Recebido em 11/05/2016. Aprovado em 27/05/2016. Avaliado pelo comitê
científico do V CONGRESSO INTERNACIONAL DE CONHECIMENTO E INOVAÇÃO (CIKI).
Publicado conforme normas da APA.

http://dx.doi.org/10.22279/navus.2017.v7n1.p43-56.410

Business Intelligence: métodos e técnicas de gestão do
conhecimento e as tendências para avanços do capital intelectual

Bruna
Devens Fraga

Doutoranda
em Engenharia e Gestão do Conhecimento. Universidade Federal de Santa
Catarina (UFSC) – Brasil. [email-masked]

Julio Graef Erpen

Doutoranda em Engenharia e Gestão do Conhecimento.
Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) – Brasil. [email-masked]

Gregorio Varvakis

Doutor em Manufacturing Engineering. Universidade
Federal de Santa Catarina (UFSC) – Brasil.
[email-masked]

Neri dos Santos

Doutor em Ergonomie de
l'Ingenierie. Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUCPR) – Brasil.
[email-masked]

RESUMO

A demanda
por bens e serviços nos sistemas produtivos exige a gestão de seus ativos
intangíveis. Torna-se imperativa a gestão do conhecimento nas organizações por
meio de métodos e técnicas, como instrumento de evolução e aprendizagem
organizacional. A pesquisa identificou os métodos e técnicas de Gestão do
Conhecimento (GC) para a adoção de uma cultura orientada a dados e
correlacionou com Capital Intelectual (humano, estrutural e relacional). Amostragem incluiu 20 empresas de uma associação de
classe. As práticas de ‘ajuda a semelhante’, ‘comunidades de prática’ e ‘benchmarking interno e externo’
relacionaram-se ao capital humano e relacional. ‘Elaboração de manuais para
replicação de práticas’ convergiu com o capital humano. ‘Visitas técnicas entre
as empresas’ e ‘coaching’ com capital
relacional. ‘Espaços eletrônicos’ e ‘gestão eletrônica de documentos’ indicou
dimensões do capital humano e estrutural, relacionados ao conhecimento de
competências individuais e organizacionais. O trabalho recomendou métodos e
técnicas essenciais e alinhados às tendências do Business Inteligence (BI).

Palavras-chave: métodos e
técnicas de GC; capital intelectual; business
intelligence.

Business
Intelligence: methods and knowledge management techniques and trends in the
advancement of intellectual capital

ABSTRACT

Demand for goods and services in production systems requires the
management of their intangible assets. Knowledge management in organizations
through methods and techniques such as development tool and organizational
learning become imperative This article identified the methods and Knowledge
Management techniques to adopt a culture based on data and correlated with intellectual
capital (human, structural and relational). Sample included 20 companies from a
trade association. Practices such as ‘help to the like’, ‘community of
practice’ and ‘internal and external benchmarking’ were related to the human
and relational capital. 'Manual elaboration for replication practices'
converged with human capital. 'Technical visits to companies' and 'coaching'
had to do with relational capital. 'Electronic Spaces' and 'electronic document
management' indicated dimensions of human and structural capital, related to
knowledge of individual and organizational skills. The research recommended
essential methods and techniques aligned to trends in Business Intelligence
(BI).

Keywords: KM practice and tools; intellectual capital; business
intelligence.

Introdução

Os
sistemas produtivos contemporâneos, nas próximas décadas, deverão se adaptar
aos mercados globalizados e direcionar seus ativos intangíveis de conhecimentos
à aprendizagem organizacional, propriedade intelectual e a pressão crescente da
sociedade exigente por serviços e bens oriundos de modelos que preconizem o
desenvolvimento sustentável.

As
ações de aquisição, armazenamento e compartilhamento de conhecimentos, de modo
a aprender as lições do passado e de outros lugares – a superação dos limites
impostos pelo tempo e pelo espaço – estão longe de serem novidades. Nos últimos
anos, atuações nesse sentido enfatizaram a melhor aplicação do conhecimento e
da aprendizagem como uma forma de melhoria do trabalho e o desenvolvimento humanitário.

Segundo
a Asian Productivity Organization, desde o início de 1990, o paradigma
da competição mudou gradualmente, “da guerra da eficiência para a guerra
para a inovação como o campo de batalha” (Asian Productive Organization
[APO], 2009, p. 01). E, nesse aspecto, Drucker (2001) afirmava que, na
sociedade do conhecimento, se viveriam mudanças de paradigmas, como foco
inquestionável de transformação: “o conhecimento como fator-chave de riqueza
e prosperidade”.

O
presente trabalho surgiu do questionamento: Quais são as possibilidades de métodos e técnicas de GC para a adoção de
uma cultura orientada a Bussines
Inteligence e ao Capital Intelectual dentro de uma organização? Para tal a
pesquisa objetivou identificar os métodos e técnicas de GC utilizados em uma
Organização Intensiva em Conhecimento (OIC), correlacionar os métodos e
técnicas nas dimensões do Capital Intelectual (CI) e recomendar os métodos e
técnicas que estão alinhados às tendências do Business Inteligence.

Desenvolvimento Teórico

Gestão
do Conhecimento: Métodos e Técnicas

O acesso à informação e a
capacidade de colocar o conhecimento para uso produtivo sempre foram a marca
registrada de pessoas bem sucedidas, empresas e até mesmo nações. Assim, a
consideração de que o conhecimento tem grande valor, tem estado presente ao
longo do tempo. Mas, até recentemente, a maioria das pessoas não pensavam em
termos de "gestão do conhecimento". Em vez disso, elas consideravam o
conhecimento como um bem pessoal, que é a soma de nossas experiências, educação
e nossa comunidade informal de amigos e colegas que podem ser confiáveis para
ajudar a melhor atuar na complexidade do mundo (Vacik, Torresan, Hujala, Khadka, & Reynolds,
2013).

Uma
das mudanças mais importantes é observada através da alteração do foco que
antes era pela mão de obra – e uma organização de produção Taylorista, e que
hoje é centralizada no cérebro de obra (Vygotsky, 2007). APO (2009) esclarece
que, se o conhecimento é o principal recurso produtivo na
atualidade, sua gestão é totalmente prioritária nas empresas de diversas
dimensões. Desta forma, torna-se um desafio nas várias organizações, pois a gestão adequada do conhecimento como
elemento agregador de valor, deve estar alinhada e direcionada com a
própria operação, para um uso ótimo dos recursos.

Outros
pensamentos indicam que a GC muda o foco do processo de prática. A GC deve ser
usada para comunicação e a colaboração para aprimorar a forma como as pessoas
fazem a sua prática (o seu trabalho dentro de um processo global) (Ghani, 2009;
Heisig, 2009; Porter & Krammer, 2011; Senge, 2000). A gestão
desses ativos, segundo Teixeira
e Valentim (2012), compreende tanto nos níveis estratégicos e operacionais,
e, pelos seus resultados reforçam a importância da socialização das estratégias
organizacionais.

Acadêmicos
no campo da GC normalmente definem conhecimento como um derivado de informação,
que é proveniente a partir dos dados. Enquanto informações são dados
organizados com um significado (North & Rivas, 2010), o conhecimento é
informação contextualizada que possibilita agir (Drucker, 1999). A ideia
central é que os esforços de GC devam trabalhar para criar, codificar,
compartilhar e armazenar conhecimentos que permitam a criação de valor e
auxiliar o processo de tomada de decisão na organização.

Gestão do Conhecimento (GC) é a
construção de inteligência organizacional, que permite  às pessoas melhorarem o uso do conhecimento.
Trata-se de usar as idéias e experiência dos funcionários, clientes e
fornecedores para melhorar o desempenho da organização. Com base no que
funciona bem leva a uma melhor prática, estratégia e política (Leask, Lee, Milner, Norton, &
Rathod, 2008).

Isto sugere que a proliferação de
conhecimento pode exigir tempo e proficiência do usuário para selecionar as
informações disponíveis. Como resultado, há uma crescente necessidade de
estratégias de troca de conhecimentos que compartilhem rápido, com
confiabilidade e fácil acessibilidade aos domínios específicos (Mairs, McNeil, McLeod, Prorok,
& Stolee, 2013).

Os métodos e técnicas de GC
adaptam o entendimento das abordagens dos métodos e técnicas usados
frequentemente na GC nas organizações. Em particular, os métodos fornecem
passos essenciais para mapear a GC como instrumento para identificar, criar,
disseminar, estocar e aplicar conhecimento nas organizações, no sentido de
gerar sustentabilidade como aparece em APO
(2009); Heisig (2009); Comité Europeo de
Normalización [CEN] (2004). De certo modo, os métodos são destinados aos usuários
com compreensão, em profundidade, nos fundamentos sobre GC.

As organizações precisam saber:
quais são os seus ativos de conhecimento; quais são os seus processos
relacionados de conhecimento; como gerenciar e fazer uso desses ativos e
processos para obter o máximo de retorno (Mackintosh;
Kingston; Filby, 1999).

Mairs
et al. (2013) consideram as
tecnologias da informação e comunicação um meio pragmático e pontual para
transferir seletivamente pesquisa valiosa para os decisores políticos,
profissionais, o público e outras partes interessadas. Os autores realizaram uma pesquisa e revisão
sistemática para avaliar o uso de estratégias online para a transferência de conhecimento, entre 2003 e 2012. Dez
dos artigos revisados (22%) utilizaram um sistema de GC como a sua única
estratégia para a tradução do conhecimento, enquanto seis
(13%) dos artigos utilizaram um sistema de gestão do conhecimento em combinação
com outra estratégia. Todas as estratégias de gestão do conhecimento incluiam
um componente interativo que permitia aos usuários enviar comentários ou
compartilhar o conhecimento entre outros membros do público-alvo. Dentre as
práticas, foram citadas comunidades de prática virtuais, fóruns de discussão,
ferramentas de conferência.

Choudhary,
Harding, Camarinha-Matos, Koh, & Tiwari, (2013) trabalharam com 17
artigos para abordar e exemplificar uma variedade de aspectos relacionados ao
gerenciamento de conhecimento, para suportar vários tipos de redes de
colaboração. Alguns destes trabalhos relacionaram com mecanismos de integração
do conhecimento em cadeias produtivas de colaboração, de forma a incentivar o
compartilhamento e enriquecimento do conhecimento. Em outros casos, os modelos
de suporte à decisão nas empresas, bem como os diferentes processos de GC (ou
seja, a aquisição de conhecimento e difusão) afetaram o desempenho econômico
dos fabricantes em intercâmbios colaborativos com seus fornecedores. As
contribuições de relações interorganizacionais e as práticas de gestão do
conhecimento como preditores de adoção de comércio colaborativo (c-commerce), tambem foram citadas. O
papel da Internet se sobressai como uma tecnologia capacitadora para as redes
virtuais de colaboração entre Pequenas e Médias Empresas (PMEs).

Leask
et al. (2008) têm a visão que os
métodos e técnicas devem auxiliar todos os setores para facilmente encontrar,
usar, criar, gerir e disseminar conhecimento. Para responder: O que é? Por que
e como utilizar? Deverão atuar na conexão de pessoas, grupos e organizações
para gerenciar o fluxo informacional e inteligência organizacional.

Em decorrência dos seus objetivos
(caracterizar e analisar os métodos e técnicas de GC na prática), a presente
pesquisa utiliza as práticas de GC apresentadas pela APO (2010) como
elementos-chave para suportar os processos de GC. Tais práticas permitem
utilizar as dimensões aceleradoras, atingir os objetivos de GC nas dimensões de
aprendizagem e inovação e de resultados de desempenho.

A
competência de gerir o conhecimento organizacional diz respeito à forma de uma
organização olhar para o seu conhecimento e aprendizagem de maneira
estratégica. Os métodos e técnicas de
GC fornecem diferentes aplicações no capital humano, estrutural e relacional
- ou seja, no capital intelectual -
que podem ser usados para planejar, monitorar e avaliar o conhecimento e
iniciativas de aprendizagem (APO, 2009; Ramalingam, 2006; Sveiby, 1998).

Capital Intelectual e Business Inteligence

Nesta nova era de organizações que utilizam o
conhecimento como elemento agregador de valor, o Capital Intelectual (CI) se
destaca como um fator determinante de vantagem competitiva (Bontis, 2001;
Kaplan & Norton, 1996; Sveiby, 1997). Diante disto, o Capital Intelectual
pode ser entendido como a soma dos ativos imateriais da organização, sendo este
criado a partir do intercâmbio de diferentes dimensões, como capital humano,
estrutural e relacional (Stewart, 1997; Edvinson & Malone, 1997; Roos &
Roos, 1997), conforme mostra a Figura 01.

O capital humano refere-se às pessoas como fonte de
riqueza das organizações, é composto pelas capacidades individuais,
conhecimentos, habilidades e experiências, tornando-se fontes de inovação e
renovação estratégica (Rodrigues, Dorrego,
Fernández, & Fernández, 2009;
Wiig, 1997).

Malavski, de
Lima, & da Costa (2010) definem o
capital estrutural como sendo o conhecimento apropriado pela empresa, este
engloba processos organizacionais, softwares, procedimentos, sistemas, banco de
dados, etc. Neste sentido, o capital estrutural engloba o capital humano e
possibilita que a organização a utilize depois, aperfeiçoando indivíduos e a
própria organização (Massingham, 2008).

Já a soma de todos os recursos associados às
relações externas da empresa, deve ser definida como o capital relacional da
organização (Malavski et al., 2010). Este trata do conhecimento que se
incorpora à organização como consequência do valor derivado do número e da
qualidade das relações com diferentes agentes de mercado e a sociedade em geral
(Bueno, Real,
Fernández, Longo, Merino, Murcia, & Salmador, 2011).

Na Figura 1, são apresentadas as dimensões do CI
(Capital Humano, Estrutural e Relacional), com base na categorização de Sveiby
(1997), bem como uma nova visão para guiar a formulação de estratégias baseada
em conhecimento: as diferentes formas de transferência entre os recursos
intangíveis oriundos das competências individuais, estrutura interna e externa
(Sveiby, 2001).

Figura
1. Dimensões do Capital Intelectual e
Transferência e Conversão de Conhecimento

Fonte:
Adaptado de Sveiby (1997; 2001)

Neste sentido, o Capital Intelectual é concebido
como a combinação da “criação de valor” entre o Capital Humano de uma empresa
(habilidades, experiência, competência e capacidade de inovação pessoal), o
Capital Estrutural (processos e sistemas organizacionais, software,
bases de dados e processos de negócio), e Capital Relacional (todos os recursos
ligados aos relacionamentos externos da empresa com os stakeholders,
tais como, clientes, credores, investidores, fornecedores etc.) (MERITUM,
2002).

A relação entre CI e GC é importante, porque os
relatórios de CI informam sobre as atividades que o gerenciamento inicia e
apoia em nome da GC (Bukh, Larsen, & Mouritsen, 2001).

A importância do pensamento orientado a dados não é
nova. Muitos executivos estão familiarizados com o conceito. A ascensão das
empresas orientadas a dados, do Facebook ao Walmart, mostra quão
poderosa a abordagem pode ser na prática. Desta forma, torna-se necessário
compreender os benefícios dos métodos e técnicas de GC para a adoção de uma
cultura orientada a dados dentro de uma organização.

Em outubro de 1958 a IBM - Journal of
Research and Development - apresentava o artigo de Hans Peter Lunh:

Um sistema automático está sendo desenvolvido para
divulgar informações para as várias seções de qualquer organização científica,
industrial ou governamental. Este sistema de inteligência vai utilizar máquinas
de processamento de dados para a auto-abstração e auto-codificação de
documentos e para a criação de perfis de interesse para cada um dos
"pontos de ação" de uma organização. (Lunh,
1958, p. 314)

Watson
e Wixom (2007) fizeram um relato sobre o estado da arte do BI. Comentam que no
início da década de 90 do século passado Howard Dresser, então analista da Gartner Group, cunhou o termo Business Intelligence. O BI é agora
amplamente usado, especialmente no mundo prático, para descrever aplicações
analíticas, sendo atualmente a prioridade número um de muitos CEO’s (Chief Executive Officer). Em uma
pesquisa com 1.400 CEOs, o Gartner Group
constatou que os projetos de BI foram a prioridade número um de tecnologia para
2007, o BI "tornou-se uma iniciativa estratégica e é agora reconhecido por
CEO’s e líderes empresariais como instrumental em conduzir a eficácia do
negócio e inovação".

Sistemas de BI combinam dados operacionais com
ferramentas analíticas para apresentar informação complexa e competitiva. Desta
forma, o BI é uma coleção de tecnologias de apoio à decisão para a empresa
destinada a permitir que os trabalhadores do conhecimento, tais como
executivos, gerentes e analistas para tomar decisões melhores e mais rápidas.
BI é usado para entender os recursos disponíveis na empresa, o estado da arte,
tendências e direções futuras nos mercados, as tecnologias e do ambiente
regulatório no qual a empresa concorre; as ações dos concorrentes e as
implicações das mesmas (Negash,
2004; Chaudhuri, Dayal, & Narasayya, 2011).

Este crescimento foi impulsionado pelo declínio do custo
de adquirir e armazenar grandes quantidades de dados provenientes de fontes
como transações de clientes no setor bancário, de varejo, bem como em e-business, identificação por rádio
frequência (RFID) para controle de estoque, e-mail,
logs de consulta para sites da Web, blogs e análises de produtos (Chaudhuri,
Dayal, & Narasayya, 2011) Um
framework, desenvolvido por Watson e
Wixom (2007) pode ser observado na Figura 2.

Figura 2. Quadro referencial de Business Intellgence. O BI inclui duas atividades primárias, obter
dados internos e formação/liberação de dados.

Nota: Baseado em
Watson e Wixom (2007), optou-se por preservar a figura na língua inglesa a fim
de evitar distorções das expressões e traduções. O framework apresenta o modelo de desevolvimento no Business Intelligence mostra os
elementos de dados e sua transformação. Por um lado encontram-se a extração,
transformação e acúmulo dos dados, por outro o seu acesso, por meio de
ferramantas inteligentes que possibilitam uma análise mais detalhada.

Para
Chen, Chiang e Storey (2012), a evolução da BI está no modelo 3.0, cujos pontos
chave ocorrem através de celulares e conteúdo baseado em sensores, sendo
fornecidas: análise consciente de localização, análise centrada na pessoa,
análise pertinente ao contexto e visualização nos celulares e Interação
Humano-Computador (IHC).

O
relatório de outubro de 2012 da revista The
Economist, na unidade de Inteligência Econômica, relata a importância de
fomentar a cultura conduzida a dados, apresentando os desafios e a forma como
as empresas precisam fazer para atingi-los. Apresenta ainda, informações
comparativas de 533 executivos sêniores de empresas do mundo todo, onde aquelas
com uma maior solidez financeira são referências na utilização dos dados de sua
organização. E o êxito na promoção de uma cultura orientada a dados se dá 49%
em função da “Orientação top-down
e/ou ordem de executivos”, seguido por 48% pela “promoção de práticas de dados
compartilhados”. A Revista Forbes (2014) cita as dez principais tendências para
BI para o ano de 2014, conforme mostra a Figura 3.

A
dez tendências elencadas, mostram a importância da BI como pode ser visto e
aplicado nas organizações contribuindo para o seu desenvolvimento e
competitividade. O que se destaca na análise da pesquisa da Forbes (2014) é a
prática de gestão do conhecimento, storytelling,
apontada como uma importante ferramenta de disseminação do conhecimento no
contexto do BI e no tratamento de big
data em organizações intensivas em conhecimento.

Figura 3. Dez
tendências para o Business Intelligence
segundo a Forbes (2014)

Nota: Adaptado de Forbes (2014), a imagem construída a
partir dos elementos apontados na pesquisa, mostram as características e
vantagens do BI no campo organizacional, destacando a agilidade, predição e
todo seu desenvolvimento por meio de ações e práticas de GC, com destaque para storytelling.

Procedimentos Metodológicos

Os
objetivos do artigo foram avaliar e caracterizar os métodos e técnicas de GC
usados por organizações intensivas em conhecimento e; relacionar esses
procedimentos as dimensões do Capital Intelectual (capital humano, estrutural e
relacional). Complementarmente, a pesquisa objetivou recomendar métodos e técnicas essenciais de GC alinhados às tendências do
Business Inteligence.

A
amostra incluiu 20 empresas, que correspondeu a 25% dos participantes ativos de
uma associação de classe. A amostra continha empresas do setor de alimentos,
saúde, metal mecânica, têxtil e serviços.

Em decorrência do seu primeiro
objetivo específico (caracterizar e analisar os métodos e técnicas de GC na
prática), a presente pesquisa utilizou as práticas de GC apresentadas pela APO
(2010) como elementos-chave para suportar os processos de GC. Tais práticas
permitem utilizar as dimensões aceleradoras, atingir os objetivos de GC nas
dimensões de aprendizagem e inovação e de resultados de desempenho.

Preliminarmente,
foram realizados dois encontros presenciais, durante as reuniões ordinárias de
núcleos setoriais dessa entidade de classe, com a finalidade de explicar os
objetivos da pesquisa e o método aplicado à pesquisa. Posteriormente, os
questionários foram enviados por correio eletrônico pela coordenação da
associação, no período entre junho e agosto de 2014. Os questionários foram
adaptados com base no modelo da APO (2010) e foram respondidos pelos
representantes de cada empresa na entidade de classe estudada. O questionário
era composto por 55 perguntas distribuídas da seguinte forma: quatro questões
ligadas as atividades para conexão entre pessoas, dez questões relacionadas à
melhoria organizacional, e para os mecanismos de coordenação (seis perguntas
para controle e coordenação social (externo a empresa), cinco questões ligadas
a sistemas de controle e coordenação social (interno a empresa), três itens
vinculados as unidades e papéis de integração, sete questões relativas aos
sistemas de controle e planejamento, cinco interrogações referentes aos
sistemas de incentivo da organização e cinco relativas aos sistemas de
informação). Em cada questão foram listadas os diferentes métodos e técnicas de
GC, com um breve comentário sobre seu funcionamento, procedimento e
justificativa.

Os respondentes
avaliaram os métodos e técnicas utilizados, em uma escala de 0 a 4, para a
situação atual e situação desejada, conforma apresenta o Quadro 1.

Quadro 1. Escala de avaliação e
situação aplicadas ao questionário

Situação Atual (como realmente
é)

Situação desejada (como tem que ser)

0

Não é utilizada em nada

0

Não é utilizada em nada

1

Tem pouco alcance

1

Tem pouca aplicação

2

Certo alcance

2

Certa aplicação

3

Um alcance grande

3

Uma aplicação grande

4

Um alcance muito grande

4

Uma aplicação muito grande

Nota: Baseado na classificação da
APO (2010) mostra como a escala que classifica as técnicas e ferramentas de
gestão do conhecimento no que tange a sua situação atual até a situação
desejada.

Os respondentes após realizar a escala de
avaliação comentavam, em questão aberta, como e porquê ocorre o referido método
e técnica de GC. Nas situações de desconhecimento da ferramenta ou técnica, o
respondente deveria colocar índice zero para situação atual e indicar o fato.
Neste sentido, foram avaliados os dados desta categorização como forma de
caracterizar o enquadramento das técnicas e ferramentas diagnosticadas,
conforme mostram os resultados a seguir.

Apresentação e Análise dos
Resultados

As
atividades relacionadas às conexões de pessoas ‘ajuda a semelhantes’ foram
identificadas como a técnica mais utilizada e referendada como sendo de “uma
aplicação muito grande”. A
segunda ferramenta mais aplicada foi ‘comunidade prática’. Este resultado é
justificado por Mairs et al. (2013) e que
correlaciona a confiança mútua entre os colaboradores e a especificidade do conhecimento
dos indivíduos e do grupo.
A importância dada a estas duas técnicas é referendada pelo maior coeficiente
como uma situação desejada a sua aplicação, contudo as aplicações desses
métodos foram relacionadas a questões específicas e indicaram como uma prática
rotineira; ‘Comunidade prática’ diferiu em valores médios do ‘café do
conhecimento’. No entanto, ‘café do conhecimento’ e ‘feira do conhecimento’ são
avaliadas como técnicas de aplicação de “certo alcance” e com o maior fator de
desconhecimento entre os métodos e técnicas. As técnicas preferenciais quanto
ao alcance – aplicação muito grande – foram ‘ajuda a semelhante’ e ‘comunidade
de prática’. As distribuições dos valores podem ser observadas no Gráfico 1.

Gráfico 1. Atividade
para Conexão de Pessoas em 20 Organizações Intensivas em Conhecimento - Julho
(2014)

Nota: Elaborado pelos autores
(2015)

Os
índices vinculados aos métodos e técnicas relacionados à melhoria
organizacional estão presentes no Gráfico 2. Foram avaliados como efetivas as
suas realizações, os métodos de ‘reuniões informais’ e ‘grupos para solução’,
contudo foram caracterizadas como “certo alcance” para a situação atual de
desempenho da técnica nas organizações inqueridas. ‘Comunidade prática’ foi
percebida pelos entrevistados como o método de pior situação atual, bem como
ser de “pouco alcance” para situações futuras desejadas. Salienta-se que sete
respondentes relacionaram ‘grupos para solução de problemas’ como uma
ocorrência informal para a solução de problemas, o que demonstrou uma
composição com “Comunidade de Prática’.

O
“alto alcance” indicado para ‘reuniões informais’ e ‘grupos de solução’ para as
práticas de melhoria organizacional pode estar relacionado à contribuição que
estes métodos proporcionam ao desenvolvimento das capacidades dos colaborados,
de forma pessoa a pessoa, favorecendo a gestão do capital humano, ou seja,
criação de rede de colaboradores, fato anteriormente referendado por Chaudhuri;
Dayal; Narasayya (2011); Teixeira; Valentim (2012); Ghani (2009); CEN (2004);
Ramalingam (2006); Chen; Chiang; Storey (2012). Conforme mostra o Gráfico 2.

Gráfico 2.
Atividade para melhoria organizacional em 20 Organizações Intensivas em
Conhecimento – Julho (2014)

Nota: Elaborado pelos autores
(2015)

Os
métodos de maior importância sendo considerados como “uma aplicação muito
grande” (escore superior a três) foram em ordem decrescente de importância
‘revisão pós-ação’, com 3.5 pontos; seguido por ‘grupo para solução’ com 3.35
pontos; ‘foi certo ou foi errado’ e ‘revisão retrospectiva’, que obtiveram
média de 3.3 pontos e 3.15 pontos para ‘publicações técnicas e operacionais’.
Explicita-se, pelos resultados, uma valoração pela identificação das
consequências das rotinas aplicadas, ou seja, a gestão do conhecimento tem
influência direta nos processos, ou seja, na prática, como corroboram Ghani
(2009); Heisig (2009); Porter, Krammer (2011); Senge (2000); Teixeira, Valentim
(2012). As técnicas que obtiveram o menor intervalo entre a situação atual e a
desejada foram ‘reuniões informais’ (0.25 – 2.5 atual e 2.75 desejada) e
‘atividades conjuntas’ (0.7 – 2.1 atual e 2.8 desejada). ‘Revisão
retrospectiva’ obteve a maior amplitude entre o praticado e o desejado, na
ordem, 1.9 e 3.5.

Para
mecanismos ligados ao controle e coordenação social tiveram destaque os métodos
de ‘conselheiro de campo’, ‘mestre aprendiz’ e ‘espaço compartilhado’ pela alta
frequência de desconhecimento e, consequentemente, sua aplicação. Vale
ressaltar que ‘mestre aprendiz’ teve a maior amplitude entre o realizado e o
desejado, o indica um interesse na aplicação deste método. ‘Observação real’
teve valores semelhantes entre sua aplicação e situação desejada, o que permite
afirmar que há bom uso do método. Concomitantemente, foi a terceiro método
menos conhecido pelos entrevistados (75%). Destacaram-se positivamente ‘visitas
técnicas entre empresas’ e ‘coaching’.
Essas técnicas têm grande relação com capacitações através dos capitais humano
e relacional. E ambas demostram que há uma lacuna para o aprimoramento do seu uso nas organizações avaliadas. A
aplicação efetiva dessas técnicas permite suprir as recomendações de Leask et al. (2008), para a melhoria e
desenvolvimento no auxílio a acessar o correto conhecimento e no momento
correto, como mostra o Gráfico 3.

Gráfico 3. Atividade para Mecanismos de Coordenação Social para controle e
coordenação social em 20 Organizações Intensivas em Conhecimento – Julho (2014)

Nota: Elaborado pelos autores
(2015)

Mecanismos
de coordenação para unidade e papéis de integração, ‘inteligência competitiva’
obteve frequência de desconhecimento por 80% dos participantes. A técnica mais
aplicada foi ‘elaboração de manuais para replicação de práticas’, assim como
foi a mais importante, considerada no intervalo de “uma grande aplicação” nas
organizações avaliadas. Em seguida, foram o ‘benchmarking interno e externo’ e ‘rotinas bem-sucedidas’ quanto ao
uso e, uma inversão de ordem nas posições para situações desejadas. Fica
evidente que as três técnicas mais aplicadas têm influência direta no capital
estrutural das empresas participantes. São exemplos a ‘explicitação do
conhecimento em manuais’, o ‘benchmarking
interno e externo’, que permitem a incorporação de novos ou processos produtivos
melhorados, e a disseminação de rotinas bem-sucedidas. Esses métodos e técnicas
permitem, se coordenadas pela GC, mapear para identificar, criar, disseminar,
estocar e aplicar conhecimento nas organizações, no sentido de gerar
sustentabilidade, como recomendam Drucker (1999); APO (2009), Heisig (2009);
CEN (2004); Leask et al. (2008).
Assim, é possível afirmar que as empresas têm uma predisposição e capacidade
importante de aprendizagem.

Mecanismos
de coordenação para sistemas de informação ‘espaços eletrônicos’ (portais, e-mails, chats, intranet e extranet) foi o mais utilizado e mais
valorado para aplicação na empresa – 90% de frequência na escala de situação
desejada de “uma aplicação muito grande”. ‘Gestão eletrônica de documentos’ foi
elencada como a segunda no atual alcance da ferramenta dentro da organização,
bem como na aplicação desejada. Esses mecanismos de coordenação estão aliados
aos pensamentos descritos por Mairs et al.
(2013); North; Rivas (2010); Mackintosh et
al. (1999), que permite acessar com facilidade, rapidez e confiabilidade os
dados organizados com significado. No entanto, esses dados e informações
deverão estar corretamente armazenados de modo que realize as funções descritas
por Mairs et al. (2013).

‘Base
de dados compartilhados online’ e
‘espaço eletrônico: e-learning’ foram
de baixo uso, posicionaram-se na primeira e terceira posição quanto à aplicação
e com alta frequência para a falta de informação sobre a técnica,
respectivamente. ‘Gestão de conteúdo’ também foi elencada no grupo dos métodos
com grau de desconhecimento. No entanto, apresentou escala máxima para situação
desejada de aplicabilidade para as organizações que aplicam a ferramenta.

A
gestão eletrônica dos documentos e os espaços virtuais colaborativos (e-mail, internet, entre outros)
representam práticas de GC que aprimoram diretamente o Capital Estrutural e
relacional das organizações, por intermédio de uma melhor explicitação e
compartilhamento do conhecimento.

Recomendações

Gerenciar
adequadamente o conhecimento tem uma influência direta nos resultados da
organização, nas dimensões de desempenho e aprendizagem (APO, 2009).  A Confederação Nacional da Indústria [CNI]
(2010) recomenda para a Mobilização Empresarial pela Inovação (MEI), um plano
de ação, específico e detalhado para cada setor que deverá ser construído de
forma coletiva e participativa, envolvendo os diversos atores e grupos
envolvidos nos processos das organizações.

O gerenciamento é colocado em
prática através de métodos e técnicas de GC que atuam de forma combinada. O
estudo proposto apresenta recomendações que indicam caminhos fundamentados nas
práticas de GC com melhor desempenho na sua aplicação bem como sua avaliação de
aplicabilidade por intermédio dos escores indicados pelos entrevistados após
serem quantificados e analisados. A recomendação tem por base o uso de
múltiplos métodos e técnicas, referendado pelo trabalho de Mairs et al. (2013) tendo em vista a
transferência e conversão de conhecimento para avanços no CI (Sveiby, 1997) com
objetivo da aplicação estratégica de Business
Intelligence proposta pela (Forbes, 2014). Na Figura 4, podem ser
observadas as recomendações feitas referentes às práticas e ferramentas que
auxiliam o desenvolvimento de uma cultura orientada ao Capital Intelectual e Business Inteligence.

Figura 4.
Recomendações feitas para
desenvolvimento do Business Intelligence
com base no levantamento dos Métodos e Técnicas de GC alinhados às dimensões do
Capital Intelectual

Nota: Adaptado de Sveiby (1997; 2001), foram relacionadas as
ferramentas e técnicas de GC com as dimensões do capital intelectual (capital
humano, estrutural e relacional) conforme dados apresentados na pesquisa
realizada relacionado ao Business
Inteligence.

Para
a GC, referente ao Capital Humano foram relacionadas as ferramentas para a
conexão de pessoas a ‘ajuda semelhante’ e ‘Comunidade Prática’, que terão
aplicabilidade também na transferência e conversão do conhecimento, juntamente
ao Capital Relacional, os fornecedores e concorrentes. Aliam-se nesse processo
entre CH e CR as técnicas de ‘Comunidade Prática’ e ‘Bechmarking interno e externo’. No compartilhamento de conhecimento
no CR são recomendadas as ‘visitas técnicas entre empresas’ e ‘coaching’. ‘Espaços eletrônicos’ e
‘Gestão eletrônica de documentos’ possibilitarão com mecanismos de controle
para sistemas de informação transferência e conversão de conhecimento entre o
CE e CH. A técnica referencia ‘Storytelling’
e possibilita atuar nos seis pontos de transferência, estocagem e conversão de
conhecimento para todas as dimensões do CI e pela recomendação da (Forbes,
2014).

Conclusões

Os
métodos e técnicas de GC sendo corretamente aplicados poderão permitir que a “ciência
dos dados” se mova do especialista para o compartilhamento com o homem comum. A
familiaridade com a análise de dados torna-se parte do conjunto de habilidades
e capacidades dos usuários comuns do negócio, sem a especialidade de
"analista" no seu currículo.

O
uso dos ‘espaços eletrônicos’ e ‘gestão eletrônica de documentos’ permitirá as
organizações que desejam se agilizar e ter rapidez em suas análises impulsionar
a adoção de “Business Intelligence Cloudbased”.  Principalmente com a exigência de cenários
colaborativos entre todos os integrantes da cadeia produtiva. Essas técnicas
permitirão “autoatendimento analítico” (Agile Business
Intelligence) que
devidamente criada e armazenada permitirá que empresas decidam rapidamente
através da fexibilidade e usabilidade de seus dashboards (gráficos). Uma
vez aplicados, os sistemas avançados e especializados, tornar-se-ão a corrente
principal para as empresas que buscam o futuro, visão predictiva, em vez do
olhar retroativo dos dados.

Os indivíduos, os grupos e as
organizações em função dos inúmeros dados e infomações fornecidas pelos
gráficos sem contexto tornam-se inúteis. A prática de “Storytelling” (narrativas)
se torna uma forma ágil de comunicar idéias e insights usando esses
artefatos. Assim esse método terá função central na Gestão do Conhecimento, com
possiblidades de integrar todos os componentes do Capital Intelectual – Capital
Humano, Capital Relacional e Capital Estrutural.

Agradecimentos

Este trabalho foi subsidiado por meio do órgão de
fomento à pesquisa CAPES, por meio da disponibilização de bolsas para os pesquisadores.

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