Dynamic Capabilities for Mission-Oriented
Innovation: A Model for Research and Technology Organizations
|
ht=
tps://orcid.org/0000-0003-4296-6877 |
=
Doutorando
em Ciências no programa de Medicina. Universidade de São Paulo (USP) –
Brasil. marcosfgv@gmail.com |
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Maria Lídia Rebello Pinho Dias https://orcid=
.org/0000-0002-7651-3991 |
=
Doutora
em Ciências no programa de Engenharia Elétrica. Universidade de São Paulo
(USP) – Brasil. lidiadias@pea.usp.br. |
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Eduardo Mario Dias https://orcid=
.org/0000-0002-2104-1747 |
=
Doutor
em Engenharia Elétrica. Universidade de São Paulo (USP) – Brasil. emdias@=
pea.usp.br |
RESUMO
As Instituições Científicas, Tecnológicas e de Inovação (ICTs) têm papel estratégico no avanço científico e na=
abordagem
de desafios globais, como crises sanitárias e mudanças climáticas. Este est=
udo investigou
as capacidades dinâmicas necessárias para que ICTs
desenvolvam inovações orientadas à missão. O método utilizado foi estudo de
caso e aplicado no Inova HC, unidade de inovação do Hospital das Clínicas d=
a Universidade
de São Paulo, onde foram analisados três projetos complexos de inovação com
características similares às missões. A coleta de dados combinou pesquisa
documental e entrevistas semiestruturadas, e os dados foram interpretados p=
or
meio de análise temática. O modelo conceitual proposto identifica oito
capacidades dinâmicas essenciais para ICTs:
inteligência estratégica, gestão de ecossistemas, liderança empreendedora,
avaliação tecnológica, modelagem financeira, flexibilidade organizacional e=
estruturação
jurídica. Essas capacidades possibilitam a superação de barreiras estrutura=
is,
bem como a integração de recursos e atores do ecossistema de inovação. Os
resultados evidenciam três fatores-chave: a relevância da conexão intensa c=
om o
ambiente externo, a adoção prática de gestão empreendedora e capacidade de
adaptação organizacional para enfrentar a complexidade e a incerteza ineren=
tes
às missões. O estudo contribui para o avanço teórico e prático ao propor um=
framework
que articula a teoria das capacidades dinâmicas com as especificidades das =
ICTs. Assim, promove o reposicionamento estratégico d=
essas
instituições diante dos desafios contemporâneos e oferece subsídios valiosos
para gestores e formuladores de políticas públicas.
Palavras-chave: inovação orientad=
a à
missão; capacidades dinâmicas; instituição científica, tecnológica e de
inovação; inovação.
ABSTRACT
Research and Technology Organizations (RTO) pla=
y a
strategic role in advancing science and addressing global challenges, such =
as
health crises and climate change. This study investigated the dynamic
capabilities required for RTOs to develop mission-oriented innovations. The
research method employed was a case study conducted at Inova HC, the innova=
tion
unit of the Hospital das Clínicas of the Univer=
sity
of São Paulo, where three complex innovation projects with mission-like
characteristics were analyzed. Data collection combined document analysis a=
nd
semi-structured interviews, and thematic analysis was adopted as the techni=
que
for data interpretation. The proposed conceptual model identifies eight
essential dynamic capabilities for RTOs: strategic intelligence, ecosystem
management, entrepreneurial leadership, technological assessment, financial
modeling, organizational flexibility, and legal structuring. These capabili=
ties
enable the overcoming of structural barriers as well as the integration of
resources and actors within the innovation ecosystem. The results highlight
three key factors: the importance of strong connections with the external
environment, the adoption of entrepreneurial management practices, and
organizational adaptability to cope with the complexity and uncertainty
inherent to missions. The study contributes to both theory and practice by
proposing a framework that articulates dynamic capabilities theory with the
specific needs of STIs. In doing so, it promotes the strategic repositionin=
g of
these institutions in the face of contemporary challenges and provides valu=
able
insights for managers and policymakers.
Keywords: mission-oriented innovation; dynamic capabilitie=
s;
research and technology organization; innovation.
Recebido
em 10/02/2025. Aprovado em 21/10/2=
025.
Avaliado pelo sistema double blind
https://doi.o=
rg/10.22279/navus.v16.2069
1 INTRODUÇÃO
Os desafios = globais enfrentados pelas sociedades contemporâneas, como mudanças climáticas, desigualdades sociais e crises sanitárias, exigem novas abordagens que mobilizem avanços científicos e tecnológicos para a geração de impacto soci= al e ambiental. Nesse contexto, as Políticas de Inovação Orientadas por Missões (PIOM) têm emergido como instrumentos estratégicos de governos e organizaçõ= es para enfrentar problemas complexos por meio da articulação de diferentes at= ores e setores em torno de metas desafiadoras e claramente definidas (Mazzucato, 2018; Larrue, 2021). O tema também tem desperta= do o interesse de governos e da comunidade global. A Organi= sation for Economic Co-operation = and Development (OECD) mapeou 271 missões acontecen= do em 20 países e na União Europeia (OECD,2024).
Apesar desse= avanço, Kattel e Mazzucato (2018, 2023) ressaltam a esc= assa atenção da literatura acadêmica aos aspectos organizacionais e de implement= ação das PIOM. Diversos autores também destacam a necessidade de desenvolver nov= as capacidades para viabilizar tais missões (Kulhmann; Rip, 2018; Kattel; Mazzuc= ato, 2018, 2023; Kattel, 2022). As missões também ab= rem oportunidades para outros atores realizarem a concertação necessária e não = dependerem apenas de governos (Kulhmann; Rip, 2018). No entanto, os estudos sobre as capacidades dinâmicas aplicadas às missões ainda são limitados (Kattel; Mazzucato,= 2018; Kattel, 2022) e concentram-se predominantemente= na realidade governamental (Kulhmann; Rip, 2018).
As Instituiç= ões Científicas, Tecnológicas e de Inovação (ICTs) = são organizações públicas ou entidades privadas sem fins lucrativos, cuja missão central envolve a produção, aplicação e disseminação do conhecimento cientí= fico e tecnológico para fomentar a inovação (BRASIL, 2016; EARTO, 2024). Além di= sso, as ICTs desempenham um papel relevante no fortalecimento da competitividade econômica e na melhoria da qualidade de v= ida, ao transformar avanços científicos em soluções aplicáveis a desafios sociai= s e industriais (EARTO, 2024).
As ICTs ocupam uma posição estratégica nos sistemas naci= onais de inovação e podem assumir uma postura ativa na geração de inovações para solucionar desafios globais complexos (Larrue; = Strauka, 2022). Para isso, as IC= Ts precisam transcender seu papel tradicional de produtora de conhecimento e desenvolver capacidades para estruturar, liderar e executar projetos comple= xos de inovação orientados à missão. Em particular, a atuação das ICTs em missões para resolver grandes problemas da sociedade permanece um campo carente de análises sistemáticas (Larrue; Strauka, 2022).
A teoria de capacidades dinâmicas, por s= ua vez, mostra-se adequada para lidar com cenários de alta complexidade e incerteza (Teece, 2007), embora seja necessário adaptá-la às especificidades das missões conduzidas por ICTs (Larru= e; Strauka, 2022).
Diante desse contexto, este artigo tem como objetivo propor um modelo de capacidades dinâmicas para inovação orientada à missão em ICTs, integrando a teoria das capacidades dinâmicas com as fases de seleção e estruturação de missões, a partir de um estudo de caso qualitativo no Inova= HC, a unidade de inovação do Hospital das Clínicas da Universidade de São Paulo= .
2 FUNDAMENTAÇÃO TÉORICA
De acordo com Mazzucato (2018, p.804), PIOM podem ser definidas como “políticas públicas sistêmicas na fronteira do conhecimento para atingir objetivos específicos”, caracterizando-se pela mobilização de diferentes setores e atores para alca= nçar objetivos claramente definidos. Diferentemente das políticas tradicionais de inovação, as Políticas de Inovação Orientadas por Missões (PIOM) promovem abordagens multidisciplinares e interinstitucionais, integrando atores do s= etor público, privado e da sociedade civil em um esforço coordenado para solucio= nar problemas de grande escala, gerando novos mercados e promovendo o avanço científico (Larrue, 2021). Esse modelo exige mecanismos sofisticados de governança e financiamento, bem como estruturas ágeis de coordenação interorganizacional.
As PIOM são = geralmente estruturadas em três fases: seleção, desenho e implementação (Miedzinski; Mazzucato; Ekins, 2019; Larrue, 2021; United Nations, 2021). A fase de seleção consiste na identificação precisa do desafio a ser enfrentado, o que requer o engajamento de diferentes atores da sociedade,incluindo o setor privado, academia, govern= o, organizações do terceiro setor, organismos internacionais e usuários. Esse processo contribui para compreender a complexidade dos problemas e confere legitimidade às missões escolhidas perante a sociedade e os grupos de inter= esse (Arnold et al., 2019; Larrue, 2021; Wittmann et al., 2022).
Uma vez defi= nida a missão, inicia-se o planejamento dos projetos, cujo objetivo é operacionali= zar recursos múltiplos e alinhar diferentes parceiros. Para tanto, mobiliza-se o ecossistema de inovação em busca de recursos e colaboradores que possam integrar a iniciativa (Björk et al., 202= 2; Olsen-Boyd, 2023;). O planejamento contempla to= do o ciclo de inovação – desde a pesquisa até a difusão das soluções no mercado = ou na sociedade – demandando um portfólio de recursos específicos em ca= da etapa (Larrue, 2021; Miedz= inski et al., 2019). Diferentes fontes de financiamento são empregadas con= forme a fase do ciclo de inovação (Bjork et al= ., 2022; Wittmann et al., 2022; Olsen-Boyd et al., 2023), podendo envolver múltiplos= agentes financiadores, como governos, empresas, entidades do terceiro setor e organismos internacionais (Foray; Mowery; Nelson, 2012; European Commission, 2018; Kattel; Mazzucato, 2018).
A fase de implementação abrange a execução de projetos que demandam a coordenação de múltiplos atores e a aplicação de recursos variados nas diferentes etapas do ciclo de inovação (Foray, 2018). Essa fase exig= e elevada capacidade de gestão de projetos complexos, com ações contínuas de monitoramento e avaliação, possibilitando a revisão de objetivos, a adaptação de processos operacionais e a modificação de estrutu= ras de governança (Larrue, 2021).
Nesse contex= to, a teoria das capacidades dinâmicas oferece um arcabouço analítico relevante p= ara compreender como as ICTs podem mobilizar e reconfigurar seus recursos organizacionais a fim de viabilizar a inovação orientada por missões. Ainda que a aplicação dessa teoria no setor público = seja incipiente e com poucos estudos disponíveis (Kattel, 2022), ela fornece elementos importantes para o debate. As capacidades dinâmicas são definidas como as “habilidades de uma organização para integr= ar, construir e reconfigurar recursos ou competências internas e externas, a fi= m de responder rapidamente a mudanças” (Teece; Pisano; Shuen, 1997). Nes= se sentido, possibilitam a formulação de estratégias que transformam operações tradicionais em soluções de maior valor agregado (Eise= nhardt; Martin, 2000), seja pela criação ou alteração de rotinas organizacionais (<= span class=3DSpellE>Winter, 2003), seja pela reconfiguração da base de re= cursos (Helfat et al., 2007).
Teece
(2007) classifica as capacidades dinâmicas em três categorias: percepção,
aproveitamento e transformação. A percepção refere-se à capacidade
organizacional de identificar e avaliar oportunidades e ameaças emergentes =
no
ambiente externo. Já o aproveitamento envolve a mobilização eficiente de
recursos para explorar essas oportunidades. Por fim, a transformação abrang=
e a
reconfiguração de ativos, processos e arquiteturas organizacionais necessár=
ias
para aproveitar as oportunidades ou responder aos desafios.
3 MÉTODOS
Esta pesquisa utilizou um método qualitativo de estudo de caso em uma ICT que desenvolve projetos complexos de inovação com características similares às missões. Os casos estudados permitiram entender o processo de estruturação de missões a partir da realidade da ICT e identificar as capacidades dinâmicas necessári= as para isso.
O estudo de = caso é definido por Yin (2015, p. 32) como “um método de pesquisa empírica que investiga um fenômeno contemporâneo (o “caso”) dentro de seu contexto da vi= da real”, sendo útil para entender situações sociais complexas, como processos organizacionais e administrativos. O uso deste método é adequado quando a pergunta de pesquisa envolve “por que” ou “como”, pois descreve um fenômeno atual ou passado por meio de observação direta, entrevistas e análise docum= ental (Yin, 2018).
A pesquisa selecionou três casos de inovação realizados no INOVA HC, a unidade de inov= ação do Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina da Universidade de São Pa= ulo-USP. Essa organização foi selecionada devido à sua relevância como ICT pública de grande porte, referência internacional em ensino e pesquisa médica, e pela experiência consolidada em liderar projetos de inovação complexos com características alinhadas à definição de missões. Além disso, sua inserção = em um ecossistema de inovação robusto ofereceu um cenário propício para invest= igar as dinâmicas de colaboração interinstitucional.
O RadVid-19 = foi o primeiro projeto e teve o objetivo criar e implantar uma solução de inteligência artificial para apoiar os médicos na identificação de lesões pulmonares causadas pela COVID-19. O projeto seguinte foi o UTI Conectada, = que utilizou tecnologia de internet das coisas para integrar diferentes equipamentos leg= ados utilizados no ambiente de UTI e consolidar múltiplos dados do paciente, per= mitindo que a equipe médica os acessasse em tempo real, evitando a entrada desnecessária de pessoas na UTI e reduzindo riscos de contaminações hospitalares. O último caso analisado foi o Open Care5G, uma iniciat= iva que utiliza a tecnologia Open RAN e redes privadas de 5G para realiz= ar exames médicos e diagnósticos à distância em áreas remotas.
Os projetos atenderam o critério de inovação orientada à missão pois envolveram problem= as complexos na área de saúde, as soluções foram criadas de forma interdiscipl= inar (diferentes áreas do conhecimento), abrangeram diferentes tipos de atores (público, privado, terceiro setor e organismos internacionais), apresentaram uma clara direção para o desafio a ser enfrentado e contemplaram todo o cic= lo de inovação, atuando desde a pesquisa até a implantação (Soete; Arundel, 1993; Mazzucato, 2018; Cagnin; Amanatidou; Keenan, 2012;= Larrue, 2021).
A coleta de = dados dos estudos de caso utilizou análise documental e entrevistas semiestrutura= das. A análise documental serve para corroborar e fortalecer evidências vindas de outras fontes, ou seja, não deve ser aceita como gravação literal de algum = acontecimento (Yin, 2018). A equipe do Inova HC disponibilizou documentação relacionada a= os três casos como relatórios, apresentações, prestação de contas dos projetos, aco= rdos jurídicos com parceiros e comunicados à imprensa. Os documentos permitiram = compreender as diferentes fases do projeto (desenho e implantação) e as respectivas atividades, atores e recursos envolvidos, possibilitando posteriormente, identificar as capacidades dinâmicas utilizadas pela organização.
O roteiro das entrevistas foi elaborado com base na revisão da literatura sobre estrutura= ção de missões e análise dos documentos disponibilizados pela equipe do Inova H= C, e continha cinco blocos de perguntas abertas, detalhadas conforme as respostas dos entrevistados. As perguntas exploravam como os três projetos estudados foram estruturados pelo Inova HC (identificação, desenho, planejamento e implementação) e as capacidades dinâmicas utilizadas em cada etapa dessas iniciativas. As quatro entrevistas seguiram o mesmo roteiro de perguntas, tiveram uma hora de duração cada, e = ocorreram por meio de videoconferência durante o primeiro semestre de 2024. Os quatro entrevistados autorizaram a gravação das entrevistas para fins de transcriç= ão e concordaram que suas respostas fossem utilizadas de forma não identificada = na pesquisa.
Foram seleci= onadas quatro pessoas chave que participaram dos casos, possuindo diferentes hierarquias e relações com o HC, a fim de compreender as capacidades utiliz= adas nos projetos. O primeiro entrevistado foi um diretor que liderou a criação = do Inova HC e coordenou os casos selecionados, o qual trouxe informações sobre= os desafios e soluções institucionais. A segunda entrevistada foi inicialmente consultora em um dos casos e depois contratada para compor a equipe do Inova HC, trazendo tanto a perspectiva externa de consultora quanto a experiência= de estruturar projetos dentro da organização. A terceira entrevistada atuou co= mo consultora externa na criação do Inova HC e no primeiro projeto realizado p= ela organização. Por fim, a quarta entrevistada é uma consultora sênior que participou de dois casos selecionados e atualmente é conselheira do Inova H= C, o que trouxe conhecimento prático sobre as capacidades necessárias para as mi= ssões a partir do ponto de vista empresarial.
Os dados obt= idos nos documentos e entrevistas foram analisados pelo método de análise temática, o qual identifica, organiza e relata padrões (temas) dentro dos dados (Braun; Clarke, 2006). Após a transcrição das entrevistas, o software Atlas.ti foi empregado para apoiar a codificação e a organização das informações, resultando na geração de 43 códigos analíticos= .
O uso de múl= tiplos casos no estudo contribuiu para aumentar a robustez e a confiabilidade dos resultados, conforme recomendado por Yin (2015). A triangulação das fontes = de dados (documentos e entrevistas) e a inclusão de diferentes perspectivas (hierárquicas e funcionais) garantiram uma análise abrangente e detalhada, alinhada aos critérios metodológicos para estudos qualitativos.
4 RESULTADOS
A análise te= mática interpretou os dados obtidos na pesquisa documental e nas entrevistas semiestruturadas dos três projetos estudados no Inova HC. Essa técnica iden= tificou 43 códigos analíticos que foram agrupados em oito categorias temáticas que refletiram as capacidades dinâmicas empregadas pelo Inova HC na estruturaçã= o de projetos de inovação orientados por missão. O modelo proposto organizou ess= as capacidades identificadas no Inova HC nos três grupos propostos por Teece (2007): percepção, aproveitamento e transformaç= ão. Finalmente, as capacidades dinâmicas também foram distribuídas ao longo das fases de seleção e estruturação de missões.
4.1 Inteligência Estratégica
As evidências documentais e as entrevistas realizadas revelaram que a inteligência estratégica desempenhou um papel fundamental nos projetos analisados. Entretanto, essa capacidade foi predominantemen= te fornecida por consultorias externas e parceiros do projeto, devido à carênc= ia de recursos humanos e financeiros no Inova HC. Uma das entrevistadas ressal= tou a importância da inteligência estratégica: “Eu acho que essa leitura simultânea de geopolítica, contexto econômico e entendimento das inovações e tecnologias que vão impactar a sociedade é chave”. Os projetos RADVID e= Open Care 5G surgiram desse tipo de análise ao identificar o que estava acontecendo no mundo em termos de inteligência artificial para exames de imagem e o potencial da tecnologia Open RAN para 5G.
A inteligênc=
ia
estratégica pode ser definida como a habilidade de coletar, analisar e util=
izar
informações internas e externas para apoiar a tomada de decisões estratégic=
as,
antecipar tendências, alinhar recursos e identificar oportunidades e ameaças
futuras (Gilad, 1996; Calof; Wright, 2008). Nos=
casos
analisados, destacou-se o uso de instrumentos como inteligência de dados,
análise de tendências e foresight. Os
parceiros envolvidos aportaram um volume significativo de dados para subsidia=
r as
escolhas estratégicas, suprindo lacunas relacionadas às áreas fora do escopo
típico de pesquisa e ensino de uma ICT.
O Inova HC e seus parceiros tam= bém realizaram atividades típicas de análise de tendências e foresight, que é a construção de cenários futuros baseados em análises profundas de tendências tecnológicas, econômicas, sociais e políticas para selecionar os desafios (Georghiou et al., 2008). Essas discussões ocorreram por meio de workshops e entrevistas com atores naciona= is e internacionais das empresas, academia e da comunidade médica.
4.2 Gestão de ecossistemas
Os dados apo= ntam que o Inova HC aspira a liderar o ecossistema de inovação em saúde na América Latina, tendo desenvolvido capacidades inéditas para alcançar esse objetivo= . A estratégia inclui a disponibilização de infraestrutura tecnológica (laboratórios), espaços de colaboração (coworking e hub de inovação), promoção de eventos, programas de capacitação, comunicação ativa= e engajamento em projetos colaborativos.
A gestão de ecossistemas é definida como o processo de coordenação e facilitação das interações entre diversos atores que compõem um ecossistema de inovação, co= m o objetivo de fomentar um ambiente colaborativo que incentive o compartilhame= nto de conhecimento, a cocriação e a geração de valor entre os participantes (Adner, 2006). Conforme uma das entrevistadas destacou: “Eu acho que qua= ndo o Inova HC bate na porta de uma instituição, é muito difícil escutar um não. Tem muita capacidade de mobilização e eu vejo os processos e projetos fazen= do esse esforço”.
O HC se bene= ficia do acesso a informações, à conexão com especialistas e empresas (nacionais e internacionais), captação de recursos, benchmarking de projetos e ideias. Isso acontece por meio de = redes de relacionamento com diferentes atores do ecossistema, como governos (municipal, estadual e federal), universidades, institutos de pesquisa, empresas e organismos internacionais. Dos três casos analisados, dois (RADV= ID e Open Care 5G) foram propostos a partir de contribuições do ecossistema, demonstrando a relevância da colaboração na seleção de desafios. Segundo um entrevistado, “o Hub é um lugar mais ou menos da comunidade, onde tem eventos para falar sobre novos projetos. As pessoas vêm contar, então ali a gente mantém meio que a chama acesa de todo= s os entes aqui do ecossistema”.
4.3 Gestão Empreendedora
As entrevist= as e documentos analisados trazem diversos componentes da gestão empreendedora c= omo uma prática central dos projetos do Inova HC. Essa abordagem foca na inovaç= ão e na busca por oportunidades, independentemente dos recursos controlados pela organização (Stevenson; Jarillo, 1990). Diferentemente da gestão tradicional, v= oltada à eficiência de processos estabelecidos, a gestão empreendedora prioriza a identificação e a exploração ágil de novas oportunidades, podendo ser aplic= ada tanto em startups quanto em contextos corporativos e no setor públic= o (Hisrich, 2020).
A estratégia= de gestão empreendedora observada no Inova HC consiste em identificar colaborativamente desafios ou oportunidades, desenvolver conjuntamente as propostas, atrair parceiros ou financiadores e implementar projetos piloto = que se modificam rapidamente à medida que são implementados. A dinâmica do Inov= a HC reflete práticas típicas de startups, como identificação de problemas relevantes, desenvolvimento de propostas de valor, construção de modelos de negócio e captação de investimentos. Conforme destacou um entrevistado: = “As pessoas precisam enxergar valor para resolver um problema. Quando elas perc= ebem esse valor, investem no projeto”. Esse é um tipo de gestão diferente ad= otada pela ICT tradicional que prioriza projetos típicos de pesquisa e desenvolvimento porque no caso da gestão empreendedora, também é necessário= gerar valor econômico para os envolvidos. Além disso, os desafios tecnológicos en= frentados pelo Inova HC são semelhantes aos de startups, incluindo incertezas tecnológicas, riscos de inovação, recursos escassos e a necessidade de adaptação rápida.
O Inova HC u=
tiliza metodologias
e linguagens características de gestão empreendedora, como por exemplo a
Os métodos de experimentação e design são amplamente utilizados pelos projetos do Inova HC que foi criado e estruturado a partir do método de design-thinking. A própria equipe do Inova HC foi seleci= onada com base na experiência em design de serviços.
Ao contrário= de uma empresa ou startup que define precisamente seu cliente ou público-al= vo, os projetos complexos orientados à missão geralmente possuem vários parceir= os envolvidos e com diferentes interesses. A análise dos casos apontou que foi necessário criar proposições de valor customizadas porque cada um deles tin= ha problemas (dores) ou buscavam oportunidades (ganhos) diferentes a serem entregues pelo projeto. As entrevistas revelaram que os interesses das empresas participan= tes eram variados: a venda da solução no final do projeto, a geração de uma nova fonte de receita, o acesso a uma nova tecnologia e até exposição na mídia. = Para uma organização filantrópica o interesse poderia ser seria atender seu grup= o de beneficiários-alvo ou apoiar determinada causa. Por outro lado, para órgãos governamentais o objetivo poderia ser resolver determinado problema da sociedade, ser um usuário da solução, um financiador de inovação ou mesmo um regulador.
A gestão empreendedora permitiu atuar em elementos que vão além de uma solução tecnológica típica de ICT: validação = do mercado, desenvolvimento de protocolos médicos, mudança cultural, modelagem financeira, definição de processos para utilização do produto, elaboração de treinamento para uso da solução, adoção pelos médicos e pacientes e avaliaç= ão de resultados. O relatório de prestação de contas de um dos parceiros aponta que “o projeto provou a viabilidade técnica, assistencial e financeira d= esse modelo. O desenvolvimento e validação da tecnologia e fluxo de trabalho deve ajudar a expansão dos serviços de forma segura”.
4.4 Análise Tec= nológica
O HC é uma referência em pesquisas na área de saúde, mas os três casos analisados exig= iram a interação do Inova HC com outras áreas tecnológicas que poderiam impactar= o setor de saúde, como inteligência artificial (RADVID), internet das coisas = (UTI Conectada) e telecomunicações (Open Care= 5G). Cada um desses projetos enfrentou desafios técnicos significativos, como a necessidade de compatibilizar sistemas legados com tecnologia emergente, exigindo soluções customizadas e colaborações com especialistas para superar tais barreiras. O HC não dominava internamente a capacidade de analisar tecnologias que não fossem típicas da medicina, como inteligência artificia= l, telecomunicações e internet das coisas. Para acessar essa capacidade o HC recorreu a consultorias externas e interações com atores do ecossistema. Uma das soluç= ões encontradas foi criar uma rede robusta de pareceristas voluntários para apo= iar a análise tecnológica, evidenciando que as ICTs= também podem acessar essa capacidade utilizando o ecossistema de inovação. =
A complexida= de dos projetos exigia que múltiplas tecnologias fossem integradas no desenvolvime= nto da solução final. Diferente dos projetos tradicionais de P&D&I de I= CT, os projetos orientados por missão focam na resolução do problema e não apen= as no desenvolvimento tecnológico. O caso do RADVID exemplifica o processo de análise tecnológica para projetos complexos em que a tecnologia ainda era incipiente globalmente. O Inova HC testou tecnologias que estavam sendo desenvolvidas na China, na Alemanha e ao mesmo tempo começou a desenvolver = uma solução envolvendo startups e ICT brasileiras. A realização de análi= ses e testes simultâneos permitiu ao Inova HC selecionar a alternativa mais adequada para a realidade do sistema público de saúde brasileiro.
Um fator crí= tico identificado nas análises tecnológicas foi o envolvimento dos usuários no desenvolvimento da tecnologia. Os médicos, assim como os profissionais de outras áreas do hospital, participaram de todo o processo, desde a escolha = da missão, passando pelos testes da tecnologia, pela implantação dos projetos piloto e pela validação das soluções. Esse envolvimento reduziu a resistênc= ia dos profissionais à adoção das novas tecnologias e contribuiu para tornar as soluções mais adequadas à realidade dos médicos.
4.5 Modelagem F= inanceira
Os casos est= udados evidenciaram a complexidade de modelar a estrutura financeira necessária pa= ra viabilizar projetos de inovação orientados por missão. Essa complexidade decorre da necessidade de captar e gerenciar recursos de múltiplos atores ao longo das diferentes fases do ciclo de inovação. A criação de arranjos fina= nceiros diferenciados também se mostrou crucial para a mitigação de riscos e para a escalabilidade dos projetos.
O Inova HC o= bteve recursos de agências de fomento, investimento direto das empresas, entidades filantrópicas, organismos internacionais, órgãos de governo e contrapartida= de incentivos fiscais. Ademais, os parceiros do projeto nem sempre desembolsar= am recursos financeiros, pois alguns contribuíram alocando pessoas, equipamentos, inteligência e serviços.
As entrevist= as trouxeram aspectos sobre a modelagem financeira ainda incomuns para as ICTs e para o campo das políticas de inovação. Foi re= latada a dificuldade de planejar previamente os custos das diferentes etapas de um projeto complexo que pode mudar ao longo dos testes e da implementação da solução. Outro desafio levantado é a capacidade da ICT de estruturar operaç= ões financeiras para escalabilidade das soluções, afinal as ICTs tradicionalmente atuam apenas na fase de P&D&I, não em operação e expansão. O caso do Open Care 5G enfrent= ou este problema e uma consultoria foi contratada para desenhar a modelagem financeira voltada à escalabilidade da iniciativa, conforme relato de uma entrevistada: “No 5G precisava ter um modelo de negócio porque os result= ados são muito bons e isso vai ter rendimentos. Quem são os investidores? Como explorar? Qual o retorno? A gente nunca tinha feito”. Embora a modelagem financeira seja essencial, o HC demonstrou dependência de consultorias externas, destacando a necessidade de internalizar essa capacidade para amp= liar sua autonomia e sustentabilidade em projetos futuros.
4.6 Flexibilida= de Organizacional
O desenvolvi= mento de projetos complexos exige grandes mudanças internas na organização para torn= á-la ágil e flexível o suficiente para lidar com iniciativas transdisciplinares,= com múltiplos participantes e utilizando diferentes tipos de recursos (European Commission, 2018). A estrutura organizacional precisa permitir rapidamente a formação de equipes interdisciplinares e a a= locação ágil de recursos (financeiro, equipamentos, infraestrutura, conhecimento e = espaço).
Para lidar c= om a complexidade dos projetos o HC instituiu uma área dedicada, desenvolveu nov= os modelos de negócio e modificou processos internos. Inicialmente foi criado = o Inova HC, uma unidade específica para inovação desenvolvida com a participação de líderes de todas as áreas da organização, funcionários, médicos, enfermeiro= s, pacientes e atores do ecossistema. Os documentos de criação relatam a necessidade de adquirir capacidades organizacionais para lidar com uma gran= de diversidade de atores, interagir com o setor privado e desenvolver projetos= de alta relevância para o sistema público de saúde. Em seguida lançaram novos programas de inovação aberta para empreendedorismo interno (in.cube), aceleração de negócios externos (in.pulse) e co= ncurso de desafios internos (in.spire). Finalmente for= am desenvolvidos processos internos para criação conjunta de projetos utilizan= do métodos de design participativo envolvendo múltiplos atores internos= e externos na definição do problema e na construção da solução.
A questão da comunicação institucional, tanto interna quanto externa, foi enfatizada nas entrevistas como um processo chave porque possibilitou dar visibilidade aos projetos por meio de eventos e divulgação na mídia. A promoção de marca foi muito valorizada por empresas participantes, pois permitiu conectar suas ma= rcas com projetos inovadores de alto impacto social, a credibilidade do HC e a exposição em diversos meios de comunicação, conforme ressaltada por uma entrevistada: “a gente sabe que marketing é importante para todas as empresas que vão investir, então a gente sempre tem muito cuidado de cuidar dessa parte de branding”. Do ponto de vista de comunicação interna dos projetos foi destacada a importância de manter todos os parceiros constantemente informados sobre o que está acontecendo, considerando que diversas frentes de trabalho ocorrem simultaneamente em projetos complexos.=
4.7 Liderança Empreendedora
O envolvimen= to das lideranças foi decisivo para a criação do Inova HC, inclusive com a participação ativa nas oficinas e entrevistas para desenho da iniciativa. A estratégia foi bem-sucedida e estendida posteriormente para os projetos, contribuindo para reduzir as resistências dos silos dentro da organização e para remodelar estruturas e sistemas organizacionais. Um dos relatórios do = caso UTI Conectada elaborado por um dos parceiros externos, destaca que “o engajamento das lideranças técnicas e políticas do HC foi fundamental para = o convencimento das partes envolvidas e o avanço na implantação, visto que se trata de um projeto que traz importantes mudanças no formato já estabelecido de trabalh= o intra-hospitalar”. A liderança distribuída dentro do HC foi um ponto forte destacado pelos entrevistados, já que projeto precisa ter a aprovação e envolvimento da alta liderança da área envolvida que aloca equipe, infraestrutura e conhecimento= .
Os casos est= udados revelaram a atitude empreendedora dos líderes do Inova HC, que atuaram de forma parec= ida com fundadores de startups: participaram ativamente da seleção e des= enho das soluções, mobilizaram fontes de financiamento, acessaram poderosas rede= s de relacionamento, articularam diferentes áreas internas da organização, atraí= ram parceiros para os projetos, promoveram mudanças administrativas e motivaram equipes internas e externas em torno de um objetivo comum.
Nas entrevis= tas, foi destacado o papel dos líderes do Inova HC em acessar e convencer lideranças= do setor público, privado e da sociedade civil a participarem dos projetos. Uma das entrevistadas vinda do setor privado relatou que órgãos públicos e ICTs geralmente não entendem o lado das empresas, mas= que os líderes do Inova HC eram diferentes pois possuíam mentalidade empreended= ora e eram justos nas negociações, gerando a confiança necessária para atrair n= ovos parceiros.
4.8 Estruturaçã= o Jurídica
Em projetos complexos como missões a capacidade jurídica precisa ser sofisticada e flex= ível para lidar com diferentes modelagens jurídicas, tanto internas (dentro da própria ICT, por exemplo, com fundações e institutos parceiros) quanto exte= rnas (como áreas jurídicas das empresas participantes). Essa situação demanda es= truturas jurídicas que alinhem os objetivos do projeto com as expectativas de cada participante. Os documentos analisados relevaram a utilização de diversos t= ipos de acordos legais que permitiram atender os interesses e características de cada tipo de parceiro. Devido aos múltiplos acordos com as mais diferentes organizações (públicas e privadas)= a questão jurídica foi considerada crítica para dar conforto aos atores exter= nos e para oferecer segurança aos colaboradores internos em relação aos órgãos = de controle.
O Inova HC p= ercebeu rapidamente que segurança jurídica era fundamental para realização de proje= tos complexos e por isso criou uma área jurídica interna especializada em inova= ção. Essa decisão evitou que o atendimento fosse prejudicado por outras demandas= do HC e permitiu que essa área participasse ativamente desde o desenho do proj= eto, passando pela formalização dos acordos e o encerramento das atividades, já = que existe a etapa de prestação de contas para cada financiador.
A antecipaçã= o e mitigação de riscos reputacionais, políticos e jurídicos foi outro ativo do Inova HC segundo uma das entrevistadas: “são empresas grandes que têm aç= ões na bolsa, com uma governança e compliance super rígido. A gente tem que ter esse conforto jurídico e encontramos dentro do Inova HC”. Essa capacida= de permitiu que os parceiros tivessem maior confiança no projeto pois os riscos foram identificados e tratados adequadamente nos acordos.
Projetos ori= entados à missão podem resultar em novos modelos de negócio que exigem estruturas societárias e jurídicas complexas. O caso Open Care= 5G é o primeiro do Inova HC a enfrentar este desafio, porque existem divers= os modelos de negócio possíveis para escalar a iniciativa com outros atores (público, privado e terceiro setor). No entanto, por ser uma ICT pública o = HC precisará criar uma estruturação jurídica inovadora para aproveitar essa oportunidade, exigindo capacidades inéditas da organização. A legislação de inovação (Brasil, 2016) permite a participação de ICTs= públicas em diversos tipos de parcerias com o setor privado, inclusive na s= ociedade de empreendimentos. No entanto, a modelagem de negócio e jurídica dessas parcerias é algo inédito para o HC.
5 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
O objetivo d= este estudo foi investigar as capacidades necessárias para que ICTs desenvolvam inovações orientadas à missão. A literatura existente sobre mis= sões foca majoritariamente no papel de políticas públicas (= Soete; Arundel, 1993; Foray; Mowery; Nelson, 2012; Weber; Roh= racher, 2012; European Commission, 2018; Kuhlmann; Rip, 2018; Mazzucato, 2018; Larrue, 2021; United Nations, 2021; Olsen-Boyd et.al, 2023; Wittmann et.al, 2022) e nas capaci= dades do setor público (Piening, 2013; Kattel; Mazzucato, 2018, 2023; Kattel, 2022). Este estu= do, no entanto, inova ao propor um conjunto de capacidades dinâmicas específicas p= ara a estruturação de projetos de inovação orientados à missão em ICTs.
O modelo con= ceitual proposto, apresentado na Figura 1, integra a teoria de capacidades dinâmicas com o processo de estruturação de missões adaptado à realidade das ICTs. Os resultados destacaram três estratégias fundamentais para o desenvolvimento de competências dinâmicas nessas organizações: relacionamento profundo com o ambiente externo, abordagem empreendedora para estruturação de missões e transformação interna das organizações.
A percepção, enquanto pilar das capacidades dinâmicas, fornece os insumos necessários pa= ra identificar desafios e oportunidades relevantes. Isso é realizado por meio = do monitoramento contínuo do ambiente externo, da antecipação de tendências e = do engajamento ativo com stakeholders. Essa capacidade fundamenta a fase inici= al de seleção de missões, permitindo a identificação de desafios prioritários,= a tomada de decisões baseadas em evidências e o alinhamento de atores-chave às iniciativas.
Conforme a literatura, as missões devem estar ancoradas em uma visão clara de futuro (Cagnin; Amanatidou; Keena= n, 2012) e em objetivos bem definidos (Mazzucato, 2018; L= arrue, 2021). Para isso, é essencial compreender a situação atual do problema, as tecnologias existentes e emergentes, além das capacidades necessárias para implementar as soluções (Miedzinski; Mazzucato;= Ekins, 2019; United Nations, 2021). A teoria de capacidades dinâmicas enfatiza a relevância da coleta, interpretação e transformação das informações em insights estratégicos para= a organização (Teece, 2007). Nesse contexto, a inteligência estratég= ica se mostrou crucial, pois permite que as ICTs acess= em dados mercadológicos, políticos, econômicos e sociais geralmente fora do seu escopo tradicional. Adicionalmente, essa capacidade possibilitou a escolha = de missões baseadas em evidências, reduzindo a influência de fatores políticos= nas decisões estratégicas.
A gestão do ecossistema de inovação foi uma das capacidades mais decisivas desenvolvidas pelo HC, porque possibilitou acessar informações, conhecimentos, tecnologia= s, recursos e parceiros não disponíveis internamente. Além disso, possibilitou a criação e liderança de redes de inovação específicas para cada desafio, promovendo a cocriação de soluções com múltiplos atores.
Embora a lit= eratura sobre missões enfatize a necessidade de orquestração de atores, recursos e políticas para enfrentar desafios complexos (Mazzucato, 2018; Bonvillian, 2018; Larrue,= 2021), este estudo destaca que, no contexto de ICTs, a gestão de ecossistemas exige a implementação de mecanismos para sustentar e= ssas conexões de forma contínua.= No caso do Inova HC, a mobilização permanente do ecossistema trouxe agilidade à estruturação de no= vos projetos e facilitou o rápido envolvimento de parceiros, como demonstrado p= elos casos estudados, em que atores públicos e privados participaram de mais de = uma missão.
Figura 1-
Modelo conceitual de capacidades dinâmicas para inovação orientada à missão=
em
ICT
Fonte: Elaboração própria.
Uma das contribuições mais significativas deste trabalho foi demonstrar que as ICTs podem desenvolver missões sem depender exclusiva= mente de políticas públicas. Para isso, é necessário que essas organizações adotem capacidades empreendedoras, que não são comuns em seu contexto tradicional.= Os casos estudados evidenciam que o Inova HC utilizou métodos, processos e uma cultura mais próximos de startups do que de políticas públicas ou projetos convencionais de P&D&I, conforme demonstrado pela organiza= ção no uso de métodos de gestão empreendedora propostos pelo modelo.
A capacidade= de gestão empreendedora envolve a habilidade de identificar oportunidades, desenvolver soluções tecnológicas customizadas, desenhar propostas de valor para atração de parceiros e investidores, estruturar modelos financeiros complexos e explorar novos modelos de negócios.
A gestão empreendedora está alinhada com a literatura de capacidades dinâmicas (Teece, 2007, 2016; Heaton= ; Lewin; Teece, 2020), mas o tema é pouco abordado em es= tudos sobre inovação orientada à missão, com exceção de citações sobre “empreendedorismo institucional” em órgãos de governo (Kattel; Mazzucato, 2023), ou estratégias de experimentação nos projetos de missões = (Foray, 2018; Elzinga e= t. al, 2023). A maior parte da literatura assume que o governo lidera essas inicia= tivas devido ao poder para definir estratégias, alocar recursos substanciais e influenciar regulações (Mazzucato; Penna, 2016; Mazzucato, 2018; European Commission, 2018; Larru= e, 2021). No entanto, este estudo revelou que, para ICTs<= /span>, essa realidade é substancialmente diferente, pois elas não possuem o mesmo = grau de poder ou recursos que governos nacionais, o que requer enfoque muito mais empreendedor e participativo. Desse modo, este estudo evidencia que ICTs, mesmo sem o mesmo grau de poder ou recursos, necessitam de abordagens significativamente mais empreendedoras e colaborativas.
Os projetos tradicionais das ICTs geralmente são demandados= por clientes governamentais ou privados que trazem projetos muito específicos e definidos, muitas vezes utilizando instrumentos públicos de inovação. Os ca= sos analisados evidenciaram que a complexidade das missões exige uma transforma= ção profunda nas ICTs, envolvendo mudanças em estru= turas, processos, cultura e estratégias. No caso do Inova HC, três capacidades se mostraram essenciais para suportar essa transformação: liderança empreended= ora, flexibilidade organizacional e estruturação jurídica.
A capacidade= de liderança empreendedora foi intensamente utilizada para coordenar iniciativ= as complexas e mobilizar recursos internos e externos. A literatura sobre miss= ões enfatiza o papel da liderança política do governo ou de seus órgãos (Kattel; Mazzucato, 2018; United = Nations, 2021; Larrue, 2021; Larrue= ; Strauka, 2022). No entanto, os resultados do HC apontam para um estilo de liderança focado em indivíduos, semelhante ao conceito de líderes empreendedores da teoria de capacidades dinâmicas (Teece, 2007, 2016). =
A flexibilid= ade organizacional demonstrada pelo Inova HC corrobora a tendência da literatura sobre inovação no setor público, que ressalta a importância das organizaçõe= s se adaptarem rapidamente a mudanças internas e externas (= Eisenhardt; Martin, 2000; Mulgan, 2007; OECD, 2017; European Commission, 2018; Larru= e; Strauka, 2022). No que se refere às pesquisas s= obre inovação orientada à missão, o enfoque recente tem sido em órgãos e agências públicas de inovação (Foray, 2018; Larrue, 2021; Spano et= al., 2024). No entanto, este estudo inova ao destacar a importância de desenvolv= er estruturações jurídicas sofisticadas para lidar com múltiplos parceiros, interesses e aco= rdos complexos, além da prevenção de questões reputacionais por parte das empres= as participantes. Enquanto a literatura sobre missões frequentemente aborda aspectos regulatórios (Kattel; Mazzucato, 2018,= 2023; Espano et al., 2024), este trabalho avança ao explorar como o desenho jurídico pode prover segurança e confiança para os participantes.
6 CONCLUSÃO
Este estudo contribuiu para o avanço do entendimento sobre as capacidades dinâmicas necessárias para que ICTs estruturem inovações orientadas à missão. A partir da análise de casos do Inova HC, foi possível propor um modelo conceitual que integra a teoria de capacidades dinâmicas ao processo de estruturação de missões, demonstrando que = ICTs podem desempenhar um papel central na condução de missões, mesmo em cenário= s de limitações orçamentárias e estruturais. O modelo proposto engloba oito capacidades dinâmicas: inteligência estratégica, gestão de ecossistemas, ge= stão empreendedora, avaliação tecnológica, modelagem financeira, liderança empreendedora, flexibilidade organizacional e estruturação jurídica. A literatura sobre MOIP destaca a complexidade dos desafios enfrentados pelas inovações orientadas por missões e esta pesquisa demonstrou que uma ICT com= o o HC precisou desenvolver capacidades dinâmicas que vão além dos projetos típ= icos de P&D&I realizados para atender tanto o setor público ou quanto o = privado.
Os resultado= s evidenciaram que a gestão empreendedora foi fundamental para superar as limitações tradicionais das ICTs, possibilitando a identif= icação de desafios, o desenvolvimento de soluções inovadoras e a atração de parcei= ros estratégicos e financiadores. A liderança empreendedora, exercida em níveis instituciona= is e individuais, emergiu como uma capacidade central para a mobilização de recu= rsos e para a coordenação de múltiplos atores envolvidos em projetos complexos. A flexibilidade organizacional também se destacou, permitindo que a ICT adapt= asse suas estruturas, processos e estratégias para atender às demandas específic= as de missões multifacetadas.
A criação de uma unidade específica, como o Inova HC, e o desenvolvimento de práticas inovadoras, como programas de inovação aberta, técnicas de experimentação, métodos de design-thinking, desenvolvimento de soluções focadas no usuário, realização de pilotos, méto= dos ágeis de desenvolvimento e modelagem de negócios foram determinantes para viabilizar e operacionalizar essas missões.
Embora a lit= eratura sobre PIOM tradicionalmente enfatize o protagonismo de governos e agências públicas, este estudo revelou que ICTs podem li= derar iniciativas desse tipo, desde que desenvolvam e implementem capacidades dinâmicas adequadas. A pesquisa, portanto, preenche uma lacuna importante ao explorar as capacidades necessárias no contexto de ICT= s, oferecendo contribuições teóricas e práticas relevantes.
Apesar das contribuições, algumas limitações devem ser reconhecidas. A pesquisa concentrou-se em uma instituição de grande porte, o HC, o que pode limitar a generalização dos achados para outras ICTs com diferentes características organizacionais, contextos regionais, níveis de recursos e maturidade institucional. Além disso, os casos analisados aborda= ram desafios específicos da área de saúde, não abrangendo a diversidade de contextos enfrentados por outras ICTs com focos= em setores como energia, agricultura ou tecnologia da informação. A aplicação = do modelo de capacidades dinâmicas a projetos de missão ainda é emergente e ca= rece de validação em contextos variados. A abordagem qualitativa, baseada em est= udo de caso, pode introduzir vieses relacionados às percepções dos entrevistado= s e à documentação utilizada, mesmo com a triangulação de fontes adotada.
Estudos futu= ros podem expandir a aplicação do modelo proposto para ICT= s públicas atuantes em diferentes setores, como energia renovável, tecnologia= da informação e agricultura, explorando a adaptabilidade das capacidades dinâm= icas nesses contextos. Além disso, investigações quantitativas poderiam compleme= ntar esta pesquisa, avaliando o impacto das capacidades dinâmicas no desempenho organizacional, na eficiência e no impacto social das missões conduzidas po= r ICTs. Com o amadurecimento do conceito, a aplicação sistemática desse modelo poderá gerar insights práticos e teóricos significativos para gestores, formuladores de políticas e pesquisadores interessados em inovações orientadas à missão, reforçando o papel estratégi= co das ICTs no enfrentamento de desafios globais complexos.
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