliar o entendimento do problema pelos decisores e
participantes.

5 CONCLUSÃO

Esse artigo relatou os resultados de dois casos que
propuseram práticas de gestão inovadoras por meio de uma metodologia que visa
(i) difundir práticas gerenciais inovadoras em empresas startups, (ii) estreitar a relação teoria e prática no ensino da
Administração, sobretudo em ambiente dinâmicos, (iii) criar um ambiente
propício ao desenvolvimento das competências dos alunos com um enfoque de
aprendizagem pela ação, ao mesmo tempo que os empresários das empresas
incubadas possam refletir sobre seus processos de gestão.

No tocante ao primeiro objetivo,
os dois casos apresentados utilizam da abordagem Lean Startup (RIES, 2011) para
resolver problemas de duas startups
em momentos distintos e com facilitadores distintos. Os casos apresentam uma
integração inovadora e de simples implementação, sobre como a abordagem LS (RIES, 2011) pode se beneficiar de uma integração com uma metodologia multicritério de apoio à decisão
construtivista.

A respeito do segundo objetivo do
artigo, o uso de um método de aprendizagem ativa faz com que os alunos
tenham de aplicar um conjunto interdisciplinar de conhecimentos, como
marketing, operações e gestão de inovação para conseguir gerar recomendações.
Por algumas vezes, os alunos se surpreenderam pelo fato dos gestores das startups não terem um modelo de gestão
para avaliar produtos e mercado, dado que a literatura apresentada a eles em
aulas expositivas apresenta um quadro do mundo corporativo bem mais avançado e
maduro do que os que eles tiveram contato nesses dois casos.

Por fim, o terceiro objetivo foi atingido uma vez que todas
as proposições de melhorias foram legitimadas pelos gestores das startups. Por
algumas vezes, os gestores das startups
concordam que evidenciaram exacerbamento das questões tecnológicas em
detrimento às questões estratégicas e gerenciais. Obviamente, por ser tratar de
empresas de base tecnológica, esta, fica sendo um elemento central nesse tipo
de organização.

Porém, existe uma importante oportunidade de pesquisa
para entender como inserir em uma startup
a cultura estratégica por meio de exercícios cognitivos
que ao mesmo tempo: (i) ampliem o entendimento dos empresários a respeito do
seu negócio, (ii) que façam sentido na sua estrutura de valores e preferências,
aumentando assim as chances de sua adoção na empresa por amplos períodos de
tempo e (iii) se insiram dentro do processo de desenvolvimento de produtos, de
modo a manter o alinhamento com a tecnologia, não sendo a gestão vista como um
elemento de dispêndio de tempo e recursos.

Dessa forma, apesar de pouco
explorado na literatura científica, no ponto de vista prático, o construtivismo
tem uma ampla aplicabilidade dentro do ambiente das startups, pois cria um contexto onde os decisores possam realmente
discutir o que estão pensando e procurar entender as consequências de longo
prazo das suas decisões, onde tal elemento se torna fundamental em uma empresa
em estruturação.

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