Recebido em
17/10/2016. Aprovado em 17/03/2017. Avaliado pelo sistema double blind peer review. Publicado conforme normas da ABNT.

http://dx.doi.org/10.22279/navus.2017.v7n3.p71-85.478

Liderança organizacional em
uma incubadora de empresas de base tecnológica

Phillip Kelvin Lobo Bueno de Castro

Graduando
de Administração. Universidade Federal do Amazonas (UFAM) – Brasil,
[email-masked]

Fabiula Meneguete Vides da Silva

Doutora
em Administração. Universidade Federal do Amazonas (UFAM) – Brasil,
[email-masked].

RESUMO

As incubadoras
de empresas facilitam o desenvolvimento e a consolidação do negócio. Adkins
(2007) identifica o gestor como fator crítico de sucesso da incubadora.
Stainsack (1998) ressalta que no perfil do gerente de incubadora, a postura de
liderança é importante diante das demais funções exigidas. O objetivo deste
trabalho é analisar a liderança
organizacional no contexto de uma incubadora de empresas de base tecnológica. O
presente artigo é um estudo de caso fundamentado no paradigma da pesquisa
qualitativa. A população engloba o diretor da incubadora e os responsáveis
pelas cinco empresas incubadas em diferentes estágios de incubação, totalizando
seis sujeitos. Os dados foram coletados por meio de entrevista semiestruturada
e para interpretação foi utilizada análise de conteúdo. Recorrendo às análises,
constatou-se que os seguidores reconhecem o gestor da incubadora como um líder
por diversos aspectos, tais como a capacidade de lidar com muitas tarefas,
solucionar problemas, desenvolver empresas, assumir responsabilidades e
enfrentar circunstâncias limitantes de liderança. Por meio das análises, as
percepções dos empresários descrevem o gestor no estilo de liderança
transformacional.

Palavras-chave: Liderança. Incubadora. Gerente. Líder

Organizational leadership in a technology-based business incubator

ABSTRACT

Business incubators facilitate
the development and consolidation of the business. Adkins (2007) identifies the
manager as a critical success factor for the incubator. And Stainsack (1998)
points out that in the profile of the incubator manager, leadership posture is
important in relation to the other required functions. The objective of this
research is to analyze the organizational leadership in the context of a
technology based incubator. It is a case study based on the qualitative
research paradigm. The population includes the director of the incubator and
those responsible for the five companies incubated in different stages of
incubation, totaling six subjects. Data were collected through a
semi-structured interview and content analysis was used for interpretation.
Using the analysis, it was found that followers recognize the incubator manager
as a leader for many aspects, such as the ability to handle many tasks, solve
problems, develop companies, take responsibility, and face limiting
circumstances of leadership. Through the analysis, the perceptions of the
entrepreneurs describe the manager in the transformational leadership style.

Keywords: Leadership. Incubator.
Manager. Leader.

1 INTRODUÇÃO

As incubadoras de empresas representam uma forma possível
para se obter o desenvolvimento e a consolidação do negócio, uma vez que buscam
expandir as competências de pequenas empresas, especialmente de base
tecnológica. Já que as incubadoras representam uma forma para as empresas de
base tecnológica sobreviverem às condições impostas pelo mercado cada vez mais
competitivo, é relevante estudar a forma como são geridas, uma vez que a gestão
dessas organizações impacta na qualidade de suas ações e no seu melhor
posicionamento no mercado.

Para Gillotti e Ziegelbauer (2006) os fatores críticos de
sucesso de uma incubadora são: objetivos claros e bem comunicados; gerente da
incubadora; serviços de apoio para o desenvolvimento dos incubados; recursos
compartilhados; espaço físico; financiamentos; processo de captação e seleção
dos incubados. Adkins (2007) também identifica como fator crítico de sucesso da
incubadora o seu gerente, gestor, diretor.

O gestor de uma incubadora deve preocupar-se com a
qualidade dos serviços oferecidos, uma vez que as empresas incubadas são
clientes internos que compartilham do mesmo ambiente e criam expectativas de
desenvolver seu projeto rapidamente objetivando sua inserção no mercado
(STAINSACK, 1998). O gerente de uma incubadora deve estar capacitado e apto a
apoiar os empresários incubados em suas dificuldades tanto técnicas, quanto gerenciais
e até mesmo pessoais (MORAIS, 1998).

Barros, Zanella e Audy (2004) acrescentam que o gerente de
incubadora não deve apenas executar atividades de apoio aos empreendimentos
incubados e à própria incubadora, mas, sobretudo, coordenar atividades de integração
entre os incubados e desses com o mercado.

A relação de confiança entre gerentes e incubados, sendo
que os primeiros podem exercer o papel de líder, configura-se como um dos
fatores necessários para que os planos e metas desejadas tornem-se realidade
(TEIXEIRA; POPADIUK; ZEBINATO, 2001).

Stainsack (1998) ressalta que no perfil do gerente de
incubadora, a postura de liderança (enfoque desta proposta de estudo) é
importante, diante das demais funções que exerce. Desta forma, entendendo que a
postura de liderança do gerente é importante para o bom desempenho dos
empreendimentos dos incubados e da própria incubadora, surge a pergunta de
pesquisa norteadora desse artigo: como se caracteriza a liderança
organizacional em uma incubadora de empresas de base tecnológica? Na intenção de responder à pergunta
de pesquisa proposta, o objetivo geral deste trabalho é analisar a liderança
organizacional no contexto de uma incubadora de empresas de base tecnológica. Para
atingir o objetivo geral, os seguintes objetivos específicos foram
estabelecidos: investigar e descrever os aspectos relacionados à postura de
liderança, segundo a percepção do gestor da incubadora; identificar a percepção
dos incubados quanto à postura do gestor da incubadora, com o propósito de
verificar se eles o percebem como líder; comparar o discurso do gestor com as
percepções dos incubados; e identificar qual abordagem de liderança predomina
na incubadora.

O presente artigo é um estudo de caso fundamentado no
paradigma da pesquisa qualitativa. A população engloba o diretor da incubadora
e os responsáveis pelas cinco empresas incubadas em diferentes estágios de
incubação. Os dados foram coletados por meio de entrevista semiestruturada e
para intrerpretação foi utilizada análise de conteúdo.

O texto a seguir foi organizado da seguinte maneira: na
seção 2 é feito um resgate do referencial teórico; na seção 3 são descritos os
aspectos metodológicos do estudo; na seção 4, os dados coletados são apresentados
e discutidos; e, por fim, na seção 5 estão presentes as considerações finais da
pesquisa.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

Nesta seção são apresentadas as abordagens da liderança (traços,
comportamental, situacional e transformacional), o conceito de incubadoras de
empresas, e a literatura acerca da liderança em incubadoras.

2.1 Liderança

Para entender liderança é necessário compreender que são
muitos os conceitos na literatura sobre o tema, mas poucos evidenciam
características em comum, consequentemente, dificultando um consenso entre os
teóricos da área. Isso fica claro em um estudo realizado por Amorim e Perez
(2010) sobre o poder na história das abordagens de liderança, que constatou
diferentes concepções sobre o que é liderar.

Para Hampton (2005) liderança é definida em administração
como o processo interpessoal, pelo qual os gerentes tentam influenciar os
empregados a realizarem objetivos estabelecidos. Bergamini (1994) também aponta
a liderança como um processo de influência, onde se considera que o líder
inicia as ações e os seguidores precisam ser sensíveis a ele. Portanto, a
liderança não se realiza em isolamento, mas em interação.

Existem tantas definições para a liderança quanto teorias a
seu respeito. A partir disso, as teorias podem ser agrupadas em abordagens
devido à ênfase desenvolvidas em uma ou mais vertentes de estudo, como destacam
Assis et al (2015). Estas teorias possuem diferentes enfoques, tais como no
líder, no contexto que envolve a liderança, nas interações entre o líder e seu
seguidor, nas mudanças que o processo de liderança pretende atingir etc. De
certa forma a quantidade de abordagens é tão distinta quanto suas
nomenclaturas.

No Quadro 1 são apresentadas as abordagens citadas por um
conjunto de autores.

Quadro 1 – Abordagens
da liderança

Autores

Abordagens da Liderança

Amaral
(2014)

•
Traços

• Comportamental

• Situacional e Contingencial

• Transacional

• Carismática e Transformacional

Rezende,
Carvalho Neto e Tanure (2014)

•
Personalidade

• Comportamental

• Situacional e Contingencial

• Nova Liderança – Transacional e Transformacional

Sant’Anna
e Nelson (2014)

•
Autêntica

• Servidora

• Transformacional

• Carismática

Oliveira e
Delfino (2013)

•
Traços

• Estilos de liderança

• Contingencial

• Nova Liderança

• Liderança de Equipes

Vizeu
(2011)

•
Traços

• Estilos de Liderança

• Situacional

• Transformacional

Fonte:
os autores (2016).

Conforme o Quadro 1, há concordância entre as três
primeiras abordagens, respectivamente, as teorias dos traços, comportamental, e contingencial.

Enquanto Rezende, Carvalho Neto e Tanure (2014) e Vizeu
(2011) identificam quatro abordagens de liderança. Amaral (2014) traz cinco,
acrescentando a abordagem carismática e transformacional. Comparando as
abordagens, as demais divisões contemplam em algumas delas particularidades
semelhantes. Divergindo um pouco dos demais autores, Sant’Anna e Nelson (2014)
expõem abordagens que são igualmente batizadas pelo nome de suas teorias
correspondentes. Do mesmo modo, Oliveira e Delfino (2013) apresentam a
liderança de equipes como uma das principais abordagens sobre o tema no período
correspondente aos anos de 1981 a 2010. Ainda que verificadas certas diferenças
nas abordagens sobre a manifestação da liderança, neste trabalho preferiu-se
utilizar as denominações das abordagens estudadas por Vizeu (2011), haja vista
que consideram, de maneira geral, as abordagens retratadas pelos outros
autores.

2.1.1 Abordagem dos Traços

As pesquisas iniciais sobre
liderança formularam teorias dos grandes homens e dos traços (VAN SETERS;
FIELD, 1990). Essas teorias buscavam diferenciar traços de líderes e de não
líderes, chegando a afirmar que os líderes herdavam ou adquiriam essas
características especialmente de pessoas da mais alta classe (KIRKPATRICK;
LOCKE, 1991). A partir desses estudos houve a formação da corrente da liderança
em traços de personalidade.

Kirkpatrick e Locke (1991) afirmam que traços sozinhos não
garantem liderança nos negócios de sucesso – apenas são precondições. Os traços
eram: a) direção (motivação de conquista, ambição, energia, persistência
inteligente, tenacidade, e iniciativa [pró-atividade]); b) desejo de liderar
(influenciar, necessidade de poder); c) honestidade e integridade (confiança
dos seguidores, cumpre o que fala, tem boa reputação, decisões competentes); d)
autoconfiança (estabilidade emocional); e) habilidade cognitiva (inteligência);
f) conhecimento dos negócios (experiência técnica); g) outros traços: carisma,
criatividade/originalidade e flexibilidade. Esses últimos traços evidenciam
menos a liderança por traços.

Hampton (2005) afirma que a liderança por traços não foi
suficiente para determinar o líder mais eficiente. Portanto, os estudos
voltaram a se concentrar na maneira de os chefes se comportarem em relação aos
subordinados, e então surge a busca pelo melhor estilo de liderar.

2.1.2 Abordagem dos Estilos de
Liderança

Passada a abordagem dos traços, destacam-se as teorias com
foco no comportamento dos líderes. Segundo Benevides (2010), essas teorias
tornaram-se muito mais estimulantes, uma vez que trouxeram a perspectiva de
desenvolvimento de líderes, já não mais considerados natos ou inatos, conforme
preconizava a teoria dos traços.

A abordagem das teorias comportamentais surge com
observações nas atitudes dos líderes (ROSADO, 2012). Além disso, Teixeira e
Wright (2012) escrevem que as teorias comportamentais abordam não somente a
visão pura do líder, mas também sua relação com o subordinado. Assim, os pesquisadores
categorizaram diferentes padrões de comportamento em estilos de liderança
(BOLDEN et al, 2003). Exemplos desses estilos são os orientados para o ser
racional, emocional, democrático, autoritário, orientado para tarefas ou
pessoas (ROSADO, 2012; REZENDE; CARVALHO NETO; TANURE, 2014).

Koontz, Weihrich e Cannice (2009) descrevem que os estilos
de liderança englobam desde o uso máximo ao mínimo de poder e influência. Esses
vetores são vivenciados de maneira unilateral de líder para subordinado na
liderança autoritária, bilateral na liderança democrática, e livre na liderança
de rédea solta.

Goleman (2015) ilustra seis estilos de liderança presentes
em uma pesquisa com 3.871 executivos do mundo inteiro. Os padrões de
comportamento evidenciaram os líderes autoritários, líderes afiliativos,
líderes democráticos, líderes marcadores de ritmo, líderes coach e líderes coercivos.

Como visto, os padrões de comportamento definem o líder.
Todavia, esses tipos de liderança não devem ser desacompanhados, por isso
Goleman (2015) sugere o equilíbrio com outros estilos.

2.1.3 Abordagem Situacional

Os autores das teorias situacionais relacionam a tríade
líder-seguidor-tarefa em suas abordagens sobre o sucesso da liderança. Fiedler
(1967) formulou a teoria efetiva da liderança em três aspectos que conduzem as
ações do gerente: relacionamento entre seguidores e líder; nível de estrutura
da tarefa; poder de posição referente ao nível de autoridade. Em suma, sua
teoria diz que o líder direcionará suas atividades com base na análise
situacional desses fatores de relação, tarefa e influência.

Muitos autores cooperaram com a construção dessa abordagem,
um deles é House (1971). Ele elaborou a teoria do caminho-objetivo a qual
orienta o comportamento do líder para atuar sobre as variáveis motivacionais,
assim encaminhando seus subordinados para a conquista dos objetivos da
organização. E com mais propriedade pode-se citar Hersey e Blanchard (1986) que
trouxeram a teoria da liderança situacional embasada nas dimensões tarefa e
indivíduo mostrando a interrelação entre o direcionamento, apoio emocional e
nível de maturidade dos liderados. Para a liderança se tornar efetiva, o líder
deve saber em qual dos quatro níveis básicos de desenvolvimento os subordinados
se encontram com a finalidade de prepará-los para a automotivação e
responsabilidade. Por conseguinte, não existe apenas um jeito certo de liderar.
Pois, conforme as diferenças motivacionais e de capacidade dos subordinados, o
líder deve ter boa percepção das particularidades e agir juntamente a elas para
direcionar, motivar, apoiar e delegar seus seguidores conforme o nível de
desenvolvimento (BLANCHARD et al, 2007).

O modelo de liderança situacional construído a partir dos
estudos de Hersey e Blanchard (1986) recomenda direção ao seguidor com baixa
competência e alto empenho; treinamento ao subordinado com baixa a alguma
competência e baixo empenho; apoio ao liderado que apresenta competência de
moderada a alta e empenho variável; e delegação quando estiver presente no liderado
a automotivação e alta competência e alto empenho.

As atitudes determinar, persuadir, compartilhar e delegar
são uma combinação de tarefa e de relacionamento. Desse modo, o líder se adapta
aos seus liderados para contribuir, incentivar e mostrar o caminho a ser
seguido. Para isso, o líder precisa de diagnóstico,
flexibilidade e parceria com o colaborador para o desempenho. Isso é
justificável por conta da teoria ter o princípio de
que as pessoas desejam crescer.

Bergamini (1994) afirma que a partir da ênfase situacional
da liderança, surgiu a concepção de que qualquer pessoa poderia ser um bom
líder. Isso desencadeou uma grande demanda pelas empresas à procura de
treinamentos e desenvolvimento da liderança.

2.1.4 Abordagem Transformacional

A abordagem Transformacional da Liderança provém
inicialmente dos estudos de Burns (1978) adquirindo maior repercussão com os
adicionais ideológicos de Bass (1985).

Burns (1978) elabora dois modelos distintos de liderança: a
liderança transacional e a liderança transformante. Ambas têm suporte na
maneira de interação do líder com os seguidores.

Bass (1985) renomeou a teoria transformante para liderança
transformacional e reforçou com os quatro elementos que interpretam o líder da
transformação com: 1. Influência idealizada: é o fator carismático resultante
da consideração, fidelidade, admiração e identificação dos subordinados com o
líder; 2. Inspiração motivacional: é a capacidade de incentivar e motivar
através das visões e ideias do líder. Isso também inclui a construção de
confiança, e a estimulação do entusiasmo, a inspiração dos seguidores
utilizando ações simbólicas e linguagem persuasiva (BENEVIDES, 2010); 3.
Estimulação intelectual: o líder incentiva novas ideias e concepções; 4.
Consideração individual: o líder dá suporte para ouvir as preocupações e
necessidades dos seguidores, e faz análises de cada seguidor na tentativa de
desenvolvê-los para alcançar os objetivos organizacionais. Bass (1985) afirma
que a consideração em ouvir os seguidores diminuía o sentimento de hierarquia
do líder e aumentava a relação de afeto entre a equipe.

Ainda sobre as concepções do líder transformacional de Bass
(1985), Benevides (2010, p. 37) aponta que esse indivíduo “compartilha riscos
com seus seguidores e é consistente com a conduta ética, princípio e valores
definidos”.

Enquanto a liderança transacional permanece com a cultura
estável, ênfase nas trocas entre trabalho-recompensa/punição, a liderança
transformacional influencia o desenvolvimento dos valores da equipe, sempre na
tentativa de transpor metas, redesenhar comportamentos e percepções. Outra
diferença entre líderes transacionais e transformacionais é que o primeiro está
focado em métodos e técnicas e relações baseadas pelo contrato, enquanto o
segundo está focado em princípios e propósitos (BURNS, 2003). Embora as teorias
sejam diferentes, Bass (1985) ao contrário de Burns (1978), aponta que elas não
são mutuamente excludentes, ambas podem ser presenciadas no líder.

De forma resumida, os teóricos que
principiaram os estudos no tema definem liderança como característica nata de
pessoas detentoras de várias qualidades. Ao passo que, os pesquisadores das
ideias comportamentais veem a liderança como ato de influência do líder sobre o
subordinado. Já para a vanguarda situacional, a liderança é a capacidade de o
líder adaptar-se aos diferentes graus de maturidade do seguidor em relação à
competência e ao empenho na tarefa. Os teóricos transformacionais dão outra
perspectiva sobre a liderança, eles definem o líder como alguém carismático,
capaz de motivar seus seguidores, estabelecer visão, e também é visto como
alguém capaz de desenvolver pessoas para satisfazer suas necessidades de
autorrealização.

Em vista do que foi explanado, é perceptível que as teorias
de liderança estão em evolução agregando outros fatores aos estudos anteriores.
Pode-se visualizar o desenvolvimento por meio da pirâmide da liderança (Figura
1).

A pirâmide demonstra a progressão histórica das abordagens
sobre o tema. Como se observa, a teoria dos traços está na base, uma vez que
iniciou as pesquisas sobre a liderança, identificando e focando nas características
pessoais do líder. É a partir dela que os estudiosos ao relacionar o líder com
os três fatores (liderado, tarefa e propósitos) puderam expandir as teorias
sobre liderança.

Figura 1 – Pirâmide da Evolução Histórica do
Estudos acerca da Liderança

Fonte: os autores (2016).

Em vista do que foi apresentado e considerando a afirmação
de Amorim e Perez (2010), pode-se entender que liderança é um fenômeno social
variável no decorrer do tempo, que apresenta diferentes características
conforme o ambiente onde se manifesta. Por conta disso, procurou-se compreender
a liderança por intermédio de incubadoras de empresas, lugar de estudo desta
pesquisa.

2.2 Incubadoras de empresas

As incubadoras de empresas são entidades de suporte a
pequenas e médias empresas, como também têm a missão de ofertar serviços a
baixo custo tais como infraestrutura, capacitação gerencial, orientação sobre
aspectos administrativos, comerciais, financeiros e jurídicos. Dessa forma, as
incubadoras introduzem os empreendimentos no mercado e aceleram seu
desenvolvimento em diferentes etapas para maximizar as chances de sucesso do
negócio (ANPROTEC, 2015; BARROS; SOBRAL, 2015; GUIMARÃES et al apud SILVA et
al, 2012; STOROPOLI; BINDER; MACCARI, 2013; RAUPP; BEUREN, 2006).

Quem inicia um empreendimento normalmente depara-se com
pouco conhecimento do mercado além de não possuir experiência profissional em
gestão. Isso contribui para a mortalidade de empresas inovadoras. A partir
disso, as incubadoras de empresas objetivam reduzir essa mortalidade promovendo
um início bem estruturado, que proporcione a assessoria necessária demandada
por uma organização em fase inicial (BARBOSA; HOFFMANN, 2013; BARROS; SOBRAL, 2015).

As incubadoras de empresas são tipificadas em três tipos
pelo Ministério de Ciência, Tecnologia e Inovação (2015) no Programa Nacional
de Apoio a Incubadoras de Empresas e Parques Tecnológicos:

·
Incubadora de Empresas de Base Tecnológica: onde
os produtos, serviços ou processos das empresas incubadas são provenientes de
pesquisas e nos quais a tecnologia representa alto valor agregado;

·
Incubadora de Empresas dos Setores Tradicionais:
detém empresas de setores tradicionais da economia, que incrementam novas tecnologias
em seus produtos, processos ou serviços;

·
Incubadoras Mistas: é a incubadora que abriga
empresas de base tecnológica e empresas dos setores tradicionais.

A Associação Nacional de Entidades Promotoras de
Empreendimentos Inovadores (2015) menciona também as incubadoras do tipo
sociais, que têm como público-alvo cooperativas e associações populares.

Para Moreira (2002) as incubadoras podem ser classificadas
em públicas e privadas. As incubadoras públicas estão orientadas para atingir
objetivos sociais e criar oportunidades visando a sociedade, sendo financiadas
pelo estado em programas de desenvolvimento econômico, gerenciadas por
fundações e instituições sem fins lucrativos. Além disso, incubadoras públicas
representam a maior parte das iniciativas no cenário atual. As incubadoras
privadas objetivam o lucro por meio de ganhos de capital ou ganhos na aplicação
comercial de novas tecnologias. Elas são financiadas por grandes empresas que
apoiam programas de incubação para prospecção de novos negócios.

2.3 Liderança e incubadoras de empresas

Seguindo os conceitos de Bergamini (1994) e Hampton
(2005) sobre liderança como um processo de influência e interação entre líder e
liderado, o estudo da percepção dos empresários incubados com relação ao seu
líder contribui para descobrir características de liderança presentes nele.
Ainda influencia a forma como o primeiro vai se conduzir, por sua vez, no papel
de líder (DOROW et al, 2015).

Silva et al (2012) argumentam que as funções
gerenciais desenvolvidas pelos gestores de incubadoras têm influência nos
resultados. As funções exercidas pelos líderes mais valorizadas pelos gerentes
dos empreendimentos incubados são: divulgação dos resultados aos stakeholders, apoio diferenciado e
individualizado às empresas incubadas, monitoramento e controle do desempenho
geral da incubadora.

Desse modo pode-se destacar a pesquisa de Ritter,
Bessi e Frezza (2015) onde os empresários e seus subordinados foram
entrevistados sobre a percepção de liderança em uma incubadora tecnológica. As
autoras indicam que embora os empreendedores entrevistados tivessem perfis
diferentes moldados pela trajetória de experiência, estímulos e personalidade,
a teoria de liderança situacional foi a mais encontrada na incubadora estudada,
isso por conta dos relatos interligados ao contexto, líder e liderados.  Vale mencionar a afirmação dos empresários
sobre a incubadora que tem relevante importância para o crescimento e
desenvolvimento pessoal assim como para o negócio. Gallon et al (2008)
presenciaram que esse processo acontece por meio do líder.

Em linhas gerais, a líder e seus liderados destacam a
importância do crescimento e desenvolvimento das incubadas, o que pode ser
facilitado a partir da rede de contatos impulsionada pela líder, consultorias e
empresas financiadoras (GALLON et al, 2008, p. 14).

Direcionando o foco para os traços do líder em incubadoras,
a pesquisa realizada por Gallon et al (2008) com empreendedores de nove
empresas residentes constatou pela validação e legitimação dos liderados que a
atual gestora tinha postura de líder devido seus atributos.

Dentre as características presentes na gestora/líder,
citadas pelos empreendedores, destacam-se o respeito demonstrado perante as
pessoas, sua competência, iniciativa e preocupação com o aperfeiçoamento de
seus liderados (GALLON et al, 2008, p. 14).

Como visto, as características do gestor da incubadora
percebidas pelos seus seguidores definem seu perfil de liderança, que incide
nas atividades desempenhadas no processo de incubação. Tal gestor representa o
agente central nas relações de parceria, sendo necessária sua postura de
liderança no processo de incubação até o momento de ingresso da empresa no
mercado. Portanto, as ações do líder são determinantes para atingir o propósito
da incubadora e as expectativas dos empreendedores incubados.

3 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO

Esta proposta de estudo fundamentou-se no paradigma da
pesquisa qualitativa, uma vez que sua preocupação central não está na
comprovação estatística dos dados, contudo, está baseada em conhecimentos
teórico-empíricos que permitem a sustentação das considerações realizadas sobre
a temática (VIEIRA, 2004).

A presente pesquisa caracterizou-se como estudo de caso.
Yin (2001) destaca que o estudo de caso é um método potencial de pesquisa
quando se deseja entender um fenômeno social complexo, pressupõe um maior nível
de detalhamento das relações entre os indivíduos e as organizações, bem como
dos intercâmbios que se processam com o meio ambiente nos quais estão
inseridos.

A população desta investigação foi composta pelo diretor
executivo da incubadora e os responsáveis pelas empresas incubadas em
diferentes estágios de incubação: pré-incubação,
incubação inicial, incubação final e pós-incubação. Em um primeiro contato
houve interesse do diretor executivo da incubadora investigada em participar do
estudo.  Foram entrevistados o atual
gestor da incubadora e mais cinco gestores de empresas incubadas, totalizando
um universo de seis entrevistados.

Foi utilizada a entrevista semiestruturada para coletar
dados sobre a liderança organizacional. Em geral, segundo Triviños
(1994), a entrevista semiestruturada, parte de certos questionamentos básicos,
apoiados em teorias e hipóteses, que interessam à pesquisa, e que, em seguida,
oferecem amplo campo de interrogativas, fruto de novas hipóteses que vão
surgindo à medida que se recebem as respostas do informante. Desta maneira, o
informante, seguindo espontaneamente a linha de seu pensamento e de suas
experiências dentro do foco principal colocado pelo investigador, começa a
participar na elaboração do conteúdo da pesquisa.

As entrevistas com os seis gestores foram gravadas mediante
o aceite e permissão dos mesmos. Os nomes dos entrevistados citados neste
trabalho são fictícios objetivando garantir o anonimato dos sujeitos
entrevistados.

No Quadro 2, pode-se observar algumas características dos
sujeitos entrevistados, ressaltando-se o tempo de incubação de seus
empreendimentos, área de atuação, faixa etária, escolaridade e formação
profissional.

Quadro 2 – Perfil dos liderados

Empresários

Tempo de incubação

Área de Atuação da Empresa

Faixa Etária

Titulação

Área de Formação

Nelson

1 ano e 8 meses

Serviços Industriais em

Controle de Qualidade

De 21 a 30 anos

Graduando

Administração

José

1 ano e 2 meses

Projetos em Desenvolvimento

de Softwares

De 31 a 40 anos

Graduado

Ciência da Computação

Fernando

3 anos

Papelaria Sustentável

De 41 a 50 anos

Mestre

Ciências Agrárias

Vanessa

3 anos

Consultoria Ambiental e Agrária

De 31 a 40 anos

Doutora

Geociências

Wilson

3 anos

Desenvolvimento de Softwares Educacionais

Mais de 51 anos

Mestre

Matemática

Fonte: os autores (2016).

De acordo com o Quadro
2, infere-se que os empresários possuem ou estão cursando o nível superior. A
incubadora tem empresários com diferentes idades, com distintas formações
acadêmicas e suas empresas encontram-se em áreas diversas, exceto pela empresa
de José e Wilson, que atuam desenvolvendo softwares.
O quadro apresenta também o tempo que as empresas estão incubadas. As empresas
de Vanessa e Wilson estão no processo de saída da incubadora, enquanto Fernando
já teve sua empresa graduada. Ambos participaram das primeiras atividades da
incubadora estudada. José e Nelson entraram na incubadora em um posterior
processo de seleção.

A coleta dos dados, utilizando-se de fontes primárias, foi
realizada em duas etapas. A primeira consistiu em uma entrevista semiestruturada
com o diretor executivo da incubadora. Na segunda etapa foi realizada uma
entrevista, sobre o diretor executivo da incubadora, direcionada aos empreendedores
das empresas incubadas.

A análise dos dados, em pesquisa científica, deve
atender a três finalidades: “estabelecer uma compreensão dos dados coletados,
confirmar ou não os pressupostos da pesquisa e/ou responder às questões
formuladas, e ampliar o conhecimento sobre o assunto pesquisado, articulando-o
ao contexto cultural do qual faz parte” (MINAYO, 1998, p. 69). Inicialmente foi
realizada a transcrição dos dados daqueles sujeitos que permitiram a gravação
da entrevista. Posteriormente, a fim de analisar os dados primários, aqueles
coletados através das entrevistas semiestruturadas, foi utilizada a análise de
conteúdo, preconizada por Bardin (2011).

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS

As análises estão alicerçadas pelos objetivos de analisar a
liderança organizacional em um incubadora de empresas, a partir das
perspectivas do líder e dos liderados. E em seguida, foi realizada a comparação
dos discursos para obter a configuração da liderança no estabelecimento
pesquisado.

4.1 Percepção do diretor sobre liderança

Um dos objetivos da pesquisa é saber qual a percepção de
liderança para o diretor da incubadora.  Extraiu-se
que o gestor entende liderança como um conjunto de atributos inerentes à personalidade
de uma pessoa em interação com as demais. Esses atributos somados ao fator
social geram o reconhecimento do líder.

Os relatos mais relevantes na fala do diretor sobre a
postura de líder conduzem à afirmação de que a liderança agrupa as seguintes
atitudes:

·
Conduzir ao invés de ser conduzido;

·
Ter iniciativa;

·
Solucionar problemas;

·
Transformar a realidade;

·
Criar prosperidade;

·
Ter credibilidade;

·
Transmitir confiança e respeito;

·
Convencer as pessoas de suas ideias e projetos,
reunir recursos e coordená-las para fazer o trabalho;

·
Ser destemido;

·
Ser visionário.

Algumas dessas características são mencionadas como
próprias de um líder nato nas afirmações de Kirkpatrick
e Locke (1991) e de um gestor bem-sucedido nas palavras de Hampton (2005).
Assim também, a concepção de liderança do gestor da incubadora está muito
próxima de Bergamini (1994), que afirma liderança como um processo de
influência entre o líder e mais pessoas.

O diretor da incubadora compreende liderança como um
processo de influenciar pessoas com a intenção de reunir esforços para um bem
comum. Em suas palavras liderança é:

É aquele que
transforma uma realidade, e transforma a (realidade) dos outros, e cria
prosperidade. Então, entendo liderança como isso. Ele consegue reunir recursos
pela capacidade de convencer as pessoas a desenvolver um projeto, acreditar no
projeto, e tá
ali congregando ideias, coordenando esforços, recursos para que possa gerar
desenvolvimento. Se ele consegue fazer isso, ele tem liderança (PEDRO, 2016).

Nesse trecho,
liderança é resultado das ações de líderes, que promovem prosperidade reunindo
recursos por meio de e para pessoas.

Para especificar a
concepção de líder, o diretor aponta os seguintes aspectos:

Líder tem que se fazer garantir segurança nos demais, então
o que ele faz pros outros acreditarem no seu projeto,
nas suas ideias, e o caminho é esse. Ele tem que demonstrar confiança e
respeitabilidade. Ele é um líder que respeita a quem lhe segue. Ele tem que
inspirar confiança. Se ele é líder, alguma competência ele tem. Talvez não
tenha competência de desenvolver tecnicamente, mas de liderar e convencer.
Também tem é isso, essa competência. Ele pode não saber fazer, mas ele pode (ter
competência de) reunir as pessoas pra fazer, reunir os
recursos. Então quando ele consegue reunir o recurso dentro de um convencimento,
ele tem um pouco de liderança (PEDRO, 2016).

Liderar e ser
líder passam pelo convencimento das ideias do líder, pelo respeito e confiança
mútua entre líder e seguidor. A manifestação de tais atitudes configura a liderança
em um indivíduo. Essa é a percepção do diretor da incubadora. Percebe-se que a
sua descrição de liderança considera esse fenômeno comum em todas os ambientes,
assim como, na incubadora.

Levando em
consideração a fala do diretor sobre liderança, antes do indivíduo reunir
recursos em busca de realizar projetos e prosperidade, primeiramente há o
propósito inicial que sustenta seu plano de ação. Partindo desse pressuposto, a
liderança começa a ter forma a partir de comportamentos pessoais associados a interesses
comuns entre indivíduos. Sem um propósito em transformar uma realidade, não
haverá atitudes de líderes. Ou seja, para que haja liderança, além do
convencimento de uma a mais pessoas, condições ambientais e temporais, deve-se acrescentar
propósitos.

Quanto aos propósitos da incubadora, foram mencionados, de
forma explícita, que suas atividades se direcionam à contribuição econômica do
estado onde se localiza, para entregar inovação tecnológica por meio da união
de empresas e universidade.

Embora esse ponto não tenha sido citado pelo gestor como
determinante de liderança, Bass (1985) afirma que os
propósitos e missões organizacionais estão atribuídos à imagem do líder. Dentro
do funcionamento da organização estudada, esses propósitos estabelecem os critérios
de seleção dos projetos para incubação e consequentemente, formação de novas
empresas, gerando emprego e renda. Por conseguinte, são itens que direcionam e
sustentam as atividades da empresa. E, durante a entrevista, é percebível no
gestor que os propósitos são tanto profissionais quanto pessoais, uma vez que
ele participou do projeto que deu origem à incubadora.

4.2 Percepção
dos liderados

Para analisar o que os entrevistados responderam quanto à
percepção do líder da incubadora, foi feito um agrupamento de componentes
levantados a partir do referencial teórico sobre liderança, resultando os grupos
relatados em: (i) traços de personalidade, (ii)
decisões, (iii) relacionamentos.

(i) Traços de personalidade

Muitas são as características da personalidade do diretor da
incubadora presentes nas falas dos gestores das empresas incubadas. Os traços
frequentes relatados foram: tranquilo, acessível, assume responsabilidades,
deixa transparecer preocupação com as empresas, conhece muito sobre economia. É
importante destacar que todos eles consideram o diretor da incubadora um líder,
conforme pode ser observado no Quadro 3.

Quadro 3 – O emprego da palavra líder associada ao gestor
da incubadora

Eu considero ele um líder porque
ele assume toda essa responsabilidade de conter uma diversidade de empresas
que trabalham com ‘n’ serviços e consegue com que todas essas empresas que
estão concentradas ali na incubadora, elas avancem, não fiquem estagnadas ali
no tempo (VANESSA, 2016).

Pra mim
o Pedro é o cara talhado pra cá. [...] líder é um cara que consegue
movimentar (WILSON, 2016).

Considero, com certeza. A
experiência que ele tem e de saber caminhar pelos caminhos das pedras quando
a gente tá falando ali de funcionalismo, não
funcionalismo público, mas as diretrizes da universidade. [...]
Então, ele é um cara que conhece isso daí. E esse cara se coloca
sempre a frente. Ele que toma essas frentes pra gente (JOSÉ, 2016).

Considero (líder), porque o
projeto da incubadora hoje ele tem mais ou menos 8 anos de existência eu
acredito que se não fosse o professor Pedro talvez esse projeto nem tivesse
nem saído do papel. Ele tem uma característica muito forte de líder, toda
essa estrutura é comandada por ele. Se fosse outra pessoa, talvez não fosse
desse jeito (NELSON, 2016).

Bom, sob certos aspectos sim.
Porque ele é um líder, pressupõe-se que é líder em qualquer ocasião, mas
algumas circunstâncias favorecem o aparecimento de líderes e outras circunstâncias
não. [...] Eu acredito que sim (o gestor é líder), mas essa capacidade de
liderança numa condição mais favorável poderia ser exercida mais plenamente (FERNANDO,
2016).

Fonte: os autores (2016)

De acordo com o Quadro 3, o gestor da incubadora é visto como
um líder pelos atributos de realizador, solucionador de problemas, movimentador
e responsável por diversas atividades importantes.  Esses discursos heterogêneos justificam como
está construída a figura de um líder conforme a percepção de cada empresário.
Isso mostra que a ideia de líder para as pessoas é tão mista quanto as teorias
científicas que a define. Mas deve-se considerar que características isoladas
são apenas precondições, portanto não garantem a liderança (KIRKPATRICK; LOCKE,
1991).

Outro aspecto que merece atenção é o modo como os
empresários referem-se ao diretor da incubadora. Eles o chamam de “professor”.
Durante as entrevistas, pode-se perceber que os entrevistados têm conhecimento
de que o gestor da incubadora também ocupa um cargo de docente na universidade,
assim como, ocupa o cargo de coordenador de curso. As triplas obrigações não o
deixam omisso ao atendimento dos interesses dos incubados, que por sua vez,
reconhecem os esforços do gestor para com a incubadora. Por conta disso, o
gestor é descrito, nas palavras de Nelson, como “habilidoso em lidar com
diferentes coisas ao mesmo tempo” e “pai da nossa empresa” pelo motivo de
expressiva colaboração nos primeiros passos empresariais, uma vez que recebem
benefícios como a diminuição dos custos iniciais da empresa, infraestrutura,
acesso à internet, assistência administrativa e contábil, capacitação e
consultoria de especialistas.

A incubadora
estudada tem vínculo institucional com uma universidade. Essa relação permite
confiabilidade ao serviço prestado pelas incubadas, pois incrementa valor à
oferta de produtos e serviços, segundo as declarações dos empresários. Por
outro lado, essa relação traz algumas diretrizes institucionais que são vistas
como excesso burocrático, porém são resolvidas pelo gestor da incubadora.

A combinação de
empreendedores com várias faixas etárias ocasionou destaques para
características que cada geração valoriza no líder da incubadora. Pode-se destacar
que o grupo da faixa etária de 41 a mais de 51 anos citou, além das demais
características mencionadas, o entusiasmo, persistência, carisma e respeito
mútuo. Enquanto que a geração do grupo de 21 até 40 anos estima a sua
prestatividade e sua capacidade de lidar com muitos compromissos.

ii) Decisões

Quanto à tomada de
decisões nas empresas incubadas, todos empresários afirmaram que o líder não
intervém diretamente nas decisões, apenas aconselha ou alerta quanto a alguns
pontos que merecem atenção antes não notados pelos empreendedores. Os conselhos
são de ordem administrativa e de mercado. Para José, trocas de ideais com o
diretor, ajuda a elucidação das ideias e permite continuá-las, a afirmação está
evidente nesta passagem:

[...] tem que
executar tarefas de ordem administrativa também e são nesses momentos que a
gente tem aquelas trocas de ideias com o nosso diretor, que nos ajuda a
elucidar e caminhar.

[...] (O
conhecimento) técnico eu sei, eu me consideraria um faixa
preta naquilo que eu faço mas daí eu não consigo, só com isso eu não
consigo fazer a empresa caminhar. Então, com eles aqui (diretor e outros
empresários), com a equipe aqui, isso a gente vai aprendendo, vai moldando
diretrizes, vai caminhando, vai evoluindo (JOSÉ, 2016).

Como visto no
discurso, José diz dominar o conhecimento técnico da área em que atua, porém
desconhece atividades de ordem administrativa. A narrativa dele representa a
situação dos outros empresários da incubadora. Esse cenário é uma condição
descoberta nesta pesquisa, pois a maioria dos empreendedores em incubadoras de empresas
domina a parte técnica de seus empreendimentos, e apresenta inexperiência em
gestão de negócios. Por esse motivo, os empresários aderem ao processo de
incubação, deixando planos administrativos inerentes às etapas de incubação
guiarem suas ações gerenciais. Consequentemente, deve-se dar maior importância
a capacidade do gerente em apoiar os empresários nas dificuldades gerenciais,
item mencionado por Morais (1998) conjuntamente às dificuldades técnicas e
pessoais dos incubados.

iii) Relacionamento

As demais
particularidades correspondentes ao líder da incubadora recaem sobre a
qualidade dos relacionamentos entre eles. Todos os empresários afirmaram que o
diretor é bastante acessível para trocar ideias e conselhos, tem diálogo
aberto, está presente no cotidiano das empresas, e nessas relações coexistem a
credibilidade e a confiança recíproca. Tais afirmações podem ser melhor
visualizadas por meio do quadro 4.

Quadro 4 –
Vocábulos ligados à relação do líder com seus seguidores

Eu descrevo como um relacionamento
de parceria dele como diretor e eu como gerente da empresa incubada. Então, a
gente tem uma relação boa de diretor e empresária (VANESSA, 2016).

Meu relacionamento é meramente
profissional. [...] um bom relacionamento de respeito (WILSON, 2016).

Eu diria que é um relacionamento
bom, muito bom por sinal. A gente sempre tem constante contato, né, como já
havia respondido em outra pergunta. A gente conversa bastante sobre decisões
que a gente tomou na empresa ou o modo de agir que a gente pode ter postura
diferente pra determinada situação (NELSON, 2016).

É respeitoso, é formal. Não tenho
intimidades. É formal que se limita ao trabalho. Respeitoso, no sentido de
que eu admiro o conhecimento dele. E acho que é de uma confiança mútua de
ambas as partes (FERNANDO, 2016).

A gente tá tão aqui do cotidiano que acaba
que eu não encaro isso como... hierarquia. [...]Então
é meio que de igual pra igual. Acho que não me preocupo muito com qualquer
formalidade que pudesse existir, então é um relacionamento aberto, acho que
eu chego lá, e eu falo (JOSÉ, 2016).

Fonte: os autores
(2016).

Essas declarações evidenciam explicitamente que a relação é
boa, pois tem diálogos livres para discutir sobre tudo relacionado ao aspecto
profissional e às empresas. Também é percebido que a abertura e facilidade de
comunicação proporciona um ambiente estimulante aos negócios da incubadora e,
principalmente, representa um recurso fundamental para as empresas incubadas.

4.3 Comparando os discursos do
diretor com os discurso dos incubados

Os discursos do diretor e dos empresários incubados são,
resumidamente, apresentados por meio do Quadro 5:

Quadro 5 –
Comparação das perspectivas de liderança entre líder e seguidores

Perspectiva dos
Empresários

Perspectiva do
Diretor

Tranquilo;

Acessível;

Assume
responsabilidades;

Deixa transparecer
preocupação com as empresas;

Conhece muito sobre
economia;

Realizador;

Solucionador de
problemas;

Movimentador;

Existe em
circunstâncias favoráveis;

Entusiasta;

Persistente;

Carismático;

Relação de respeito
mútuo;

Prestatividade;

Capacidade de lidar
com muitos compromissos;

Não intervém
diretamente nas decisões;

Credibilidade e confiança.

Conduzir ao invés de
ser conduzido;

Ter iniciativa;

Solucionar problemas;

Transformar a realidade;

Criar prosperidade;

Ter credibilidade;

Transmitir confiança e respeito;

Convencer as pessoas de suas ideias e projetos,
reunir recursos e coordená-las para fazer o trabalho;

Ser destemido;

Ser visionário;

Visa alcançar os propósitos da organização.

Fonte: os autores (2016).

As análises das
entrevistas com o gestor da incubadora e com os empreendedores das empresas
incubadas proporcionam uma conexão entre elas. Primeiramente, percebe-se que o
líder preocupa-se em oferecer condições para que o empreendedor desenvolva
suas atividades, assim fica claro neste discurso:

Então o nosso papel também é proporcionar um ambiente de
negócios pra ele. Nós temos um ambiente estrutural pra ele. Ele tem uma sala limpa com tudo funcionando, sala
de reunião toda equipada pra eles. Não podem as coisas
estarem funcionando pela metade e tá tudo funcionando. Pra dá pra eles
segurança. Pra
ele sentir que está seguro aqui dentro. Pra uma pessoa se sentir segura, a infraestrutura tem que tá perfeita ou quase perfeita (PEDRO,
2016).

Isso é observado
nas respostas dos empreendedores, os quais afirmam haver transparência da
preocupação com o andamento das empresas. E isso é constatável pela afirmação
de Vanessa que a incubadora “oferece um ambiente de trabalho confortável. Onde
a gente pode receber nossos colaboradores, é um ambiente limpo e seguro”.

Também é notável as
características presentes no líder que foram citadas pelos gestores tais quais
o respeito, confiança e credibilidade mútua que regem as relações dentro da
incubadora. Da mesma forma, o diretor assevera essas três qualidades como
inerentes a um líder.  É interessante
destacar que, segundo Teixeira, Popadiuk e Zebinato (2001) a relação de confiança entre gerentes e
incubados favorece a concretização de planos e metas.

Por fim, o líder
destaca os propósitos organizacionais da incubadora que visa desenvolver a
economia da região pela formação de empresas. Isso não é percebido pelos
incubados diretamente, mas a forma com o diretor administra a incubadora,
auxilia e acompanha nos planejamentos dos empreendedores (plano empreendedor,
plano tecnológico, plano de capital, plano de mercado e plano de gestão) é
vista como ato de doação pessoal com a incubadora, conforme a fala de um
empresário:

Não é qualquer um que se doa quando você não tem
reconhecimento da administração [...] Do trabalho que
ele se propõe aqui e as condições que dá pra ele, ele faz mais do que um líder
digamos assim. Aliás, ele preenche as condições (WILSON, 2016).

Nessa passagem, subentende-se que o gestor consegue exercer
a liderança mesmo em condições limitantes e sem reconhecimento da universidade.
No entanto, na entrevista do gestor ele não menciona nada relacionado a isso,
embora afirme neste depoimento que:

Então, como papel de líder, eu tenho que reunir recursos,
suporte para as empresas da incubadora e para os meus subordinados para que
eles possam dar suporte às empresas de que elas precisam, pra que elas possam desenvolver seus
projetos. É prover condições reais para que as empresas aqui dentro possam
desenvolver com competência suas atividades. Dar a ela, infraestrutura, prover
pessoas pra
ajudar, naquilo que ela demandar. Meu papel de gestor é prover condições para que
as empresas possam crescer (PEDRO, 2016).

Nesse discurso fica claro que o gestor procura reunir
recursos para que a incubadora cumpra com seus objetivos.

Vale ressaltar uma particularidade na entrevista do diretor
onde afirma que um líder às vezes não sabe o que é líder, são os outros que o
identificam como tal. Como se pode notar, o gestor é considerado um líder pelos
empresários, mesmo que tenha declarado que não detenha inclinação para o papel.

É provável que o
reconhecimento do gestor como líder advém do processo de incubação que facilita
a construção da imagem de liderança, uma vez que os empresários mencionam as
intervenções do diretor com ideias e sugestões, assim como a percepção da
estrutura física e apoio técnico proporcionados pelo trabalho dele. Desse modo,
o esforço debruçado nesses meios constrói um terreno fértil para um indivíduo
ser visto como líder.

Quanto a
propósitos, é visível que os empresários buscaram o processo de incubação no
intuito de agregar sucesso aos seus empreendimentos devido a condições de
inexperiência no mercado e ao risco de mortalidade da empresa em fase inicial (BARBOSA;
HOFFMANN, 2013). Já o diretor da incubadora realiza seu trabalho para atender
os propósitos organizacionais e pessoais, que por consequência depende dos
resultados das empresas incubadas. A partir disso, é possível dizer que a liderança
em incubadora de empresas existe pela troca de interesses. Porém, de modo
geral, o objetivo de ambas as partes é constituir empresas preparadas para
atuar no mercado, portanto o líder e os seguidores trabalham com um intuito
comum, compartilhado.

Dentro das
abordagens da liderança, o gerente da incubadora está alinhado à liderança
transformacional uma vez que é alguém carismático, capaz de motivar seus
seguidores, estabelecer visão, e também é visto como alguém capaz de
desenvolver pessoas para satisfazer suas necessidades de autorrealização, por
influenciar o desenvolvimento dos valores da equipe sempre na tentativa de
transpor metas, redesenhar comportamentos e percepções e por estar focado em
princípios e propósitos.

5
CONCLUSÃO

O objetivo geral deste trabalho foi analisar a liderança
organizacional no contexto de uma incubadora de empresas de base tecnológica.

Notou-se que a postura
de liderança é vista pelo gestor da incubadora como um conjunto de resultados
consequentes do empenho de uma pessoa (líder) em associar-se às outras
(seguidores) para transformar uma realidade. Nessa relação entre líder-seguidor
existe a confiança, o convencimento, credibilidade, coordenação de esforços e
recursos para que possa gerar desenvolvimento. Esses itens estão presentes nas
ações de um líder, segundo o gestor da incubadora.

Através dos
depoimentos dos empresários entrevistados, obteve-se as descrições de liderança
percebidas no gestor da incubadora. Os empresários relataram suas percepções
por meio de lembranças vividas em suas trajetórias no processo de incubação, e
cada geração destacou características que mais valoriza na postura do líder.

Os empreendedores
que fizeram parte deste estudo passaram por diferentes situações ao longo do
processo de incubação de suas empresas, mas, pelos discursos coletados, mesmo
nos períodos de desafio, prevaleceu a tranquilidade, persistência, carisma, e
prestatividade do gestor percebida no cotidiano e um ambiente onde prevalece
uma relação baseada na confiança e credibilidade mútua entre líder e
seguidor.  Além disso, também é percebido
que a abertura e facilidade de comunicação proporcionada pelo gerente traz um
ambiente estimulante aos negócios da incubadora e, principalmente, representa
um recurso fundamental para as empresas incubadas.

Recorrendo às
entrevistas transcritas, foi possível reparar que os seguidores reconhecem o
gestor da incubadora como um líder por diversos aspectos. Tais aspectos
apresentaram-se pela capacidade de lidar com muitas tarefas, solucionar
problemas, articular pessoas, comandar a incubadora e assumir
responsabilidades.

Segundo o relato
do gestor, ele não se reconhece como líder, porém todos os empresários o
identificam como tal. E comparando as percepções de ambos, afirma-se que os
empresários também reconhecem o gestor como líder pelo seu empenho em ofertar
as condições favoráveis ao desenvolvimento de suas empresas. Porém, tais
esforços são descritos pelo gestor como condições inerentes a um processo de
incubação. Por conta disso, estar à frente na gerência da incubadora proporcionou
a construção da imagem atribuída a uma postura de liderança. Logo, as
atividades de gerência de incubadora juntamente com a inclinação pessoal do
gestor caracterizam a liderança organizacional dentro desta instituição.

Algumas das
características presentes no líder que foram citadas pelos gestores são o respeito,
confiança e credibilidade que regem as relações dentro do ambiente de negócio.
Da mesma forma, o diretor assevera essas três qualidades como próprias de um
líder, ou seja, ambos concordam que um líder deva possuir tais características.

O perfil atribuído
ao gestor pelas percepções dos empresários remete a um líder transformacional.
Isso responde a pergunta de pesquisa proposta, que é como se caracteriza a liderança
organizacional na incubadora de empresas de base tecnológica.

Para próximas
pesquisas, a fim de elucidar a questão da liderança em incubadoras, sugere-se,
por exemplo, verificar a relação das habilidades e competências de um líder de
incubadora com o nível de sucesso das empresas incubadas e investigar os tipos
de liderança de acordo com a faixa etária dos líderes de incubadoras e empresas
incubadas.

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