Multidimensi=
onal
Analysis of Marvel Entertainment's Innovation Strategies
|
Mariana Paes da Fonseca= https:=
//orcid.org/0000-0002-1355-442X |
=
Doutora
em Propriedade Intelectual e Inovação. Universidade Federal de Juiz de Fo=
ra
(UFJF) – Brasil. mariana.paes@ufjf.br |
|
Reinault
Fernandes Ferreira Júnior https://orcid=
.org/0009-0003-9675-7410 |
Graduado em Engenharia de Produção. Uni=
versidade
Federal de Juiz de Fora (UFJF) – Brasil. reinault15@gmail.com |
RESUMO
Este artigo tem por objetivo classificar as estratégias de inovação =
da
Marvel Entertainment conforme um Modelo Teórico Unificado que integra três
referenciais consagrados: Manual de Oslo (OCDE, 2018), Radar da Inovação
(Sawhney et al., 2007) e Doblin/Deloitte – Dez Tipos de Inovação (2013/2022=
).
Para isso, realiza-se uma pesquisa descritivo-exploratória baseada em revis=
ão
bibliográfica sistemática e análise documental de relatórios corporativos,
comunicados oficiais e fontes setoriais. O modelo sintetiza sete dimensões
(Produto e Tecnologia; Serviços; Processos, Distribuição e Logística; Redes;
Organização; Captura de Valor; Marketing) e orienta a análise das práticas =
da
empresa. Os resultados indicam inovações consistentes e interdependentes ao
longo das dimensões, explicando a liderança e o crescimento da Marvel no
entretenimento global. Como contribuição, o estudo propõe e justifica um
esquema integrador aplicável a outras organizações intensivas em propriedade
intelectual e conteúdo.
Palavras-chave: Marvel Entertainment; estratégia;
inovação.
ABSTRACT
This article aims to classify Marvel
Entertainment’s innovation strategies through a Unified Theoretical Model t=
hat
integrates three established frameworks: Oslo Manual (OECD, 2018), Innovati=
on
Radar (Sawhney et al., 2007), and Doblin/Deloitte Ten Types of Innovation
(2013/2022). We conduct a descriptive-exploratory study based on a systemat=
ic
literature review and document analysis of corporate reports, official
releases, and industry sources. The model synthesizes seven dimensions (Pro=
duct
& Technology; Services; Processes, Distribution & Logistics; Networ=
ks;
Organization; Value Capture; Marketing) to guide the assessment of the firm=
’s
practices. Findings show consistent and interdependent innovations across
dimensions, accounting for Marvel’s leadership and growth in global
entertainment. As a contribution, the study proposes and justifies an
integrative scheme applicable to other IP- and content-intensive organizati=
ons.
Keywords: Marvel Entertainment; strategy; innovation.
Recebido
em 04/10/2024. Aprovado em 02/12/2=
025.
Avaliado pelo sistema double blind
https://doi.org/10.22279/navus.v16.2031
1 INTRODUÇÃO
A indústria = do entretenimento, frequentemente referida como “indústria cultural”, “indústr= ia do lazer” ou “indústria criativa” (Rodríguez-Ferrándiz, 2013), desempenha um papel indiscutível na sociedade contemporânea. Ela abrange uma ampla gama de setores, incluindo cinema, televisão, música, jogos eletrônicos, entre outr= os. Dada a complexibilidade dos produtos e serviços ofertados, é comum que suas principais corporações atuem e capturem valor em diversas frentes de atuaçã= o(Hesmondhalgh, 2013).
A ascensão do consumo digital emerge como um fator-chave para o crescimento dessa indústr= ia (PwC, 2021). Isso se reflete na estratégia das empresas de alcançar os consumidor= es por diversos canais, oferecendo uma ampla gama de produtos, serviços e experiên= cias. Em consonância com o defendido por Tarigan et al. (2020), indicadore= s de satisfação como o prazer, a escolha correta, a diversão e o caráter recreat= ivo, associados à experiência de assistir a filmes, desempenham um papel central= na percepção do público sobre o valor agregado de uma marca no cinema, e fora = dele.
Nesse contex= to, a Marvel Entertainment se destaca pela adoção de estratégias que redefinem os limite= s do entretenimento e influenciam profundamente o mercado global. Principalmente após sua aquisição pela The Walt Disney Company em 2009, por US$ 4,24 bilhões, a empresa tornou-se fonte de subsidiárias independentes como Marvel Studios, Marvel Comics, Marvel Animation e Marvel Television (Buoye et a= l., 2020).
A análise das estratégias inovadoras da Marvel Entertainment apresentada neste art= igo oferece insights valiosos sobre o funcionamento da indústria do entretenimen= to, bem como lança luz sobre as tendências e desafios que moldarão seu futuro. = Ademais, propõe um modelo de análise unificado que, quando aplicado, pode informar e inspirar empresas do mesmo setor ou de setores distintos.
Este artigo = tem por objetivo classificar as estratégias de inovação da Marvel Entertainment com base em um Modelo Teórico Unificado que integra três referenciais: Manual de Oslo, Radar da Inovação e Doblin/Deloitte. O modelo é utilizado como matriz= de análise para organizar evidências em sete dimensões e discutir sua articula= ção sistêmica no desempenho da empresa.
2 METODOLOGIA
A pesquisa é descritivo-exploratória, e combina revisão bibliográfica sistemática e anál= ise documental. As buscas foram realizadas nas bases científicas Scopus, Web= of Science e Google Scholar, além de periódicos e livros de referên= cia, utilizando combinações de descritores em português e inglês (como “Marvel Entertainment”, “innovation strategy”, transmedia, Disney+, V= FX). O escopo temporal definido compreende o período de 2008 a 2025.
Como critéri= os de inclusão foram considerados: textos acadêmicos e fontes setoriais com método ou evidência verificável, foco em estratégias ou gestão da inovação e/ou indústria do entretenimento. Como critérios de exclusão desconsideraram-se: conteúdos opinativos sem referênc= ia, duplicatas e materiais sem aderência temática.
Complementar= mente, foram examinados relatórios corporativos, press= releases, páginas institucionais e bases setoriais (como comunicados oficiais da Disney/Marvel e materiais técnicos de VFX) para caracterizar práticas e processos.
Por fim, os = frameworks Manual de Oslo, em sua quarta edição publicada pelo OCDE (2018); Radar = da Inovação (Sawhney et al., 2007), do qual se extraem a análise de 12 (doze) dimensões, divididas em quatro grupos; e o Doblin/Deloitte Framew= ork, inicialmente publicado em 2013 e atualmente divulgado pela Deloitte (2022),= foram comparados, integrados e operacionaliz= ados em sete dimensões analíticas, que estruturam a classificação das evidências= em um Modelo de Análise Unificado: Produto e Tecnologia, Serviços, Processos, Distribuição e Logística, Redes, Organização, Captura de Valor e Marketing.=
3 TIPOS E DIMEN= SÕES DA INOVAÇÃO
Segundo Kotsemir et al. (2013), a con=
cepção
contemporânea de inovação transcende a mera “criação de algo novo”, configu=
rando-se
como uma solução abrangente para diversos desafios. Para fins de compreensã=
o,
foram selecionados três frameworks de análise, situados em espaços
temporais e contextuais diversos, e realizada posterior integração e síntes=
e.
3.1 Manual de O= slo
Elaborado pe= la Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), esse documento apresent= a as definições e tipologias de inovação, constituindo a primeira tentativa de ampliar a compreensão de como se pode inovar (OCDE, 2018). Sua quarta edição representa um marco significativo no panorama da medição e conceituação da inovação empresarial. Segundo a OCDE (2018), esta versão absorve as princip= ais tendências contemporâneas, como o impacto das cadeias de valor globais; a ascensão das novas tecnologias da informação, que influenciam os modelos de negócio; e a crescente importância do capital baseado no conhecimento.
Divide os ti= pos de inovação em dois grupos: Produto e Processos de Negócios. O primeiro subdivide-se em Bens (objetos tangíveis e determinados produtos baseados em conhecimento, para os quais podem ser estabelecidos direitos de propriedade= ) e Serviços (atividades intangíveis produzidas e consumidas simultaneamente, que modifi= cam as condições dos usuários).
Já o segundo= grupo subdivide-se em: Produção de Bens e Serviços (atividades que transformam insumos em bens= ou serviços, englobando processos como engenharia, testes técnicos, análise e certificação que oferecem suporte à produção); Distribuição e Logística (at= ividades que abarcam o transporte e prestação de serviços, armazenamento e processam= ento de pedidos); Marketing e Vendas (incluindo métodos de marketing, estratégia= s de preços, atividades de vendas e pós-venda, tais como help desks e out= ras iniciativas de suporte e relacionamento com o cliente); Sistemas de Comunic= ação e Informação (incluindo hardware e software, processamento de dados, bancos de dados, manutenção e reparo, além de serviços relacionados à informação e à informática); Administração e Gerenciamento (incluindo gestão empresarial estratégica e geral, governança corporativa, contabilidade, escrituração contábil, auditoria, pagamentos, atividades financeiras ou de seguros, gestão de recursos humanos, aquisição e gestão de relacionamentos externos com fornecedores e alianças); e Desenvolvimento de Produtos e Processos de Negócio (atividade que visa aprimorar ou diversificar atividad= es voltadas para a definição de escopo, identificação, desenvolvimento ou adaptação de produtos e/ou processos de negócios).
3.2 Radar da In= ovação
Com o passar= do tempo, notou-se uma evolução na classificação dos elementos que compõem a inovação. Nesse sentido, Sawhney et al. (2007) propuseram examinar o= ito dimensões distintas, divididas em quatro grupos.
O primeiro g= rupo, Ofertas, refere-se à criação de novos produtos ou serviços que se destaquem e sejam valorizados pelos clientes. Entre as suas dimensões, destacam-se: Plataform= a (conjunto de componentes, métodos de montagem ou tecnologias comuns que funcionam como blocos de construção para um portfólio de produtos ou serviços) e Soluções = (criação de uma combinação personalizada e integrada de produtos, serviços e informa= ções destinada a resolver um problema específico do cliente).
Já o segundo= grupo, Clientes, envolve a capacidade da empresa de descobrir novos segmentos ou identificar necessidades não atendidas. Divide-se em: Experiência do Client= e (concentra-se em tudo o que um cliente vivencia ao interagir com uma empresa, abrangendo aspectos visuais, sonoros, emocionais e demais elementos percebidos durante toda a jornada) e Captura de Valor (envolve a concepção de fluxos de receita inexplorados, o desenvolvimento de sistemas de precificação inovadores e a ampliação da capacidade de capturar valor a partir das interações com clien= tes e parceiros).
O grupo de P= rocessos envolve o redesenho dos processos para alcançar maior eficiência, qualidade aprimorada ou tempos de ciclo mais rápidos. Suas duas dimensões são: Organização (se refere à maneira como uma empresa se estrutura, suas parcer= ias e os papéis e responsabilidades de seus funcionários)e Cadeia de Suprimento= s (envolve otimizar o fluxo de informações ao longo da cadeia de suprimentos, ajustar a estrutura e melhorar a colaboração entre os participantes).
E, por fim, = no grupo Presença, as empresas têm a oportunidade de inovar em seus canais de distribuição e pontos de venda para alcançar os clientes de maneira criativ= a e eficaz. Organiza-se nas dimensões: Networking (inovar nas redes que conectam seus produtos e serviços aos clientes, tornando essa rede parte integrante de sua vantagem competitiva) e Marca (inovação ao comunicar uma promessa única aos clientes por meio de símbolos, palavras ou marcas, estendendo-a de maneiras distintas e criativas).
3.3 Doblin/Delo= itte Framework
Em complemen= to aos modelos anteriores, os Dez Tipos de Inovação propostos pela Doblin em 2013,= e atualmente divulgados pela Deloitte (2017), oferecem uma ordem estratégica = a um processo muitas vezes considerado não convencional e arriscado. Eles se div= idem em três grupos: Configuração, Oferta e Experiência.
A Configuraç= ão enfoca os aspectos internos e operacionais da empresa. Divide-se em: Modelo= s de Lucro (maneira como uma empresa gera receita e converte suas ofertas em val= or financeiro); Redes (forma como uma empresa estabelece conexões valiosas com outras entidades para criar valor); Estrutura (inovações centradas na manei= ra como uma empresa organiza e alinha seus talentos e ativos para gerar valor)= ; e Processo (atividades e operações que resultam na produção das ofertas principais de uma empresa).
Em Oferta, o= foco recai sobre o produto ou serviço principal de uma empresa, ou mesmo sobre um conjunto deles. As dimensões compreendidas são: Performance do Produto (des= envolvimento de recursos e funcionalidades diferenciadas, capazes de agregar valor substancial à oferta); e Sistema de Produtos (criação de produtos e serviços complementares, que se conectam de forma sinérgica, formando um sistema rob= usto e escalável).
Por fim, qua= nto à Experiência, observam-se os elementos da empresa e do sistema de negócios diretamente relacionados aos clientes. Suas dimensões são classificadas em: Serviços (centrada em como a empresa oferece suporte e amplia o valor de su= as ofertas); Canal (focaliza-se em como a empresa entrega suas ofertas aos clientes e usuários e abrange todas as maneiras pelas quais estabelece as c= onexões com seu público-alvo); Posicionamento da Marca (visa assegurar o reconhecimento, a lembrança e a preferência dos clientes em relação aos concorrentes) e Engajamento do Cliente (que busca promover interações envolventes entre a empresa e público-alvo).
A integração= entre o Manual de Oslo, o Radar da Inovação e o Doblin/Deloitte responde a lacunas complementares: enquanto o Oslo fornece definições e tipologias (produto versus processos de negócio), o Radar qualifica frentes de atuação (ofertas, clientes, processos, presença) e o Doblin/Deloitte organiza configuração, oferta e experiência com foco na captura de valor. O mapeamento de convergências (a exemplo dos elementos produto/tecnologia; serviços; processos/logística; redes/organização; marketing/presença; captu= ra de valor) e divergências (nível de granularidade e orientação prescritiva) permitiu derivar as sete dimensões operacionais descritas de forma mais detalhada na Seção 4.1.
O procedimen= to seguiu três passos: (i) elaboração de um quadro de correspondências entre categorias dos três modelos; (ii) realização de uma redução semântica para eliminar sobreposições; (iii) teste de aplicabilidade nas evidências documentais da Marvel. Assim, o modelo não se trata de mera justaposição, m= as como uma síntese operacional voltada à análise de firmas intensivas em PI e conteúdo, mantendo traçabilidade às categorias originais.
4 RESULTADOS
Esta seção apresenta, em primeiro lugar, o Modelo Teórico Unificado resultante da integração e síntese dos frameworks apresentados no Capítulo 3. Em seguida, o modelo é empregado para conduzir a análise das estratégias de inovação da Marvel, que constitui o objetivo principal do estudo.
4.1 Um Modelo T= eórico Unificado
O Quadro 1 a= presenta as dimensões e suas respectivas descrições, que sintetizam as ideias simila= res e complementares presentes nos frameworks adotados como base.=
Quadro 1 – Dimensões e Modelo Teórico Unificado de Análise
|
DIMENSÕES |
DESCRIÇÃO |
|
Produto e Tecnologia |
Inovações na criação e aprimoramento de produtos, incorporando novidades, melhorias significativas e plataformas modulares. Isso engloba a busca por diferenc= iais de desempenho e a integração sinérgica do portfólio. |
| Serviços |
Inovações fo= cadas na criação e aprimoramento de experiências intangíveis, incorporando solu= ções personalizadas e integradas para proporcionar interações atraentes. |
| Processos, Distribuição e Logística |
Inovações fo= cadas em otimizar atividades em toda a cadeia de suprimentos, ajustando estrutu= ras e colaboração para garantir fluxos eficientes e aprimorar a entrega de produtos ou serviços ao consumidor. |
|
Redes= |
Inovações vo= ltadas para otimizar as conexões com outros players, transformando essas redes em parte integral da vantagem competitiva. Essas inovações envolvem melhorias tecnológicas e estratégicas, aumentando significativamente o va= lor das ofertas da empresa por meio de colaborações eficientes. |
|
Organização<= /span> |
Inovações direcionadas para a otimização da estrutura empresarial, abrangendo desde= a melhoria de sistemas de comunicação e informações até a redefinição estratégica de papéis e responsabilidades. Essas inovações visam criar ambientes de trabalho produtivos, atrair talentos e alcançar desempenho excepcional. |
| Captura de V= alor |
Inovações que visam a recuperação do valor criado pela empresa, explorando novos fluxos= de receita e sistemas de precificaç= ão. |
| Marketing= |
Inovações fo= cadas em criar uma presença distintiva no mercado, atraindo, retendo e encantan= do os clientes, transformando commodities em produtos valiosos e conferindo significado e intenção às ofertas e à empresa. |
Fonte: os autores.
As sete dimensões-chave que compõem o Modelo Teórico Unificado de análise capturam a complexidade e A diversidade das possibilidades delineadas pelos modelos estudados, fundamentando as classificações das estratégias adotadas pela Ma= rvel apresentadas a seguir.
4.2 As dimensõe= s de Inovação da Marvel Entertainment
4.2.1 Produto e Tecnologia
A Marvel Entertainment tem implementado diversas estratégias inovadoras na dimensão “Produto e Tecnologia”, com foco em inovações na criação e aprimoramento de produtos, incorporando tecnologias, melhorias significativas e plataformas modulares. A seguir, identificam-se e analisam-se três dessas estratégias. =
4.2.1.1 Estratégia Transmídia
A empresa in= tegra ativos de propriedade intelectual em diversas plataformas de mídia, como filmes, séries de televisão, quadrinhos, jogos e parques temáticos. Essa abordagem, que se destaca na dimensão “Produto e Tecnologia” e no contexto = de “Plataformas de Produtos/Serviços”, expande narrativas e personagens, criando um universo narrativo coeso e interconectado.
Tal narrativa transmídia permite que cada plataforma contribua de forma distinta e valiosa para a história geral. Por exemplo, uma história pode ser introduzida em um filme, expandida por séries de televisão e quadrinhos, e explorada por meio= de jogos e atrações de parques temáticos (Richter, 2016).
Para garanti= r a coesão narrativa, a Marvel distingue seus universos ficcionais com codinomes específicos, como o Universo Marvel para os quadrinhos clássicos e o Univer= so Cinematográfico Marvel (UCM) para = os filmes, cada um operando de forma independente, mas frequentemente influenciando-se mutuamente. Os quadrinhos vinculados ao UCM, por exemplo, = não apenas complementam os filmes e séries, mas muitas vezes servem como uma pr= évia do próximo material, funcionando similarmente a trailers (Richter, 2= 016).
A Marvel tam= bém se destaca na criação de experiências imersivas fora das telas, como o Avengers Campus, uma atração de parque temático que permite aos visitantes interagir= com personagens, participar de aventuras e explorar artefatos do universo Marve= l (Disneyland, 2024).
A consistênc= ia dos personagens é crucial para manter o envolvimento do público através dos diversos modos de narrativa (Beddows, 2012). Eles frequentemente fazem referência a eventos e personagens de outras produções, enriquecendo a compreensão do universo maior e criando uma sensação de interconexão (Menar= d, 2015).
O sucesso ne= ssa empreitada deve-se à abordagem estruturada da empresa, que inclui um plano mestre com cronograma definido, um arco histórico básico e uma ideia clara = de projetos futuros em diferentes mídias (Pai, 2021). Desde o lançamento de Ho= mem de Ferro em 2008, a Marvel tem expandido suas histórias por diversos canais= de mídia, cada um contribuindo com uma nova experiência para o público (Andrés, 2021). A Marvel também se aventurou em podcasts roteirizados e séries inovadoras em plataformas de streaming, para continuar atraindo e entretendo seu público (Andrés, 2021).
A integração transmídia não apenas aumentou a receita da Marvel, mas também estabeleceu = um padrão na indústria do entretenimento. Esta estratégia cria uma experiência= de consumo unificada e imersiva, além de diversificar as fontes de receita e fidelizar a base de fãs, consolidando a empresa como um líder inovador nessa indústria. A capacidade de criar um universo coeso e interconectado estabel= ece um novo paradigma de como as empresas de entretenimento podem maximizar o v= alor de seus ativos ao alavancar múltiplos canais de distribuição e diversos for= matos de mídia.
4.2.1.2 “Fórmula Marvel” de fazer =
filmes
A “fórmula M= arvel” refere-se a uma abordagem padronizada para a criação de filmes desenvolvida pela Marvel Studios, que inclui elementos recorrentes que se tornaram marcas registradas dos seus filmes. A análise dessa fórmula como uma inovação na dimensão de “Produto e Tecnologia” evidencia seu impacto tanto como express= ão de “estilo” quanto de “performance”, ou seja, a imagem distintiva da empres= a e seus produtos.
Essa fórmula incorpora diversos elementos padronizados que se repetem em seus filmes, criando uma sensação de familiaridade e consistência. Chong (2022) a descre= ve como uma combinação de histórias de fundo intensas, humor leve, orçamentos = milionários e extensivo uso de imagens geradas por computador (CGI). Além disso, o autor sustenta que os filmes frequentemente seguem um enredo similar, onde um her= ói identificável enfrenta um vilão ameaçador com arcos de história semelhantes, como se observa desde Homem de Ferro (2008) até Viúva Negra (2021). Essa estrutura narrativa clássica é complementada por um terceiro ato com batalh= as climáticas que dependem fortemente de efeitos visuais de alta qualidade (Ha= rrison et al., 2019).
Como já dest= acado, a Marvel também investe fortemente em CGI, com filmes focados em super-heróis gastando entre US$ 100 milhões e US$ 200 milhões em efeitos visuais (Chong, 2022). Esse investimento possibilita a criação de mundos visuais que elevam= a experiência cinematográfica, com ambientações terrestres, como em Capitão América: O Soldado Invernal, até cenários espaciais como em Guardiões da Galáxia (Harrison et al., 2019).
Embora a “fó= rmula Marvel” forneça uma estrutura narrativa consistente, a empresa busca evitar= a previsibilidade excessiva, ao introduzir novos elementos e estilos em cada = produção, mantendo-as mais dinâmicas e envolventes, conforme observado por Chong (202= 2) e Harrison et al. (2019). Isso pode ser exemplificado pela introdução = de personagens diversos, como o Pantera Negra, que oferecem perspectivas única= s e adicionam profundidade ao universo narrativo.
4.2.1.3 Marvel Experience
O Marvel Experience é um parque temático inovador da Marvel Entertain=
ment,
projetado para oferecer uma experiência imersiva e de alta qualidade aos fã=
s de
super-heróis. Assim, pode-se examinar como essa estratégia se destaca no
mercado dentro da dimensão “Produto e Tecnologia”.
Lançado pela Hero Ventures em colaboração com a Marvel
Entertainment, o Marvel Experience é uma atração itinerante de hiper-realid=
ade,
que mergulha os visitantes em um mundo interativo e imersivo dos super-heró=
is
da Marvel (Hero Ventures, 2014). A atração ocupa mais de dois hectares e
utiliza sete cúpulas, oferece uma variedade de recursos tecnológicos avança=
dos,
incluindo um Quinjet dos Vingadores em tamanho real, a única cúpula
estereoscópica 3D de 360 graus do mundo e um
passeio de movimento 4D de última geração (Hero Ventures, 2014). A
interatividade é um componente crucial, com mesas sensíveis ao toque, monit=
ores
verticais e tecnologias de rastreamento de movimento, permitindo que os
visitantes participem ativamente e aprimorem suas “habilidades de super-her=
ói”
(Electrosonic, 2024).
O parque utiliza tecnologia de ponta, como realidade aumentada, jogos
multipessoas e rastreamento de progresso via identificação por radiofrequên=
cia
(RFID), permitindo que os visitantes se vejam em ação e se sintam parte da
narrativa (Hero Ventures, 2014). Para isso, a Hero Ventures reuniu
especialistas em animação, tecnologia e eventos ao vivo, resultando em uma
atração que redefine o conceito de parque temático. A Marvel Experience não=
se
limita a um local fixo; em vez disso, utiliza cúpulas infláveis móveis
personalizadas, permitindo que sejam levadas a diferentes países (Electroso=
nic,
2024). Essa abordagem de tour internacional acrescenta um nível extr=
a de
desafio técnico e logístico, que foi superado com soluções inovadoras de áu=
dio,
projeção e interatividade fornecidas pela Electrosonic (2024).
4.2.2 Serviços
A dimensão “Serviço” permite a implementação de diversas estratégias
inovadoras, focando na criação e aprimoramento de experiências intangíveis,
incorporando soluções personalizadas e integradas.
4.2.2.1 Marvel Unlimited
Marvel Unlimited é uma plataforma de streaming de quadrinhos
online lançada pela Marvel Entertainment, oferecendo acesso a uma vasta
biblioteca digital de quadrinhos. Essa plataforma pode ser analisada como u=
ma
estratégia inovadora na dimensão “Serviço”, focando nas facilidades de uso e
funcionalidades envolventes que a plataforma proporciona.
A plataforma Marvel Unlimited permite o acesso a mais de 30.000
quadrinhos do Universo Marvel, mantendo os usuários atualizados com as últi=
mas
histórias, séries e criadores. Edições clássicas e recentes são incluídas
semanalmente, três meses após sua chegada às lojas, reforçando o compromiss=
o da
plataforma em fornecer conteúdo constantemente atualizado (Marvel Unlimited,
2024).
Ainda conforme o autor, observa-se que adicionalmente, oferece
funcionalidades exclusivas, como guias de leitura e fases de quadrinhos
recomendadas, que facilitam a navegação e a descoberta de novos conteúdos c=
om
base nos interesses dos usuários e a introdução dos quadrinhos da Infinity
Comics, com histórias contadas em “Smart Panels” (formato vertical),
demonstra os esforços para envolvimento dos leitores.
Essa estratégia se destaca ainda mais quando se consideram as limitaç=
ões
da mídia impressa. Em um mundo cada vez mais digital, a plataforma Marvel
Unlimited atende às necessidades de um grande segmento de público, incluindo
usuários móveis e pessoas com deficiência, proporcionando acessibilidade e
conveniência mediante dispositivos digitais (Ponsard & Fries, 2009).
4.2.3 Processos, Distribuição e Logística
A Marvel Entertainment tem implementado diversas estratégias inovador=
as
na dimensão de “Processos, Distribuição e Logística”, concentrando-se em
atividades que otimizam a cadeia de suprimentos, ajustam estruturas e promo=
vem
a colaboração que visam garantir fluxos eficientes e aprimorados na entrega=
de
produtos ou serviços ao consumidor. A seguir, apresentam-se três estratégias
inovadoras da Marvel nessa dimensão.
4.2.3.1 Distribuição de filmes
A Marvel utiliza sistemas de gestão de cadeia de suprimentos integrad=
os
para coordenar a distribuição de produtos licenciados. Assim, a coordenação=
da
distribuição de filmes e séries do Universo Cinematográfico Marvel é um exe=
mplo
notável de inovação em sistemas logísticos.
A Marvel Studios foca no desenvolvimento de conteúdo e produção
cinematográfica, enquanto descentraliza a distribuição para os Walt Disney
Studios (Yoo & Seo, 2017). A Disney Media & Entertainment Distribut=
ion
(DMED) é responsável por essa parte crucial do processo, gerenciando um vas=
to
ecossistema que inclui serviços de streaming, canais de televisão e
distribuição de filmes teatrais (Disney Plus, 2021).
A DMED gerencia lucros e perdas, operando serviços de streaming
como Disney+, Hulu e ESPN+, além de canais de televisão lineares e emissora=
s da
ABC. Esse gerenciamento centralizado permite uma coordenação eficaz entre as
diferentes plataformas e formatos de distribuição. Além disso, a Disney Med=
ia
Distribution (DMD) é responsável pela distribuição internacional=
de
conteúdo, abrangendo televisão, banda larga e plataformas móveis. Entre suas
estratégias, a empresa negocia acordos com serviços de vídeo sob demanda (V=
OD),
banda larga e operadoras móveis, proporcionando múltiplas e convenientes
oportunidades de visualização e gerando novos fluxos de receita (DGEPress,
2021).
Ainda conforme o autor, essa abordagem estratégica e bem coordenada
reflete-se nos resultados financeiros da Disney, que registrou vendas anuai=
s de
US$ 67,14 bilhões em 2021, comparadas a US$ 65,39 bilhões em 2020. A capaci=
dade
de adaptação rápida às mudanças tecnológicas e ao comportamento do consumid=
or,
aliada a uma logística eficiente e a uma distribuição estratégica, contribui
para o sucesso contínuo da Marvel Studios e da Disney no mercado global.
4.2.3.2 Diversificação e Canais Não
Tradicionais
Na dimensão “Processos, Distribuição e Logística” a inovação através =
da
“diversificação” e dos “canais não tradicionais” envolve a adição e expansão
para novos canais e o emprego de caminhos menos convencionais para alcançar
clientes (Deloitte, 2022). A Marvel Entertainment implementa essas inovações
através do serviço de streaming Disney+, das pop-up stores e =
de
eventos temporários em convenções.
Em primeiro lugar, a empresa expandiu significativamente sua presença
através do serviço de streaming Disney+, lançado em 2019. Esse movim=
ento
não apenas trouxe o Universo Cinematográfico da Marvel (UCM) para o ambient=
e de
streaming, mas também foi crucial durante a pandemia da COVID-19, qu=
ando
o número de frequentadores de cinema caiu drasticamente e houve um aumento =
na
demanda por serviços de assinatura online (Gusmão, 2023). A receita média
mensal doméstica da Disney+ por assinante pago aumentou, evidenciando o suc=
esso
dessa expansão, apesar de variações na receita média internacional devido a
ofertas promocionais (The Walt Disney Company, 2024). Além disso, a Marv=
el
continuou a lançar uma série de conteúdos originais no Disney+, como “Lo=
ki”,
“What If...?”, “Ms. Marvel”, e “Cavaleiro da Lua”, atraindo uma base de=
fãs
dedicada e ampliando sua presença no mercado digital (Flixpatrol, 2024).
Outra estratégia de diversificação e exploração de canais não
tradicionais inclui a criação de lojas pop-up, que funcionam como
potentes geradores de alcance e reconhecimento da marca. A PlayStation Mala=
ysia,
por exemplo, montou uma loja pop-up para comemorar o lançamento do j=
ogo
“Marvel’s Spider-Man”, proporcionando uma experiência imersiva e dir=
eta aos
fãs (Adam, 2023).
Na San Diego Comic-Con 2023, a Marvel também colaborou com a marca
Essas lojas pop-up oferecem uma flexibilidade incomparável na
escolha de localização e na duração da presença no varejo, configurando uma
alternativa de baixo custo em comparação aos espaços permanentes. Elas
estimulam o marketing boca a boca e o compartilhamento em redes sociais,
capturando a atenção do público de maneira transitória e experiencial (Intu=
it
Mailchimp, 2023).
4.2.3.3 Uso de Tecnologia na Produ=
ção dos
Filmes
A Marvel Studios é reconhecida por suas inovações tecnológicas no processo de produção de filmes e séries, o que lhe permite otimizar a eficiência de seus processos. Este tópico explora como a empresa utiliza tecnologias avançadas, como câmeras digitais de alta resolução e softwar= es de edição de última geração, para melhorar a eficiência de seus processos.<= o:p>
A empresa adota a produção virtual, também conhecida como VFX na câme=
ra,
para criar cenários realistas utilizando telas de LED e volumes. Esta
tecnologia elimina a necessidade das tradicionais telas verdes e reduz a
dependência de extensos efeitos visuais na pós-produção, permitindo capturar
imagens impressionantes diretamente no set e imergir os atores em um
mundo virtual durante as filmagens (Aiko, 2024).
A produção virtual revolucionou a indústria cinematográfica ao integr=
ar
imagens geradas por computador em tempo real com imagens de ação ao vivo. P=
or
exemplo, na produção de “Thor: Amor e Trovão”, a Marvel utilizou a tecnolog=
ia
“The Volume”, que envolve os atores em um ambiente digital de 360 graus,
eliminando a necessidade de telas azuis ou verdes e permitindo ajustes prec=
isos
com elementos de ação ao vivo (The Walt Disney Company, 2022).
Além disso, a Disney General Entertainment Content e os Disney Televi=
sion
Studios colaboraram com a Industrial Light & Magic (ILM) para transform=
ar o
Palco 1 no Disney Lot em uma instalação de produção virtual de primeira cla=
sse.
Utilizando o conjunto de ferramentas StageCraft da ILM, essa parceria ofere=
ce
recursos avançados de produção virtual, beneficiando tanto as produções de
filmes quanto de séries televisivas. A instalação permite criar cenas
rotineiras de direção, mundos imaginários e locais remotos sem a necessidad=
e de
deslocamentos físicos (Disney, 2021).
Outro exemplo de eficiência de processo é o uso do sistema de
visualização em tempo real da Profile Studios nos filmes “Vingadores: Guerra
Infinita” e “Vingadores: Ultimato”. Este sistema permitiu aos cineastas
visualizar uma versão virtual das cenas em tempo real durante as filmagens,
substituindo os atores por personagens digitais e permitindo avaliações e a=
justes
instantâneos. Essa abordagem não apenas melhorou a precisão das atuações, m=
as
também otimizou o enquadramento da câmera e a qualidade das cenas (Sarto, 2=
019).
A criação de personagens complexos como Thanos também exemplifica o u=
so
de tecnologia avançada para melhorar a eficiência de processo. A Digital Do=
main
e a Weta Digital trabalharam em conjunto utilizando o sistema de digitaliza=
ção
facial de alta resolução da Industrial Light & Magic, Medusa, pa=
ra
capturar as expressões faciais detalhadas de Josh Brolin. Essa tecnologia
permitiu manter a consistência na aparência e no desempenho do personagem ao
longo do filme, destacando a importância da inovação tecnológica na produçã=
o de
efeitos visuais de alta qualidade (Giardina, 2019).
4.2.4 Redes
A Marvel Entertainment também tem adotado estratégias inovadoras na
dimensão de “Redes” para fortalecer suas conexões entre diferentes entidade=
s e
transformar essas articulações em parte essencial de sua vantagem competiti=
va. Para
além das anteriormente mencionadas, a seguir, três dessas estratégias são
destacadas e examinadas.
4.2.4.1 Fusão/Aquisição pela Disne=
y
A aquisição da Marvel pela Disney, em 2009, é um exemplo de uma
parceria complementar que alavancou os ativos e as capacidades de ambas as
empresas. Essa integração permitiu que a Marvel acessasse a ampla rede de
distribuição, marketing e produção da Disney, resultando em um aumento
substancial no valor das suas ofertas. A colaboração facilitou a criação do
UCM, que se beneficiou dos recursos e especialização da Disney em produção =
de
filmes e marketing global.
Trata-se de um exemplo claro de como uma fusão pode beneficiar ambas =
as
partes e estimular a inovação. A Disney adquiriu a Marvel Entertainment, ao
reconhecer que o portfólio de histórias e personagens da empresa, bem como =
sua
talentosa equipe criativa, complementariam e fortaleceriam suas próprias
capacidades (The Walt Disney Company, 2009). Ainda, segundo o autor, essa f=
usão
incorporou à Disney a marca, os personagens e as narrativas da Marvel, reco=
nhecidos
globalmente e com popularidade que transcende idade, gênero e cultura,
ampliando o alcance e o valor das propriedades criativas da Disney em diver=
sas
plataformas de mídia e mercados geográficos (The Walt Disney Company, 2009)=
.
4.2.4.2 Alianças com Plataformas de
Streaming e Canal a Cabo
A Marvel e a= Netflix anunciaram, em 2013, uma joint venture para desenvolver quatro séries de super-heróis para o serviço de streaming da plataforma (Hu= ghes, 2013). Isso permitiu à Marvel expandir seu universo de super-heróis para o mercado de streaming, aproveitando a base de assinantes da Netfli= x, enquanto explorava novos formatos e narrativas mais maduras e sombrias, diferentes do verificado nos filmes tradicionais (UCM).
Essa parceria resultou em séries de sucesso como “Demolidor”, “Jessica Jones”, “Luke Cage” e “Punho de Ferro”, que foram bem recebidas pelo púb= lico e contribuíram para a popularidade crescente do gênero de super-heróis na televisão (Wallenstein, 2015).
A Marvel tam= bém estabeleceu parcerias com canais a cabo como ABC e Freeform para produzir séries de televisão baseadas em seus personagens e histórias.= A ABC produziu séries de sucesso, como “Agentes da SHIELD” e “Marvel's Inhumans”, enquanto o canal Freeform encomendou pilotos pa= ra séries como “Manto e Adaga” (Kissell, 20= 13; Sousa, 2016).
4.2.4.3 Coopetição com outras prod=
utoras
de conteúdo
A coopetição= na indústria é uma prática onde empresas que normalmente seriam concorrentes u= nem forças para atingir um objetivo comum (Deloitte, 2022). A Marvel tem utiliz= ado estratégias desse tipo, por exemplo, na parceria com a Sony Pictures para a= cesso aos direitos do personagem Homem-Aranha. Essa parceria foi descrita como uma “proposta extraordinária” para a Sony pelo presidente da empresa, po= is envolvia emprestar as chaves de um de seus ativos mais lucrativos a um concorrente (Faughnder, 2017). A colaboração resultou em “Homem-Aranha: De Volta ao Lar”, o primeiro filme do Homem-Aranha a existir no UCM, algo dese= jado pelos fãs dos quadrinhos há anos (Faughnder, 2017).
Esse tipo de cooperação é extremamente raro na indústria cinematográfica, onde as empres= as geralmente buscam acumular créditos por seus próprios projetos de destaque = (Faughnder, 2017). No entanto, a cooperação entre a Marvel e a Sony foi considerada uma aposta com potencial para recompensar ambas as partes. Enquanto a Sony financiava o projeto e colhia os lucros, mantendo vivo seu ativo mais importante, a Marvel, de propriedade da Disney, beneficiava-se dos direitos= lucrativos de merchandising do Homem-Aranha e da oportunidade de integrar o personagem em seus próprios filmes populares de super-heróis (Faughnder, 20= 17).
Além da cola= boração no cinema, a coopetição entre a Marvel e a Sony também se estende ao mercad= o de jogos eletrônicos. O jogo “Marvel's Spider-Man 2”, desenvolvido pela= Insomniac Games em colaboração com a PlayStation Studios e a Marvel Games, tornou-se o jogo do PlayStation Studios de venda mais rápida na história do PlayStation= , comercializando mais de 2,5 milhões de cópias em 24 horas (Licensing International, 2023).<= /span>
4.2.5 Organização
A Marvel Entertainment tem implementado várias estratégias inovadoras na dimensão de “Organização” para otimizar sua estrutura empresarial e criar ambientes de trabalho produtivos, atrair talentos e alcançar um desempenho otimizado. A seguir, são analisadas cinco dessas estratégias.
4.2.5.1 Estrutura de Produção Segm=
entada
por Projetos
A Marvel reorganizou sua estrutura
empresarial para alinhar melhor suas funções e processos de negócios. Este
redesenho organizacional envolveu a integração das divisões de quadrinhos,
cinema e televisão sob uma única liderança coesa. Essa mudança facilitou a =
comunicação
e a colaboração entre equipes criativas e de produção, resultando em uma
abordagem mais sinérgica para o desenvolvimento de conteúdo (economias de
escopo).
Em 2019, Kevin Feige foi promovido a Diretor=
de
Criação da Marvel, expandindo seu domínio sobre todos os principais executi=
vos
criativos da empresa, tanto no cinema quanto na televisão. Esse movimento
facilitou a supervisão criativa de Feige, incluindo a Marvel Television e a=
Marvel
Family Entertainment, que passaram a operar sob a bandeira da Marvel Studio=
s
(Goldberg, 2019).
Ainda assim, Feige continua a se reportar a =
Alan
Horn e Alan Bergman, copresidentes e diretores de criação da Walt Disney (F=
leming,
2019). Essa mudança ocorreu em um momento crítico para a Marvel, que estava
entrando em uma nova fase de lançamentos de sua franquia de super-heróis e
começando a criar conteúdo premium para o Disney+. Tais conteúdos
notoriamente configuraram o ativo central de diferenciação da plataforma (T=
he
Walt Disney Company, 2019) .
Dan Buckley permaneceu como presidente da Ma=
rvel
Entertainment e passou a ter uma estrutura de reporte dupla. Ele continua
supervisionando a publicação criativa/editorial, reportando-se a Feige nessa
capacidade, enquanto se reporta a Ike Perlmutter, chairman da Marvel=
, em
relação a operações editoriais, vendas, serviços criativos, jogos,
licenciamento e eventos (Fleming Jr., 2019). Joe Quesada manteve-se como o
líder criativo da Marvel Entertainment, reportando-se a Buckley.
Ao mesmo tempo, a centralização da governança
criativa em Feige se tornou evidente na negociação entre Disney e Sony sobr=
e o
futuro dos filmes do Homem-Aranha no universo Marvel. Após um impasse inici=
al,
o acordo renovado estabeleceu que a Disney financiaria uma parcela do orçam=
ento
em troca de aproximadamente 25% dos lucros e da permanência de Kevin Feige =
como
produtor, preservando o personagem no Marvel Cinematic Universe (MCU)(Flemi=
ng
Jr., 2019). Reportagens da época enfatizam o papel de Feige como ativo
estratégico na viabilização desse compromisso interorganizacional (Fleming,
2019).
Do ponto de vista de desempenho, a centraliz=
ação
da governança criativa em Feige associa-se a resultados excepcionais de
bilheteria e prestígio. O MCU consolidou-se como a franquia cinematográfica
mais lucrativa da história, superando US$ 30 bilhões em receita global até
2024, com títulos como Avengers: Endgame, Black Panther e Spider-Man: Far
From Home entre os filmes de super-herói de maior arrecadação de todos =
os
tempos (The Walt Disney Company, 2024). Black Panther, em particular,
foi o primeiro filme de super-herói indicado ao Oscar de Melhor Filme,
sinalizando que a estratégia de integração de marca e narrativa gerou não
apenas retornos financeiros, mas também reconhecimento crítico.
Em síntese, ao centralizar projetos relacion=
ados e
realinhar funções editoriais, audiovisuais e de licenciamento, a Marvel pas=
sou
de uma estrutura fragmentada para um modelo de governança criativa altamente
integrado. Estudos sobre a aquisição da Marvel pela Disney apontam esse
processo como um exemplo paradigmático de como conglomerados de mídia utili=
zam
sinergias de portfólio e economias de escopo para sustentar estratégias de
franquias globais (Zhai, 2022). Nesse contexto, as decisões organizacionais=
em torno
de Feige podem ser interpretadas como mecanismos de coordenação interdivisi=
onal
voltados à captura sistemática do valor gerado pela propriedade intelectual=
da
Marvel.
4.2.5.2 Terceirização com Estúdios=
de
Efeitos Visuais
Dentro dessa dimensão, a “terceirização” é u=
ma
estratégia onde a responsabilidade pelo desenvolvimento ou manutenção de um
sistema é atribuída a fornecedores especializados (Deloitte, 2022). No caso=
da Marvel
Studios, a terceirização de efeitos visuais é uma prática estratégica que v=
isa
aproveitar as competências superiores de estúdios especializados, sem a
intenção de internalizar esse know-how, além de acelerar os processo=
s de
desenvolvimento.
A Industrial Light & Magic (ILM), por ex=
emplo,
estabelece padrões de excelência na indústria de VFX desde 1975, com quase
2.000 funcionários em cinco estúdios globais. Essa empresa colaborou com a
Marvel em diversos lançamentos, desde o início de suas produções até os mais
recentes, como “Deadpool & Wolverine” (2024) e “As Marvels”
(2023), com equipes dedicadas de supervisores e produtores de efeitos visua=
is
(ILM, 2024).
Outro grande colaborador é a Wētā =
FX,
conhecida por sua inovação criativa em VFX e animação. A empresa foi
responsável pelo terceiro ato de “Guardiões da Galáxia, vol. 3” e
desempenhou papel fundamental na criação do personagem Thanos em “Vingadore=
s:
Guerra Infinita” e “Vingadores: Ultimato”, traduzindo a captura de desempen=
ho
de Josh Brolin em um personagem digital (Weta, 2019; Weta, 2024).
Além disso, a Marvel conta com a Monsters
Aliens Robots Zombies (MARZ), uma empresa de efeitos visuais de Toronto=
especializada
em inteligência artificial. A empresa, inclusive, recebeu indicações de prê=
mios
por seu trabalho em “WandaVision” (Hart, 2021). Outra parceria
significativa é com a FuseFX, que contribuiu com a série “She-Hul=
k”
criando várias partes do mundo de Jen 'She-Hulk' Walters e desenvolv=
endo
sequências como a abertura do nono episódio, que homenageia o clássico “=
The
Incredible Hulk” dos anos 70 (Combemale, 2022).
4.2.5.3 Gestão Descentralizada com
Subsidiárias
A Marvel Entertainment implementa a gestão descentralizada através de suas diversas subsidiárias, como Marvel Studios, Marvel Television, Marvel Comics,= e Marvel Brands, destacando essa prática como uma inovação organizacional.
Historicamen= te, a Marvel Comics é a divisão mais importante da empresa, servindo como base para todas as produções ao longo dos mais de 80 anos de existência da Marvel<= /i>. Integrada ao grupo Disney – atualmente como subsidiária da Disney Publishing Worldwide –, a divisão segue operando com relativa autonomia editorial, produzindo conteúdos que alimentam outras unidades da Marvel (Camacho, 2023= ).
O Marvel Stu= dios, voltado para a produção de filmes e televisão, funciona como um estúdio independente na estrutura maior da Disney, tomando decisões criativa= s e operacionais localmente. A Marvel Television, que iniciou suas operações em 2010, foi posteriormente integrada ao Marvel Studios, mas inicialmente tamb= ém funcionava de maneira autônoma, focando em produções para televisão e plataformas de streaming (Camacho, 2023).
Além disso, = a Marvel Music, criada para unir o universo dos quadrinhos ao mundo da música, opera como a gravadora da Marvel Studios, produzindo trilhas sonoras para os filmes da empresa (Marvel Music, 2025). A Marvel Custom Solutions, outra divisão autônoma, cria quadrinhos personalizados para clientes corporativos, colaborando com marcas como ESPN e Audi para promover serviços e produtos (= Camacho, 2023).
A Marvel Bra= nds, LLC, apesar de pouco conhecida, desempenha um papel crucial nos bastidores, ao gerenciar os direitos de propriedade intelectual dos personagens e história= s da empresa. Essa divisão opera com autonomia para negociar e administrar essas licenças (Camacho, 2023).
Já a Marvel = Games, responsável pela promoção de videogames e licenciamento de ativos pa= ra editores de jogos, também opera de forma descentralizada, permitindo rápida adaptação às demandas do mercado de jogos eletrônicos. Similarmente, a Marv= el Worldwide, Inc., que publica as revistas em quadrinhos da Marvel Com= ics, é uma unidade autônoma dentro da Marvel Entertainment (Marvel Games,= 2025).
A Marvel New= Media, criada em 2017, explora formas inovadoras de contar histórias interativas através do site da empresa, podcasts e web séries. O anúncio do podcast ficcional “Wolverine: The Long Night”, por exempl= o, destaca explicitamente a parceria entre Marvel e Stitcher sob a bandeira de Marvel New Media, assim como a programação especial em convenções como a San Diego Comic-Com. Isso evidencia o papel dessa unidade na expansão digital d= as narrativas da Marvel (Dinh, 2017). Por fim, a Marvel Animation, que produziu animações de 2008 até 2020, funcionava como uma divisão autônoma até ser incorporada ao Marvel Studios.
Essa estrutu= ra descentralizada permite à Marvel Entertainment manter uma flexibilidade operacional significativa, com cada unidade respondendo rapidamente às muda= nças no mercado e às necessidades dos consumidores.
4.2.5.4 Padronização de Ativos
A dimensão “Organização” envolve inovações que otimizam a estrutura empresarial, inclu= indo a “padronização de ativos”, que reduz custos operacionais e aumenta a conectividade e a modularidade (Deloitte, 2022). Um exemplo desse tipo de inovação pode ser observado na Marvel Studios com parceria contínua e padronização dos equipamentos de efeitos visuais utilizados em suas produçõ= es, como softwares de edição.
A ILM, empre=
sa de
grande relevância no mercado, com parcerias em grandes produções além da
Para o lança= mento de “Deadpool & Wolverine” (2024)= , por exemplo, a ILM fornece supervisão de efeitos visuais e animação, por meio de uma equipe dedicada (ILM, 2024). Essa colaboração exemplifica como a padronização das ferramentas de produção pode garantir a consistência e a qualidade dos efeitos visuais em diferentes projetos.
Outra empres= a líder em efeitos visuais, cuja colaboração foi mencionada anteriormente, é a Wētā FX, reconhecida por sua inovação criativa e animação de alta qualidade (Weta, 2024). A empresa foi responsável por cenas memoráveis em sequências visuais, bem como pela criação de personagens digitais em parcer= ia com a Digital Domain, destacando-se pelo seu primor técnico.
A Digital= Domain, com filosofia centrada na inovação, tecnologia e narrativa, também tem uma longa história de colaboração com a Marvel. A empresa criou ambientes digitais e personagens para filmes como “Thor” (2011), e mais recentemente, ajudou a visualizar a história de eventos dramáticos na orige= m da heroína Echo na série da Marvel (Digital Domain, 2024A; Digit= al Domain, 2024B).
A padronizaç= ão de ferramentas e tecnologias como softwares de edição e plataformas de efeitos visuais permite à Marvel manter uma qualidade consistente em suas produções. Ao se associar a empresas como ILM, Wētā FX e Digital Domain, que possuem padrões elevados e tecnologia de ponta, a Marvel= garante que cada projeto se beneficie de uma infraestrutura técnica robusta e unifo= rme.
4.2.5.5 Pipeline de Produção Padro=
nizado
para Filmes e Séries
A experiência acumulada de mais de 20 produções semelhantes permite à Marvel estim= ar com precisão os custos de novos filmes, reduzindo incertezas e otimizando orçamentos. Por exemplo, para “Vingadores: Ultimato”, a Marvel conhecia antecipadamente os custos relacionados a CGI, publicidade e distribuição, baseando-se em suas produções anteriores (Burbage, 2022).
Os filmes da= Marvel seguem uma “fórmula” bem estabelecida, que inclui histórias de fundo intens= as, humor leve, orçamentos milionários e uso extensivo de CGI. Essa fórmula é aplicada de maneira consistente, mas com variações sutis para evitar previsibilidade excessiva, garantindo tanto inovação quanto familiaridade (= Chong, 2022). O uso de telas verdes e pós-produção pesada permite a criação de cenários sobrenaturais e efeitos especiais de alta qualidade, essenciais pa= ra os filmes de super-heróis (Chong, 2022).
A estrutura narrativa da Marvel é dividida em fases planejadas meticulosamente, permiti= ndo um desenvolvimento criativo contínuo e coerente ao longo dos anos. A contratação de atores para múltiplos filmes por contratos longos garante a continuidade e a interligação das histórias no UCM, criando uma experiência cinematográfica unificada (Macleod, 2015).
Além do pres= idente Kevin Feige, a Marvel emprega um comitê criativo de seis membros que supervisiona a produção e garantem a consistência na narrativa e nos elemen= tos visuais dos filmes(Macleod, 2015).
4.2.6 Captura de Valor
A Marvel Entertainment tem implementado várias estratégias inovadoras na dimensão de “Captura de Valor” para recuperar o valor criado pela empresa, explorando n= ovos fluxos de receita e sistemas de precificação. A seguir, são identificadas e analisadas três dessas estratégias.
4.2.6.1 Conteúdo Exclusivo
A Marvel adota o modelo de assinatura para capturar valor de sua va=
sta
biblioteca de conteúdos e novos lançamentos e criar fluxos de receita
recorrentes e previsíveis ao manter uma base de fãs engajada, garantindo a
sustentabilidade e o crescimento contínuo de suas operações.
Um exemplo destacado desta prática é o Marvel Unlimited, um serviço=
que
oferece acesso a mais de 30.000 quadrinhos do universo Marvel. Os usuários
podem começar com um teste gratuito de sete dias e optar por planos que com=
eçam
em US$ 9,99 por mês, podendo cancelar a qualquer momento (MARVEL UNLIMITED,
2024). A plataforma também inclui guias de leitura e recomendações baseadas=
nos
favoritos dos leitores, facilitando a navegação e descoberta de novos
quadrinhos (Marvel Unlimited, 2024).
O Marvel Unlimited expandiu suas ofert=
as com
os Infinity Comics
Além dos quadrinhos, a Marvel também se beneficia do modelo de
assinatura através do Disney+, serviço de =
streaming da The Walt Disney Company,
lançado em novembro de 2019. A plataforma oferece uma ampla gama de conteúdo
das marcas Disney, Pixar, Marvel, Star Wars e National Geographic, atraindo milhões de
assinantes em todo o mundo (The Walt Disney Company, 2021). O conteúdo orig=
inal
do Disney+, como as séries de televisão do Universo Cinematográfico da Marv=
el –
por exemplo, “O Falcão e o Soldado Invernal” e “WandaVision
4.2.6.2 Licenciamento de Proprieda=
de
Intelectual
Os consumidores da Marvel se dividem em dois grupos principais. Os
clientes “upstream
A Marvel opera em quatro segmentos principais: licenciamento,
publicação, brinquedos e produção de filmes. O segmento de licenciamento é =
uma
importante fonte de receita para a empresa, obtida através da negociação de
direitos para produtores de filmes, televisão, videogames e fabricantes de
diversos produtos que utilizam a imagem de seus personagens. Esse segmento =
não
apenas permite o uso dos personagens, mas também supervisiona como eles são
utilizados, garantindo a integridade e consistência da marca Marvel em prod=
utos
que vão desde moda feminina até iniciativas de estilo de vida saudável e
marketing inovador (Lashley et al., 2015).
No mercado de brinquedos, a Marvel já operou de forma direta por me=
io da
divisão Toy Biz, reconhecida por seu design, vendas e marketing inovadores =
de
brinquedos. No entanto, atualmente a empresa não compete mais diretamente n=
esse
setor, tendo licenciado os direitos de 5.000 personagens para fabricação da=
Hasbro (Lashley et al., 2015).
4.2.6.3 Microtransações em Jogos
A Marvel explora o uso de
microtransações em seus jogos digitais e aplicativos móveis. Jogos como Mar=
vel
Contest of Champions e Marvel Strike Force oferecem compras no aplicativo q=
ue
permitem aos usuários adquirir personagens, itens especiais e melhorias.
Embora não desenvolva diretamente seus jogos, licenciando sua marca
para outras empresas, não é possível afirmar, sem acesso aos contratos, se a
Marvel recebe royalties específicos atrelad=
os ao
faturamento das microtransações. Caso esse modelo esteja previsto
contratualmente, pode-se afirmar que se trata de uma estratégia independent=
e de
Captura de Valor. Se, porém, as desenvolvedoras retêm integralmente as rece=
itas
das microtransações, o exemplo se enquadra apenas como licenciamento para
videogames, com royalties tradicionais vincul=
ados
ao volume ou receita das vendas.
Um exemplo notável é o jogo Marvel’s Avengers, que se tornou um dos
títulos mais jogados no Xbox Game Pass, em parte devido à sua loja de
microtransações. Essa loja oferece diversos consumíveis pagos, incluindo
aumentos de experiência (XP) e moedas do jogo usadas para atualizações.
Inicialmente gratuitos, esses consumíveis posteriormente passaram a ser
disponibilizados mediante pagamento, criando novas oportunidades de receita
(Tassi, 2021).
Outro exemplo é “Marvel Contest of Champions”, um jogo de luta para dispositivos móveis que possui uma vasta li=
sta com
mais de 250 personagens. Os jogadores podem aprimorar os personagens median=
te
microtransações pagas, que oferecem uma maneira rápida de progredir no jogo=
(Marvel
Contest of Champions, 2024).
Já “Marvel Strike Force”, um RPG baseado em
turnos, também utiliza microtransações de forma significativa. Nele, os
jogadores colecionam personagens do Universo Marvel, incluindo heróis e vil=
ões.
Embora alguns personagens sejam oferecidos gratuitamente, outros devem ser
adquiridos através do jogo ou comprados diretamente. Além disso, o progress=
o no
jogo é incentivado por missões diárias e batalhas, que recompensam os jogad=
ores
com experiência e fragmentos, fomentando o uso dessas microtransações (Marv=
el Strike
Force, 2024).
4.2.7 Marketing
A Marvel Entertainment tem implementado várias estratégias focadas =
em
criar uma presença distinta no mercado e transformar suas ofertas em produt=
os
importantes que encantam os clientes. A seguir, cinco dessas estratégias são
descritas e avaliadas.
4.2.7.1 Co-Branding e Alianças
Estratégicas
O co-branding é uma estratégia de
inovação que envolve a combinação de marcas para reforçar mutuamente
atributos-chave ou aumentar a credibilidade de uma oferta (Deloitte, 2022).
Neste trabalho, a dimensão Marketing abrange inovações nas formas de
posicionamento, comunicação e relacionamento com o mercado, enquanto a dime=
nsão
Redes está associada, sobretudo, à formação e gestão de estruturas
colaborativas mais amplas entre organizações. Embora o co-branding envolva necessariamente colaboração entre empresas, o foco analíti=
co
aqui recai sobre a reconfiguração das estratégias de comunicação e
posicionamento de mercado decorrentes dessa parceria, e não sobre a estrutu=
ra
da rede em si.
A Marvel utiliza essa estratégia de forma eficaz, colaborando com
outras marcas fortes para expandir seu alcance e fortalecer sua presença no
mercado, com um exemplo notável sendo sua parceria com a LEGO, uma das marc=
as
mais icônicas no segmento de brinquedos de construção. A escolha de posicio=
nar
essa estratégia na dimensão de Marketing, em vez de Redes, justifica-se pelo
impacto direto que essas colaborações têm nas campanhas de marketing
integradas: ao lançar produtos simultaneamente, as marcas constroem ações
promocionais conjuntas, coordenadas com eventos e lançamentos, para atingir=
um
público maior. Além disso, a Marvel explora as características únicas dos
produtos LEGO e o público já familiarizado com essa segunda marca para
potencializar o desempenho das campanhas publicitárias. Assim, trata-se
primordialmente de uma inovação na forma como a oferta é posicionada,
comunicada e promovida, sendo caracterizada como estratégia de marketing
integrada, em vez de apenas uma aliança operacional ou de rede.
Além dos brinquedos, a parceria entre a Marvel e a LEGO se estende a
outros tipos de produtos, como jogos de vídeo e filmes. Em 2019, a Warner B=
ros.
Interactive Entertainment, TT Games, The LEGO Group e
Marvel Entertainment lançaram a “LEGO Ma=
rvel Collection”, que inclui os jog=
os “LEGO
Marvel Super Heroes”=
, “LEGO
Marvel Super Heroes 2”=
e “LEGO
Marvel’s Avengers”. Esta coleção tamb=
ém
trouxe pacotes DLC com personagens e níveis inspirados em filmes populares =
da
Marvel Studios, como “Pantera Negra” e “Vingadores: Guerra Infinita” (Warne=
r,
2019).
A colaboração também se estende ao mundo do entretenimento digital.=
Em
2023, a animação “LEGO Marvel Avengers: Code Red” começou a ser transmitida exclusivamente no Disney+. Este lançame=
nto
foi acompanhado de novos pôsteres e imagens para promover a nova aventura
animada (Disney Plus, 2023).
4.2.7.2 Extensão de Marca e Transm=
ídia
Storytelling
A Marvel tem s=
ido
pioneira no uso de transmídia storytelling, onde
histórias são contadas via múltiplas plataformas e formatos de mídia. Essa =
abordagem
se fundamenta em três princípios-chave: multimodalidade, intertextualidade e
dispersão (Andrés, 2021). A empresa utiliza esses elementos para explorar
diferentes gêneros, estilos e formatos de conteúdo, proporcionando ao públi=
co
uma variedade de experiências emocionantes.
Além d=
isso, a
coesão narrativa é mantida por meio de referências consistentes a eventos,
personagens e organizações em todas as mídias, garantindo que os fãs se sin=
tam
conectados ao universo Marvel, independentemente do meio =
que
estão consumindo (Menard, 2015).
4.2.7.3 Comunidade e Pertencimento=
para os
Fãs
A inovação em comunidade e pertencimento concentra-se em facilitar
conexões viscerais que levem as pessoas a sentir que fazem parte de um grup=
o ou
movimento (Deloitte, 2022). No caso da Marvel, isso se traduz em um
investimento significativo na construção de uma comunidade de fãs engajada e
leal.
Como apontado anteriormente, a empresa realiza isso por meio de div=
ersas
estratégias, incluindo a organização de eventos exclusivos e o fornecimento=
de
conteúdo especial para os membros da comunidade. Por exemplo, a participaçã=
o em
eventos como D23 e San Diego Comic C=
on
oferece aos fãs acesso a prévias de novos projetos e interações pessoais com
criadores e elenco (Sabbaga, 2022; Mcmillan, 2022).
Além disso, por meio de programas de recompensas, como o Marvel Ins=
ider,
os fãs acumulam pontos por envolvimento com o conteúdo da Marvel, e podem
trocá-los por mercadorias, quadrinhos digitais ou experiências privilegiada=
s (Marvel,
2019; Mote, 2023).
4.2.7.4 Marvel Insider
Marvel=
Insider
é um programa de fidelidade criado pela Marvel Entertainmen=
t para
recompensar os fãs por seu engajamento com a marca. Este estudo o examina c=
omo
uma estratégia inovadora na dimensão “Marketing”, com foco em programas de
fidelidade e experiências personalizadas. O programa, desenvolvido pela Cro=
wdTwist,
oferece pontos de recompensa aos participantes, conhecidos como Marvel Insi=
ders,
por atividades qualificadas como assistir a trailers, visitar lojas de
quadrinhos e participar de convenções(Marvel, 2019; Felix, 2016; Mote, 2023=
).
O Marv=
el
Insider se destaca pelo foco em engajamento e gamificação. Essa variedade de
atividades permite à Marvel aumentar a interação dos fãs e incentivar
comportamentos específicos (Gavagnin, 2021).
A tend=
ência
atual dos programas de fidelidade, incluindo o Marvel Insider, é adaptar as
experiências às preferências individuais dos consumidores, oferecendo perso=
nalizações
que aumentam o valor vitalício do cliente. Essa abordagem personalizada não
apenas reduz a rotatividade, mas também transforma clientes satisfeitos em
embaixadores da marca, contribuindo para o crescimento orgânico da base de =
consumidores
(Fromm, 2024).
Além d=
isso, a
integração de aplicativos e outros serviços nos programas de fidelidade aju=
da
as marcas a compreenderem melhor as preferências e comportamentos dos
consumidores, criando uma relação simbiótica que expande o alcance das
iniciativas (Fromm, 2024).
4.2.7.5 Experiências e Parcerias Complementares a Lançamentos de Produtos<= o:p>
Outra
estratégia da Marvel Entertainment que adota a abordagem de <=
span
style=3D'mso-bookmark:_Hlk4746433'>co-branding, embo=
ra com
lançamentos limitados e pontuais, são as experiências e parcerias
complementares aos lançamentos de produtos. Um exemplo é a colaboração entr=
e a Marvel
Studios e a NBA na campanha “NBA Forever”, que=
celebra
o lançamento de “
Ademai=
s, a Marvel
participou do Coachella com a promoção de “Guardiões
da Galáxia Vol. 3
Outro = exemplo é a celebração mundial criada pela Disney Branded Television= para a estreia de “Moon Girl e Devil Dinosaur”. O evento recriou o Lower East Side de Manhattan no Walt Disney Studios, oferecendo uma experiência temática completa = com elementos típicos de Nova York e espetáculos de patinação (Bizbash, 2023).<= o:p>
O Aven=
gers
Campus, uma área temática nos parques da Disney, também exemplifica a inova=
ção
em valor agregado. Os visitantes podem se juntar aos Vingadores, explorar o
campus, auxiliar o Homem-Aranha em uma missão interativa, descobrir artefat=
os
no Cofre dos Vingadores e desfrutar de comidas temáticas no Palácio Shawarm=
a (Disneyland,
2024).
A Marv=
el
também participa ativamente de eventos como a San
Diego Comic Con e a D23 Expo, ofer=
ecendo
painéis, exibições de trailers, anúncios e aparições de elenco, tudo com o
intuito de criar uma experiência envolvente e memorável para os fãs (Watson,
2022; Mcmillan, 2022).
Os res=
ultados
indicam que as sete dimensões se articulam de modo sistêmico. A dimensão
Produto/Tecnologia estrutura cronogramas e modelos produtivos que condicion=
am
Processos, Distribuição e Logística. Paralelamente, Serviços e Marketing —
incluindo ações de <=
span
style=3D'mso-bidi-font-style:italic'>co-branding, even=
tos e
estratégias de fandom — ampliam as vias de captur=
a de
valor ao lado dos modelos de assinatura e mecanismos de licenciamento. As
dimensões de Redes (parcerias com Disney, coopetição com a Sony e acordos c=
om
estúdios de VFX) e de Organização (centralização criativa, padronização de
ferramentas) contribuem para reduzir incertezas e acelerar ciclos de
aprendizagem. Assim, estabelece-se um sistema de inovação coerente e mutuam=
ente
reforçado, explicando a capacidade da Marvel de manter posição competitiva
robusta.
5 CONCLUSÃO
O obje=
tivo
geral deste artigo — classificar as estratégias inovadoras da Marvel
Entertainment conforme as dimensões propostas pelo Modelo Teórico Unificado=
—
permitiu elucidar e analisar os elementos que mantêm a empresa em destaque =
na
indústria do entretenimento.
Ainda,=
ao
revisar e comparar modelos legitimados, foi possível compreender como
diferentes abordagens e aspectos da inovação evoluíram e se complementaram =
ao
longo dos anos, estabelecendo uma base teórica sólida para a análise. Confo=
rme
demonstrado por este estudo, o framework unifi=
cado mostrou-se
útil e aplicável, podendo ser replicado em análises futuras de empresas de
diversos setores.
Os res=
ultados indicam
que a Marvel Entertainment utiliza uma variedade de estratégias que abrangem
múltiplas dimensões da inovação. Assim, analisou-se como essas estratégias
contribuem para aprimorar e destacar diferentes aspectos da empresa, eviden=
ciando
a capacidade de se adaptar rapidamente às mudanças do mercado e de explorar
novas oportunidades através de parcerias e tecnologias emergentes.
Para a=
lém dos
objetivos iniciais, esta pesquisa demonstra a viabilidade de integrar ferra=
mentas
analíticas de gestão da inovação na avaliação e desenvolvimento de estratég=
ias
nos setores de engenharia do entretenimento e economia criativa.
Como
continuidade desta pesquisa, recomenda-se uma análise longitudinal das estr=
atégias
inovadoras da Marvel Entertainment para avaliar a evolução e o impacto das =
suas
inovações ao longo do tempo. Estudos futuros podem focar em comparar a efic=
ácia
das diferentes dimensões de inovação em períodos distintos e em mercados
variados, distinguindo estratégias descontinuadas e suas motivações. Também,
seria benéfico expandir a pesquisa para incluir entrevistas e estudos de ca=
so
com executivos da Marvel e especialistas da indústria, para se obter insights aprof=
undados
sobre os processos de inovação. Outra recomendação é explorar como a Marvel
pode integrar novas tecnologias emergentes, como inteligência artificial e
realidade aumentada, em suas estratégias de inovação. Finalmente, a replica=
ção do
modelo teórico unificado em outras empresas do setor de entretenimento – e =
não
apenas nele - pode validar sua aplicabilidade e identificar melhores prátic=
as
de inovação em um contexto mais amplo e dinâmico. REFERÊNCI=
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XX-XX • abr./jun. 2019 |
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