Melhoria de processos no s=
etor
público: o caso de uma secretaria municipal de infraestrutura
Process improvement in the public sector:=
the
case of a municipal infrastructure department
|
Mércia Maíra Araújo dos Santos https://orcid.org/0009-0=
002-4802-2199 |
Bacharela em Engenharia de Produção Ci=
vil.
Tudo Serviços S.A. (TUDO) – Brasil. mercia.ita@gmail.com. |
|
Danilo Gonçalves Rodrigues https://orcid.org/0009-0=
009-5256-1321 |
Mestre
em Administração de Empresas. Instituto Federal de
Educação, Ciência e Tecnologia do Ceará (IFCE) – Brasil.
rodrigues.danilo@ifce.edu.br. |
|
Maria Lucicléia Cavalcante https://orcid.org/0000-0003-4584-1367 |
Mestra
em Energias Renováveis. Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnolog=
ia
do Ceará (IFCE) – Brasil. lucicleia.cavalcante@ifce.edu.br.=
|
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Sheila Dárcia Diógenes de Freita= s https://orcid.org/0009-0002-6665-2151 |
Bacharela
em Engenharia de Produção Civil. Flow Consulting (FLOW) – Br=
asil.
sheiladarciadf@gmail.com. |
|
Caio Augusto Nunes Marques https://orcid.org/0000-0002-2887-4610 |
Doutor
em Engenharia de Produção. Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecno=
logia
do Ceará (IFCE) – Brasil. caio.marques@ifce.edu.br |
RESUMO
Na administração pública, o gerenciamento de processos enfrenta desafios específicos, como a burocracia e a morosidade. O gerenciamento de processos= de negócios, pode ser utilizado para melhorar esse cenário, contribuindo para atender aos princípios de eficiência e qualidade estabelecidos pela Constituição Federal. Assim, este estudo teve como objetivo mapear e propor melhorias aos principais processos de negócio que compõem a estrutura da Secretaria Municipal de Infraestrutura de Itarema-CE. Para tanto, conduziu-= se um estudo de caso no qual foram identificados dois processos essenciais: manutenção da iluminação pública e coleta do lixo urbano domiciliar, que fo= ram modelados de acordo com seu funcionamento atual (as= -is). A partir de análises realizadas através de consultas feitas aos envolvidos = no processo, buscas na literatura e questionários aplicados à população, foram identificadas oportunidades de melhoria, resultando em um novo mapeamento da realidade transformada (to-be). As propo= sições de melhoria feitas são embasadas na automação de processos e no atendimento= às mudanças nas legislações estaduais e federais. Espera-se que as recomendaçõ= es apresentadas possam ser implementadas pela secretaria, beneficiando o poder público e os cidadãos. Sugere-se como trabalhos futuros a finalização deste ciclo de melhorias, bem como um novo ciclo para analisar os processos frent= e à nova Lei de Licitações.
Palavras-chave: Gestão de process=
os.
Modelagem de processos. Processos de negócio. Gestão Pública.
ABSTRACT
In public administration, pr=
ocess
management faces specific challenges such as bureaucracy and sluggishness. =
Business
Process Management (BPM) can be employed to improve this scenario, contribu=
ting
to the fulfillment of the principles of efficiency and quality established =
by
the Federal Constitution. Accordingly, this study aimed to map and propose
improvements to the main business processes that make up the structure of t=
he
Municipal Infrastructure Department of Itarema-=
CE,
Brazil. To this end, a case study was conducted in which two essential
processes were identified: maintenance of public lighting and collection of
household urban waste. These processes were modeled according to their curr=
ent
operation (as-is). Based on analyses carried out through consultations with
stakeholders, literature review, and questionnai=
res
applied to the population, improvement opportunities were identified, resul=
ting
in a new mapping of the transformed reality (to-be). The proposed enhanceme=
nts
are grounded in process automation and compliance with changes in state and
federal legislation. It is expected that the recommendations presented can =
be
implemented by the department, benefiting both public administration and
citizens. For future work, it is suggested to complete this improvement cyc=
le
and initiate a new cycle to analyze the processes in li=
ght of
the new Public Procurement Law.
Keywords: Process management. Process modeling. Business
processes. Public administ=
ration.
Recebido
em 28/11/2024. Aprovado em 22/04/2=
025.
Avaliado pelo sistema double blind
https://doi.org/10.22279/navus.v16.2057
1 INTRODUÇ=
ÃO
Os novos conhecimentos e as novas demandas de negócios geradas pela globalização impulsionaram a competitividade entre as companhias (Turra = et al., 2018), gerando novos cenários que exigem maior flexibilidade e agil= idade das empresas diante das constantes mudanças (Kir &a= mp; Erdogan, 2021)(Cavalc= anti, 2017).
Segundo Frei= tas Filho (2018)<= /span>, por terem recursos limitados, todas as organizações, tanto públicas como privadas, devem possuir maneiras de coord= enar os diversos trabalhos, sendo primordial a gestão de processos para conseguir entregar melhores desempenhos. Particularmente para as organizações pública= s, está explícito na carta magna de 1988 o princípio da eficiência, ao lado da legalidade, impessoalidade, moralidade e publicidade (Brasil= , 1988).
Para alcançar processos eficientes, surge o Business Process Management (BPM), que= tem como objetivo alcançar resultados através das estratégias de uma organizaçã= o, identificando, desenhando, executando, documentando, implantando, medindo, monitorando, controlando e melhorando os processos de negócio (Baldam= et al., 2014). Segundo a Association = of Business Process Management Professionals International (ABPMP,= 2013), o gerenciamento dos processos, quando = feito da maneira correta, oferece maior retorno às partes interessadas, como a organização, o cliente e a gerência. O uso do BPM pode promover a qualidade= do serviço, maior produtividade, controle de custos, definições claras de papé= is e uma melhor contribuição para os resultados organizacionais (Nascim= ento et al., 2020).
Os processos executados nas organizações públicas, carregam frequentemente o estigma de ineficiência, possuindo burocracias e morosidades na perspectiva do senso comum, apresentando diversos desafios, necessitando de métodos de gestão que tragam melhorias no desempenho desses setores (Vital,= 2022). Ribeiro et al. (2015)<= /span> destacam a importância da utilização do= BPM em instituições públicas para a melhoria do desempenho e o aumento da quali= dade dos serviços. No entanto, ainda são necessárias mais pesquisas com ênfase n= esse tipo de organização, que apresenta especificidades a serem consideradas par= a a aplicação do BPM, tais como: estrutura rígida de processos, escassez de recursos e resistência à mudança. Dessa forma, esta pesquisa foi desenvolvi= da com o objetivo de mapear e propor melhorias aos principais processos de neg= ócio que compõem uma secretaria municipal de infraestrutura.
O local esco= lhido para o desenvolvimento da pesquisa foi a Secretaria Municipal de Infraestru= tura, Mobilidade e Serviços Públicos do Município de Itarema (Seinfra), localizad= o na região Norte do estado do Ceará. Ela é responsável pela formulação, desenvolvimento e fiscalização de forma direta ou indireta de obras públicas municipais, prestação serviços de apoio técnico-administrativos às demais secretarias, dentre outras competências.
A deficiênci= a no gerenciamento dos processos resulta em retrabalho, aumento dos prazos, falh= as de comunicação, gastos com recursos humanos e financeiros, o que traz a necessidade de tornar tais procedimentos desta secretaria mais eficientes e ágeis, beneficiando o conforto da população. Sendo assim, a justificativa p= ara esse trabalho se apresenta em duas esferas: acadêmica, quando oportuniza a aplicação prática da metodologia BPM em uma instituição pública; social, qu= ando o mapeamento dos processos e a implementação de melhorias acarretará diretamente o aperfeiçoamento dos processos de manutenção da iluminação púb= lica (IP) e coleta do lixo urbano domiciliar, que poderá facilitar o trabalho dos colaboradores municipais da secretaria de infraestrutura, bem como, benefic= iar toda a população e prestadores de serviços da secretaria.
2 METODOLOGIA
Para respond= er ao objetivo da pesquisa, foram mapeados os principais processos operacionais e administrativos realizados na secretaria, identificadas e diagnosticadas as principais dificuldades de execução dos processos, além de serem levantadas= e sugeridas possibilidades de melhoria.
Sendo assim,= este estudo caracteriza-se, quanto aos seus objetivos, como uma pesquisa descrit= iva (Gil, 2= 017) e, quanto à sua natureza, como uma pesq= uisa aplicada (Silva = & Menezes, 2005)(Merria= m & Tisdell, 2015)(Prodan= ov & Freitas, 2013)(2017)<= /span>, este procedimento se adentra de forma exaustiva em um ou = poucos objetos de pesquisa, buscando o máximo de conhecimento acerca dele ou deles, devendo-se fazer o uso de diversas fontes de evidências que precisam conver= gir e provar a fidedignidade e validade das evidências encontradas (Prodan= ov & Freitas, 2013)(2018)<= /span> para a execução do estudo de caso, conf= orme Figura 1.
Figura 1
Etapas da pesquisa
Fonte: Adaptado de Cauchick-Miguel (2018).
Na definição= da estrutura conceitual-teórica, o tópico da pesquisa foi definido a partir de lacunas bibliográficas, como a escassez de trabalhos de BPM em instituições públicas (Ribeir= o et al., 2015). Na etapa de planejamento, definiu-se um caso, o que permite observar com mais profundidade o fenômeno. Durante três meses, foram realiz= adas observações nos processos através da atuação direta neles, buscando entender quais processos eram mais realizados, quem eram os responsáveis e quais ger= avam mais valor ao cliente final - os munícipes.
A partir das observações, foram elaborados roteiros para as entrevistas semiestruturadas= com os responsáveis dos processos, buscando compreender como eles enxergavam a estrutura dos processos, se consideravam os processos bem estruturados, qua= is possíveis problemas e causas encontrados durante a sua realização, para, por fim, serem elencados os principais pontos com oportunidades de melhorias.
Na condução = do teste piloto, por meio da observação da rotina da secretaria, identificou-se um problema recorrente no arquivamento da documentação de pagamento, realizada manualmente. Identificada essa oportunidade, uma planilha para controlar os registros dos ofícios de pagamento foi desenvolvida. Com o sucesso do teste, foram identificadas outras oportunidades, como: a implementação de planilha= s e formulários para facilitar o trabalho de unificar informações, a geração de indicadores a partir de dados registrados em planilhas e a melhoria da comunicação entre os funcionários. No entanto, outras sugestões de melhoria necessitavam de análises através de entrevistas com os responsáveis por atividades e saídas dos processos, além de buscas na literatura.
Para a colet= a de dados, foram realizadas entrevistas semiestruturadas em outubro de 2022 com= os responsáveis por etapas dos processos (um engenheiro e um tecnólogo). Também foram conduzidas entrevistas com os responsáveis pela controladoria da prefeitura e aplicados questionários à população para identificar as princi= pais insatisfações com os serviços públicos. Os questionários foram distribuídos= por meio de grupos de WhatsApp com cidadãos da cidade, sendo a conveniência o critério de acessibilidade. O retorno foi de 34 respondentes.
Na etapa de =
análise
de dados, os processos foram mapeados em sua realidade atual por meio do
software Bizagi =
Modeler®,
com a notação Business Process Management
Para validar= as propostas, foram apresentados aos responsáveis pelos processos os fluxos e = suas respectivas mudanças. Adicionalmente, foi realizada a análise de compreensibilidade dos modelos to-be que= foram propostos. Utilizou-se as sete diretrizes de modelagem de processos (7PMG –= Seven Process <= span class=3DSpellE>Modeling Guidelines) propostas por Mendling et al. (2010)<= /span>, quais sejam: usar a menor quantidade possível de elementos; minimizar os caminhos ligados a cada elemento; usar = um evento de início e um de término; deixar o modelo tão estruturado quanto possível; evitar usar elementos de roteamento do tipo OR (gateway inclusivo); usar rótulos de atividade do tipo verbo e objeto; decompor o mo= delo caso ele tenha mais que 50 elementos.
3 RESULTADOS
3.1 Manutenção = da iluminação pública
O primeiro p= rocesso mapeado foi o de manutenção da iluminação pública, que é responsabilidade da gestão municipal (ANEEL,= 2010). O modelo da realidade atual deste proc= esso é apresentado na Figura 2 e tem como principais atores o solicitante, a ouvid= oria e a secretaria de infraestrutura.
Figura
2
=
Processo de manutenção da iluminação pú=
blica
(as-is)
Fonte: Autores (2025).
O solicitant= e, geralmente um cidadão ou líder político, tem duas opções de solicitação: via ouvidoria ou secretaria. Nos dois caminhos, o horário de atendimento presen= cial é das 8h às 12h. A ouvidoria também disponibiliza outros canais de atendime= nto, como e-mail, “fale conosco” e websi= te. Quando o processo chega à Seinfra, ela é responsável por gerenciar as solicitações, estabelecendo prioridades de atendimento e acionando a equipe= de manutenção, responsável por atender às demandas estabelecidas. O processo é todo manual, com registros em cadernetas e fichas.
Por ser um p= rocesso de negócio de ponta-a-ponta, tendo início nos “clientes finais” (cidadãos) e entregando valor diretamente a eles (Baldam= et al., 2014), ouviu-se 34 moradores das zonas rurais e urbana em um questionário online, dos quais = apenas 26,5% indicaram estarem satisfeitos com o processo atualmente. Esse baixo n= ível de satisfação faz sentido ao observar que apenas 32,4% das solicitações de troca de lâmpadas dos postes foram atendidas em até uma semana, tendo demor= ado um mês ou mais em 58,9% dos casos, segundo os respondentes. Essas informaçõ= es estão resumidas na Figura 3.
=
=
=
=
=
=
Figura 3
=
Resultados da avaliação do formulário
eletrônico
= Fonte: Autores (2025).
A principal = proposta de melhoria elaborada para este processo foi a criação de um formulário online para a solicitação da manut= enção dos postes. O solicitante deverá preencher os dados básicos de sua solicita= ção no formulário que indicará automaticamente um prazo médio para solução da demanda, com base no histórico de atendimentos realizados, que será atualiz= ado semanalmente. Paralelamente deverá ser mantida solicitação presencial para contemplar a população digitalmente excluída. Nesses casos, a secretaria ficaria responsável por preencher o formulário de modo a condensar todas as solicitações em um mesmo banco de dados que vai alimentar um painel de cont= role (dashboard), o qual permitirá à gestão visualizar informações como a quantidade de manutenções pendentes, os endereços dos solicitantes, as regiões com maior demanda e as datas das solicitações, conforme apresentado na Figura 4.
Figura 4
Dashboard=
de acompanhamento das solicitações
= Fonte: Autores (2025).
A secretária administrativa fica responsável pela atualização dos dados da realização da manutenção pública em planilhas, registrando o status da demanda, a data em que foi realizada, os materiais utilizados e em quais quantidades. Ao final, o andamento de toda a solicita= ção fica registrado em nuvem, economizando espaço físico, possibilitando o aces= so remoto, melhorando a segurança de armazenamento e reduzindo erros no consum= o de materiais de manutenção e de impressão. A Figura 5 apresenta a realidade fu= tura elaborada para este processo, com base nas propostas de melhoria realizadas= . As atividades que diferem do modelo as-is s= ão apresentadas na cor vermelha.
Figura 5
=
Processo de manutenção da iluminação públ=
ica (to-be)
= Fonte: Autores (2025).
Sob a perspe= ctiva da modelagem, o novo processo de iluminação pública atende a todas as diretriz= es apontadas na análise de compreensibilidade. Trata-se de uma modelagem com poucos elementos, de fácil entendimento e que possui alguns caminhos (ponto= s de decisão) que convergem em um mesmo evento de término. O processo possui ape= nas um elemento de início e um de término e todos os rótulos das atividades seg= uem a estrutura verbo combinado com objeto. Tais critérios não melhoram apenas a clareza, mas também tornam o fluxo do processo mais intuitivo.
3.2 Coleta de l= ixo domiciliar
O processo d= e coleta de lixo domiciliar é realizado no município de Itarema por meio de uma empr= esa terceirizada, contratada nos termos da Lei 8.666/93 (Brasil= , 1993), sendo responsável por prestar serviços= de coleta de lixo domiciliar, resíduos sólidos, entulhos, varrição de ruas, po= das de árvores e capina. A frequência da coleta foi planejada para ser diária, a fim de evitar a ociosidade dos equipamentos alocados, tanto na sede do município quanto nas outras comunidades atendidas.
O município,= durante a realização deste trabalho, despejava os resíduos sólidos urbanos em um li= xão, sem dispor de controle preciso sobre a quantidade de resíduos ali depositad= os. A estimativa utilizada baseava-se em uma previsão anual fundamentada no tam= anho da população local. As informações sobre a realização das coletas eram envi= adas à prefeitura para ser realizado o pagamento mensal, estipulado de acordo co= m o cálculo mencionado. A realidade atual deste processo está representada na F= igura 6.
Figura
6
=
Processo
de coleta de lixo domiciliar (as-is)
= Fonte: Autores (2025).
Pode se cons= iderar o processo como bem estruturado, por seguir o que está estabelecido pela Lei = de licitações, contudo algumas oportunidades de melhoria foram encontradas, principalmente com base na Política Nacional de Resíduos Sólidos - PNRS (Brasil= , 2010) e na Política Estadual de Resíduos sóli= dos do Ceará (Ceará,= 2016). As principais oportunidades de melhoria identificadas são: a desativação do lixão e a implantação de um aterro sanitário que pode ser gerido pelo município ou por um consórcio intermunicipal; o monitoramento e a fiscalização do novo aterro para consta= tar o atendimento às normas ambientais e sanitárias, bem como as condições de conservação do equipamento público; e a implantação da coleta seletiva por = meio de pontos de entrega voluntária (PEVs), nos quais os resíduos podem ser coletados pela própria terceirizada ou por uma cooperativa de catadores.
Feitas essas melhorias, o novo processo (conforme ilustrado na Figura 7) deverá iniciar = com o levantamento das necessidades e a realização do estudo técnico preliminar= . Na sequência, será elaborado o termo de referência que dará suporte ao edital = da licitação. Após o processo licitatório, deverá se dar início às coletas por meio dos caminhões compactadores, além de possuir PEV para os resíduos recicláveis que serão coletados pela própria terceirizada em períodos pré-estabelecidos por um veículo específico. Já os resíduos não recicláveis deverão ser transportados ao aterro sanitário.
Figura
7
=
Processo
de coleta de lixo domiciliar (to-be)
= Fonte: Autores (2025).
Com os resíd= uos destinados ao aterro sanitário, eles devem ser pesados através de amostras = em balanças específicas, o que permite um controle da quantidade de lixo por r= ota. Esse procedimento permite identificar as áreas com maior geração de resíduo= s, possibilitando o ajuste das rotas da coleta para otimizar o serviço.=
Após a entre= ga, tem início a etapa de triagem dos materiais, por meio de equipamentos ou trabalhadores de cooperativas que separam os materiais recicláveis, com a destinação dos rejeitos ao aterro sanitário, onde deverão ser tratados corretamente. A quantidade de material coletado deve ser registrada em planilhas e elaboradas as medições que devem ser enviadas à prefeitura mensalmente. Para assegurar a confiabilidade dessas informações, é necessário um fiscal da Seinfra para realizar esse controle juntamente com a terceirizada.
Quanto à compreensibilidade do processo proposto, assim como no caso da iluminação pública, ele atende às diretrizes que compõem a análise de compreensibilida= de. Isso reforça a eficácia da modelagem em apresentar um fluxo de fácil compreensão e intuitivo, explicitando claramente a sequência das atividades envolvidas.
3.3 Melhoria implementada
Uma melhoria proposta durante o teste piloto, foi a implantação de uma planilha virtual = para o controle dos registros dos ofícios de pagamento, presentes em todos os processos da secretaria que necessitem de algum pagamento, logo, em todos aqueles analisados neste estudo. A planilha (Figura 8) foi desenvolvida com base nas necessidades específicas da Seinfra, permitindo um registro organi= zado das informações pertinentes aos ofícios.
Figura 8
=
Planilha de controle de ofícios
= Fonte: Autores (2025).
Não se tinha= um controle efetivo do responsável pela elaboração dos ofícios, tampouco onde ficavam localizados, uma vez que, com frequência, os documentos eram encami= nhados à Controladoria e a via destinada ao arquivamento na Seinfra não era devolv= ida. Esses ofícios eram requeridos para diversos fins - em grande parte para esc= larecimento de dúvidas - e essa localização demandava tempo para a busca em diversas pa= stas físicas sem numeração.
Após a imple= mentação da planilha virtual, foi observado, já no primeiro mês de utilização, um uso frequente por parte dos colaboradores envolvidos no processo. Essa adoção resultou na redução de tempo de pesquisa dos ofícios e otimização de trabal= hos que ficavam dependentes desta atividade, tornando outros processos da secretaria eficientes, uma vez que as informações passaram a ser centraliza= das. Outra melhoria da implementação da planilha foi uma melhor comunicação entr= e os colaboradores envolvidos no processo, pois deixava explícito o responsável = pela elaboração de cada documento.
4 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Nos últimos = anos, a Administração Pública tem experimentado mudanças estruturais que impactam s= ua organização, funcionamento e legitimidade. Essas transformações são impulsionadas p= elas mudanças nas necessidades e aspirações da sociedade, conduzindo a um proces= so de modernização de seus processos em termos de eficiência, eficácia e efetividade, com o objetivo final de aperfeiçoar a máquina pública <= !--[if supportFields]>ADDIN CSL_CITATION {"citationItems":[{"id":"ITEM-1","itemDa= ta":{"DOI":"10.22478/ufpb.2525-5584.2020v5n3.54673"= ;,"abstract":"El objetivo de este trabajo es el análisis comparado de las líneas de reformas= en la administración pública de Brasil y España durante el último tercio del s= iglo XX hasta la actualidad. Las principales tendencias de la modernización estudiadas en esta investigación son New Public Management, la gobernanza y= la e-administración. La metodología combina el análisis histórico, el método c= omparado y el acopio documental y empírico de los datos extraídos de ambas administraciones. Entre las conclusiones se destacan semejanzas y singularidades de cada caso. En ambos países, la modernización se inició co= mo respuesta adaptativa a los cambios sociales y las reformas se centraron en = la concesión, privatización y externalización de contratos con organizaciones privadas como prestatarias de los servicios públicos. Entre las diferencias= se identifican que en Brasil las reformas se concentraron en un período muy br= eve mientras que en España fueron graduales y en sintonía a la Unión Europea.","author":[{"dropping-particle":"&qu= ot;,"family":"Abellán López","given":"Maria angeles","non-dropping-= particle":"","parse-names":false,"suffix"= ;:""},{"dropping-particle":"","family&qu= ot;:"Thiago Ferreira Dias","given":"","non-dropping-parti= cle":"","parse-names":false,"suffix":&qu= ot;"},{"dropping-particle":"","family":&= quot;Pineda Nebot","given":"Carmen","non-dropping-particl= e":"","parse-names":false,"suffix":"= ;"}],"container-title":"Revista Brasileira de Políticas Públicas e Internacionais - RPPI","id":"ITEM-1","issue":"3"= ;,"issued":{"date-parts":[["2020"]]},"pa= ge":"251-272","title":"Las Trayectorias Modernizadoras de la Administración Pública","type":"article-journal","volume&quo= t;:"5"},"uris":["http://www.mendeley.com/documents= /?uuid=3Dc04cfcd8-1a45-409c-b879-712703399c31"]}],"mendeley"= :{"formattedCitation":"(Abellán López et al., 2020)","plainTextFormattedCitation":"(Abe= llán López et al., 2020)","previouslyFormattedCitation":"(Abellán López et= al., 2020)"},"properties":{"noteIndex":0},"schema&= quot;:"https://github.com/citation-style-language/schema/raw/master/cs= l-citation.json"}(Abellá= n López et al., 2020). Essa reconfiguração também decorre das mudanças na estrutura= do Estado moderno ao implicar em novos desafios à Administração Pública de mod= o a alcançar os objetivos do Estado de Direito. Neste contexto destaca-se a integração de experiências bem-sucedidas da Nova Gestão Pública ao inserir instrumentos de gestão privada como o controle de resultados e a transforma= ção de uma cultura formalista e burocratizante (Bitenc= ourt Neto, 2017). É nesse cenário que se encontra a Gestão de Processos na Administração Pública, pois é fruto da crescente demanda social por modernização e desburocratização dos serviços públicos (França= et al., 2023).
No caso estu= dado, determinados temas centrais saltam à percepção, à saber: dificuldades da ge= stão municipal em manter qualidade na prestação do serviço público de iluminação pública, (in)satisfação do usuário, dificuldade de acesso, impactos e resultados da Tecnologia da Informação e Comunicação e modernização da máqu= ina pública, o uso de dados e de indicadores para apoio à decisão gerencial pública, realidade brasileira da PNRS, o uso de aterro sanitário, soluções digitais para o controle dos registros públicos e uso de roteirização= na coleta de lixo domiciliar urbano.
No que conce= rne à qualidade na prestação do serviço público de iluminação pública, Santana (2010)<= /span> afirma que a gestão municipal deve transpassar a manutenção corretiva para a preventiva, pois este é um serviç= o de uso contínuo que favorece o desenvolvimento socioeconômico, promove maior segurança no trânsito, reduz os índices de criminalidade, fomenta a identid= ade visual da cidade, contribuindo com o bem-estar social e permite um melhor controle dos gastos públicos. Maia (2018)<= /span> aborda a temática trazendo à tona a mel= horia do sistema de iluminação pública por gestão e controle, ao utilizar software para gerenciamento da IP para cidades. O autor destaca que diversas funcionalidades podem contribuir com essa gestão, tais como: o uso de centr= al de operação, de sistemas de comunicação com o cidadão, de dispositivos móve= is para gestão e controle, do Google Maps® para georreferenciamento, de centro= s de atendimento e de centro de dados.
Como exemplo= de solução digital para a manutenção da iluminação pública, a Prefeitura = de Olinda-PE disponibiliza um aplicativo para Android: o Olinda IP, no qual os cidadãos podem solicitar e acompanhar as intervenções feitas. O aplicativo funciona por meio de cadastro do usuário em contato direto com o órgão responsável para notificar alguma necessidade de manutenção. O usuário cada= stra o endereço e seleciona o tipo de serviço necessário: luzes acesas durante o dia, apagadas durante a noite, cabos caídos ou rompidos, lâmpadas oscilando= e necessidade de instalação de luminária (Olinda= , 2024).
Acerca da ma= nutenção de IP, Areias et al. (2005)<= /span> apresentam o processo desenvolvido pela= Companhia Paulista de Força e Luz. No estudo verificou-se que o fator mais relevante = para a qualidade deste serviço é o tempo de atendimento das reclamações e a antecipação, mediante a manutenção sem reclamação, principalmente em avenid= as não residenciais, no qual a empresa define uma meta de 48 horas a partir da reclamação oficial em teleatendimento; em seguida, é criada uma Ordem de Serviço para equipes regionalizadas agirem no local.
A abordagem = da gestão por processos também contribui para a satisfação do usuário dos serv= iços públicos, pois, como afirmado na seção anterior, o processo as-is possui diversas problemáticas que causavam insatisfação das necessidades sociais no que concerne à iluminação. Assim, a gestão de processos pode tor= nar o trabalho mais ágil, menos trabalhoso e aumentar a satisfação do usuário <= /span>(Anders= son et al., 2018).
No entanto, a aplicação de BPM em órgãos públicos enfrenta dificuldades decorrentes da complexidade e das particularidades dessas organizações, sujeitas a uma sér= ie de regulamentações, normas e procedimentos rígidos que dificultam a análise= e o redesenho dos processos (Vital,= 2022). Molardi (2017)<= /span> identificou pontos críticos do BPM na administração pública, sendo eles treinamento e conhecimento, apoio da alta administração e motivação.
Aliada ao us= o da gestão de processos nas organizações públicas, está a Tecnologia da Informa= ção (TI) e seus impactos e resultados na modernização da máquina pública. A adoção d= a TI contribui para o aumento da efetividade dos processos administrativos e cri= a o conceito de Governo Eletrônico (e-government= ) (Papado= poulos et al., 2018), inserindo, assim, a Administração Pública no cenário da Transformação Digital, como demonstrado neste trabalho. É importante salien= tar que a TI é considerada um dos fatores críticos de sucesso do gerenciamento = de processos de negócios em organizações públicas (Krohli= ng et al., 2019). No entanto, a sua bem-sucedida implementação enfrenta determinados problemas, como financiamento orçamentário limitado, falta de pessoal qualificado, normas regulamentares insuficientes e padrões tecnológ= icos inadequados (Belyak= ova, 2021).
Acerca da PN= RS, a realidade demonstrada neste trabalho corrobora com a literatura quando se o= bserva que apenas 67% dos estados e 52% dos municípios possuem planos estruturados= para sua gestão. Além disso, observa-se que 47% dos municípios possuem lixões em funcionamento, o que evidencia a baixa adesão dos entes federativos e a necessidade de revisão da atuação do governo federal na condução da PNRS (Santia= go et al., 2023). Fica evidente que a integração entre os entes federativos na formulação e implementação das políticas públicas para gestão de resíduos sólidos urbanos enfrenta desafios nas esferas política e administrativa no Brasil (Maiell= o et al., 2018). Parte da solução para o gerenciamento mais eficiente e sustentável dos resíduos sólidos urbanos em países em desenvolvimento passa pelo uso de BPM na melhoria desses processos (Brajer= -Marczak et al., 2024; Saptomo & Nurmala, 2024).
5 CONSIDERAÇÕES= FINAIS
O presente estudo teve como objetivo <=
/span>mapear
e propor melhorias aos principais processos de negócio que compõem uma
secretaria municipal de infraestrutura. Ele foi desenvolvido na Seinfra de
Itarema-CE, considerando a relevância do gerenciamento de processos de negó=
cio
e a necessidade de otimização dos recursos empregados nos serviços públicos=
. O
intuito foi contribuir para o aprimoramento dos procedimentos operacionais,
visando alcançar maior eficiência na execução das atividades relacionadas à
secretaria.
Este trabalho aborda dois processos: o=
de
manutenção da iluminação pública e o de coleta de lixo domiciliar, os quais
foram modelados de acordo com seu funcionamento atual, modelagem as-is, utilizando a notação BPMN. A aná=
lise
desses processos foi realizada por meio de observações, entrevistas com os
funcionários e aplicação de questionários à população. Com
base nessa análise, foram identificadas oportunidades de melhoria com o
propósito de aprimorar a gestão e o desempenho da secretaria, levando em co=
nsideração
as demandas e os desafios específicos enfrentados em seu contexto. Como
resultado, foram elaboradas versões futuras dos processos analisados, por m=
eio
da modelagem t=
o-be.
Durante a elaboração deste trabalho,
observou-se a falta de automação dos processos dentro da secretaria e lacun=
as no
conhecimento dos profissionais sobre a gestão de processos de negócio. Muit=
os não
conheciam as etapas do processo como um todo e as atividades nem sempre eram
elaboradas com todos os pré-requisitos das etapas seguintes, o que acabava
gerando retrabalhos. Essas oportunidades de melhoria foram levadas em
consideração para os mapeamentos na realidade transformada, a qual deverá
possuir indicadores para a secretaria, padronizações da documentação, geraç=
ão
de relatórios e feedbacks ao final do processo, além de estarem em
conformidades com os decretos federais, o que pode gerar uma otimização dos
resultados da secretaria.
A limitação deste estudo vincula-se a =
não
implementação das propostas de melhorias, exceção feita à planilha de contr=
ole
de ofícios, e posterior, acompanhamento dos processos =
to-be,
ações que fogem do poder de decisão dos pesquisadores. Adicionalmente,
entende-se que um trabalho de BPM surtiria maiores efeitos ao considerar to=
da a
gestão pública do município, uma vez que os processos não estão limitados a=
os
silos organizacionais e a visão do todo viabilizaria a busca por óti=
mos
globais, em vez de ótimos locais.
Apesar das limitações apontadas, a Sei=
nfra
aprovou as propostas de melhorias feitas e se mostrou aberta a implementá-l=
as.
Com isso, espera-se que elas resultem em benefícios significativos tanto pa=
ra a
secretaria quanto para os cidadãos que utilizam os serviços. Fica assim, pa=
ra um
estudo futuro a conclusão e avaliação do primeiro ciclo de melhorias, além =
da
análise desses processos após sua adaptação à nova Lei de licitações (Brasil, 2021).
Outro trabalho a ser desenvolvido seria um estudo com foco no processo de o=
bras
públicas, considerando vários municípios que estão tendo que se adaptar aos
novos requisitos da legislação.
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