Recebido em 02/11/2016. Aprovado em 26/06/2017.
Avaliado pelo sistema double blind peer
review. Publicado conforme normas da APA.

http://dx.doi.org/10.22279/navus.2017.v7n4.p21-35.483

Gestão por indicadores em shopping center

Leonardo Fabris
Lugoboni

Doutorando em Administração. Universidade de São Paulo (USP) Brasil. [email-masked]

Flavio Hourneaux
Junior

Doutor em Administração. Universidade de São Paulo (USP) Brasil. [email-masked]

Marcus Vinicius
Moreira Zittei

Doutor em Ciências Contábeis e Administração. Fundação Escola de
Comércio Alvares Penteado (FECAP) Brasil. [email-masked]

Veronice Francisca
da Costa

Bacharela em Administração. Centro Universitário Adventista de São
Paulo (UNASP) Brasil. [email-masked]

Luis Paulo Cristino
Mota

Bacharel em Administração. Centro Universitário Adventista de São
Paulo (UNASP) Brasil. [email-masked]

Resumo

O presente estudo tem como objetivo principal descrever como
é feita a gestão por indicadores de desempenho em um shopping center e apresentar os indicadores estratégicos
utilizados. O trabalho, de caráter qualitativo e descritivo, analisa o caso de
um empreendimento na cidade de Santo André, Estado de São Paulo, e utilizou-se
de entrevistas com os gestores responsáveis dos departamentos financeiro,
operações, qualidade, marketing,
estacionamento, comercial, recursos humanos, segurança e da própria holding, além de análise documental de relatórios
aos quais os pesquisadores tiveram acesso. Os resultados apontam que a gestão
por indicadores é um elemento importante e crítico para a gestão estratégica e
sistêmica do empreendimento, com reflexos na sua competitividade.

Palavras-chave: avaliação
de desempenho; indicadores de desempenho; shopping
center.

Management by performance indicators in a mall

Abstract

The
following study has as main goal to describe how the malls' management by
performance indicators is done. This essay of qualitative and descriptive
character analyses a case of an enterprise located in Santo André city, São
Paulo state, and used interviews with managers from the departments of finances,
operations, quality, parking lot, commercial, human resource, security and the
holding itself, as well as a documentary analysis of reports the researchers
were given access. In each one of those sections, the performance indicators
used and their relation with the strategy in terms of objectives and goals was
identified. The results showed that management by performance indicators is an
important and essential element for the strategic and systemic management of
enterprises, reflecting in their competitiveness.

Keywords: Performance evaluation; Performance
indicators; Shopping center.

1
INTRODUÇÃO

A economia brasileira tem demonstrado fortes índices de crescimento
dentro do segmento de shopping centers.
De acordo com a Associação Brasileira de Shopping
Centers (Abrasce, 2013) de 2008 para 2012, o faturamento do setor
praticamente dobrou, subindo de 64,6 para 119,5 bilhões de reais por ano. Ainda
de acordo com a Abrasce (2013), no ano de 2012, o setor gerou cerca de 877.000
vagas de empregos no Brasil.

Apesar, ou
devido a esse desenvolvimento, aumenta a necessidade de uma melhor gestão
desses empreendimentos, sendo que o planejamento e a avaliação do desempenho
organizacional tornam-se fatores críticos para o sucesso de qualquer
organização (Kennerley & Neely, 2002a).
Nesse sentido, os indicadores de desempenho são
elementos básicos para a gestão (Denton, 2005; Otley, 2007; Mikušová & Janecková, 2010), pois fornecem a base para
que uma organização avalie se está progredindo em direção aos seus objetivos e
ajuda a identificar pontos de melhoraria para o desempenho organizacional (Yasin & Gomes, 2010).

O presente estudo tem como objetivo principal
descrever como é feita a gestão por indicadores de desempenho em um shopping center e apresentar os
indicadores estratégicos utilizados. A
relevância da pesquisa está na descrição sobre como um importante shopping do Brasil gerencia seu
desempenho, toma decisões e utiliza seus indicadores para melhorar seus
resultados.

Apesar de diversos setores terem sido estudados sob a
ótica da avaliação de desempenho como setor químico (Corrêa & Hourneaux,
2008), arranjos produtivos locais (Galdámez,
Carpinetti & Gerolamo, 2009) empresas de software (Yokomizo,
2009), gestão pública (Kloot & Martin, 2000), pequenas empresas (Cocca &
Alberti, 2010), hospitais filantrópicos (Cunha & Corrêa, 2013),
instituições de ensino (Galvão, Corrêa, Alves, 2011;
Crispim & Lugoboni, 2012), não foi possível identificar nenhuma pesquisa
descrevendo como um shopping  acompanha seu desempenho.

O trabalho, de caráter qualitativo e descritivo,
analisa o caso de um shopping center
na cidade de Santo André, Estado de São Paulo, e utilizou-se de entrevistas com
os gestores responsáveis dos departamentos financeiro, operações, qualidade, marketing, estacionamento, comercial,
recursos humanos, segurança e da própria holding,
além de análise documental de relatórios aos quais os pesquisadores tiveram
acesso. Para cada uma dessas áreas foram identificados os indicadores
utilizados e sua relação com a estratégia, em termos de objetivos e metas. Os
resultados apontam que a gestão por indicadores é um elemento importante e um
crítico para a gestão estratégica e sistêmica dos empreendimentos.

2
REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Importância da avaliação do
desempenho da empresa

A
quantificação é um recurso que somente é pertinente quando é associada a um
conceito qualitativamente claro e bem estabelecido. Pode-se, e faz sentido, ter
um conceito qualitativo que não se pode quantificar. O inverso, porém, não é
válido: uma quantificação somente passa a fazer sentido quando fica claro e bem
definido a que conceito (qualitativo) ela se refere (Trzesniak, 2014).

O
desempenho de um negócio é ponto-chave para as pesquisas referentes às diversas
estratégias administrativas, ocasionando uma contínua busca dos pesquisadores
quanto ao estabelecimento das implicações do desempenho para a condução
estratégica das organizações, através de uma grande variedade de métodos que
visam à operacionalização deste desempenho (Venkatraman & Ramanujan, 1986).

Conforme Callado,
Callado e Almeida, (2008a), a medição
de desempenho é uma operação estratégica que pode gerar informações de gestão,
pode obter relatórios e indicadores que demonstram como ela está em relação às
metas estabelecidas.

A avaliação ou
comparação de desempenho é de extrema importância para as empresas, saber
analisar a situação atual da empresa, e antever o futuro, é uma vantagem
razoável perante os seus concorrentes, na diminuição de incerteza e risco. A
empresa que realiza uma avaliação de desempenho consegue realizar mudanças
rapidamente, reagindo prontamente ao mercado (Uenoyama, 2007).

A avaliação de desempenho é uma maneira pela qual a organização verifica
e mensura se os objetivos traçados em seu planejamento estratégico estão sendo
alcançados, para monitorar o andamento das atividades da organização de forma
mensurável, conforme Cunha e Corrêa (2013),
comparando esses resultados com
objetivos estabelecidos e sendo capaz de identificar as causas que resultam o
desempenho. Isso as permitiriam comparar o seu desempenho com
concorrentes ou organizações de outros ramos (benchmarking), demonstrar aos investidores qual o retorno de seus
investimentos e verificar se as estratégias organizacionais estão sendo
cumpridas.

Com o uso da avaliação
de desempenho é possível distribuir melhor os recursos, delegar autoridade de
forma mais adequada e visualizar falhas e pontos de melhoria no seu processo. A
implementação da avaliação de desempenho consegue vincular a responsabilidade
dos gestores aos processos de gestão (Uenoyama, 2007), assim como os sistemas
estruturados são importantes para facilitar o gestor na identificação de causa
do resultado obtido (Cunha & Corrêa, 2013).

Com as medidas de
desempenho e eficiência sendo utilizadas desde o século XIX, praticamente
adotou-se a mensuração relacionada à questão financeira (Tezza, Bornia &
Vey, 2010). Foi recentemente, principalmente a partir da década de 1990, que se
reforçou a necessidade de incorporar, além das medidas financeiras tradicionais,
indicadores de outras naturezas, levando a ideia de multidimensionalidade do
desempenho (Neely, 1999; Kennerley & Neely, 2002b; Bourne, Neely, Mills & Platts, 2003).

2.2 Importância e construção dos indicadores de desempenho

A
mensuração e a avaliação de desempenho têm como elemento fundamental o uso de indicadores.
Um indicador de desempenho representa a possibilidade de relacionar os números
aos fenômenos observados, através de um conjunto de regras estabelecidas que,
por sua vez, seriam os próprios indicadores (De Haas & Kleingeld, 1999).

O
conjunto de indicadores deve ter algumas características que possibilitem a
eficácia dos processos de mensuração e avaliação do desempenho na organização:
devem ser relevantes; devem ser precisos; devem cobrir um espectro amplo; e
devem ser fáceis para avaliação (Roos & Roos, 1997). Para Rummler e Brache
(1994), existem três requisitos básicos para que o estabelecimento de medidas
de desempenho propicie um gerenciamento efetivo da organização: eles devem ser
sólidos para garantir o monitoramento dos fatores apropriados; o sistema de
indicadores deve ter uma característica de totalidade, e não ser simplesmente
uma coleção de medidas que não sejam necessariamente relacionadas; e o processo
de gerenciamento de desempenho deve converter as medidas aferidas em ação que gere
resultados.

Há
discordâncias com relação à quantidade de indicadores de desempenho. Kaplan e
Norton afirmam que o número de indicadores não chega a ser uma questão
problemática, desde que os indicadores sejam inter-relacionados e focados em
atingir a mesma estratégia essencial (Kaplan & Norton, 1997), enquanto que
o excesso de informação pode dificultar o processo de tomada de decisão. Dessa
forma, possuir um conjunto de um pequeno número de indicadores com o objetivo
de se reduzir a complexidade de um sistema é a essência da mensuração de
desempenho (Perrin, 1998).

A
questão da discussão sobre quantidade também se soma a questão de quais os
indicadores que devem ser utilizados. Tradicionalmente, os indicadores
presentes nos sistemas de mensuração de desempenho apresentam uma natureza
financeira (Kaplan & Norton, 1997). Entretanto, Debusk, Brown e Killough (2003)
afirmam que há uma tendência em se utilizar indicadores de desempenho não financeiros
devido a três motivos principais: a percepção das limitações dos indicadores
financeiros tradicionais; a crescente pressão de competitividade; e a
implementação de programas como a administração da qualidade total, que pressupõe
o uso de indicadores não financeiros.

Além
disso, outros indicadores podem e devem complementar as limitações dos
indicadores financeiros, que podem ser enumeradas como: têm uma perspectiva
muito histórica e voltada ao passado; apresentam falta de capacidade preditiva;
recompensam comportamentos incorretos e voltados ao curto prazo; não permitem
uma ação; apreendem as mudanças chaves no negócio somente tardiamente; são
agregados e sumarizados demais para guiar uma ação administrativa; são muito
departamentalizados ao invés de interfuncionais; e não consideram efetivamente
os aspectos intangíveis (Ittner & Larcker, 1998). Um espectro maior de
indicadores deve levar à multidimensionalidade, que, por sua vez, levaria a um
melhor desempenho no mercado, em função das crescentes dificuldades de obtenção
de largas margens de lucro; a uma percepção das sutilezas das organizações, com
informações mais amplas por parte dos analistas e investidores; e, finalmente,
à ascendência do papel do consumidor e das inovações feitas pelas organizações (Morgan
& Strong, 2003).

Para Uenoyama (2007),
os indicadores de desempenho são indispensáveis para acompanhar a consecução
dos objetivos e metas do planejamento estratégico da empresa. O indicador pode
atuar de maneira recíproca, permitindo o reajuste dos objetivos e revisão do planejamento
estratégico da empresa. Se seu uso for de maneira inadequada, pode confundir
mais do que ajudar, uma simplificação exagerada da realidade ou preocupação
demasiada em indicadores em vez dos processos da empresa. Em outras palavras, “a
definição dos indicadores de desempenho a serem utilizados faz parte de uma sequência
lógica de procedimentos para desenvolvimento e implementação de um sistema de
mensuração e avaliação de desempenho” (Callado,
Callado & Almeida, 2008b, p.19).

Assim,
a falta de um sistema de indicadores que “seja eficiente e que esteja em
constante melhoramento pode tornar todos os sistemas organizacionais estáticos
e estéreis, ao invés do ideal de produtividade e dinamismo que a organização
que busca resultados deve priorizar” (Giegold, 1980, p. 5).  Dessa forma, uma boa gestão dos indicadores
promoveria a priorização da rentabilidade vinda das melhorias contínuas nos
processos, melhorando a qualidade e a flexibilidade da organização (Johnson,
1990).

Para Trzesniak (2014), o emprego dos indicadores é
especialmente útil e eficaz por três motivos: o gerencial, o de avaliação e o
de comunicação. A Demanda Gerencial: uma empresa, um projeto, uma
aeronave são sistemas em processo para os quais se almeja um desfecho positivo.
Isso exige conhecimento, para conduzir o Universo no sentido desejado, e
informações, para as tomadas de decisões adequadas. Um indicador atende
adequadamente a demanda gerencial quando o gestor sabe exatamente o que é
preciso fazer para ajustar o seu valor, sem a necessidade de retornar ao
sistema, em busca de informações adicionais, ou de recorrer a outros indicadores,
mais simples e diretos. A Demanda de Avaliação: nesse domínio, os
indicadores são planejados e utilizados para colher informações sobre o
andamento do processo e a qualidade do seu desfecho. Os objetivos são, entre
outros, verificar atendimento a normas, certificação, concessão de
financiamento, atribuição de conceitos e prêmios. Indicadores de avaliação não
precisam ser concebidos com a preocupação direta de aperfeiçoar o processo, e
talvez alguns deles não possam mesmo oferecer essa possibilidade. Mas induzir a
melhorias no que está sendo avaliado – ser construtivo, jamais punitivo –
constitui-se em uma qualidade importante e, até, imprescindível de boas
avaliações. Já na Demanda da Comunicação, finalmente, existem indicadores destinados prioritariamente
a comunicar bem. Têm que fazer sentido e impressionar (positiva ou
negativamente) as pessoas a que se destinam. Em termos de comunicação
especializada pode-se pensar em um gerente com um grande projeto em
andamento que precisa convencer a diretoria da empresa a ampliar sua verba, em uma
reunião em que poderá apresentar cerca de meia dúzia de informações.

2.3 O shopping center

O shopping center é um agrupamento planejado dos varejistas
desenvolvido, possuído e administrado como uma unidade que surgiu nos Estados
Unidos, na periferia das grandes cidades, como uma alternativa para o varejista
atingir um grande número de consumidores conforme Kotler e Armstrong, (2008).

Estes empreendimentos
estão substituindo o comércio de rua, com vantagens competitivas empresariais e
com benefícios aos clientes. Essa substituição representa a mudança de
comportamento da população atual, que busca cada vez mais concentrar os
serviços em um só local, por falta de tempo, comodidade e questões de
segurança, dentre outros motivos (Underhill, 2004).

Segundo BNDES (2007), a
ideia de um centro de compras onde pudessem ser encontrados artigos variados,
este local surgiu em Paris no fim do século XVIII, com as chamadas galeries. Nos Estados Unidos (EUA), após
a Segunda Guerra Mundial, com o aumento do poder aquisitivo da população, o
desenvolvimento da indústria automobilística e a migração da população para as
áreas periféricas, teve início o shopping
center em sua versão moderna.

Kotler e Armstrong (2008)
classificam os shoppings centers em
regional, comunitário e de bairros, segundo critérios de qualidade e
especialidade das lojas que os compõem e serviços que oferecem, conforme
apresentado no Quadro 1. Esta distinção que faz aos tipos de shoppings refere-se mais ao seu tamanho,
isto é, ao número de lojas que possuem, do que ao porte da localidade onde
estão instalados. Esta segmentação atende aos padrões americanos, em que a
indústria de shopping está bastante
evoluída, respondendo por um terço das vendas de varejo, mas que ao que tudo
indica, alcançou seu ponto de saturação, tendo o número de 34.683 shoppings.

Tipo

Características

Regional

Minicentro de uma cidade, com mais de 50 lojas atraindo
consumidores de uma grande área, têm diversas lojas de departamento e uma
variedade de lojas de especialidades: dentistas, academia de ginástica e
bibliotecas.

Comunitário

Engloba de 15 a 50 lojas de varejo com filial de lojas de
departamentos, loja de variedades, supermercado, lojas de especialidades,
escritórios e banco.

Bairro

Com 5 a 15 lojas, localizam-se em pontos próximos aos
consumidores com um supermercado e várias lojas de serviços, como
lavanderias, salão de beleza, farmácia, locadora, cabeleireiro, loja de
ferragens, representando 87% de todas as vendas em varejo em shopping.

Quadro 1. Tipos de shopping centers

Fonte: Kotler e
Armstrong (2008, pp. 301-302).

Esses
shoppings são classificados também
pelo total de área bruta locável, corresponde ao total de área disponível para
a locação. Este índice é importante uma vez que o faturamento do shopping está diretamente relacionado
aos aluguéis que, por sua vez, estão relacionados ao espaço disponível e ao
volume de pessoas e vendas que este espaço é capaz de gerar. É possível
observar a classificação por área bruta locável no Quadro 2.

Tipo

Porte

ABL

Tradicional

Mega

acima de
60.000 m²

Regional

de
30.000 a 59.999 m²

Médios

de
20.000 a 29.999 m²

Pequenos

até
19.999 m²

Especializado

Grandes

acima de
20.000 m²

Médios

de
10.000 a 19.999 m²

Pequenos

até
9.999 m²

Quadro 2. Classificação por tipo de empreendimento

Fonte: Abrasce
(2013)

Com relação especificamente aos aspectos
financeiros, a capacidade de auferir receitas é determinante para o sucesso
financeiro de um shopping center,
conforme Lemos e Rosa (2003). Suas principais fontes de receita são
apresentadas no Quadro 3:

Fonte de receita

Descrição

Aluguel

A renda de aluguel – mais
importante fonte de receita dos empreendedores – é composta de um percentual
sobre o faturamento bruto da loja, chamado aluguel variável, sendo também
fixado um piso mínimo, chamado aluguel fixo, reajustado anualmente. Toda vez que
o aluguel variável não alcança o piso (aluguel fixo), o lojista arca com a
diferença entre os dois. O valor fixo ou variável do aluguel depende da
capacidade, previamente reconhecida, que o lojista possui em atrair público
para o shopping. O aluguel variável
parte de cerca de 2,5% do faturamento bruto, no caso de lojas-âncora, e chega
até cerca de 8% do faturamento bruto nas lojas-satélite, responsáveis pela
maior parcela dos aluguéis pagos aos empreendedores.

Fundo
de promoção

É gerido pelo empreendedor, para
financiar gastos que resultem em atração de fluxo de pessoas ao shopping.

Estacionamento

Uma das principais receitas do
empreendedor. O fato de haver cobrança ou não e o valor da tarifa podem ser
identificados como termômetros do sucesso do shopping, ressalvados certos casos, incluindo aqueles em que a
cobrança é proibida por lei municipal.

Quadro 3. Principais fontes de receita de um shopping center

Fonte:
Lemos e Rosa (2003)

Na
sequência será apresentado o panorama do setor no Brasil.

2.4 Os shoppings centers
no Brasil

Segundo Rocha e Christensen
(1999), no Brasil esses complexos surgiram na década de 60, com a inauguração Shopping Center Iguatemi em 1966. Ele
tinha algumas diferenças em relação ao modelo americano: a área de estacionamento
era menor e a de tráfego interno de clientes era maior.

Segundo Lemos e Rosa
(2003), a atividade de shopping center no
Brasil vem crescendo de forma acelerada nas últimas décadas, importante no
cenário do comércio varejista dos centros urbanos e, em consequência dessa
expansão, avançou sobre o comércio de rua tradicional. Os shopping centers incorporaram grandes lojas de departamentos,
supermercados, pequenos comerciantes, prestadores de serviços públicos e
privados, tais como postos do Instituto Nacional de Seguridade Social (INSS),
agências bancárias, agências de viagens, consultórios médicos, laboratórios e,
mais recentemente, centros universitários. A necessidade de atrair as pessoas
para dentro dos shoppings também
propiciou a incorporação, bem-sucedida, de atividades de entretenimento, com
destaque para os cinemas, que estão presentes na maior parte dos shoppings de médio e grande porte.

A Tabela 1 apresenta a distribuição dos shoppings pelas regiões do Brasil. É
possível observar que a maior concentração está na região sudeste, onde estão
concentrados mais da metade de todos os shoppings
do Brasil.

Regiões

N° de shoppings

%de total

ABL

Norte

18

3,90%

461.071

Nordeste

61

13,30%

1.726.462

Centro-oeste

42

9,20%

891.473

Sudeste

355

55,70%

6.685.505

Sul

82

17,90%

1.660.150

Total

558

100%

11.424.661

Tabela 1. Participação por região

Fonte: Abrasce
(2013)

A indústria de shopping centers se tornou uma grande
propulsora de desenvolvimento, promovendo o crescimento urbano, valorização
imobiliária, aprimoramento do comércio local e, consequentemente, gerando
empregos. No Brasil são 458 centros de compras em operação até 2013 (Abrasce,
2013). A Tabela 2 apresenta os principais números do setor de shopping centers no país.

Número
total de shoppings

558

A
inaugurar em 2013 (1)

45

Número
previsto para dez. 2013

503

Área
bruta locável (em milhões de m²)

11,42

Área
construída (em milhões de m²)

28,92

Vagas
para carros

694.043

Lojas
totais

83631

Lojas-âncora

2509

Megalojas

1673

Lojas-satélite

71.923

Lazer

836

Lojas
de serviços

6.690

Salas
de cinema

2587

Empregos
gerados em 2012

877.000

Faturamento
estimado em 2012 (em R$ bilhões)

119,5

Tráfego
de pessoas (milhões por mês)

398

Vendas
em relação ao varejo nacional

19,00%

Tabela 2. Shopping centers:
grandes números Brasil

Fonte: Abrasce
(2013)

Assim,
percebe-se a complexidade e a multidimensionalidade de aspectos que devem ser
observados para a gestão de um shopping
center, que serão os aspectos fundamentais para a realização desse estudo.
Em seguida, são apresentados os aspectos metodológicos balizadores da pesquisa.

3
METODOLOGIA DA PESQUISA

A definição da metodologia pode ser
determinada pelo objetivo que a pesquisa deseja alcançar. Assim sendo, são
várias as formas de classificar as pesquisas, quanto a sua metodologia. De
acordo com Silva e Menezes (2005), pode-se dividir a pesquisa em quatro
classificações: quanto à natureza, quanto à abordagem do problema, quantos aos
objetivos e aos procedimentos técnicos para desenvolvê-la.

Essa pesquisa tem o propósito
exploratório, de acordo com as classificações de Gil (2010), está desenvolvida
por meio de estudos teóricos, envolvendo a revisão bibliográfica nacional e
internacional, assim como o estudo em shopping,
incluindo seus indicadores, delimitada na região de Santo André.

Os procedimentos técnicos de pesquisa,
para Silva e Menezes (2005), ou estratégias de pesquisa para Yin (2005), são
classificadas em: pesquisa bibliográfica e estudo de caso que é realizado por
meio de análises documentais e entrevistas. O estudo de caso, pelo menos, da
forma como é concebido no âmbito da metodologia de pesquisa, constitui uma das
muitas modalidades de delineamento. Trata-se, pois, de um dos diversos modelos
propostos para a produção de conhecimento em um campo específico, assim também
para o experimento ou levantamento de campo (GIL, 2010). Esta pesquisa
classifica-se como estudo de caso, pois busca explorar situações da vida real
cujos limites não estão claramente definidos, preservando o caráter unitário do
objeto estudado e descrever a situação do contexto em que está sendo feita
conforme apresentado por Gil (2010).

Para
a coleta de dados foi elaborado um roteiro de entrevista semiestruturada com 17
perguntas, que visam capturar a opinião do respondente sobre os indicadores de desempenho,
sua utilização e importância para os gestores. O roteiro está apresentado no apêndice
desse trabalho.

As
entrevistas foram realizadas com os gestores responsáveis: GERAF (gerente do financeiro),
GEOP (gerente de operações) / coordenadora de qualidade, GEMARK (gerente de marketing), GEREST (gerente de estacionamento),
GECOM (gerente comercial), Gerente de RH (recursos humanos), GESEG (gerente de
segurança) e diretora da holding.
Buscou-se, dessa forma, contemplar as diversas áreas do negócio, levando a uma visão
ampla e sistêmica para entender os aspectos críticos do desempenho do shopping center.

Também
foram consultados os seguintes relatórios: Glossário de indicadores do shopping; Apresentações gerenciais e
Relatórios de resultados para a matriz. Ao fazer as entrevistas com os gerentes
dos departamentos, de marketing,
gerente de segurança, gerente de estacionamento, gerente de recursos humanos,
gerente de operações, coordenadora de qualidade, gerente comercial, gerente
financeiro e a diretora da holding,
pesquisou-se quais são os indicadores utilizados pelo shopping, e buscou-se classificá-los por área de atuação.

Para
análise dos resultados, as entrevistas foram transcritas, e as informações
apresentadas foram categorizadas, corroboradas e enriquecidas pelos documentos
analisados.

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS

4.1 O Shopping Center XYZ: perfil e resultados gerais da pesquisa

O Shopping Center XYZ foi inaugurado em 1996, no coração da cidade de
Santo André, e recebe, atualmente, um público anual de 12 milhões de pessoas,
predominantemente das classes A e B. Com 126.595 m²
de área total e 49.247,15 m² de área locável, o espaço conta com um completo mix de 276 lojas e 16 lojas-âncora.

No segmento de serviços, o shopping dispõe de um posto da Polícia
Federal, para a emissão de passaportes, Detran, Correios, casa lotérica, academia,
laboratório, serviço de vallet,
seguranças e atendentes.

O shopping conta com quase 2.000 vagas no estacionamento, uma praça
de alimentação com 1.200 lugares e 20 lojas onde acontecem mais de 10 eventos
durante o ano. O shopping também oferece presentes e sorteios de carros,
viagens, vale-presentes, brindes, ingressos para shows e espetáculos.

Nessa análise, verificou-se
que a administradora da holding tem
mais de 280 indicadores operacionais, divididos em departamentos, sendo que os
indicadores mais estratégicos para o shopping
são: aluguel variável, taxa de ocupação, vendas por m², inadimplência e
receita.

O shopping trabalha com 43 indicadores estratégicos, e eles se
dividem por sete departamentos, onde qualidade é responsabilidade do gerente de
operações, como se pode ver no quadro de indicadores.

A diretora geral da holding afirma que é utilizado um
indicador próprio desenvolvido pelos diretores, juntamente com a equipe
estratégica da holding. Outro ponto
abordado pelos gerentes de marketing
e pelo gerente de operações é o objetivo da utilização de indicadores de
desempenho: avaliar o desempenho mensal e anual de toda a organização, checar se
as ações propostas estão atingindo o resultado esperado e se o planejamento
atual está gerando resultado.

Em relação ao processo
decisório, os entrevistados afirmam que as informações geradas por meio de
indicadores de desempenho são usadas no planejamento das ações. Ou seja, a
pesquisa constatou que os indicadores funcionam como recursos de gestão, uma
vez que os resultados alcançados orientam decisões e ações a serem empreendidas
no estabelecimento.

A pesquisa
também constatou que o responsável direto pela avaliação de desempenho geral do
Shopping XYZ é o superintendente,
embora cada gestor conheça o âmbito de sua responsabilidade em relação aos
resultados dos indicadores. Por outro lado, a pesquisa apontou que são os
gerentes de cada área, os responsáveis pela avaliação de desempenho nos
departamentos. O processo de avaliação dos resultados conta com a participação
do superintendente do shopping e inicia
com a apresentação dos resultados atingidos para cada pessoa responsável dos
departamentos. Em seguida, são analisadas as causas dos resultados
indesejáveis, permitindo assim, além de analisar falhas, também promover um
direcionamento de todos os envolvidos para um mesmo foco.

Conforme
relatado por todos os entrevistados, quem cria os indicadores são os diretores
da holding do shopping, juntamente com a equipe de estratégias da companhia. São
responsáveis também pela alteração ou substituição dos indicadores, em reunião
uma vez por ano, avaliam quais os indicadores, e se estes indicadores estão
gerando os resultados esperados. Conforme relato da diretora da holding do shopping: “só se altera uma vez por ano”.

Analisando a questão “quais
são os principais indicadores do shopping”,
foi verificado que todos os gestores departamentais juntamente com a diretora
da holding do shopping consideram como os principais indicadores: o financeiro, o
NOI (net operating income), que
significa o resultado do shopping, a
análise de fluxo, análise de vendas, análise de resultados, comparado ao do ano
anterior, análise de resultados de qualidade operacional e comercial.

Quando
questionado se era considerada causa e efeito entre os indicadores muitos não
souberam responder, já o gerente de operações responde citando um exemplo:

[...] vai existir em concorrência futura outros dois shoppings que estão sendo inaugurados
então vai ter uma consequência aqui pra gente, uma causa externa que vai gerar
uma consequência interna pra gente e que vai fazer cair a receita de
estacionamento, cair a receita de loja vai fazer cair a receita em geral,
porque o fluxo vai diminuir, porque nós vamos dividir o mercado com mais dois
novos players [...].

Quanto aos benefícios da avaliação de desempenho, os gerentes de estacionamento,
recursos humanos e gerente de operações responderam que tem uma bonificação
para meta atingida, para o departamento.

Segundo relato dos
gerentes de marketing, segurança,
estacionamento, recursos humanos e financeiro, há fatores positivos ligados à avaliação
de desempenho organizacional, como por exemplo, o acompanhamento mais próximo
das metas e das ações realizadas para o cumprimento das metas. Os treinamentos,
em virtude do não cumprimento das metas, planos de ação gerados, cumprimento
maior de prazos de entregas dos relatórios, também são consequências do
processo de avaliar o desempenho.

Na opinião do gerente
de marketing, o que dificulta na
avaliação de desempenho organizacional são números que não conversam ou que não
fazem sentido, e o sistema desatualizado.

Já para os gerentes de
operações e recursos humanos, o mercado externo é sempre o maior ofensor; para
o gerente de segurança, além do mercado externo, é também o prazo; para a
gerente do financeiro é quando a meta não está bem clara.

Para os gerentes
departamentais é a meta não estar bem clara na hora da apuração, é a
dependência de terceiros, ou mercado externo. Conforme resposta de todos os
gerentes dos departamentos e a diretora da holding
é a periodicidade com que revisam a estrutura dos indicadores que é feita
anualmente.

4.2 Os indicadores no Shopping Center XYZ

Após analisar os
documentos e relatórios recebidos e o conteúdo das entrevistas, foi possível listar
os indicadores mais importantes de cada uma das áreas. Estes são os principais
indicadores utilizados para mensurar o desempenho do departamento.

A seguir, são
apresentados os indicadores identificados nos diversos departamentos analisados:
financeiro, operações, qualidade, marketing,
estacionamento, comercial, recursos humanos, segurança e da própria holding.

4.2.1
Indicadores da área de marketing.

O Quadro 4 apresenta os
indicadores da área de marketing, que,
de modo geral, buscam mensurar a relação do shopping
com os clientes, principalmente em termos de satisfação na busca da fidelização.

Indicadores

Descrição

% SSS Same store sales

Aumentar o lucro total do shopping/vendas para mesmas lojas.

Nº de ocorrências

Quem previne é a empresa
contratada de qualidade (furtos, assaltos, acidentes).

Otimizar gestão FPP/ cumprimento do planejamento

Fundo de Promoção e Propaganda =
entidade sem fins lucrativos, que tem como objetivo planejar e executar a
publicidade, eventos, sorteios, e promoções do shopping e gerir os recursos arrecadados, que constituem o
“caixa”, formado a partir de taxas de contribuições mensais obrigatórias dos
lojistas, destinadas a financiar o marketing.

NPS (Nota de Pesquisa de Satisfação): garantir a
satisfação do lojista

Eventos e promoções geradores de
lucro, melhorar mix de lazer e
restaurantes, reforma das lojas layout
antigo, campanha na hora do almoço, divulgação do mix de lojas, facebook,
site e outros.

PES (Programa de Excelência em Shopping)

Programa de Excelência em Shopping = guia para alcance da
excelência em diversos processos e procedimentos do dia a dia do shopping, com menor nº ocorrências no
(shopping) investir em atendimento.

Cliente oculto marketing

Nota do cliente.

Quadro 4. Indicadores da área de marketing

Fonte: Dados da Pesquisa

Aqui,
os indicadores ajudam a verificar como o gerente do departamento faz para medir
seu desempenho, sendo feito um demonstrativo mês a mês comparado ao ano
anterior, dando uma ideia do aumento ou queda do fluxo, e verificando-se o
valor gasto em média por cada visitante no shopping,
base para determinar os valores de promoções, definir o público frequentador e
até o mix ideal de lojas. A área
também tem um plano de ação e utiliza ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) para a gestão dos indicadores.

4.2.2
Indicadores da área de segurança.

O Quadro 5 apresenta os
indicadores da área de segurança, que, de modo geral, buscam mitigar os riscos
na operação do shopping.

Indicadores

Descrição

Custos

Controlar tudo o que deve ser pago
(serviço de segurança + bombeiro)

Otimizar gestão condominial

Custo segurança (orgânico +
terceiro) + brigada (orgânico + terceiro) (shopping)

Gerir risco

Projeto
de prevenção de perdas (%) (shopping).

Menos perda, mais pontuação.

Obter a melhor colocação no PES

PES
(Programa de Excelência em Shopping)
maratona de segurança (meios) (shopping)
Documentação/ laudos, menor número de ocorrências.

PPP (Projeto Prevenção Perdas)

Entra com plano de ação para
evitar perdas. Por exemplo: estouro na praça causado pela válvula da máquina
de refrigerante ou problema no teto do loft,
com possibilidade de queda de material.

Quadro 5. Indicadores da área de segurança

Fonte: Dados da Pesquisa

4.2.3
Indicadores de estacionamento.

O Quadro 6 apresenta os
indicadores da área do estacionamento, que, de modo geral, buscam mensurar a
eficiência e o desempenho do estacionamento, como já citado, uma das
importantes fontes de receita de um shopping.

Indicadores

Descrição

NOI
de estacionamento

Net
Operating Income (resultado operacional líquido).
É a receita operacional líquida = receita operacional bruta (-) custo operacional
do empreendedor.

Indicador de qualidade
(estacionamento) (shopping)

Melhorar a qualidade e a conformidade
operacional, sinalização, placas indicativas de vagas para idosos,
deficientes, altura máxima permitida, enfim dentro dos padrões exigidos pela
lei.

Remessa de estacionamento enviada
vs. devida (shopping)

Remessas de documentos e notas
promissórias para o CSC (Centro de Serviço Compartilhado), no prazo.

PES maratona estacionamento
(meios) (shopping)

Programa de excelência em shopping = guia para alcance da
excelência em diversos processos e procedimentos do dia a dia do shopping, manter a melhor pontuação.

Tráfego
de veículos (shopping)

Ticket
médio é o valor referente à arrecadação média por fluxo. É usado quando
estamos tratando do consumo no shopping.
Exemplo, se 100.000,00 mil pessoas foram ao shopping e a receita de todas as lojas foi de R$10.000.000,00,
logo o ticket médio deste shopping é de R$100,00.

Quadro 6. Indicadores de estacionamento

Fonte: Dados da Pesquisa

O
objetivo destes indicadores de estacionamento é verificar como o gerente do
departamento faz para medir seu desempenho, é o meio pelo qual conseguem medir,
pelo número de ticket, o número médio
de frequentadores do shopping, pelo ticket, e o valor faturado de todas as
lojas. A área utiliza um plano de ação e ciclo PDCA para a gestão dos
indicadores.

4.2.4
Indicadores de Recursos Humanos.

O Quadro 7 apresenta os
indicadores da área de Recursos Humanos, que, de modo geral, buscam mensurar os
processos mais importantes do departamento: custo de pessoal, rotatividade,
horas extras, tempo de reposição, entre outros.

Indicadores

Descrição

Redução
de custo com pessoal

Garantir que o valor gasto não
ultrapasse o orçamento.

Dias
de vagas em aberto (exceto vagas de superintendente e gerente)

Total de dias de vagas em aberto
dividido pelo número de vagas (média, por exemplo, 85 dias).

SLA
reverso CSC

SLA (Service Level Agreement) = acordo de nível de serviço, a parte de
contrato de serviços entre duas ou mais entidades no qual o nível da
prestação de serviço é definido formalmente. Na prática, o termo é usado no
contexto tempo de entrega de um serviço ou de um desempenho específico ao CSC,
que é o Centro de Serviços Compartilhados.

Banco
de horas (saldo em horas positivas)

O número de horas extras da equipe
não pode ser maior que 40 horas por mês.

TO
/ Turnover

É o indicador que mede o
percentual de funcionários que saem da empresa sobre o total de funcionários.

Quadro 7. Indicadores de recursos humanos

Fonte: Dados da Pesquisa

4.2.5
Indicadores de operações.

O Quadro 8 apresenta os
indicadores da área de operações, que de modo geral, buscam mensurar a execução
das atividades principais em termos de qualidade das operações e de execução
dos projetos.

Indicadores

Descrição

Gerir risco /indicador técnico do shopping

É uma
auditoria que é feita pela empresa contratada pela holding, para fazer auditoria em nível corporativo que avalia a infraestrutura,
a condição das máquinas, bombas, geradores, escadas rolantes, elevador, casa
de máquinas, enfim tudo o que faz o shopping
funcionar e o cliente não vê.

Indicador
de qualidade (operações) shopping

Melhorar qualidade e conformidade operacional (pintura,
paisagismo, placas, iluminação).

Otimizar
gestão condominial, investimento em infraestrutura sujeito a orçado vs.
realizado do condomínio

Orçado versus realizado do condomínio sujeito ao investimento em
infraestrutura (shopping). O shopping tem um valor mensal para
investir em algo que seja de infraestrutura e melhoria do shopping.

PES
operações (meios) (shopping)

Guia para alcance da excelência em
diversos processos e procedimentos do dia a dia do shopping. Garantir excelência no shopping é tudo o que o shopping
precisa ter de documentos legais para o funcionamento. Ex. AVCB, tudo é
ranqueado em nível de Brasil.

Cronograma físico financeiro de CAPEX (Capital Expenditure), MANOI (Marginal Annualized Net Operating Income) e projetos específicos do shopping

Cronograma físico financeiro de
CAPEX = é o montante de recurso a ser desembolsado para o desenvolvimento,
expansão ou melhoria de algum recurso da companhia; MANOI = resultado
operacional líquido anualizado marginal, é o aumento esperado no resultado
operacional líquido da empresa a partir de uma aquisição ou de um projeto de greenfield. É utilizado frequentemente
na mensuração das metas de M&A (Margens & Aquisições) = fusões e
aquisições. É a área responsável por analisar shoppings existentes no mercado e realizar as aquisições dos próprios
e projetos específicos do shopping.

Processos de vistoria - operações

Fazer vistoria antes de qualquer inauguração
e toda vez que uma loja fechar, para ver se tudo está nas conformidades (extintores,
obra conforme a planta).

Quadro 8. Indicadores de operações

Fonte: Dados da Pesquisa

O
objetivo desses indicadores de operações é verificar como o gerente do
departamento faz para medir seu desempenho, apresenta projeto realizado versus orçado pelo empreendedor. É a
área responsável por analisar shoppings
existentes no mercado e realizar as aquisições destes e projetos específicos do
shopping, tem também o aumento
esperado no resultado operacional líquido da empresa a partir de uma aquisição.

4.2.6
Indicadores de qualidade.

O Quadro 9 apresenta os
indicadores da área de qualidade, que, de modo geral, buscam mensurar,
principalmente, o impacto financeiro na qualidade das atividades e operações do
empreendimento.

Indicadores

Descrição

CAPEX cronograma financeiro

Cronograma financeiro = todo
investimento feito pelo empreendedor para melhoria, ar-condicionado, reforma do
estacionamento, docas e banheiros, executar os projetos não ultrapassando os
gastos.

Auditoria/empresa contratado pela holding

Vistoriar os serviços, como
ligações elétricas, tubulação, ligação de água, esgoto.

Tempo de análise de projetos

Analisar os projetos de novas
lojas/ reformas no menor tempo possível para não atrasar a inauguração das
lojas.

Lojas reformadas

Projetar reforma de lojas antigas
ou que tenham novo layout em outros
shoppings e continuam aqui com layout antigo.

Indicador de qualidade

Pintura, paisagismo, placas, iluminação.

PES maratona

Programa de excelência em shopping = guia para alcance da
excelência em diversos processos e procedimentos do dia a dia do shopping, manter a melhor pontuação.

Quadro 9. Indicadores de qualidade

Fonte: Dados da Pesquisa

Percebe-se, aqui, uma
certa sobreposição da área de qualidade sobre a área de operações, com ambas
tratando de aspectos muito similares ou idênticos.

4.2.7
Indicadores da área comercial.

O Quadro 10 apresenta
os indicadores da área comercial, que, de modo geral, está diretamente
relacionado com o desempenho financeiro das operações da empresa.

Indicadores

Descrição

Leasing spread renovações (shopping)

Comparação entre o AMM (área
mínima de mapeamento) médio do novo contrato e o último AMM faturado do
contrato antigo, para próprio espaço de repasses de lojas de vagas. O
indicador é contabilizado pela data de início de vigência do contrato.
Cálculo do LS novas:

LSN = novo AMM médio-1

último AMM cobrado no contrato anterior

Ex.: contrato de 5 anos com último
aluguel de R$ 3.000,00. Novo aluguel AMM R$5.000,00=(5.000x65) - (5.000x2) /65=R$4.846,15
leasing spread = (4.846,15/3.000) -1=62%

Renovação
de 90% dos contratos vencidos e a vencer em 2012

Renovar contratos antes de vencer.

Desconto
(%) (shopping)

Desconto de aluguel = considera-se
desconto todo abatimento de aluguel concedido ao lojista depois de firmado o
contrato ou auferido em processo de auditoria (desconto em aluguel %). O desconto
deve ser considerado para aluguel mínimo, percentual, complementar, CDU
(Cessão de Direito de Uso), TT (Taxa de Transferência) e TI (Taxa de Interveniência)
de lojas, quiosques, antenas, depósitos e mídia. A diferença entre carência e
desconto é concedida após a assinatura do contrato, e a carência é prevista
em contrato. Taxa de interveniência é a taxa paga pelo novo lojista ao
comercializador, referente ao serviço de comercialização, no momento da troca
de lojistas.

PES
maratonas comerciais (meios) (shopping)

Programa de excelência em shopping = guia para alcance da
excelência em diversos processos e procedimentos do dia a dia do shopping,

CDU linearizado + TT+ mídia (shopping)

CDU (Cessão de Direito de Uso) que
é o valor cobrado pelo direito de utilizar um ponto comercial, quando é
firmado um contrato de locação (5 anos ou mais). Ele é pago pelo novo lojista
ao antigo lojista (no caso de repasse) ou ao empreendedor (no caso de loja
vaga). Os valores de CDU devem ser contabilizados com base na competência
acordada em contrato com lojista + TT (Taxa de Transferência) em situação na
qual existe a troca de lojistas no shopping,
o lojista que está entrando precisa pagar, além do CDU para o lojista atual,
uma taxa de transferência para o empreendedor + mídia do shopping.

Quadro 10. Indicadores da área comercial

Fonte: Dados da Pesquisa

O
objetivo desses indicadores da área comercial é verificar como o gerente do
departamento faz para medir seu desempenho, por exemplo, as vendas/mês dividida
por m² da loja; fornece uma ideia comparativa entre o aluguel pago pelo
lojista, sua receita e sua capacidade de arcar com seus compromissos
financeiros no curto prazo, entre outros aspectos.

4.2.8
Indicadores da área financeira.

O Quadro 11 apresenta
os indicadores da área financeira, que de modo geral, mensuram a receita e
lucratividade do shopping.

Indicadores

Descrição

Atingir NOI

NOI
(resultado operacional líquido) = receita operacional bruta (-) custo
operacional do empreendedor =

lucro       = se
positivo, mostra que o investimento colocado no Investimento shopping trouxe resultado positivo em
vendas ou em redução de custo

Aluguel variável lojas + aluguel
variável mall - custo de auditoria

Realizar incremento comercial

Leasing spread
renovações = comparação entre o AMM aluguel médio mensal do novo contrato e o
último AMM aluguel médio mensal faturado do contrato antigo, para o próprio espaço
repasses de lojas vagas. O indicador é contabilizado pela data de início de
vigência do contrato. Cálculo do LS novas:

LSN = novo AMM médio     -1

último AMM cobrado no contrato
anterior

Ex.: contrato de 5 anos com último
aluguel de R$3.000,00

Novo aluguel AMM R$5.000,00= (5.000x65)
-(5.000x2) /65=R$4.846,15 leasing spread
= (4.846,15/3.000) -1=62%

Atingir
receita de serviços e receitas complementares

Taxa de comercialização + taxa de
administração = a taxa de comercialização paga pelos empreendedores, nos shoppings, no qual a administradora
possui sócios, para a administradora comercializar o empreendimento.
Normalmente, essa taxa é separada em duas: uma para loja e outra para mall e mídia + a taxa de administração,
que é paga pelos empreendedores, nos shoppings,
nos quais a administradora possui sócios para administrar o empreendimento.

Garantir
orçamento

Garantir cobrado vs. realizado do
condomínio (shopping) condicionado
a não pagar 5% das notas fiscais de serviço atrasadas.

Garantir cobrança com qualidade

Inadimplência mês /aluguel (shopping).

Quadro 11. Indicadores da área financeira

Fonte: Dados da Pesquisa

O
objetivo dos indicadores da área financeira é verificar como o gerente do
departamento faz para medir seu desempenho; se, por exemplo, o lucro dividido
pelo investimento for positivo, o investimento aplicado no shopping trouxe resultado positivo em vendas ou em redução de
custo. A área também tem um plano de ação e utiliza ciclo PDCA para a gestão
dos indicadores.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Os indicadores de
desempenho são compreendidos como um dos principais instrumentos utilizados
para mensurar o desempenho (Denton, 2005; Otley, 2007; Mikušová & Janecková, 2010) de
um processo, departamento ou uma organização.

Paralelo a isso, a
economia brasileira tem demonstrado fortes índices de crescimento dentro do
segmento de shopping center (Abrasce,
2013). Existem investimentos no setor, visto o grande número de melhorias que
estão sendo feitas nestes centros de compras na região de Santo André.

Dentro deste contexto,
esta pesquisa verificou a utilização das avaliações por indicadores em um shopping e como estes indicadores
exercem o papel fundamental no desempenho, na informação e condução do processo
gerencial.

Após todas as análises,
pode-se concluir que os indicadores são extremamente importantes para a tomada
de decisão, conforme relatado pelos entrevistados. Observou-se que embora
nenhuma ferramenta específica seja utilizada para mensurar o desempenho (BSC,
por exemplo), os indicadores são utilizados em larga escala para controlar os
resultados, conforme proposto por De Haas e Kleingeld (1999); Otley (2007); Mikušová
e Janechová (2010).

Foi indicado na análise
de resultados que todas as áreas do shopping
center possuem indicadores para medir rotinas e plano de ação, que
demonstram como atingiram seus resultados, e exercem papel fundamental no
desempenho na informação e condução do processo gerencial, assumindo assim uma
certa multidimensionalidade, conforme proposto por Neely (1999); Kennerley e
Neely (2002b); Bourne et al. (2003).

Verificou-se que os
indicadores fazem parte do dia a dia de todos os colaboradores, por meio de metas
preestabelecidas em todos os níveis, constituindo uma visão multidimensional do
shopping. E sendo possível encontrar
mais de 280 indicadores operacionais, observou-se que a gestão tem o foco nos
43 indicadores estratégicos, divididos em sete departamentos, reforçando a
importância dos indicadores e da gestão estratégica que eles possibilitam.

Como limitações desta pesquisa
aponta-se a limitação do método, com os resultados não sendo representativos de
outros shoppings. No entanto, como se
tratam de negócios muito similares, os resultados poderiam ser avaliados para
possível aplicação em outros empreendimentos. Sugere-se que, para trabalhos
futuros, possa-se verificar a extensão do uso dos indicadores aqui levantados,
por meio de uma pesquisa do tipo survey.

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APÊNDICE
– INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS

ROTEIRO
DE QUESTÕES PARA ENTREVISTA

01.
O shopping utiliza algum método
avaliação de desempenho organizacional pré-formatado como, por exemplo, o BSC?

02.
Em sua opinião, qual o principal objetivo da utilização de indicadores de
desempenho?

03.
As decisões são tomadas com base em informações geradas através dos Indicadores
de desempenho?

04.
Quem são os responsáveis pela avaliação de desempenho geral?

05.
Quem são os responsáveis pela avaliação de desempenho nos departamentos?

06.
Com que periodicidade é feita a avaliação de desempenho geral do shopping?

07.
Com que periodicidade é feita a avaliação de desempenho departamental do shopping?

08.
Com que periodicidade vocês revisam a estrutura dos indicadores?

09.
Quais são os principais indicadores do shopping?

10.
Os indicadores são agrupados por departamentos, processos outros?

11.
Quem é responsável pela criação dos indicadores?

12.
Quem é responsável pela alteração ou substituição dos indicadores?

13.
É considerada relações de causa e efeito entre os indicadores? Como?

14.
Quais os principais benefícios decorrentes da avaliação de desempenho?

15.
Quais são as desvantagens ou problemas decorrentes da avaliação de desempenho?

16.
Quais os fatores que facilitam a avaliação de desempenho?

17.
Quais os fatores que dificultam a avaliação de desempenho?