Recebido
em 24/11/2016. Aprovado em 24/02/2017. Avaliado pelo sistema double blind peer
review. Publicado conforme normas da ABNT.

http://dx.doi.org/10.22279/navus.2017.v7n2.p66-77.494

Processo logístico de faturamento:

estudo de caso aplicado a uma distribuidora de alimentos

Ricardo Luis
Barcelos

Mestre em
Administração. Serviço Nacional de Aprendizagem
Comercial (SENAC) Brasil - [email-masked]

Sabrina
Aparecida Rosa

Técnica
em Administração. Serviço Nacional de Aprendizagem
Comercial (SENAC) Brasil - [email-masked]

Adina Raquel
da Silveira dos Santos

Técnica
Comercial (SENAC) Brasil - [email-masked]

RESUMO

As
organizações cada vez mais se interessam em conhecer o
negócio que executam, com a finalidade de alcançar
reduções de custo e tempo (MAGDALENO et al, 2007). Gonçalves
(2000) salienta que a gestão de processos é capaz de promover maior
flexibilidade na gestão das organizações possibilitando
melhores resultados. A empresa objeto de pesquisa deste trabalho é
uma distribuidora de alimentos localizada no Estado de Santa Catarina. A
empresa sofre com um grande número de devoluções das vendas
que são faturadas para pagamento à vista (quando da entrega do
produto no ponto de venda). Um levantamento apontou uma média
para três meses de R$ 6.436,00 de perdas. Pode-se definir
que o problema da pesquisa é o alto custo das devoluções
de mercadorias por falta de pagamento no ato da entrega para pedidos à
vista pelo cliente no PDV (Ponto de Venda). Assim esse artigo teve por objetivo
sugerir, através da análise de BPM, um novo processo de
faturamento que reduzisse o nível de devoluções das vendas
à vista para a distribuidora Beta. Realizado o estudo de caso
através de pesquisa de campo,
tabulação, modelagem e análise dos fluxos de processo, a
pesquisa concluiu que há possibilidades de alteração dos
fluxos de processo que garantam a entrega dos pedidos à vista sem risco
de devoluções por falta de pagamento. O estudo também
atesta a eficácia das ferramentas de mapeamento e modelagem (5W2H e
BPMN) utilizadas para a resolução do problema de pesquisa.

Palavras-chave: Logística. Gestão por processos. Mapeamento. Modelagem. BPMN.

Logistic
billing process: case study applied to a food distributor

ABSTRACT

Organizations are increasingly interested in knowing
the business they execute, in order to achieve cost and time reductions
(MAGDALENO et al, 2007). Gonçalves (2000) emphasizes that process
management is capable of promoting greater flexibility in the management of
organizations, enabling better results. The company object of o this research
is a food distributor located in the State of Santa Catarina. The company
suffers from a large number of returns of sales that are billed for cash
payment (when the product is delivered at the point of sale). A survey pointed
to a three-month average of R$ 6,436.00 of losses. The problem of this study is
the high cost of return of goods due to non-payment at the time of delivery at
the point of sale. The purpose of this article was to develop, through BPM, a
new billing process for Beta distributor. Such process would reduce the level
of returns. The case study was carried out through field mapping, tabulation,
modeling and analysis of flow processes. The research concluded that there are
possibilities to change the flow of processes to guarantee the delivery of the
orders in sight without the risk of returns due to non-payment. The study also
testifies to the effectiveness of the mapping and modeling tools (5W2H and
BPMN) used to solve the research problem.

Keywords: Logistics.
Process management. Mapping. Modeling.
BPMN.

1 INTRODUÇÃO

A correta gestão da logística propicia
melhorias à organização através de ferramentas que
evitem gastos desnecessários. Segundo Ferraes Neto (2002) passou a ser
necessário sincronizar o fluxo físico com o de
informações para racionalizar a utilização de
recursos e aperfeiçoar o desempenho do sistema empresarial, ou seja,
sincronizar os recursos e o sistema garante redução dos custos e
aumento da receita, sendo que essa sincronização depende do
correto gerenciamento dos processos de negócio da empresa. As
organizações cada vez mais se interessam em conhecer o
negócio que executam, com a finalidade de alcançar
reduções de custo e tempo (MAGDALENO et al, 2007). Gonçalves
(2000) salienta que a gestão de processos é capaz de promover maior
flexibilidade na gestão das organizações possibilitando
melhores resultados, já que o foco do modelo está nomercado (ou
cliente) e na ênfase nos valores fundamentais de eficiência e
eficácia.

A empresa objeto de pesquisa deste trabalho solicitou que
sua razão social não fosse divulgada por questões de
privacidade. A fim de identificação utilizar-se-á a
razão Beta Distribuidora de Alimentos LTDA. Beta é uma
distribuidora de alimentos localizada no Estado de Santa Catarina e tem como
missão prestar serviços de distribuição de produtos
alimentícios ao varejo.

A empresa vem sofrendo com um grande número de
devoluções das vendas que envolvem pedidos faturados para
pagamento a vista (quando da entrega do produto no ponto de venda). Quando
esses pedidos chegam aos clientes, e estes não têm dinheiro para
efetuar o pagamento, ocorre a devolução dessa mercadoria gerando custos
adicionais por retrabalhos como: deslocamento de caminhão, impostos e
mão de obra. Em um levantamento baseado nessas devoluções a empresa apontou
uma média para três meses de R$ 6.436,00 de perdas. Tem-se
então como problema de pesquisa o alto custo das
devoluções de mercadorias por falta de pagamento no ato da
entrega para pedidos efetuados para pagamento à vista pelo cliente no
PDV (Ponto de Venda).

Evidencia-se, então, a necessidade de determinar
qual o procedimento, apoiado na teoria de gestão de processos,
necessário para reduzir o custo logístico por pedidos cancelados
por falta de pagamento no ato da entrega. Assim, esse artigo teve por objetivo sugerir
um processo de
faturamento que reduzisse o nível de devoluções das vendas
à vista para a distribuidora Beta.

A sugestão de um novo processo de faturamento e
entrega para a empresa poderá colaborar para a redução de
custos ligados ao transporte, movimentação e armazenagem
aumentando diretamente a lucratividade da empresa e influenciando positivamente
os índices financeiros da organização. Além de reduzir
custos, poderá também evitar retrabalhos para seus
funcionários, ou seja, para os motoristas que realizam as entregas de
mercadorias, para a expedição onde fazem a
separação dos produtos e para o setor de faturamento que emite as
notas fiscais.

Outro aspecto derivado da melhoria do processo é uma
fidelização mais consistente com seus clientes, evitando os
atritos atribuídos pelas devoluções gerando uma venda
sólida e precisa.

Christopher (2011) também ampara a justificativa desse
trabalho explicando que em muitos casos, os custos logísticos têm
percentuais maiores que os de margem de lucro de determinado produto. Cabe
ressaltar que a economia proveniente deste acréscimo de eficiência
é na verdade fundo monetário que pode ser mais adequadamente
utilizado. Ou seja, ao invés de gasto será transformado em lucro.

Quanto à relevância acadêmica, o
trabalho oferece mais uma oportunidade, dentro das variações de
aplicabilidade, de avaliar a qualidade de ferramentas de gestão de
processos e as vantagens oferecidas pela aplicação destas
metodologias. Reforço para relevância também está na
multiplicação de conhecimento por ações de pesquisa
e extensão ao segmento produtivo de serviços, difundindo
tecnologias de gestão às empresas do setor.

2 FUNDAMENTAÇÃO
TEÓRICA

Este capítulo se dedica a revisão
teórica dos assuntos abordados neste trabalho na seguinte
sequência: Logística, Gestão de Processos e Síntese
de Modelagem de Processos.

2.1 Logística

O processo da logística é de grande
importância para organização. Segundo Ballou (2009)
trata-se da criação de valor para clientes e fornecedores da
empresa, e valor para todos aqueles que têm nela interesses diretos. Esse
processo é constituído, conforme Ballou (2009), por atividades
primárias que estão descritas no quadro 1.

Quadro 1 - Atividades
Primárias da Logística

Transportes

Manutenção de estoques

Processamento de Pedidos

O transporte é considerado a
atividade mais importante do sistema. Permite a movimentação do
material em todas as suas etapas, ligando o ponto de produção ao
mercado consumidor. Carrega, em média, de um a dois terços dos
custos logísticos; nesta atividade se decide o modo de transporte, sua
roteirização, dimensionamento da frota, regularidade e formas
de movimentação.

Esta atividade é elemento
regulador entre a oferta e a demanda, com o objetivo de atingir uma maior
disponibilidade dos produtos, mantendo níveis tão baixos quanto
possível, devido à impossibilidade de providenciar uma entrega
ou produção instantânea. As decisões passam pela
definição da estratégia de estoques, locais de
armazenagem,   e dimensionamento
dos espaços físicos para armazenagem.

Esta atividade apresenta o menor
custo em relação às outras atividades primarias.
É vital para o início da movimentação dos
produtos e a entrega dos serviços, pois envolve a coleta,
verificação e transmissão de informações
sobre as vendas, determinando o lead
time do ciclo do produto.

Fonte:
Adaptado de Ballou (2009)

Ballou (2009) explica ainda que no contexto empresarial
é essencial que se execute os quatro tipos de valor em produtos ou
serviços, a saber: forma, tempo, lugar e posse. Desses quatros valores,
dois são criados pela logística (tempo e lugar). A
produção cria o valor de forma à medida que transforma
insumos em resultados, ou seja, matérias-primas convertidas em produtos
acabados, enquanto a logística controla valores de tempo e lugar nos
produtos, principalmente por meio do transporte, dos fluxos de
informação e dos estoques. O valor de posse, geralmente sob a
responsabilidade do marketing,
engenharia e finanças, é aquele criado ao induzir clientes a
adquirir o produto por meio de mecanismo como publicidade
(informação), suporte técnico e condições de
venda (preço e disponibilidade de crédito). Por isso os processos
logísticos devem ser sempre avaliados para que a empresa crie valor para
o cliente.

Para Christopher (2011), logística é o
processo de gestão estratégica da aquisição,
movimentação e armazenagem de materiais, peças e estoques
finais por meio da organização e seus canais de
comercialização. A administração da
logística proporciona uma significativa redução de custos
na tarefa de distribuição dos produtos e das mercadorias,
graças à redução de tempo e de outros arranjos em
que se juntam de forma coordenada e se destinam a atingir uma determinada
finalidade.

Com relação aos custos, o primeiro
princípio básico de custo logístico é que o sistema
adotado pela organização deve refletir o fluxo de materiais, ou
seja, ele deve ser capaz de identificar os custos que resultam da
prestação do atendimento ao cliente no mercado. O segundo
princípio é ser capaz de permitir a análise de custos
distintos e que as de receita sejam feitas segundo o tipo de cliente e
seguimento de mercado ou canal de distribuição (CHRISTOPHER, 2011).
Em qualquer processo de comércio de produtos físicos, o custo
logístico ocasiona impacto importante no custo final do produto, podendo
influenciar diretamente na competitividade da empresa, principalmente em
mercados nos quais a competição é mais implacável.
A gestão dos custos logísticos tem como objetivo principal
estabelecer políticas que possibilitem às empresas,
simultaneamente, uma redução nos custos e a melhoria do
nível de serviço oferecido ao cliente (CEZAR, 2014). Arbache et al
(2011), destacam a importância de ter um controle dos custos
logísticos, pois é fundamental no gerenciamento de atividade,
permitindo avaliar a rentabilidade de produtos e clientes e subsidiar diversas
ações tomadas em relação à malha
logística.

Arbache et al (2011) trazem também uma listagem de itens que
formam o custo logístico, os quais são:

·
Estoque - custo de aquisição e
manutenção de estoque de materiais ou produtos;

·
Armazenagem - custo de armazenagem e
movimentação interna de produtos;

·
Produção - custo de manufatura de lotes
ótimos de produção, independente de demandas;

·
Transporte - custo de deslocamento entre pontos da cadeia
de suprimentos;

·
Processamento de pedidos - custo, para o fornecedor, de
recebimento e atendimento de pedidos.

Conforme Faria e Costa (2010) os
custos de transportes representam também a maior parcela dos custos logísticos
da empresa. Um sistema de transporte eficiente permite entrar e competir em
novos mercados, conduzindo a um maior volume de produção e da
mão de obra, acarretando preços reduzidos decorrentes de custos
associados aos transportes. Os custos de transportes são os gastos
realizados pelos segmentos de distribuição dos produtos acabados
para os clientes finais. A incorporação dos custos de transporte
pode alterar os resultados previstos, porque o custo de
movimentação de um ponto ao outro afeta o custo final sendo relativos
as distâncias e a estrutura da atividade necessária para essa
movimentação.

Segundo Wanke (2010), em relação à
estrutura de custos de transportes é possível determinar o quanto
custa determinado objeto de custo, afirmando ainda que objeto de custo é
qualquer atividade ou recurso, para qual se deseja uma medida de custo em
particular. No caso de operações de transporte, clientes,
produtos e rotas, constituem os objetos de custo mais comuns. A
classificação de custos fixos e variáveis estabelece um
sentido estratégico diferente para as decisões do transporte. As
decisões de transporte e de carga refletem sobre a
composição da estrutura de custo orientada à procura de
resultados.

Para Gurgel (2000), os principais objetivos da qualidade nalogística
estão associados aos objetivos finais da empresa: fazer com que o
produto chegue ao seu destino final sem qualquer tipo de avarias, cumprir os
prazos previstos evitando transtornos ao cliente, entregar a mercadoria no
local certo, bem como facilitar o processo de descarga para o cliente. Investir
no aprimoramento dos processos, possibilitando assim, executar de forma mais
ágil e reduzir os custos de entrega, levando-se em
consideração a satisfação do cliente e os
benefícios gerados para a organização.

2.2 Gestão de Processos

Processos definem a ordem das atividades realizadas em uma
empresa para que seja possível obter o resultado esperado. De acordo com
Araujo (2011), representa um tipo de gestão especifica, no caso, a
gestão de processo onde se busca entender os processos que são
geridos pela organização. Independentemente de qual
serviço ou produto a empresa oferece, qual tamanho ela tem, ou se ainda
é pública ou privada, todas estão atreladas a processos.
Seja ele adequado a partir de práticas do mercado, ou gerado e
aperfeiçoado na própria organização. Todavia as
atividades não acontecem isoladamente, mas sim permeiam as unidades
organizacionais envolvendo responsabilidades diversas (ARAÚJO, 2011).

A gestão de processos, como chama-se a
aplicação dos conceitos de processo nas
organizações, traz consigo um conjunto de características,
ou de dimensões, que podem ser utilizadas a favor de diversas
iniciativas dessas organizações. Essas dimensões se
referem ao que a gestão de processos pode entregar de valor para as
organizações (CAMPOS, 2013). Campos (2013) afirma ainda que os
resultados da gestão de processos podem ser potencializados quando esta
gestão está aliada a políticas ou iniciativas mais amplas.
Estas iniciativas possuem princípio, valores e objetivos
próprios, utilizando a gestão de processos como ferramenta
fundamental de apoio.

Usinoro (2015) lista os principais objetivos da
Gestão de Processos como:

·
Operacionalizar e otimizar recursos do sistema, buscando
eficiência em termos de desempenho do processo;

·
Reduzir o número de erros ou falhas: a diminuição
de erros afeta diretamente os custos do processo, além de aumentar a
percepção do cliente sobre a qualidade do produto ou
serviço;

·
Reduzir o custo do processo é um dos fatores que tornam a empresa
mais competitiva;

·
Aumentar a produtividade significa aumentar a eficiência do
processo utilizando menos insumos para conseguir os mesmos resultados;

·
Reduzir risco operacional, ou seja, diminuir falhas de sistemas,
equipamentos e erros humanos no nível de prevenção,
avaliação e detecção;

·
Aumentar o nível de segurança do processo: a
segurança é um aspecto muito importante para a integridade, a
confiabilidade e o sigilo das informações.

Nesse
sentido, na gestão de processos busca-se a otimização
efetuando a análise e a execução de ações
com base em um determinado método escolhido para melhorar algum
indicador de desempenho.

De
acordo com Araujo (2011), para que se possa operacionalizar os processos ou
geri-los, é necessário conhecê-los detalhadamente e desenhá-los;
executar a representação gráfica, tornando-os
passíveis de uma análise sistemática. Portanto há
necessidade de padronizar os passos de modo a garantir a
integração dos processos com o compartilhamento de
informações. A modelagem de processos pode ser considerada como
um grupo de métodos e técnicas que permitem à organização
a formalização do seu negócio propiciando uma
representação uniforme da empresa (MAGDALENO et al, 2007).

Atualmente,
existem técnicas de modelagem que têm como proposta a
representação dos processos através de modelos
gráficos, algumas mais completas e de fácil entendimento e outras
mais complexas e sofisticadas. Nos capítulos a seguir serão
descritas as técnicas mais utilizadas.

2.2.1 BPMN (Business Process Modeling Notation)

Esta
técnica é um padrão de notação que foi
desenvolvido inicialmente pelo Business
Process Management Iniciative (BPMI) e publicado no ano de 2004, tendo sido
criado por representantes de empresas como Pega, Ônix, iGrafx, IBM e
Lombardi. A proposta tem dois objetivos principais, que segundo ABPMP (2013) são:
suprir a lacuna entre o desenho de processos e sua implementação
e, ser intuitivo e facilmente compreensível por todos os públicos
(usuários, analistas de processos, técnicos, clientes e outros
públicos). A Figura 1 apresenta um exemplo adaptado de White (2004) para
as representações que adotam esta técnica.

Figura
1 – Exemplo de notação BPMN.

Fonte: Adaptação de White (2004).

Para tanto, a técnica é composta por um
único diagrama, Diagrama de Processo de Negócio (BPD), que pode
ser usado de forma mais simples, mas com elementos para representar
comportamentos mais complexos dos processos. Sendo assim, para a modelagem
utilizando a técnica de BPMN, o processo pode representar um conjunto de
atividades ou a atividade em si, estas pertencentes a uma ou diversas
organizações, condiçãoque torna possível
realizar o mapeamento dos processos internos, abstratos e de colaboração.

2.2.2 IDEF (IntegratedDefinition)

Segundo Araujo, Garcia e Martines (2011) a técnica
IDEF (IntegratedDefinition) é
um grupo de métodos que foi originalmente criada para modelar e
representar os requisitos necessários ao desenvolvimento de sistemas de
informação. Esta foi criada pela força aérea americana
nos anos 80 como um produto do programa ICAM (Integrated Computer- Aided Manufacturing), que tinha por objetivo
desenvolver ferramentas, técnicas e processos para a
integração industrial. Conforme os autores o IDEF é usado
originalmente para modelar as funções de negócios ou
sistemas permitindo que o responsável pela diagramação
consiga representar de forma simplificada as funções, as
principais entradas e saídas e mecanismos para a elaboração
das atividades e os controles que devem ser seguidos.

Figura
2 - Modelo IDEF

Fonte: UNIVERSITY PRESS FORT BELVOIR (2001).

A diagramação do IDEF é formada por um
conjunto de caixas (funções/atividades) e setas
(condução de dados ou objetos). Portanto possuem apenas dois
elementos básicos: as setas e as funções. As setas
são mecanismos de entrada, controle e saída, em inglês
ICOMs (Input, Control, Output Mechanism),
porém não representam fluxos de informação e sim
conduzem dados ou objetos para execução das
funções.

2.2.3 EPC (Event-Driven Process Chain)

Segundo Araujo, Garcia e Martines (2011) além do
BPMN e do IDEF, outra técnica de modelagem bastante utilizada é o
EPC (Event-Driven Process Chain) ou
cadeia de processos orientado por eventos. Trata-se de um dos artefatos existentes
no framework ARIS (Architeture of Integrated Information
Systems) criado por August Scheer na Alemanha em 1984.

Quando falamos em técnicas de modelagem, as empresas
costumam utilizar os diagramas EPC, e em alguns casos o FAD (Failure Assessment Diagram). Neste
momento as atenções estão voltadas para a cadeia de
processos orientados por eventos, conhecidas como EPC, que é composta
principalmente por eventos, funções, conectores e fluxos e tem
como característica principal a representação dos eventos que
acontecem antes e depois de cada função.

Figura 3 - Modelo EPC

Fonte: Adaptado de Georges
e Batocchio (2008)

Este diagrama é derivado do VAC (Value Added
Chain), ou seja, cada processo
na cadeia de valor é detalhado através do EPC.Além dos
eventos, funções e conectores o EPC é composto por fluxos
que são responsáveis pela ligação entre tais
elementos. Sendo assim, são os fluxos que definem a sequência das
atividades modeladas e obedecem aos conectores lógicos.

2.3 Síntese de Modelagem de Processos

As ferramentas de modelagem, abrigam em si uma linguagem
uniforme e homogênea que propiciam ou induzem ao entendimento
fácil dos gráficos e suas representações. Mas a
coleta dos dados para a execução da modelagem ainda depende de condições
de acesso às informações dos processos.

Nota-se no trabalho de Martinho e Rotondaro (2009) a
complexidade na coleta dos dados para o mapeamento de processos e as inúmeras
fontes utilizadas pelos autores para a execução do mapeamento. O
trabalho ressalta na fase de checagem junto aos colaboradores a
utilização da planilha 5W2H como ferramenta de apoio. Já Andrade
et al (2012) utilizam para a coleta de dados e mapeamento a técnica
SIPOC(Suppliers,
Inputs, Process, Outputs, Customers),
além de técnicas de consultas documentais, entrevistas comcolaboradores
e observações.

Fica claro que é imprescindível determinar
previamente os passos a serem executados para o mapeamento, a fim de garantir a
cobertura das informações necessárias à
obtenção dos objetivos da pesquisa. Haja visto que a
resolução do problema de pesquisa está inserido nos
processos primários citados por Ballou (2009), as atividades a serem
mapeadas premeiam basicamente procedimentos inerentes a atividades internas da
organização. Para que essa coleta de dados ocorresse de forma
eficiente foram adotados procedimentos pré-definidos que verificassem
tais atividades da logística.

O item 3 abriga tais definições
caracterizando a pesquisa e indicando quais ferramentas de mapeamento e
modelagem foram utilizadas, bem como, indicando os passos realizados para a
obtenção dos resultados.

3 METODOLOGIA

Esta pesquisa se caracteriza por ser  aplicada, exploratória e
descritiva. Optando pela estratégia de pesquisa o estudo de caso, que
para Yin (2010) é uma modalidade de pesquisa amplamente utilizada nas
ciências sociais. Consiste no estudo profundo e exaustivo de um ou poucos
objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento, tarefa
praticamente impossível mediante outros delineamentos já
considerados.

Na prática, a pesquisa se desenrolou nas etapas de
coleta de dados, tabulação e análise, e a última, a
remodelagem. A coleta de dados se deu em duas etapas:primeiramente foi feita
uma coleta de dados secundários através de pesquisa
bibliográfica utilizando artigos científicos, revistas e livros
criando a base teórica que propiciou a escolha das ferramentas de
mapeamento e modelagem de dados utilizados na etapa de tabulação
e análise.

Tais ferramentas ficaram definidas da seguinte forma, para
o mapeamento foi utilizada uma adaptação da planilha 5W2H onde
foi suprimida a variável "how much" (quanto custa), pois os
custos de entrega já haviam sido levantados previamente na
estruturação do problema de pesquisa, e para a modelagem do processo,
foi utilizado o BPMN, notação que, além de completa,
é simples e de fácil compreensão oferece uma variedade de softwares de livre
utilização para modelagem. No caso deste trabalho foi utilizado o
software BIZAGI para a
confecção dos mapas.

Para a segunda etapa de coleta de dados realizou-se uma
visita à empresa, onde os pesquisadores puderam obter os dados
secundários referentes às atividades e tarefasdesenvolvidas
durante o macroprocesso de venda à vista.

A aplicação da planilha 5H1W determinou e
caracterizou as atividades observando as seguintes variáveis: o que,
quem, porque, quando, onde e como. O preenchimento da planilha e a seguida
tabulação dos dados possibilitou a criação do mapa
de processos propiciando a análise e busca pelos pontos
críticos.O método de análise utilizando o mapa de
processos teve a intenção de gerar a visualização
sistêmica dos processos de forma gráfica. A
avaliação da lógica sequencial de atividades e da rota do
fluxo dos processos destacou as alternativas possíveis de melhoria.

A partir da definição das alternativas de
fluxo para a melhoria do processo foi modelado novo mapa contendo o fluxo para
possível validação pela empresa. Em análise
conjunta, a equipe da empresa referendou as possibilidades incorporadas ao novo
macroprocesso de vendas à vista para a distribuidora Beta.

4 RESULTADOS

A seguir serão descritos os resultados encontrados
no desenvolvimento dessa pesquisa, sendo o item 4.1 descrevendo o modelo atual
de faturamento da distribuidora e o item 4.2, as sugestões de melhoria.

4.1 Tabulação,
Mapeamento e Análise dos Dados

Com base na pesquisa feita na organização,
dois dos cinco fatores que mais implicam nas devoluções
são: 40% dos clientes solicitaram pagamento via boleto e o pedido foi faturado
à vista; e com 30%, como segundo maior motivo de
devolução, os clientes alegam não ter dinheiro no momento
da entrega e solicitam a entrega em outro horário.

O fato é queos clientes que representam esses 40%
que devolveram o pedido alegando a falta de boleto não possuem
crédito, portanto não podem comprar à prazo, somente
à vista. Os 30% que devolvem a mercadoria e solicitamque a reentrega
seja feita em outro horário, o que também implica em custos adicionais
para essas operações, pois há um novo processo de entrega:
separação, carregamento, deslocamento e entrega do produto em
nova rota e horário.

Atualmente o custo unitário de cada entrega é
de R$ 48,72 incluindo desde o momento em que o vendedor efetua a venda
até a entrega. Através
da análise das devoluções verificou-se que a empresa perdem
em média R$ 6.436,00 por trimestre. Isso na análise dos custos
diretos das vendas devolvidas.Neste levantamento não estão
incluídos os custos de retrabalhos como manuseio e armazenagem de
mercadorias e horas de trabalho.

Em
um cálculo básico de projeção de custos pode-se
inferir que os custos de reentrega dos pedidos dobram em função
da repetição das atividades necessárias para o ato de
reentrega. Conclui-se que o custo de um pedido que foi devolvido e reentregue
é de R$97,44; assim, a projeção de custos de reentrega
para o período de 12 meses se aproxima de R$46.000,00 contabilizado
apenas em uma das seis unidades da Beta Distribuidora de Alimentos  LTDA.

Quanto
ao processo propriamente dito a aplicação da ferramenta 5W2H adaptada,
apresentada no Quadro 2, possibilitou tabular os dados para a elaboração
do fluxograma detalhando os passos do processo de devolução por
motivo de falta de pagamento. O Fluxograma da Figura 4 mostra os processos
mapeados tendo como base os dados relativos à aplicação da
ferramenta 5W1H.

Quadro 2 - Dados 5W1H

WHAT

WHO

WHY

WHEN

WHERE

HOW

O QUE

QUEM

PORQUE

QUANDO

ONDE

COMO

PEDIDO

VENDEDOR

PARA GERAR
A VENDA DOS PRODUTOS

NO MOMENTO
EM QUE ESTÁ NO CLIENTE

NO CLIENTE

TRANSMITINDO
NO PALMTOP

FATURAMENTO

CPD

PARA
OFICIALIZAR A VENDA NO SISTEMA E GERAR A NOTA FISCAL

A PARTIR
DAS 19:30 ASSIM QUE OS PEDIDOS ESTÃO NO PALMTOP

NO SETOR
DE FATURAMENTO

LANÇANDO
NO SISTEMA

SEPARAÇÃO

ESTOQUISTA

PARA CARREGAR
O CAMINHÃO

ASSIM QUE
TIVER A NOTA EM MÃOS

NO
DEPÓSITO

CONFERE A
NOTA FISCAL E DEIXA SEPARADO NO PALLET

ENTREGA

ENTREGADOR

PARA
ENTREGAR AS MERCADORIAS AO CLIENTE

APÓS
O CARREGAMENTO RESPEITANDO O PRAZO DE 48H

NO CLIENTE

ATRAVÉS
DE PRÓPRIO TRANSPORTE OU TRANSPORTADORA

DEVOLUÇÃO

CLIENTE

PELO  CLIENTE NÃO EFETUAR O PAGAMENTO

ASSIM QUE
A MERCADORIA CHEGA

NO CLIENTE

DEVOLVENDO
A MERCADORIA PARA EMPRESA

RETORNO

DEPÓSITO

MERCADORIA
DEVOLVIDA

QUANDO A
NOTA E A MERCADORIA CHEGAM NA EMPRESA

NODEPÓSITO

ENTRADA DA
DEVOLUÇÃO NO SISTEMA COM O MOTIVO FALTA DE PAGAMENTO

CANCELAMENTO
NF

FATURAMENTO

AJUSTE
FISCAL

QUANDO A
NF CHEGAR AO SETOR

FATURAMENTO

LANÇANDO
NO SISTEMA

Fonte: Autores (2016)

A representação gráfica dos processos
mapeados e demonstrados no Quadro 2, conforme descrito na metodologia, se
utilizou do BPMN para criação dos fluxos. A
identificação e descrição de cada atividade do
quadro permite que no modelo da Figura 4 se possa visualizar o fluxo dos
trabalhos e informações ao longo do macroprocesso de venda direta
na estrutura da Distribuidora Beta.

Figura 4 -  Fluxograma de Faturamento e Entrega de
Pedidos à Vista

Fonte: Autores (2016)

A análise das atividades envolvidas apontara um
fator crítico entre o processo de pedido e faturamento (emissão
da nota fiscal). Verifica-se a ausência de um ponto de
verificação ou mesmo de uma atividade que garanta a saída para
entrega das mercadorias de forma a não haverem devoluções
e a devida conclusão do processo do de vendas de pedidos para pagamento
à vista. Há então, a necessidade de
reformulação do fluxo do processo com adição de
atividade que, de forma eficaz, permita à organização a
redução do impacto dos custos pela reentrega destes pedidos.

4.2 Sugestão de Melhoria

Visando a melhoria da eficiência dos serviços
identificaram-se algumas alterações no processo que podem
promover vantagens para a empresa como: redução no índice
de devoluções e reentregas, diminuir custos e empregar melhor os
recursos. Enfim, ações que vão direcionar a empresa a uma
maior eficiência e melhores resultados.

O fluxograma ilustrado na Figura 5, demonstra o novo
processo sugerido, que se inicia com o pedido realizado pelo representante de
vendas no ato da visita do cliente, o pedido é transmitido para o setor
de faturamento gerando um pedido com boleto anexo para pagamento, caso o
pagamento seja efetuado a nota é gerada e encaminhada para a
logística que fará a separação e entrega das
mercadorias, já se o pagamento não for efetuado automaticamente
é cancelado o pedido.

Em relação ao fluxo anterior foram inseridos
procedimentos para gerar o romaneio com boleto para pagamento à vista
antes de emitir a nota fiscal, esse documento é enviado via e-mail ao cliente que irá fazer o
pagamento, efetivando a compra permitindo a entrega de mercadorias sem riscos
de devoluções por falta de pagamento.

Como forma de comunicar ao cliente e formalizar o novo
processo, será encaminhado junto com o boleto um Termo de
Condições de vendas à vista que definem seus procedimentos
e processos, limitam sua responsabilidade legal e estabelecem as regras
especificas as quais a empresa e o cliente concordarão em se vincular.
Eles determinarão os direitos e responsabilidades entre a empresa e o
cliente.

A
introdução destas novas etapas e atividades ao processo, apesar
de estenderem a rota do fluxo de processos não aumentarão o tempo
para faturamento, pois a emissão do boleto para o cliente é uma
etapa automatizada, bem como a liberação dos pedidos para
faturamento visto a rotina de liberação de pedidos já
integrada aos processos do setor financeiro.

Figura 5 - Novo fluxograma de Entrega
de Pedidos à vista

Fonte: Autores (2016)

O gráfico do fluxo aponta para a
solução adotada: inclusão da raia representando o setor
financeiro responsável pela emissão do boleto e subsequente
validação do pagamento para liberação da entrega
dos pedidos.

5 CONSIDERAÇÕES
FINAIS

Apoiada por uma base teórica, o projeto identificou
modelos e ferramentas de apoio, coletou dados do atual processo de venda,
modelou os fluxos de processos e identificou os pontos críticos e
sugeriu um novo fluxo, comparando-os e destacando os benefícios do novo
fluxo.

Tendo como baliza o objetivo proposto de sugerir um
processo de faturamento que reduzisse o nível de
devoluções das vendas à vista para a distribuidora Beta,
considera-se que o trabalho obteve êxito. É possível
observar nos resultados, mais especificamente as mudanças sugeridas no
item 4.2, que as inserções das etapas no novo fluxo do processo
poderão reduzir o nível de devoluções por falta de
pagamento à vista e indiretamente reduzir os custos de reentrega. A
representação gráfica do novo fluxo aponta para um
processo mais complexo, com mais setores envolvidos e número maior de
atividades, mas que agregam essencialmente a garantia de que o produto faturado
e embarcado para a entrega não chegará ao seu destino somente por
algum infortúnio ou força exterior ao processo, já que a
questão financeira do pagamento do pedido estará superada.

Quanto à forma de obtenção deste
resultado, a aplicação da ferramenta 5W2H adaptada para o
mapeamento dos processos e atividades e a utilização do BPMN como
ferramenta de notação de fluxos foram eficazes para o objetivo
proposto. Quanto à utilização do 5W1H como ferramenta de
mapeamento, visto que usualmente esta é utilizada como ferramenta para
planos de ação, foi efetiva e se mostrou versátil e
amigável na sua utilização a campo, facilitando a coleta e
abrangendo de forma eficaz os dados necessários à modelagem do
mapa de fluxos.

A utilização do BPMN para a
representação gráfica do fluxo de processos mapeados nesta
pesquisa foi positiva no sentido em que dispôs de forma eficiente uma
metodologia clara e perspicaz, potencializando os resultados das
análises propostas. As notações expressam de forma
objetiva as características dos eventos, sendo que as "raias"
ou "lanes", favorecem a identificação das estruturas
envolvidas permitindo responsabilizar ou delimitar a abrangência dos
processos dentro da organização. A própria montagem dos
fluxos mapeados no BPMN age de forma indutiva na análise visual dos
processos, oferecendo alternativas de fluxo que possivelmente garantam uma
maior eficiência.

Nesse sentido, as limitações deste trabalho
se direcionam à avaliação da aplicabilidade e
eficiência do novo fluxo de processos, apurando as semelhanças
entreentre o modelo desenvolvido, com o uso do BPMN, e o resultado
prático durante a operação dos processos. Ficando como
sugestão, o desenvolvimento de pesquisas que busquem testar o modelo,
seja na própria Distribuidora Beta ou em empresas do mesmo ramo, ou,
ainda, a realização de pesquisa com o mesmo objeto, mas com a
utilização de outras ferramentas de mapeamento e modelagem a fim
de comparar as aplicabilidades.

Quanto ao desenvolvimento da pesquisa em parceria com a
empresa, houve inicialmente uma receptividade parcial por parte da
organização visto os padrões e paradigmas operacionais
já instalados e enraizados. Mas o desenrolar do trabalho em conjunto com
a equipe da empresa e pesquisadores foi positivo e o desdobramento na troca das
informações, análises e resultados promoveram o esperado
pela justificativa do trabalho, no sentido que possibilitou e estendeu o
conhecimento acadêmico através de técnicas e ferramentas
à sociedade.

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