![](3D"2209_arquivos/image003.png")
Cultura Organizacional e adoção de práticas ESG: ev=
idências
de MEIs no estado de Santa Catarina
Organizational Cult=
ure
and adoption of ESG practices: evidence from microenterprises in the state =
of
Santa Catarina
|
Juciele Ma=
rta Baldissarelli |
Dou=
tora
em Contabilidade e Administração (FURB). Faculdade Senac –
Brasil. jucielemarta_baldissarelli@hotmail.com |
|
Celine de Paula Lima |
Aca=
dêmica
do Curso de Processos Gerenciais. Faculdade Senac – Brasil. mwll1cece@gma=
il.com
|
|
Rahuana
Victoria Pereira da Silva |
Aca=
dêmica
do Curso de Processos Gerenciais. Faculdade Senac – Brasil. rahu.vick@hotm=
ail.com |
|
Leandro Hupalo https://orcid.org/0000-000=
2-8914-577X |
Dou=
torando
em Desenvolvimento e Sociedade (UNIARP). Universidade do Alto Vale do Rio=
do
Peixe – Brasil. leandrohupalo.lh@gmail.com |
RESUMO
O presente estu=
do
teve como objetivo diagnosticar os tipos de cultura organizacional
predominantes entre os Microempreendedores Individuais (MEIs)
de Santa Catarina e analisar como essas culturas influenciam a adoção de
práticas ESG (ambientais, sociais e de governança). A metodologia adotada f=
oi
de natureza quantitativa, com a aplicação do modelo OCAI, adaptado para inc=
luir
indicadores ESG, em uma amostra de 12.778 MEIs,
utilizando formulário online. Os resultados apontam a predominância da cult=
ura
organizacional do tipo Clã, seguida por Adhocracia, Mercado e Hierárquica.
Verificou-se que a cultura influencia significativamente a adoção de prátic=
as
ESG, com destaque para o tipo Clã, que apresentou o maior desempenho médio
geral. A cultura Adhocracia demonstrou boa adesão às práticas ambientais,
enquanto a Hierárquica evidenciou resistência inicial à adoção de ESG. A
cultura de Mercado destacou-se na dimensão social, revelando uma abordagem
estratégica voltada à imagem e reputação. Conclui-se que o perfil cultural =
dos MEIs é determinante na forma como práticas sustentáve=
is são
internalizadas, o que sugere a necessidade de políticas públicas e estratég=
ias
de capacitação adaptadas aos diferentes perfis organizacionais. A pesquisa
contribui para a literatura ao integrar cultura organizacional e
sustentabilidade no contexto dos pequenos empreendimentos e aponta caminhos
para futuras investigações comparativas e longitudinais.
Palavras-chave: cultura organizacional; práticas ESG;
microempreendedores individuais; sustentabilidade; OCAI.
ABSTRACT
This
study aimed to identify the predominant types of organizational culture amo=
ng
Individual Microentrepreneurs (MEIs) in Santa Catarina, a state in southern
Brazil, and to analyze how these cultural profiles influence the adoption of
Environmental, Social, and Governance (ESG) practices. A quantitative resea=
rch
design was employed, based on the Organizational Culture Assessment Instrum=
ent
(OCAI), adapted to incorporate ESG indicators. Data were collected through =
an
online survey, yielding 12,778 valid responses. The findings indicate that =
Clan
culture is the most prevalent among MEIs, followed by Adhocracy, Market, and
Hierarchical cultures. The results confirm that organizational culture play=
s a
significant role in shaping the adoption of ESG practices. MEIs characteriz=
ed
by Clan culture exhibited the highest overall ESG performance, particularly=
in
the environmental and governance dimensions. Adhocracy culture showed strong
alignment with environmental practices, whereas Hierarchical culture demons=
trated
initial resistance to ESG implementation. Notably, Market culture stood out=
in
the social dimension, likely due to its strategic emphasis on reputation and
external image. The study concludes that cultural profiles are critical in
determining how sustainability practices are internalized within small
businesses, underscoring the importance of public policies and
capacity-building strategies tailored to different organizational cultures.
This research contributes to the literature by integrating organizational
culture and ESG within the context of microenterprises and offers directions
for future comparative and longitudinal investigations.
Keywords: =
organizational culture; E=
SG practices; individual microentre=
preneurs;
sustainability; OCAI.
Recebido em 14/09/2025. Apr=
ovado
em 18/110/2025. Avaliado pelo sistema double blind peer review. Pu=
blicado
conforme normas da ABNT.
https://doi.org/10.22279/navus.v17.2209
1 INTRODUÇÃO<= o:p>
A cultura
organizacional é um elemento central para o sucesso e a sustentabilidade de
qualquer empreendimento, sendo especialmente relevante para Microempreended=
ores
Individuais (MEIs), que frequentemente operam c=
om
recursos limitados e estruturas reduzidas (Siminaniemi=
et al., 2023; Llumutaxi-Villacis; Ulloa-Loor;
Albarrasín-Reinoso, 2024). Esses pequenos
empreendimentos enfrentam desafios únicos relacionados à gestão eficiente e=
à
adaptação às demandas de um mercado dinâmico (Cameron; Quinn, 2006). Nesse =
contexto,
compreender e aprimorar a cultura organizacional torna-se um diferencial
estratégico, permitindo não apenas o fortalecimento interno das empresas, m=
as
também a criação de valor para o ambiente em que estão inseridas (Denison et
al., 2020).
O modelo Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI), desenvolvido por Cameron e Qui=
nn
(2006), tem sido amplamente utilizado como uma ferramenta diagnóstica para a
avaliação dos tipos predominantes de cultura organizacional. Ele categoriza=
a
cultura organizacional em quatro tipos principais: clã, adhocracia, hierárq=
uica
e mercado. Essa classificação possibilita a identificação de pontos fortes e
áreas de melhoria, viabilizando o alinhamento entre os valores culturais e =
os
objetivos organizacionais (Groysberg et al., 20=
18). A
aplicação do modelo OCAI no contexto dos MEIs em
Santa Catarina, que contabiliza aproximadamente 600 mil registros (Portal do
Empreendedor, 2023), pode oferecer insights relevantes para promover=
a
sustentabilidade e o desenvolvimento desse segmento, o qual representa uma
parcela expressiva da economia estadual.
Santa Catarina
apresenta um perfil empreendedor expressivo, no qual os MEIs
desempenham papel essencial na geração de empregos e na promoção do
desenvolvimento econômico regional. Contudo, muitos desses empreendimentos
enfrentam dificuldades em construir uma cultura organizacional robusta, asp=
ecto
que pode limitar sua competitividade e capacidade de inovação (Machado; Esp=
inha,
2019). Dessa forma, investigar a cultura organizacional desses negócios é
fundamental para identificar estratégias que potencializem sua longevidade e
sucesso (Silva; Costa, 2018).
O presente est=
udo
tem como objetivo diagnosticar os tipos de cultura organizacional predomina=
ntes
entre os Microempreendedores Individuais (MEIs)=
de
Santa Catarina e analisar como esses perfis culturais influenciam a adoção =
de
práticas ESG (ambientais, sociais e de governança), com base no modelo OCAI.
Embora não proponha estratégias específicas, os achados da pesquisa buscam
oferecer subsídios analíticos que possam orientar ações futuras de capacita=
ção
e políticas públicas, respeitando os diferentes perfis culturais identifica=
dos.
Ao integrar as dimensões de cultura organizacional e sustentabilidade, este
trabalho contribui para o entendimento de como valores internos afetam a ad=
oção
de práticas responsáveis em microempreendimentos.
Por meio de um
diagnóstico preciso e recomendações baseadas em evidências, esta pesquisa v=
isa
oferecer soluções práticas que atendam às necessidades dos MEIs.
Ademais, o estudo busca fornecer subsídios para o desenvolvimento de
capacitações específicas, contribuindo para a qualificação da gestão
empresarial no Estado (Almeida; Rodrigues, 2020). Dessa maneira, este traba=
lho
não apenas enriquece a literatura acadêmica sobre cultura organizacional, m=
as
também promove benefícios tangíveis para os empreendedores e a sociedade em
geral (Groysberg et al., 2018; Denison et al., =
2020).
2 A RELAÇÃO ENTRE CULTURA
ORGANIZACIONAL E PRÁTICAS ESG
A crescente
demanda por sustentabilidade e responsabilidade social corporativa evidenci=
a a
importância das práticas ESG nas estratégias empresariais, inclusive para
pequenos negócios. A implementação efetiva de ESG está intrinsecamente liga=
da à
cultura organizacional, que pode atuar como mediadora e facilitadora desse
processo (Chen, 2023; Alkhadra; Khawaldeh;
Aldehayyat, 2023). Nesse sentido, as práticas E=
SG são
cada vez mais reconhecidas como essenciais para a criação de valor a longo
prazo e para garantir a competitividade nas empresas, incluindo pequenos
negócios e microempresas. A infraestrutura que sustenta a eficácia dessas
práticas muitas vezes depende da cultura organizacional, que pode agir como=
um
meio facilitador e mediador na implementação de estratégias ESG (Silva et a=
l.,
2023).
Os diferentes
tipos de cultura organizacional influenciam diretamente como as práticas ESG
são implementadas, assim como os desafios e oportunidades que cada cultura
apresenta. A cultura clã, caracterizada por um ambiente colaborativo e base=
ado
em relacionamentos, tende a valorizar mais os aspectos sociais do ESG,
promovendo ações voltadas ao bem-estar interno e externo (Neubaum;
Zahara, 2006). A adhocracia, com foco na inovação e na flexibilidade,
geralmente lidera em iniciativas ambientais e tecnológicas tendo correlação=
com
melhores resultados em qualidade e desempenho organizacional, indicando sua
eficácia em contextos que exigem adaptação constante e capacidade de inovaç=
ão (Vasconcelos
et al., 2023; Van der Merwe; Davey,
2024). Por outro lado, a cultura hierárquica, mais estruturada e formal, po=
de
apresentar resistência inicial à mudança, mas alinha-se ao ESG por meio de
políticas bem estabelecidas (Schein, 2010). Já =
a cultura
de mercado, com ênfase em resultados, frequentemente aborda o ESG como um f=
ator
estratégico de competitividade (Chen, 2023).
Diagnosticar os
tipos predominantes de cultura organizacional entre os MEIs
de Santa Catarina é essencial para identificar como eles podem favorecer ou
restringir a adoção de práticas ESG. Chen (2023) destaca que culturas
organizacionais orientadas à inovação, como adhocracia, funcionam como
mediadoras entre as atividades ESG e o desempenho organizacional, promovendo
melhores resultados financeiros e sociais. Similarmente, Jin e Kim (2022)
apontam que culturas inovadoras podem amplificar o impacto positivo do
reconhecimento das atividades ESG pelos colaboradores.
Para os MEIs catarinenses, os pontos fortes e áreas de melhor=
ia
podem variar de acordo com os tipos de cultura predominante. Por exemplo, u=
ma
cultura clã pode ser fortalecida ao promover maior formalização das práticas
ESG, enquanto uma cultura hierárquica pode se beneficiar de maior flexibili=
dade
e abertura à inovação. Zhu e Huang (2023) destacam que a liderança
transformacional desempenha um papel crucial na integração de práticas ESG,
ajudando empresas a superar barreiras culturais.
Van der Merwe e Davey (2024) enfa=
tizam
que culturas participativas, como as de clã e adhocrát=
ica,
são catalisadoras de decisões rápidas e baseadas em dados, essenciais para a
implementação de políticas verdes. Tal característica pode ser particularme=
nte
útil para MEIs que buscam competir em mercados =
mais
amplos, mas enfrentam desafios de recursos e escala.
Os impactos das
práticas ESG transcendem as áreas ambientais e sociais, afetando também a
performance financeira e a percepção externa das empresas. Estudos de Niu et
al. (2022) mostram que a integração de ESG com inovação organizacional melh=
ora
a sustentabilidade empresarial e os resultados a longo prazo. Para MEIs, essa integração pode representar uma oportunida=
de
estratégica de diferenciação no mercado local.
Além disso,
Para propor
estratégias de intervenção, é fundamental considerar as especificidades de =
cada
tipo de cultura organizacional. A cultura de mercado, por exemplo, pode ser
orientada a adotar ESG como um fator de diferenciação competitiva. Por outro
lado, a cultura hierárquica pode demandar intervenções que reforcem a
comunicação e o engajamento. Mahran e Elamer (2024) destacam a importância do capital psico=
lógico
organizacional para fortalecer os compromissos ESG, um fator que pode ser
adaptado para atender às necessidades específicas dos =
MEIs.
Exemplos concr=
etos
de empresas que alinharam sua cultura organizacional aos objetivos ESG ofer=
ecem
lições valiosas. Mahran e =
Elamer
(2024) ao analisarem diferentes empresas, identificaram que altos níveis de
capital psicológico organizacional estão associados a um comprometimento ma=
is
forte com ESG. Zhu e Huang (2023) ao investigarem pequenas e médias empresas
chinesas, evidenciaram como a liderança transformacional impulsionou a inov=
ação
organizacional e o desempenho ESG.
No contexto do=
s MEIs catarinenses, a articulação entre cultura
organizacional e práticas ESG pode ser fortalecida por meio de diagnósticos
culturais detalhados e intervenções personalizadas. Estruturas hierárquicas,
por exemplo, podem adotar políticas ESG gradualmente, enquanto cultura de
adhocracia pode liderar iniciativas inovadoras e sustentáveis (Sharma; Ruud,
2003). Chen (2023) também fornece evidências de como a integração de uma
cultura de inovação mediada por ESG impacta positivamente não apenas os res=
ultados
financeiros, mas também a percepção dos stakeholders.
A relação entre
cultura organizacional e práticas ESG é complexa e multifacetada. Conforme
apontado por Chen (2023), a cultura pode ser tanto um facilitador quanto uma
barreira para a implementação de ESG, dependendo de fatores como inovação,
participação e liderança. Neste sentido, empresas e ME=
Is
que conseguem alinhar efetivamente sua cultura organizacional com objetivos=
ESG
têm maior chance de sucesso, impactando positivamente seu desempenho
empresarial e social.
2.1 Cultura Organizacional: Modelo OCAI
O modelo OCAI é
amplamente utilizado para avaliar os tipos predominantes de cultura
organizacional em uma organização. Desenvolvido por Cameron e Quinn (1999),=
o
modelo baseia-se no Competing Values Framework, que categoriza as culturas
organizacionais em quatro tipos principais: clã, adhocracia, hierárquica e
mercado. Cada tipo de cultura reflete diferentes valores, prioridades e est=
ilos
de gestão.
A cultura de c=
lã,
segundo Cameron e Quinn (1999), é caracterizada por um ambiente colaborativ=
o e centrado
nas pessoas, onde os relacionamentos interpessoais e o senso de comunidade =
são
altamente valorizados. Este tipo de cultura tende a prevalecer em organizaç=
ões de
menor porte, nas quais o foco está na coesão interna e no bem-estar dos
colaboradores (Hartnell et al., 2011).
A cultura
adhocracia, por outro lado, destaca-se pela ênfase na flexibilidade, inovaç=
ão e
adaptabilidade. Cameron e Quinn (1999) apontam que essas organizações prosp=
eram
em ambientes dinâmicos e competitivos, onde a criatividade é essencial para=
o
sucesso. Esse tipo de cultura é especialmente relevante para empresas que
buscam integrar práticas ESG relacionadas à sustentabilidade e à inovação (=
Piao; Xie; Managi, 2022; =
Zhu;
Huang, 2023).
A cultura
hierárquica, como descrita por Cameron e Quinn (1999), enfatiza a estrutura=
, o controle
e a estabilidade. Essas organizações tendem a priorizar regras claras,
processos bem definidos e eficiência operacional. Embora possam apresentar
resistência inicial à mudança, as culturas hierárquicas podem ser eficazes =
na
implementação de políticas ESG quando essas são formalizadas e integradas ao
modelo de gestão (Fernandez-Feijoo; Romero; Rui=
z,
2014; Jin; Kim, 2022).
Por fim, a cul=
tura
de mercado é orientada para resultados e competitividade. De acordo com Cam=
eron
e Quinn (1999), essas organizações são focadas em alcançar metas externas, =
como
participação de mercado e lucratividade. Para essas empresas, as práticas E=
SG
podem ser vistas como uma oportunidade estratégica para melhorar sua posiçã=
o no
mercado, especialmente em setores onde a sustentabilidade é uma demanda
crescente dos consumidores (Delmas; Toffel, 200=
8; Mahran; Elamer, 2024).
O modelo OCAI =
tem
sido amplamente validado em diversos contextos organizacionais, permitindo =
que
gestores identifiquem os valores e prioridades predominantes em suas
organizações e desenvolvam estratégias específicas para alinhar a cultura
organizacional com os objetivos organizacionais, incluindo ESG (Hartnell et al., 2011). Entre os MEIs
catarinenses, o uso do OCAI pode ser uma ferramenta valiosa para diagnostic=
ar
culturas predominantes e propor intervenções adaptadas às necessidades loca=
is.
2.2 Relevância da ESG para as organizações e desenvolvimento das socieda=
des
As práticas ESG
têm se consolidado como indispensáveis para organizações que desejam alinhar
seus objetivos econômicos às demandas sociais e ambientais. Segundo Chen
(2023), a integração de ESG nas operações organizacionais não apenas melhor=
a a
sustentabilidade dos negócios, mas também promove uma relação de confiança =
com stakeholders,
fortalecendo a reputação empresarial. Para muitas empresas, especialmente as
que operam em mercados competitivos, o ESG é percebido como uma ferramenta
estratégica para obter vantagens de longo prazo e atender às expectativas de
consumidores cada vez mais conscientes (Friede; Busch; Bassen,
2015; Degenhardt et al., 2024).
Além dos
benefícios diretos para as empresas, a ESG desempenha um papel crítico no
desenvolvimento das sociedades. Práticas ambientais, como a redução de emis=
sões
de carbono e a conservação de recursos naturais, ajudam a mitigar os impact=
os
das mudanças climáticas, beneficiando comunidades locais e globais (Wasiuzzaman et al., 2022). No âmbito social, iniciati=
vas
que promovem diversidade, inclusão e justiça social são essenciais para
construir sociedades mais igualitárias e reduzir desigualdades estruturais =
(Mahran; Elamer, 2024).
No âmbito da
governança, a implementação de práticas ESG assegura maior transparência e
ética nos processos de tomada de decisão, contribuindo para prevenção de es=
cândalos
corporativos e o fortalecimento dos sistemas institucionais (Freitas; Ferre=
ira,
2020). Conforme Zhu e Huang (2023), organizações que priorizam ESG tendem a
apresentar maior estabilidade financeira e capacidade de atrair investiment=
os
responsáveis, uma vez que demonstram compromisso com valores que transcende=
m o
lucro imediato.
O impacto da E=
SG
também pode ser observado em níveis regionais. Em Santa Catarina, onde
características culturais como empreendedorismo e senso comunitário são mar=
cantes,
a adoção de práticas ESG pode impulsionar o crescimento econômico local,
criando cadeias de valor sustentáveis e fomentando a inovação (Van der Merwe; Davey, 2024). Isso=
mostra
que a ESG não beneficia apenas as empresas, mas também tem o potencial de
transformar positivamente as estruturas sociais e econômicas de uma região.=
2.3 Hipóteses apresentadas pela
pesquisa
A cultura organizacional exerce=
um
papel central na maneira como as empresas operam, definindo valores,
prioridades e comportamentos que afetam tanto o desempenho interno quanto a
interação com stakeholders externos (Cameron; Quinn, 2006). Segundo Denison=
et
al. (2020), diferentes tipos de cultura promovem abordagens distintas para
resolver problemas organizacionais, desde a inovação até o controle e a
estabilidade. Em relação às práticas ESG, Chen (2023) destaca que a cultura
funciona como mediadora, determinando o grau de comprometimento com
sustentabilidade, governança e responsabilidade social. Esse impacto é ainda
mais relevante no contexto dos MEIs, onde estru=
turas
enxutas demandam que a cultura seja um guia para decisões estratégicas que
maximizem resultados com recursos limitados. Assim, apresenta-se a primeira
hipótese do estudo: =
H1: Os
diferentes tipos de cultura organizacional (clã, adhocracia, hierárquica e
mercado) influenciam significativamente na adoção de práticas ESG nos MEIs de Santa Catarina.
A cultura clã é caracterizada p=
or
forte coesão interna, valorização das relações interpessoais e um senso
comunitário que prioriza o bem-estar dos colaboradores e da comunidade (Cam=
eron;
Quinn, 2006). Estudos como o de Silva e Costa (2018) indicam que organizaçõ=
es
com essa abordagem são mais propensas a implementar práticas sociais que
promovam inclusão e qualidade de vida. Além disso, Gro=
ysberg
et al. (2018) destacam que culturas orientadas para o bem-estar interno con=
tribuem
significativamente para a retenção de talentos e a satisfação dos
colaboradores, criando uma base sólida para engajamento social externo. Essa
característica é particularmente relevante para os MEI=
s,
que frequentemente mantêm vínculos estreitos com as comunidades locais onde
operam. Assim, apresenta-se: A adhocracia é definida por
flexibilidade, criatividade e adaptação a ambientes dinâmicos (Cameron; Qui=
nn,
2006). Zhu e Huang (2023) destacam que organizações com culturas adhocráticas são pioneiras na adoção de inovações,
incluindo aquelas relacionadas à sustentabilidade ambiental. Essa abordagem=
é
confirmada por Machado e Espinha (2019), que apontam que MEIs
com culturas inovadoras apresentam maior capacidade de implementar tecnolog=
ias
e processos que reduzam impactos ambientais. Além disso, a cultura de adhoc=
racia
permite que as empresas ajustem rapidamente suas operações às demandas por
práticas ESG, promovendo tanto a responsabilidade ambiental quanto a
competitividade. Mediante ao exposto, apresenta-se: H3: MEIs com
uma cultura organizacional de adhocracia têm maior propensão a adotar práti=
cas
ESG.
Culturas hierárquicas são
orientadas por estrutura, controle e processos bem definidos (Cameron; Quin=
n,
2006). Jin e Kim (2022) argumentam que a rigidez inerente a essa abordagem =
pode
dificultar a adaptação inicial às práticas ESG, sobretudo em ambientes marc=
ados
por rápidas mudanças. No entanto, uma vez que essas práticas são
institucionalizadas, as culturas hierárquicas tendem a operar com maior
estabilidade e consistência. Esse equilíbrio entre resistência inicial e
execução eficaz torna a cultura hierárquica uma ferramenta potencial para a
implementação de ESG nos MEIs, particularmente =
em
setores que exigem conformidade regulatória. Desta forma, tem-se como hipót=
ese:
H4: MEIs
com uma cultura organizacional hierárquica enfrentam maiores barreiras inic=
iais
na adoção de práticas ESG.
3 METODOLOGIA
A construção do
questionário utilizado para avaliar as práticas ESG nesta pesquisa foi base=
ada
em referenciais teóricos que relacionam cultura organizacional e
sustentabilidade empresarial. A metodologia adotada incorpora os princípios=
do
Competing Values =
Framework (=
CVF)
de Cameron e Quinn (2006) para a avaliação da cultura
organizacional e expande essa abordagem com questões relacionadas às dimens=
ões
ambientais, sociais e de governança.
Para estrutura=
r as
questões externas à cultura organizacional, utilizou-se como referência o
modelo OCAI, aplicado amplamente em estudos que analisam a predominância dos
tipos culturais (clã, adhocracia, hierárquica e mercado). O anexo 01, expõe=
m o
questionário adaptado para a presente pesquisa inspirado no modelo OCAI.
Quadro 1 – Estudos de base para a elaboração do questionár=
io
|
Autores |
Descrição |
|
Van der Merwe=
e Davey (2024) |
O estudo evidencia como a
influência cultural organizacional na tomada de decisões externas para ES=
G e
como diferentes tipos de cultura podem facilitar ou dificultar a adoção de
políticas sustentáveis. |
|
Chen (2023) |
Este estudo analisa a relação
entre cultura organizacional e desempenho ESG, destacando a importância da
inovação como mediadora desse impacto. Elementos dessa pesquisa foram
utilizados para estruturar questões sobre o incentivo à inovação e
sustentabilidade dentro das organizações. |
|
Jin e Kim (2022) |
O artigo investiga a percepção
dos funcionários sobre atividades ESG e sua relação com a cultura
organizacional. A pesquisa serviu de base para a formulação de perguntas
sobre a influência da governança organizacional e do comprometimento dos
colaboradores com iniciativas ESG. |
|
Mahran e Elamer (2024) |
O estudo discute a governança
corporativa e sua relação com ESG, fornece subsídios para a elaboração de
questões sobre transparência, ética e comprometimento estratégico com
práticas sustentáveis. |
Fonte: Autores (2025)
Dessa forma, de
acordo com o Quadro 1, o questionário foi desenvolvido para capturar não ap=
enas
a presença de práticas ESG nas organizações, mas também como diferentes tip=
os
de cultura organizacional impactam a adoção dessas práticas. A abordagem
permite compreender quais fatores organizacionais influenciam positivamente=
ou
limitam a implementação de estratégias sustentáveis =
e responsáveis. A adapta=
ção
das perguntas foi realizada respeitando a estrutura original do OCAI e
incorporando elementos-chave dos estudos relatados, garantindo que o instru=
mento
possa ser aplicado de maneira eficaz para medir o alinhamento entre cultura
organizacional e ESG nas empresas pesquisadas.
A pesquisa foi
aplicada por meio de um formulário online, disponibilizado entre os meses de
março a maio de 2025. Ao final do período de coleta, foram obtidas 12.768
respostas válidas, provenientes de 103 municípios do estado de Santa Catari=
na.
Esses dados refletem uma amostra significativa da realidade dos
microempreendedores. Para auxiliar no envio da pesquisa, utilizou-se a técn=
ica
de amostragem bola de neve, em que os próprios respondentes indicam novos
participantes, favorecendo o alcance de populações específicas ou de difícil
acesso (Vinuto, 2014).
Embora o método
bola de neve tenha sido adotado como estratégia inicial de disseminação do
questionário, especialmente para alcançar MEIs =
com
menor visibilidade institucional, ele não foi a única técnica utilizada na
ampliação da amostra. Para garantir capilaridade estadual e volume expressi=
vo
de respondentes, a pesquisa também contou com apoio de entidades locais, co=
mo
Salas do Empreendedor, secretarias municipais de desenvolvimento econômico,
associações comerciais e grupos setoriais em redes sociais. Foram encaminha=
dos
convites por e-mail, WhatsApp e grupos de Facebook voltados a MEIs, além da utilização de listas públicas de contat=
os
obtidas em eventos e capacitações anteriores, em que os próprios empreended=
ores
haviam autorizado o uso de seus dados para fins acadêmicos.
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS
RESULTADOS
4.1 Dados demográficos dos
respondentes
A análise do
perfil etário dos empreendedores catarinenses revela uma predominância de
jovens, evidenciando um cenário de empreendedorismo dinâmico e renovador. E=
ssa
tendência de jovens assumindo negócios pode refletir tanto uma busca por
autonomia e realização profissional, quanto a necessidade de enfrentar desa=
fios
na inserção no mercado de trabalho formal. Tal fenômeno sublinha a importân=
cia
de políticas públicas focadas na capacitação e suporte a esses empreendedor=
es
novatos, que muitas vezes apresentam uma menor experiência em gestão
empresarial (Santos; Santos; Costa, 2022). A literatura indica que essa
escassez de experiência torna crucial a implementação de iniciativas que
promovam a formação de competências de gestão entre microempreendedores.
No que tange à
escolaridade, a constatação de que a maioria dos empreendedores possui
escolaridade até o Ensino Médio instiga reflexões sobre a acessibilidade a
conhecimentos técnicos e gerenciais necessários para administrar negócios de
forma eficaz. Apesar de haver uma presença considerável de empreendedores c=
om
Ensino Superior e Pós-Graduação, a baixa qualificação revela um desafio
significativo na ampliação do acesso ao conhecimento empreendedor. Krüger, =
Rebonatto e Moreschi (2021) ressaltam que a formação
acadêmica é um fator preponderante para o sucesso na gestão de micro e pequ=
enas
empresas, sugerindo que programas contínuos de capacitação devem ser
estruturados, adaptando-se ao perfil educacional prevalente entre os
empreendedores.
A distribuição
setorial das empresas mostra uma concentração em atividades de baixo custo e
tradicionalmente acessíveis, como comércio varejista e serviços estéticos. =
Tais
áreas atraem novos empreendedores, mas essa concentração também pode indicar
mercados saturados e dificuldades em prover diferenciação de produtos e
serviços. Franco e Ferraz (2019) discutem a relevância da inovação como uma
estratégia de competitividade, sugerindo que há oportunidades significativas
para diversificação econômica e incentivos em setores mais inovadores e de
maior valor agregado.
Com relação ao
faturamento, a evidência de que a maioria das empresas opera em faixas de
rendimento inferiores reflete, em parte, a juventude dos empreendimentos e
limitações tanto de mercado quanto de capacidade gerencial. A baixa presenç=
a de
empresas com faturamento elevado aponta para um cenário onde muitos negócios
ainda estão se validando e lutando pela sobrevivência, o que reforça a
necessidade de estratégias focadas na profissionalização da gestão e no ace=
sso
a mercados mais amplos. Witt et al. (2019) evidenciam como a falta de
conhecimento gerencial impacta diretamente nas limitações identificadas na
operação diária de micro e pequenas empresas.
Em relação a
elevada quantidade de empresas com menos de cinco anos de existência ilustra
uma fase de consolidação em andamento, sinalizando um ecossistema empreende=
dor
em crescimento, mas também marcado por instabilidade. A escassez de empresas
com mais de uma década pode indicar dificuldades persistentes em manter a
sustentabilidade a longo prazo. O suporte técnico, redes de colaboração e
condições favoráveis para a maturação das empresas são fundamentais, confor=
me
Krüger, Rebonatto e Moreschi (2021), que observ=
am a
alta taxa de constituições e extinções de empresas na região Sul do Brasil,
indicando um contexto empreendedor em constante transformação e
vulnerabilidade.
Em resumo,
conforme a Tabela 1, a pesquisa traça um perfil de microempreendedores
majoritariamente jovens, com escolaridade entre o ensino médio e superior,
atuando principalmente nos setores de comércio e serviços. As empresas MEI
apresentam faturamento concentrado nas faixas mais baixas e tempo de existê=
ncia
reduzido, o que evidencia um cenário de empreendedorismo em consolidação no
estado de Santa Catarina.
Tabela 1=
– Perfil dos respondentes
|
Variável |
Categoria |
Frequência |
Percentual (%) |
|
Sexo |
Masculino |
6.702 |
52,45% |
|
Feminino |
6.076 |
47,55% |
|
|
Faixa etária |
Até 25 anos |
4.704 |
36,81% |
|
26 a 37 anos |
4.032 |
31,55% |
|
|
38 a 51 anos |
2.688 |
21,04% |
|
|
52 a 68 anos |
1.344 |
10,52% |
|
|
Escolaridade |
Ensino Médio completo |
6.036 |
47,24% |
|
Ensino Superior completo |
4.061 |
31,78% |
|
|
Especialização |
1.338 |
10,47% |
|
|
Curso Técnico |
671 |
5,25% |
|
|
Ensino Fundamental |
670 |
5,24% |
|
|
Doutorado |
2 |
0,02% |
|
|
Setor de atuação |
Estética |
2.366 |
18,52% |
|
Comércio varejista e atacadista |
2.205 |
17,26% |
|
|
Costura |
2.134 |
16,70% |
|
|
Faturamento anual |
Até R$ 40 mil |
4.032 |
31,55% |
|
Até R$ 60 mil |
2.688 |
21,04% |
|
|
Até R$ 70 mil |
2.016 |
15,78% |
|
|
Até R$ 10 mil |
2.016 |
15,78% |
|
|
Até R$ 20 mil |
1.344 |
10,52% |
|
|
Até R$ 81 mil |
672 |
5,26% |
|
|
Tempo de existência |
Entre 2 e 5 anos |
6.048 |
47,33% |
|
Menos de 2 anos |
5.376 |
42,07% |
|
|
5 a 10 anos |
672 |
5,26% |
|
|
Mais de 10 anos |
672 |
5,26% |
Fonte: Autores (2025).
A análise do
perfil dos microempreendedores individuais, a partir da Tabela 1, revela um
cenário marcado por diversidade de gênero, predominância de jovens e
concentração em setores de fácil acesso e baixo custo inicial, como estétic=
a,
comércio e costura. Observa-se também que a maioria possui escolaridade até=
o
Ensino Médio e atua em negócios com faturamento anual reduzido, o que indic=
a um
ecossistema ainda em fase de consolidação. A expressiva proporção de empres=
as
com menos de cinco anos de existência reforça essa característica, evidenci=
ando
a necessidade de políticas públicas que incentivem a sustentabilidade dos
empreendimentos, ampliem o acesso à qualificação e promovam maior inserção =
em
setores com maior potencial de crescimento e inovação.
4.2 Cultura organizacional
predominante
A presente
pesquisa avaliou a percepção de cultura organizacional entre Microempreende=
dores
Individuais (MEIs) do estado de Santa Catarina,=
com
base em quatro dimensões teóricas: Clã, Adhocracia, Mercado e Hierárquica. =
Cada
dimensão reflete características distintas de gestão e valores organizacion=
ais,
sendo mensurada a partir da média de respostas em escala de 1 a 5.
Os resultados
demonstram que a cultura do tipo Clã obteve a maior média entre os responde=
ntes
(4,09), evidenciando sua predominância entre os empreendedores participante=
s.
Esse tipo de cultura organizacional é caracterizado por relações interpesso=
ais
próximas, ambiente colaborativo, forte senso de pertencimento e confiança e=
ntre
os membros. Tais atributos são condizentes com a natureza das microempresas,
que muitas vezes são formadas por estruturas reduzidas, informais e com for=
te
envolvimento pessoal do empreendedor na gestão.
Em segundo lug=
ar,
observa-se a presença da cultura Adhocracia, com média de 3,89, que valoriz=
a a
inovação, flexibilidade, criatividade e abertura à experimentação. Essa
presença relevante sugere que parte dos MEIs
demonstra interesse por práticas dinâmicas e adaptativas, o que pode ser
interpretado como uma resposta às exigências de um mercado cada vez mais
competitivo e em constante transformação.
As culturas de
Mercado (média de 3,80) e Hierárquica (média de 3,70) apresentaram médias
inferiores, indicando menor aderência entre os microempreendedores catarine=
nses.
A cultura de Mercado enfatiza resultados, metas e competitividade, enquanto=
a
Hierárquica se fundamenta em estrutura, processos e controle. A menor prese=
nça
dessas culturas pode estar relacionada ao perfil mais informal e flexível d=
os MEIs, em contraste com modelos organizacionais mais r=
ígidos
e orientados por performance institucionalizada.
Em síntese, os
dados reforçam que os microempreendedores catarinenses operam majoritariame=
nte
sob valores ligados à proximidade humana, colaboração e adaptabilidade,
aspectos fundamentais para a sustentabilidade e o desenvolvimento desse
segmento. A identificação da cultura do Clã como predominante sinaliza a
importância de políticas de apoio e capacitação que considerem o contexto
relacional e pessoal que caracteriza o cotidiano desses empreendedores.
4.3 Análise e discussão das
hipóteses à luz dos dados empíricos
O estudo també=
m buscou
analisar a influência dos diferentes tipos de cultura organizacional na ado=
ção
de práticas ESG (ambientais, sociais e de governança) entre microempreended=
ores
individuais (MEIs) de Santa Catarina. Com base =
no
modelo das Cultura Organizacional (Cameron; Quinn, 2006), foram formuladas
quatro hipóteses teóricas. Os dados coletados de 12.778 respondentes permit=
iram
avaliar empírica e comparativamente o desempenho ESG médio dos empreendedor=
es
conforme sua cultura organizacional predominante. A seguir, discute-se cada
hipótese com base nos achados.
H1: Os diferentes tipos de cult=
ura
organizacional influenciam significativamente na adoção de práticas ESG nos=
MEIs de Santa Catarina.
Os resultados
confirmam a premissa da H1. Verificou-se que os respondentes identificados =
com
culturas organizacionais diferentes apresentaram médias ESG distintas, com
variação tanto entre as dimensões quanto no desempenho geral. A média ESG g=
eral
variou de 2,83 (Adhocracia) a 3,15 (Clã), sugerindo que os valores, priorid=
ades
e formas de gestão associados a cada cultura influenciam na propensão à ado=
ção
de práticas sustentáveis. Esse achado corrobora a literatura de Denison et =
al.
(2020), que reconhece a cultura organizacional como mediadora crítica na
internalização de valores ESG, especialmente em estruturas empresariais men=
os
formalizadas, como os MEIs.
H2: MEIs
com uma cultura organizacional Clã apresentam maior engajamento em práticas
sociais e de bem-estar.
A cultura Clã =
foi
predominante na amostra e apresentou a maior média ESG geral (3,15), além de
desempenhos elevados nas dimensões ambiental (3,78) e de governança (3,78).=
No
entanto, não liderou a dimensão social, apresentando média 1,89, inferior à
cultura Mercado (3,00) e à Adhocracia (2,00). Esses resultados sugerem que,
embora a cultura Clã favoreça relações próximas, colaboração e confiança
(Cameron; Quinn, 2006), isso não necessariamente se traduz em ações sociais
formais ou estruturadas, como políticas institucionais de bem-estar. Assim,=
a
H2 é apenas parcialmente confirmada: a cultura Clã está associada a maior
engajamento geral com práticas ESG, mas não se destaca especificamente nas
práticas sociais como proposto.
H3: MEIs
com uma cultura organizacional de Adhocracia têm maior propensão a adotar
práticas ESG.
A cultura Adho=
cracia,
associada à inovação e flexibilidade, obteve média ESG geral de 2,83, com
médias de 3,50 (ambiental), 2,00 (social) e 3,00 (governança). Embora infer=
ior
à média da cultura Clã, esses valores apontam para um perfil equilibrado e
compatível com a literatura, que associa esse tipo de cultura a abertura pa=
ra
práticas inovadoras, especialmente ambientais (Zhu; Huang, 2023). Os dados
sugerem que empreendedores com perfil adhocrático
demonstram disposição para incorporar práticas ESG, ainda que essa propensão
não se manifeste com tanta intensidade quanto nas culturas voltadas ao
relacionamento interpessoal ou à reputação externa. Assim, a H3 é parcialme=
nte
confirmada.
H4: MEIs
com uma cultura organizacional hierárquica enfrentam maiores barreiras inic=
iais
na adoção de práticas ESG.
Os MEIs com cultura hierárquica apresentaram uma das men=
ores
médias ESG gerais (2,89), com destaque para uma baixa média na dimensão soc=
ial
(1,67). Apesar de apresentarem média razoável em governança (3,67), o baixo
desempenho em aspectos sociais e ambientais (3,33) indica uma tendência à
rigidez e menor flexibilidade para adaptação inicial às práticas ESG. Esses
dados sustentam a proposição de Jin e Kim (2022), segundo a qual estruturas
mais rígidas tendem a apresentar resistência na adoção de novas diretrizes
sustentáveis, especialmente em contextos com menor capacidade técnica ou
institucional. Portanto, a H4 é confirmada, evidenciando que a cultura
hierárquica, mesmo com alguma aderência à governança, tende a dificultar o
engajamento inicial com ESG nos demais pilares.
A análise empí=
rica
realizada evidencia que a cultura organizacional é uma variável significati=
va
na compreensão da adoção de práticas ESG por microempreendedores. O destaqu=
e da
cultura Clã como predominante e com melhor desempenho geral reafirma o pape=
l da
confiança, da colaboração e da proximidade com a comunidade como facilitado=
res
da sustentabilidade. A cultura Mercado, embora associada a performance e me=
tas,
surpreende ao liderar a dimensão social, indicando ações voltadas à imagem e
reputação. Já as culturas Adhocracia e Hierárquica apresentam trajetórias
distintas: a primeira revela abertura e equilíbrio; a segunda, resistência e
seletividade.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O objetivo do = presente estudo foi totalmente respondido, conforme demonstrado na análise dos resultados e discussão empírica do artigo. A pesquisa alcançou com êxito a proposta de diagnosticar os tipos de cultura organizacional predominantes e= ntre os Microempreendedores Individuais (MEIs) de Sa= nta Catarina, bem como avaliar a influência dessas culturas na adoção de prátic= as ESG (Ambientais, Sociais e de Governança). A aplicação do modelo OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) revelou que a cultura do tipo Clã é p= redominante nesse segmento, seguida por Adhocracia, Mercado e Hierárquica. Essa constat= ação está em sintonia com o perfil relacional, colaborativo e pessoal das microempresas catarinenses, especialmente aquelas em fase de consolidação.<= o:p>
O estudo
evidenciou que a cultura organizacional exerce papel decisivo na forma como=
os MEIs adotam e internalizam práticas ESG. Culturas de =
Clã e
Adhocracia demonstraram maior abertura e desempenho nas dimensões ambiental=
e
de governança, enquanto culturas Hierárquicas enfrentam obstáculos iniciais,
embora possam evoluir para maior conformidade regulatória. A cultura de
Mercado, por sua vez, revelou foco estratégico em ESG, especialmente no que=
se
refere à dimensão social, possivelmente impulsionada por preocupações com
imagem e reputação. Esses achados reforçam a necessidade de políticas públi=
cas
e ações de fomento que considerem o perfil cultural dos empreendedores como
variável-chave para a efetividade de programas de sustentabilidade.
Em termos
gerenciais, esta pesquisa oferece contribuições relevantes ao demonstrar qu=
e o
conhecimento do perfil cultural organizacional pode ser um instrumento
estratégico para a melhoria da gestão nos MEIs.=
Ao
identificar que culturas como Clã e Adhocracia favorecem a adoção de prátic=
as
ESG, os gestores podem direcionar esforços para fortalecer valores como
colaboração, inovação e flexibilidade, aumentando a eficiência e a
sustentabilidade do negócio. Além disso, os resultados possibilitam a
formulação de ações gerenciais mais alinhadas com o contexto interno das
organizações, permitindo intervenções mais precisas e eficazes em áreas como
governança, responsabilidade social e impacto ambiental. Com base nessas
evidências, gestores e formuladores de políticas públicas podem desenvolver
programas de capacitação, incentivos e suporte técnico adaptados às realida=
des
culturais predominantes, potencializando o desempenho organizacional e
contribuindo para a consolidação de práticas sustentáveis no ecossistema
empreendedor.
Entretanto, a
pesquisa também revelou lacunas importantes que devem ser exploradas por
futuras investigações. Primeiramente, há necessidade de estudos longitudina=
is
que analisem como as culturas organizacionais evoluem ao longo do tempo e c=
omo
essa evolução impacta a consolidação de práticas ESG nos MEIs.
A abordagem transversal utilizada no presente estudo limita a compreensão d=
as
dinâmicas de mudança cultural e de adoção progressiva de ESG. Outra lacuna
refere-se à diversidade setorial. Embora o estudo tenha contemplado uma amp=
la
amostra em termos de número e distribuição geográfica, não explorou em
profundidade as diferenças entre setores econômicos quanto ao alinhamento e=
ntre
cultura organizacional e ESG. Futuras pesquisas podem segmentar os dados po=
r ramo
de atividade para identificar padrões específicos e elaborar estratégias ma=
is
customizadas.
Adicionalmente,
recomenda-se expandir a investigação para incluir variáveis psicossociais, =
como
o capital psicológico organizacional, as características de liderança e o
engajamento dos colaboradores, conforme sugerido por estudos recentes (Mahran; Elamer, 2024; Zhu=
; Huang,
2023). Esses fatores podem moderar ou mediar a relação entre cultura
organizacional e ESG, ampliando a compreensão do fenômeno e fortalecendo a
capacidade de intervenção prática.
Por fim, este
estudo contribui para a literatura ao integrar duas dimensões fundamentais =
para
a gestão contemporânea — cultura organizacional e ESG — dentro do contexto =
dos MEIs. Ao oferecer evidências empíricas e recomendações
práticas, o trabalho avança na compreensão de como microempreendedores podem
alinhar seus valores internos aos desafios globais de sustentabilidade. Esse
alinhamento favorece não apenas o fortalecimento dos negócios locais, mas
também o desenvolvimento de sociedades mais justas, resilientes e compromet=
idas
com a transformação socioambiental.
Ag=
radecimento
Os pesquisador=
es
agradecem ao incentivo a pesquisa concedido por intermédio do Edital de Sel=
eção
de Projetos Programa de Iniciação Científica – PIC Senac 2024/2025. Agradec=
em
também a Fundação de Amparo à Pesquisa e Inovação do Estado de Santa Catari=
na
(FAPESC) “Edital 19/2024”.
REFERÊNCIAS
ALKHADRA, W. A.; KHAWALDEH, S.; ALDEHAYYAT, J. Relation=
ship
of ethical leadership, organizational culture, corporate social responsibil=
ity
and organizational performance: a test of two mediation models. International
Journal of Ethics <=
span
class=3DSpellE>and Systems, v. 39, n. 4, p.
737-760, 2023.
ALMEIDA, M.; RODRIGUES, J. A relação entre a cultu=
ra
organizacional e a satisfação dos colaboradores em MEI=
s
do setor de serviços. Revista de Administraç=
ão
Contemporânea, v. 24, n. 3, p.
45-62, 2020.
CAMERON, K. S.; QUINN, R. E. Diagnosing and changing organizational culture: based on the Compet=
ing
Values Framework. Reading: Addison-Wesley, 1999.
CAMERON, K. S.; QUINN, R. E. Diagnosing and changing organizational culture: based on the Compet=
ing
Values Framework. 2. ed. Reading: Addison-Wesley, 2006.
CHEN, K.-S. ESG activities on organizational and financ=
ial
performance—The mediating effect of innovation culture. Journal of Busin=
ess
Management, 2023. Disponível em:
https://consensus.app/papers/esg-activities-on-organizational-and-fina=
ncial-chen/38755d7e650651d1a3231153b6bb6c7d/. Acesso
em: 16 dez. 2024.
DEGENHART, L. et al. Diversidade de gênero, expert=
ise
do conselho de administração e a transparência da divulgação ambiental, soc=
ial
e de governança (esg): evidências do Brasil.&nb=
sp;Enfoque:
DELMAS, M. A.; TOFFEL, M. W. Organizational responses to
environmental demands: Opening the black box. Strategic management
journal, v. 29, n. 10, p. 1027-1055, 2008.
DENISON, D. R.; HOOIJBERG, R.; LANE, N. Organizational
culture and organizational effectiveness: a meta-analytic investigation of =
the
competing values framework’s theoretical suppositions. Journal of Applied
Psychology, v. 105, n. 1, p. 67-79, 2020.
FERNANDEZ-FEIJOO, B.; ROMERO, S.; RUIZ, S. Commitment to
corporate social responsibility measured through global reporting initiative
reporting: Factors affecting the behavior of companies. Journal of Cleaner Production=
,
v. 81, p. 244-254, 2014.
FRANCO, D. S.; FERRAZ, D. L. =
da
S. Uberização do trabalho e acumulação capitalista. Cadernos Ebape. BR, v. 17, p. 844-856, 2019.
FREITAS, A. A. F.; FERREIRA, M. A. T. ESG nas pequ=
enas
e médias empresas: práticas e barreiras. Revista de Administração e Negó=
cios
da Amazônia – RANA, v. 12, n. 3, p. 123–145, 2020.
FRIEDE, G.; BUSCH, T.; BASSEN, A. ESG and financial performance: aggregated evidence from more than 2000 empirical studies.&nbs= p;Journal of sustainable finance & investment, v. 5, n. 4, p. 210-233, 2015.<= o:p>
GROYSBERG, B.; LEE, J.; PRICE, J. Why organizational
culture matters. Harvard Business Review, v. 96, n. 1, p. 34-42, 201=
8.
HARTNELL, C. A.; OU, A. Y.; KINICKI, A. Organizational
culture and organizational effectiveness: a meta-analytic investigation of =
the
competing values framework’s theoretical suppositions. Journal of Applied
Psychology, v. 96, n. 4, p. 677-694, 2011.
JIN, M.; KIM, B. Effects of ESG activity recognition fa=
ctors
on innovative organization culture. Administrative
Sciences, 2022. Disponível =
em: https://consensus.app/papers/effects-of-esg-activi=
ty-recognition-factors-on-innovative-jin-kim/e5e5bbf2c11d5d3c815950f726ac44=
41/?utm_source=3Dchatgpt.
Acesso em: 16 dez. 2024.
KRUGER, S. D.; REBONATTO, C.; MORESCHI, F. B. da S. Análise entre as constituições e extinções de
empresas na região Sul do Brasil. Revista de Contabilidade &
Controladoria, v. 13, n. 2, 2021.
LIMA, B. J. de. O impacto das dimensões culturais
sobre a prática contábil no brasil: um olhar a partir da percepção dos
operadores da contabilidade. Revista de Educação e Pesquisa em
Contabilidade (REPeC), v. 10, n. 4, 2016.
LLUMUTAXI-VILLACIS, B. A.; ULLOA-L=
OOR,
N. S.; ALBARRASÍN-REINOSO, M. V. Cultura organizacional y su impacto en las
pequeñas empresas del Cantón La Maná, 2024 [Organizati=
onal
culture and its impact on small businesses
in Cantón La Maná 2024]. Revista Multidisciplinaria Perspectivas Investigativas=
,
v. 4, n. especial2, p. 12-22, 2024.
MACHADO, P.; ESPINHA, A. Análise das principais
dificuldades enfrentadas pelos MEIs: um estudo =
de
caso em São Paulo. Cadernos de Gestão Pública e Cidadania, v. 24, n.=
2,
p. 78-92, 2019.
MAHRAN, K.; ELAMER, A. A. Sha=
ping
ESG commitment through organizational psychological capital.
Business
Strategy and the Environment, 2024. Disponível em: https://consensus.app/papers/shaping-esg-commitment-through-organizati=
onal-mahran-elamer/71477b6353a650c0b1e61bdb6facbb2c/?utm_source=3Dchatgpt.
NEUBAUM, D. O.; ZAHRA, S. A. Institutional ownership and
corporate social performance: The moderating effects of investment horizon,
activism, and coordination. Journal of Management, v. 32, n. 1,=
p.
108-131, 2006.
NIU, S.; PARK, B.; JUNG, J.-S. The effects of digital l=
eadership
and ESG management on organizational innovation. Sustainability,
2022. Disponível em: https://consensus.app/papers/the-effects-of-digita=
l-leadership-and-esg-management-on-niu-park/bfe71ec922b856a197d912f7cbb95e4=
b/?utm_source=3Dchatgpt.
Acesso em: 16 dez. 2024.
ONU. Trans=
formando
Nosso Mundo: a Agenda 2030 para o Desenvolvimento Sustentável. Organiza=
ção
das Nações Unidas, 2015. Disponível em: https://www.un.org/sustainabledevelopment/.
Acesso em: 16 jan. 2025.
PIAO, X.; XIE, J.; MANAGI, S. Environmental, social, and
corporate governance activities with employee psychological well-being
improvement. BMC Public Health,
v. 22, p. 1-12, 2022.
PORTAL DO EMPREENDEDOR. Estatísticas sobre Microempreendedores Individuais em Santa Catarin=
a.
Governo Federal, 2023. Disponível em: https://www.gov.br/empresas-e-negocios.
Acesso em: 16 jan. 2025.
SANTOS, A. B. dos; SANTOS, C. S. E. dos; COSTA, D.=
H.
Os desafios do microempreendedor: uma análise pós pandemia do Covid-19.&nbs=
p;E-
SHARMA, S.; RUUD, A. On the path to sustainability:
integrating social dimensions into the research and practice of environment=
al
management. Business strategy and the environment, v. 12, n. 4,=
p.
205-214, 2003.
SCHEIN, E. H. Organizational culture and leader=
ship.
John Wiley & Sons, 2010.
SILVA, R.; COSTA, M. O impacto da cultura
organizacional no desempenho de MEIs no Nordest=
e do
Brasil: um estudo baseado no modelo OCAI. Revista Brasileira de Gestão de
Negócios, v. 20, n. 5, p. 213-227, 2018.
SILVA, L. V. da et al.
Análise Organizacional: A Influência da Estrutura Organizacional na Cultura
Empresarial. REVES-Revista Relações Sociais, v. 6, n. 3, p.
17039-01e, 2023.
SIMUNANIEMI, A. et al. Microentrepreneur=
s as
socially responsible leaders. South Asian Journal of Business and
Management Cases, v. 12, n. 1, p. 14-30, 2023.
VAN DER MERWE, L.; DAVEY, C. The role of organisational culture and structure in data-driven g=
reen policy.
Environmental Science & Sustainable Development, 2024. Disponível em:
VASCONCELOS, I. F. F. G. de et al. Modernidade
crítica, pensamento criativo e inovação: um estudo sobre as startups no
Brasil. Cadernos EBAPE. BR, v. 21, n. 2, p. e2022-0099, 2023.
VINUTO, J. A amostragem bola de neve na pesquisa
qualitativa: um debate em aberto. T=
emáticas,
v. 22, n. 44,p. 203–220, 2014. DOI: https://doi.org/10.20396/tematicas.v22i44.10977
WASIUZZAMAN, S.; IBRAHIM, S. A.; KAWI, F. Environmental=
, social
and governance (ESG) fisclosure and firm perfor=
mance:
does national culture matter? Meditari
Accountancy Research, 2022. Disponível em: https://consensus.app/papers/environmental-social-and-governance-esg-d=
isclosure-and-wasiuzzaman-ibrahim/90878aa400e9552bb010e69a703f0966/?utm_sou=
rce=3Dchatgpt. Acesso
em: 16 dez. 2024.
WITT, C. et al. Utilização de informações contábei=
s e
gerenciais por parte dos empresários de micros e pequenas empresas.
ZHU, J.; HUANG, F.-H. Transfo=
rmational
leadership, organizational=
innovation, and ESG perfo=
rmance. Sustainability,
2023. Disponível em: https://consensus.app/papers/transformational-lead=
ership-organizational-innovation-zhu-huang/7c7bc5f4110256c5837f4cf718ee1040=
/?utm_source=3Dchatgpt.
Acesso em: 16 dez. 2024.
Anexo I – Questionário Modelo O=
CAI
adaptado para a pesquisa
|
Dimensões |
Tipo de cultur=
a |
Assertivas |
|
|
Características
dominantes |
Clã |
Meu negócio funciona como uma
família. Tenho uma relação próxima com clientes, parceiros e fornecedores,
compartilhando experiências pessoais e profissionais. |
|
|
Adhocracia |
Meu negócio está em constante
mudança. Estou sempre buscando melhorar e inovar. |
||
|
Mercado |
No meu negócio, o foco principal é a
realização das tarefas e a entrega de resultados. |
||
|
Hierárquica |
Meu negócio é contínuo de forma rigoros=
a,
com regras bem definidas para manter o controle das atividades. |
||
|
Liderança organizaci=
onal |
Clã |
Como empreendedor(a), adoto uma postura
incentivadora e motivadora para aqueles que colaboram comigo, como
funcionários, parceiros ou fornecedores. |
|
|
Adhocracia |
Como empreendedor(a), procure ser
dinâmico(a), inovando constantemente para alcançar melhores resultados. |
||
|
Mercado |
No meu negócio, estou sempre preocupado=
(a)
em atingir metas e melhorar os resultados. |
||
|
Hierárquica |
Min=
ha
gestão é reconhecida por ser organizada e eficiente. |
||
|
Gerenciamento das
Pessoas e Equipe |
Clã |
Min=
ha
forma de gestão valoriza a colaboração e o trabalho em equipe com parceir=
os e
clientes. |
|
|
Adhocracia |
Minha forma de gestão permite liberdade
para adaptar processos e buscar soluções criativas. |
||
|
Mercado |
Minha forma de gestão é focada em alcan=
çar
resultados e se destacar no mercado. |
||
|
Hierárquica |
Meu negócio busca mais estabilidade do =
que
mudanças rápidas e constantes. |
||
|
União organizacional |
Clã |
O que mantém meu negócio sólido é a
liderança e a confiança nas relações com clientes, parceiros e fornecedor=
es. |
|
|
Adhocracia |
O que impulsiona meu negócio é a busca
constante por inovação e desenvolvimento. |
||
|
Mercado |
O que impulsiona meu negócio é a busca =
por
atingir metas e ser referência no mercado. Tem a ambição de ser a melhor
entre os concorrentes. |
||
|
Hierárquica |
O q=
ue
mantém meu negócio estável é o cumprimento rigoroso de regras e processos
definidos. |
||
|
Ênfase estratégica |
Clã |
Meu negócio incentiva a participação, a
confiança e o desenvolvimento de quem colabora comigo. |
|
|
Adhocracia |
Meu negócio estimula enfrentar novos
desafios e testar novas estratégias. |
||
|
Mercado |
Meu negócio incentiva a competitividade
para aumentar a produtividade e os resultados. |
||
|
Hierárquica |
Meu
negócio valoriza a estabilidade e um funcionamento sem surpresas ou
imprevistos.Critérios de Sucesso |
Clã |
Para mim, o sucesso significa o
desenvolvimento pessoal, a colaboração e o comprometimento com o trabalho=
. |
|
Adhocracia |
Para mim, o sucesso significa oferecer o
melhor produto ou serviço do mercado. |
||
|
Mercado |
Para mim, o sucesso significa aumentar =
as
vendas e conquistar mais clientes. |
||
|
Hierárquica |
Para mim, o sucesso significa eficiênci=
a,
cumprimento de prazos, redução de custos e processos organizados. |
||
|
Características
dominantes |
Clã |
Meu negócio funciona como uma
família. Tenho uma relação próxima com clientes, parceiros e fornecedores,
compartilhando experiências pessoais e profissionais. |
|
|
Adhocracia |
Meu negócio está em constante
mudança. Estou sempre buscando melhorar e inovar. |
||
|
Mercado |
No meu negócio, o foco princi=
pal
é a realização das tarefas e a entrega de resultados. |
||
|
Hierárquica |
Meu negócio é conduzido de fo=
rma
rigorosa, com regras bem definidas para manter o controle das atividades.=
|
||
|
Liderança organizaci=
onal |
Clã |
Como empreendedor(a), adoto u=
ma
postura incentivadora e motivadora para aqueles que colaboram comigo, como
funcionários, parceiros ou fornecedores. |
|
|
Adhocracia |
Como empreendedor(a), procuro=
ser
dinâmico(a), inovando constantemente para alcançar melhores resultados. |
||
|
Mercado |
No meu negócio, estou sempre
preocupado(a) em atingir metas e melhorar os resultados. |
||
|
Hierárquica |
Minha gestão é reconhecida por ser
organizada e eficiente. |
||
|
Gerenciamento das
Pessoas e Equipe |
Clã |
Minha forma de gestão valoriz=
a a
colaboração e o trabalho em equipe com parceiros e clientes. |
|
|
Adhocracia |
Minha forma de gestão permite
liberdade para adaptar processos e buscar soluções criativas. |
||
|
Mercado |
Minha forma de gestão é focad=
a em
alcançar resultados e se destacar no mercado. |
||
|
Hierárquica |
Meu negócio busca mais
estabilidade do que mudanças rápidas e constantes. |
||
|
União organizacional |
Clã |
O que mantém meu negócio sóli=
do é
a lealdade e a confiança nas relações com clientes, parceiros e fornecedo=
res. |
|
|
Adhocracia |
O que impulsiona meu negócio =
é a
busca constante por inovação e desenvolvimento. |
||
|
Mercado |
O que impulsiona meu negócio =
é a
busca por atingir metas e ser referência no mercado. |
||
|
Hierárquica |
O que mantém meu negócio está=
vel
é o cumprimento rigoroso de regras e processos definidos. |
||
|
Ênfase estratégica |
Clã |
Meu negócio incentiva a
participação, a confiança e o desenvolvimento de quem colabora comigo. |
|
|
Adhocracia |
Meu negócio estimula enfrentar
novos desafios e testar novas estratégias. |
||
|
Mercado |
Meu negócio incentiva a
competitividade para aumentar a produtividade e os resultados. |
||
|
Hierárquica |
Meu negócio valoriza a
estabilidade e um funcionamento sem surpresas ou imprevistos. |
||
|
Critérios de Sucesso |
Clã |
Para mim, o sucesso significa=
o
desenvolvimento pessoal, a colaboração e o comprometimento com o trabalho=
. |
|
|
Adhocracia |
Para mim, o sucesso significa
oferecer o melhor produto ou serviço do mercado. |
||
|
Mercado |
Para mim, o sucesso significa
aumentar as vendas e conquistar mais clientes. |
||
|
Hierárquica |
Para mim, o sucesso significa
eficiência, cumprimento de prazos, redução de custos e processos organiza=
dos. |
Fonte: Modelo adaptado pelos autores com base em Cameron e= Quinn (2011).
Anexo 02 - Questionário adaptado para a pesquisa quanto a diagnóstico de práticas de ESG
|
|
Pergunta<= o:p> |
Alternati=
vas |
|
Dimensão
Ambiental |
Você tem conhecimento, ou já leu/assist=
iu
algo sobre políticas ambientais? |
Tenho amplo conhecimento e aplico esses
conceitos no meu dia a dia; Já ouvi falar e sei o básico; Já tive algum
contato; Nunca ouvi falar |
|
A cultura organizacional da sua empresa
incentiva a adoção de práticas ambientais sustentáveis? |
Sim, de forma proativa; Sim, mas de for=
ma
limitada; Não há incentivo específico; Não, há resistência; Nunca pensei
sobre isso |
|
|
Quais das seguintes práticas ambientais=
sua
empresa adota? (Marque todas as opções que se aplicam) |
Redução do consumo de energia e água; U=
so
de materiais recicláveis; Logística reversa e reciclagem; Redução da
poluição; Não adoto; Outro |
|
|
Em uma escala de 1 a 5, como você avali=
a o
comprometimento da sua empresa com práticas ambientais sustentáveis? |
1; 2; 3; 4; 5 |
|
|
Dimensão
Social |
A empresa possui políticas formais ou
práticas para diversidade e inclusão? |
Sim, bem estruturadas; Sim, mas pouco
aplicadas; Não há políticas específicas; Nunca pensei sobre isso |
|
A empresa realiza ações sociais na
comunidade? |
Sim, de forma frequente; Sim,
ocasionalmente; Não realiza ações sociais; Nunca pensei sobre isso |
|
|
A cultura organizacional valoriza o
bem-estar dos funcionários ou parceiros comerciais? |
Sim; Não; Nunca pensei sobre isso |
|
|
Sua empresa adota alguma dessas iniciat=
ivas
sociais? (Marque todas as opções que se aplicam) |
Desenvolvimento e capacitação;
Flexibilização do trabalho; Saúde mental e física; Projetos comunitários;
Outro; Não adoto práticas |
|
|
Dimensão
Governança |
A governança corporativa da sua empresa,
segue princípios de transparência e ética? |
Sim, com normas bem estabelecidas; Sim,=
com
oportunidades de melhoria; Não há diretrizes claras; Nunca compreendi o
assunto |
|
A empresa está atenta das práticas ESG?=
|
Sim; Não; Nunca ouvi falar |
|
|
Você, como microempreendedor, adota
práticas que incentivam a denúncia de condutas antiéticas ou irregulares?=
|
Sim, canal seguro; Sim, informal; Não há
incentivo; Nunca pensei sobre isso |
|
|
Em uma escala de 1 a 5, como você avali=
a o
compromisso da sua empresa com a governança corporativa responsável? |
1; 2; 3; 4; 5; Nunca pensei sobre isso<= o:p> |
Fonte: Modelo adaptado pelos autores com base em Van der <= span class=3DSpellE>Merwe e Davey (2024), Chen (2023), Jin e Kim (2022), Mahran e Elamer (2024).