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A transformação digital e a inova=
ção
do modelo de negócios vêm alterando de forma expressiva as expectativas e os
comportamentos dos consumidores, pressionando as empresas a reverem suas
estratégias de negócios. Sendo assim, esse artigo relata resultados de uma
pesquisa cujo objetivo foi avaliar quais dimensões impactam na maturidade
digital das organizações pertencentes ao agronegócio brasileiro. Julgou-se
adequada a condução de um survey eletrônico a f=
im de
se aferir o grau de maturidade das empresas. Para a construção do instrumen=
to
de pesquisa, lançou-se mão do instrumento proposto por Rossman
(2018). A fase de coleta de dados foi conduzida por meio de um formulário
eletrônico, que foi enviado para dirigentes de empresas do agronegócio
brasileiro. Ao final, foram obtidos 379 questionários válidos. Os dados for=
am
avaliados por meio da modelagem de equações estruturais. Os achados da pesq=
uisa
permitem afirmar que, levando em conta as empresas do setor de agronegócio
participantes da pesquisa, existem evidências da articulação entre maturida=
de
digital e as diferentes dimensões propostas por Rossma=
n
(2018): estratégia, liderança, mercado, operações, pessoas, cultura, govern=
ança
e tecnologia. Ou seja, há uma relação entre o atingimento de maiores níveis=
de maturidade
digital e o direcionamento estratégico baseado nessas dimensões no setor do
agronegócio brasileiro.
=
Digital
transformation and business model innovation have significantly altered
consumer expectations and behavior, forcing companies to review their busin=
ess
strategies. As such, this article reports the results of a study whose aim =
was
to assess which dimensions have an impact on the digital maturity of Brazil=
ian
agribusiness organizations. It was deemed appropriate to conduct an electro=
nic
survey to gauge the companies' maturity level. T=
he
instrument proposed by Rossman (2018) was used to construct the
research instrument. The data collection phase was conducted using an
electronic form, which was sent to managers of Brazilian agribusiness
companies. In the end, 379 valid questionnaires were obtained. The data was
evaluated using structural equation modeling. The research findings allow u=
s to
state that, taking into account the agribusiness
companies participating in the survey, there is evidence of the link between
digital maturity and the different dimensions proposed by Rossman (2018):
strategy, leadership, market, operations, people, culture, governance and
technology. In other words, a relationship exists between achieving higher
levels of digital maturity and strategic direction based on these dimension=
s in
the Brazilian agribusiness sector.
Keywords: digital maturity; brazilian agribusiness=
; digital
transformation.
<=
/o:p>
Recebido
em 25/09/2024.Aprovado em 06/11/2=
024.
Avaliado pelo sistema doubleblindpeer review. Publicado conforme normas da APA.
A
transformação digital (TD) e a consequente inovação do modelo de negócios v=
êm
alterando de forma expressiva as expectativas e os comportamentos dos
consumidores, pressionando as empresas a reverem suas estratégias de negóci=
os (Verhoef et al.,2021). Um dos aspectos mais importante=
s da
transformação digital é que o acesso à tecnologia em si raramente é um
problema. Em vez disso, o que está no cerne da questão é a capacidade das
organizações de desenvolver e implementar, de forma eficaz, modelos de negó=
cios
digitais viáveis (Saarikko; Westergren;
Blomquist, 2020).
Nesse sentid=
o, a
necessidade de aproveitar a tecnologia digital para desenvolver e implement=
ar
novos modelos de negócios força as empresas a reavaliar=
os recursos, as estruturas e a cultura existentes para identificar quais
tecnologias são relevantes e como elas serão aplicadas nos processos
organizacionais e nas ofertas de negócios. Na maioria das vezes, essas muda=
nças
profundas exigem que as empresas revisitem verdades antigas à medida que
desenvolvem estratégias que permitam a transição entre a inovação benéfica =
e a disrupção prejudicial (Saarikko<=
/span>; Westergren; Blomquist, 20=
20).
A capacidade=
de
desenvolver estágios mais avançados de TD está mais relacionada às
características gerenciais do que às características das empresas. Com rela=
ção
às características das empresas, as conclusões sustentam que níveis mais al=
tos
de internacionalização e/ou dimensões maiores dos negócios são condições
importantes para promover estágios mais avançados de TD, embora precisem
ocorrer em combinação com certas características de características gerenci=
ais
(Porfírio, Carrilho, Felício, & Jardim, 2021).
Muitos pesqu=
isadores
têm se debruçado sobre essas questões a fim de compreender a forma como as
organizações vêm se dedicando a esse tema, assim como de buscar estabelecer
modelos de implementação de uma transformação digital que possa ser conside=
rada
bem sucedida (Cristobal-Fransi et al., 2020;
Fernandez-Vidal, , 2022; Gopalk & Martinez,=
2021;
Hess et al., 2016; Isaev et al., 2018; Ivanči=
3;
et al., 2019; Martins et al., 2019; Rossmann, 2018; Sc=
huh
et al., 2017; Valdez-De-Leon, 2016; Vial, 2019;=
Wade
et al., 2019; Perera et al.,2023).
A despeito do
esforço de pesquisadores para compreender como organizações de diferentes
portes e de diversos setores de atividades vêm se articulando com todos ess=
es
movimentos relacionados à transformação digital, ainda sobram setores de
atividades ou contextos de negócios que merecem passar por análises mais
acuradas. Entre esses setores, pode-se mencionar o do agronegócio, que vem =
se
modernizando e utilizando de inúmeras tecnologias tanto as oriundas da
biotecnologia como as decorrentes da capacidade técnicas e experiência dos
agricultores brasileiros. Nessa direção, é fundamental para o setor investi=
r em
inovações que busquem elevar os patamares de uso de tecnologias com
sustentabilidade e competitividade a fim de democratizar o acesso aos alime=
ntos
(Camargo; Soares, 2021).
Nesse contex=
to,
emergem as seguintes indagações: Existem características nesse setor que o
torna elegível para se discutir questões sobre a transformação digital? Em =
que
nível as companhias do agronegócio se situam no tocante à transformação
digital? Quais são as dimensões mais importantes que influenciam a maturida=
de
digital das organizações do agronegócio brasileiro? Considerando resultados=
de
pesquisa sobre outros setores de atividade, quais são os pontos de convergê=
ncia
e divergência ligados à transformação digital?
Foi a partir=
desse
conjunto de indagações que se oportunizou a iniciativa de se conduzir um es=
tudo
com o objetivo de avaliar quais dimensões impacta=
m na
maturidade digital das organizações pertencentes ao agronegócio brasileiro.
Para isso, lançou-se mão da escala desenvolvida por Rossmann ADDIN
CSL_CITATION
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9th
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a":"https://github.com/citation-style-language/schema/raw/master/=
csl-citation.json"}(2018), a qualestabelece que a maturidade digital inc=
orpora
oito dimensões de capacidade: estratégia, liderança, de mercado, operaciona=
l,
pessoas, cultura, governança e tecnologia. Na fase empírica, um survey eletrônico foi conduzido com uma amostr=
a de
376 empresas do setor de agronegócio, as quais responderam um formulário
composto por 32 questões, além de perguntas relacionadas ao perfil das empr=
esas
participantes.
Não é escusa=
do
salientar que essa pesquisa contempla pontos que a tornam relevante tanto p=
ara
a academia como para o contexto empresarial. Tal como enfatizado por Hrustek (2020), a agricultura, impulsionada pelas
tecnologias digitais, é mencionada como um determinantes-chave do crescimen=
to
econômico mundial. Ou seja, trabalhos que busquem clarear questões da
maturidade digital no contexto do agronegócio ganha um protagonismo oportun=
o.
Além disso, em face à multidisciplinaridade do tema, o trabalho pode contri=
buir
para discussões em várias áreas que, apesar de estarem em franco
desenvolvimento, ainda apresentam uma exploração relativamente pequena por
parte dos acadêmicos de temas como agronegócios, maturidade digital,
transformação digital e, essencialmente, as dimensões que interferem no alc=
ance
de uma maior maturidade digital das organizações. No contexto político, o
estudo pode apoiar e guiar a elaboração de políticas públicas para o
desenvolvimento de estratégias de implementação digital no setor agrícola.<=
/span>
O artigo foi
estruturado em outras quatro seções além dessa introdução. A seguir, dedico=
u-se
um espaço para se conduzir uma revisão dos principais pontos envolvendo a
temática da transformação e domínios-chave para a maturidade digital. A pró=
xima
seção apresenta os procedimentos metodológicos adotados na pesquisa empíric=
a. A
seção intitulada “Apresentação e análise dos resultados” foi incluída para
avançar nas discussões acerca das análises conduzidas. Ao final, são tecido=
s os
comentários de cunho conclusivo do trabalho.
<=
/o:p>
2 REVISÃO DA LI=
TERATURA
<=
/o:p>
2.1 Domínios-ch=
ave para
a maturidade digital
<=
/o:p>
Weiss (2019) apresenta reflexões acerca das transformações e
evolução da sociedade a partir do advento da internet e das Tecnologias de
Informação e Comunicação (TICs). O autor afirma que a difusão da economia da
informação, globalmente acessível, impõe à sociedade um novo desafio:
“acrescentar inteligência e novas dinâmicas de uso da informação, de forma =
que
amadureça e volte como conhecimento capaz de gerar mais e mais valor para e=
ssa
mesma sociedade” (Weiss, 2019, p. 204).
Para Weiss (2019), a internet=
tem
provocado inúmeras mudanças nos indivíduos, empreendedores, corporações,
governos, cidadãos, na medida em que vem promovendo revoluções na forma de
comunicação, colaboração, gestão, interação. Nesse sentido, propõe dois pon=
tos
de observação a respeito do avanço da sociedade do conhecimento e informaçã=
o, a
partir das TICs: o primeiro é a capacidade que a sociedade tem de manusear =
as
informações, desde a sua identificação até a sua utilização; e o segundo tem
relação com proliferação massiva de tecnologias e o risco potencial envolvi=
do,
no que tange às questões como privacidade, segurança, propriedade intelectu=
al,
mudanças no processo de educação, diversidade, dentre outros (Weiss, 2019).=
O tema “transformação digital=
tem
chamado a atenção de líderes internacionais, os quais reconhecem o papel das
tecnologias digitais no desenvolvimento da economia global, impactando desde
indivíduos, empresas, organizações, até estados, regiões e países” <=
/span>(Korablinova, 2017, p. 290). A digitalização já está impactando os ambientes =
de
negócios e a forma corporativa de trabalhar, assim, negligenciar esse fenôm=
eno
é um risco, especialmente em mercados altamente competitivos (Parviainen et al., 2017).
As organizações têm a necessi=
dade
de responder rapidamente às mudanças de direção do mercado, tornando-se mais
ágeis, orientadas a pessoas, com decisões baseadas em dados, inovadoras, e,
especialmente, centradas no cliente. Tushman e
O’Reilly (1996) propuseram que as empresas precisam se tornar organizações
ambidestras, ou seja, para se ajustarem ao atual ambiente de negócios têm de
combinar esforços de exploitation, que d=
iz
respeito ao refinamento do existente com iniciativas de exploration,
que dizem respeito a novas oportunidades, abrangendo experimentação, pesqui=
sa e
descoberta.
Nesse sentido, a TD atua não =
só no
“digital”, mas sim como uma profunda ressignificação dos negócios, atividad=
es
organizacionais, processos, competências e modelos para potencializar as
mudanças e oportunidades de um mix de tecnologias digitais, acelerando o
impacto na sociedade de forma estratégica e priorizada (Gobble,
2018).
No entanto, uma pergunta que emerge é: c=
omo
fazer isso acontecer? Para apoiar essa jornada, alguns autores têm buscado
identificar domínios-chave, frameworks e modelos de maturidade para a TD
(Valdez-De-Leon, 2016; Hess et al., 2016; Isaev et al., 2018; Schuh et al., 2017; Rossmann, 2018; Ivančić
et al., 2019; Vial, 2019; Wade et al., 2019; Ma=
rtins
et al., 2019; IDC, 2020).
Os
domínios-chave abordam fatores que podem determinar o potencial da mudança e
suportar um modelo capaz de garantir a posição que a empresa anseia assumir=
no
que diz respeito à maturidade em TD (Salume; Pi=
nto,
2022). Valdez-De-Leon (2016),
ao desenvolver um modelo de maturidade para auxiliar prestadores de serviço=
s de
comunicação a identificarem sua posição atual em relação à transformação
digital e a definirem uma visão e plano para subirem no espectro de maturid=
ade,
sugeriu sete aspectos relevantes para a transformação digital para empresas=
do
referido segmento: estratégia, organização, cliente, tecnologia, operações,
ecossistema, inovação.
Na
mesma direção, Isaev, Korovkina e Tabakova(2018)
e Ivančić, Vukši=
ć
e Spremić(2019)
também apontaram sete perspectivas que influenciam o sucesso geral dos negó=
cios
digitais da empresa. Os primeiros autores substituíram a dimensão “cliente”=
por
“relacionamento com usuários” e “ecossistema” por “parceria”. Já Ivančić, Vukšić e Spremić(2019),
os quais investigaram empresas croatas,adotaram os mesmos fatores indicados por Valdez-De-Leon (2016), exce=
to
operações que foi permutada por pessoas.
Hess
et al. (2016) prescreveram um quadro conceitual para formulação da estratég=
ia
para a TD, composto por quatro dimensões principais: tecnologia, alterações=
na
criação de valor, mudanças estruturais, e financeiro. Já Schuh
et al. (2017) apontam que a TD pode ser habilitada por meio de quatro
dimensões: recursos, sistemas de informação, estrutura organizacional, e
cultura.
Rossmann
(2018) identificou, por meio de um modelo de mensuração reflexivo, oito fac=
etas
da maturidade digital: estratégia (explícita, multifuncional, transformativ=
a,
avaliada), liderança (compromisso, estilo, função, adoção de liderança),
mercado (valor para o cliente, inovação, digitalização, cocriação), operaçõ=
es
(agilidade, integração, recursos, cooperação), pessoas (conhecimento,
aprendizagem, adoção de funcionários, especialização), cultura (transparênc=
ia,
dinâmica, empoderamento, atitude em relação ao acaso), governança (coordena=
ção,
alinhamento, mensurabilidade, orientação para objetivos) e tecnologia (dado=
s,
interação, automação, local de trabalho).
Vial (2019) re=
alizou
uma rigorosa revisão de literatura aplicando a técnica groundedtheory, a partir da qual produziu, indutiva=
mente,
um framework sobre o processo da TD, baseado no relacionamento entre oito
blocos: respostas estratégicas, disrupções, uso=
de
tecnologias digitais, mudanças estruturais, alterações de caminho de criaçã=
o de
valor, barreiras organizacionais, impactos negativos, impactos positivos. <=
o:p>
Para
Wade et al. (2019), a melhor transformação deve ser holística, e para tanto,
propuseram um framework, o qual denominaram transfo=
rmationorchestra(orquestra da transformação), em =
uma
analogia em que os oito instrumentos de uma orquestra musical correspondem a
oito elementos em uma organização, distribuídos em três dimensões: go-to-market (ida ao mer=
cado), engagement (engajamento), e Organization
(Organização). Para os autores, ou seja, aquela que engloba toda a organiza=
ção
e todos esses recursos (Wade et al., 2019).
Martins
et al. (2019) sugestionaram a mensuração de maturidade digital das empresas=
por
meio da ferramenta proprietária Analytics
& Digital Quotient(A&DQ), desenvol=
vida
pela consultoria McKinsey, a qual avalia 22 práticas de gestão críti=
cas
para o sucesso da transformação digital e captura de resultado financeiro,
distribuídas entre as quatro dimensões: Estratégias, Capacidades, Organizaç=
ão,
Cultura.
Já
a IDC (2020) desenvolveu o Future Enterprise Maturi=
tyScape
da transformação digital para ajudar os líderes de negócios a entenderem e
lidarem com os desafios e oportunidades que a TD pode trazer para as
organizações, modelos de negócios e ecossistemas, aproveitando as competênc=
ias
digitais. O IDC MaturityScape fornece uma
estrutura para visualizar a maturidade da TD com base em dimensões necessár=
ias
para uma transformação digital bem-sucedida, quais sejam: cultura, clientes,
inteligência, operações e trabalho.
Todos
esses trabalhos destacaram os principais fatores que impulsionam a
transformação digital e, subsequentemente, levam a organizações digitalmente
maduras. Para examinar a relação entre maturidade digital e os domínios-cha=
ve,
o presente trabalho se concentrou em oito desses domínios extraídos do estu=
do
de Rossmann (2018) e amparados por outros trabalhos (Tabela 1).<=
/span>
<=
/o:p>
Tabela 1=
- Domínios-chave para a transformação digital
Para a construção do instrume=
nto de
pesquisa, lançou-se mão do instrumento proposto por Rossmann (2018), o qual
consiste de um modelo para aferição da
maturidade digital. O pesquisador indicou nesse =
estudo
que a maturidade digital incorpora oito dimensões de capacidade: estratégia,
liderança, de mercado, operacional, pessoas, cultura, governança e tecnolog=
ia.
O referido instrumento é composto de 32 questões (quatro para cada uma das
dimensões). Nessa escala, os respondentes foram convidados a explicitar seu
grau de concordância/discordância com as afirmações usando uma escala do ti=
po Likert de 11 pontos, variando de 0 (Discordo
Totalmente) a 10 (Concordo Totalmente). Os itens da escala são exibidos no
Apêndice 1. Assim, o instrumento de coleta de dados, para além dessas 32
questões, também contemplou questões relacionadas ao porte da empresa, temp=
o de
atuação no mercado, número de funcionários, assim como algumas perguntas so=
bre
o perfil do respondente da pesquisa. Cabe salientar que esse instrumento foi
adaptado para a realidade do varejo brasileiro pelo estudo conduzido por Salume et al. (2021).
Ainda
que a escala já tenha sido adaptada ao contexto brasileiro, por se tratar d=
e um
setor de atividade com características próprias, julgou-se pertinente a
condução de um pré-teste do questionário junto a uma pequena amostra de cin=
co
executivos do setor do agronegócio brasileiro. Constatou-se que o instrumen=
to
estava adequado e aderente ao setor do agronegócio.
Na
sequência, a utilização da modelagem de equações
estruturais, de acordo com os protocolos de Hair
et al. (2017) foi considerada a mais adequada. Conforme já mencionado
anteriormente, as oito dimensões do modelo proposto por Rossmann (2018) for=
am
tratadas como reflexivas e o modelo considerado como molar de segunda ordem,
tendo em vista que os 32 indicadores vinculados à estratégia, liderança,
mercado, operações, pessoas, cultura, governança e tecnologia foram imputad=
os à
maturidade digital.
Vale
mencionar ainda que, na condução da análise de equações estruturais, algumas
avaliações foram feitas. Entre elas, podem ser citadas: a validade converge=
nte,
a validade discriminante e a confiabilidade interna, todas elas propostas p=
elos
protocolos de Hair et al. (2017) e Fornell &
Larcker (1981.
A
próxima seção se dedica a apresentar e analisar os resultados. <=
/span>
4 APRESENTAÇÃO E
ANÁLISE DOS RESULTADOS
<=
/o:p>
4.1
Análise descritiva
A
amostra foi composta por 376 empresas respondentes. Quanto ao porte, 56% dos
respondentes da pesquisa declararam que as empresas participantes são de gr=
ande
porte, 37% de porte médio e 7% de pequenas empresas. Ao serem questionados
sobre o tempo de atuação da empresa, a maioria dos respondentes (90%) afirm=
ou
que é há mais de 10 anos. Quanto ao número de funcionários, 21% dos
participantes sinalizaram que a empresa tem mais de 1.000 funcionários. Out=
ros
13% informaram que a companhia tem entre 500 e 999 colaboradores, enquanto =
38%
apontaram que a empresa possui de 100 a 499 funcionários.Com relação ao cargo dos respondentes,
percebe-se uma pulverização das respostas. Os cargos mais citados são
Diretor/Gerente de Operações e Logística, Diretor/Gerente de Compras,
Diretor/Gerente Financeiro, Diretor/Gerente Comercial e de Vendas e Diretor
Geral/Superintendente. Quanto ao Estado em que se localiza a empresa, 70% d=
os
respondentes se concentraram em cinco Estados: São Paulo, Minas Gerais, Mato
Grosso, Paraná e Rio Grande do Sul.
4.2
Avaliação do modelo de mensuração
Inicialmente, foi conduzida a
avaliação do modelo de mensuração. Cabe mencionar que essa avaliação leva em
conta três tipos de análise: (1) Análise de unidimensionalidade; (2) Anális=
e de
validade convergente e (3) Análise de validade discriminante. Com relação à
primeira – testes de unidimensionalidade – foram utilizados o alfa de Cronb=
ach
e o indicador Rho de Dillon-Goldstein. A Tabela 2 apresenta os resultados d=
esse
teste. Vale ressaltar que o indicador Rho de Dillon-Goldstein pode ser
considerado um indicador melhor do que o alfa de Cronbach visto que leva em
consideração a extensão em que a variável latente explica seu grupo de
indicadores (Sanchez, 2013). A análise da Tabela 2 permite afirmar que todo=
s os
índices referentes a todos os construtos foram superiores a 0,70, conforme
recomendação de Hair et al. (2017) e Sanchez (2=
013).
Tabela 2 - Resultado dos testes de Unidimensionalidade
Constructos
Alpha
Cronbach
DG
Rho
Estratégia
0.969
0.977
Lidera=
nça
0.897
0.935
Market=
ing
0.948
0.962
Operaç=
ões
0.953
0.966
Pessoa=
s
0.938
0.956
Cultur=
a
0.927
0.948
Govern=
ança
0.962
0.972
Tecnol=
ogia
0.915
0.941
Fonte: Autores (2024).
Com relação à Análise de vali=
dade
convergente, julgamos adequado usar as cargas externas dos indicadores. Tod=
os
os indicadores apresentaram cargas externas superiores a 0,708, conforme
recomendado por Hair et al. (2017). Os resultad=
os da
análise da validade convergente são exibidos no Apêndice 1.
Para avaliar a validade
discriminante, foram empregados dois métodos: cargas cruzadas e o critério =
de
Fornell-Larcker (Fornell & Larcker, 1981). Ao analisar as cargas cruzad=
as,
observamos que a carga externa de cada indicador no construto associado era
maior do que qualquer uma de suas cargas cruzadas em outros construtos. A
adoção do critério de Fornell-Larcker também sugeriu que cada construto est=
ava
mais fortemente associado a seus próprios indicadores do que a outros
construtos. A entrada da diagonal principal da Tabela 3, que representa a r=
aiz
quadrada da AVE, foi maior do que as correlações entre os construtos. Dessa
forma, é possível afirmar que os construtos analisados no modelo demonstram
validade discriminante suficiente.
Após a execução do algoritmo =
PLS-SEM, os coeficientes de caminho foram obtidos para as
relações do modelo estrutural. Além disso, o coeficiente de determinação (R=
2)
também foi calculado. A Figura 1 mostra os coeficientes de caminho e os val=
ores
de R2 obtidos para o modelo estrutural.
É
interessante salientar que esses resultados estão em linha com outros estud=
os
já conduzidos em setores diversos em contextos diferentes do brasileiro. No
caso da dimensão estratégia, pode-se afirmar que empresas em estágios de
maturidade digital mais avançados têm estratégias digitais claras e coerent=
es
(Kane et al., 2015), o que sinaliza algo importante para as companhias do s=
etor
que devem se dedicar em colocar em prática um conjunto de ações de
digitalização claras e bem articuladas com o negócio.
Quanto
à dimensão liderança, os resultados da pesquisa permitem sublinhar a
importância do alinhamento dos gestores da companhia em relação à missão da
empresa por meio de uma liderança que seja ao mesmo tempo proativo e focada=
em
fazer as devidas mudanças em relação aos processos e desempenho, quando for=
em
necessárias (Kumar et al. 2021; Porfirio et al., 2021).
Outra
dimensão contemplada no modelo que teve sua influência comprovada na maturi=
dade
digital das empresas pesquisadas foi a capacidade de mercado. Isso porque
aquelas companhias com maior maturidade digital possuem uma capacidade maio=
r de
criar alternativas de criação de valor para seus clientes, assim como adapt=
ar
melhor seus produtos, serviços, formas de comunicação e interações de forma
mais eficaz com seus mercados (Hess et al., 2016).=
Já
no tocante à dimensão operações, à luz dos resultados da pesquisa, cabe
salientar que para avançar na transformação digital as organizações precisa=
m ir
além de suas capacidades internas, ou seja, torna-se essencial conectar-se a
outras empresas por meio da integração de outros parceiros, envolvendo até
mesmo concorrentes (Hervé et al., 2020). Dito de outra forma, tal como
enfatizado por Vial (2019), a transformação dig=
ital
ratifica a relação entre o envolvimento das empresas com outras partes e a
inovação digital.
A
pesquisa confirmou ainda a relação entre níveis de maturidade digital e a
dimensão pessoas. Essa constatação joga luz sobre a importância de que o
processo de transformação digital seja apoiado pelo desenvolvimento das
capacidades das pessoas (Warner andWäger, 2019). Assim, autores como Warner andWager (2019) sinaliza=
m a
necessidade de se repensar a composição da força de trabalho interna com a
contratação de novos talentos a fim de contribuir para a construção de
organizações mais equilibradas e propensas a produtos e serviços inovadores=
.
No
tocante à dimensão cultura, os resultados também evidenciaram que a maturid=
ade
digital se manifesta positivamente no desempenho da capacidade da cultura q=
ue,
como um conjunto de comportamentos, envolve desdea
transparência das decisões da empresa para os colaboradores, até a agilidad=
e na
tomada de decisão e abertura para a mudança contínua (=
Rossman,
2018).
Por
sua vez, quanto à dimensão governança, algumas considerações se fazem
necessárias a partir dos achados da pesquisa. Omar and=
Almaghthawi (2020) advogam a favor da ideia de =
que
para o sucesso dos processos de transformação digital é mister desenvolver e
aplicar boas políticas e procedimentos de governança.
Nesse
ponto, vale comentar um ponto salientado por Mugge et
al. (2020). Esses pesquisadores defendem a ideia de que a governança e a
liderança têm um protagonismo importante nos processos de transformação
digital, visto que ambas as frentes precisam ser bem articuladas tendo em v=
ista
que há movimentos de resistência originadas em diversas instâncias da
organização quando se solicita a adoção de uma nova estratégia ou uma cultu=
ra
descolada da tradicional.
A
última dimensão proposta por Rossmann (2018) – tecnologia – ainda que possa
parecer óbvia, tem relação com a maturidade digital das companhias pesquisa=
das.
Isso se dá porque o foco na capacidade de explorar novas tecnologias tem o
poder de impactar diversas instâncias da organização desde os processos de
negócios até a criação e lançamento de novos produtos, passando pelos canai=
s de
vendas, cadeia de suprimentos e relacionamento com os clientes (Matt et al.,
2015).
Levando
em conta o contexto brasileiro, os achados da pesquisa têm parcial alinhame=
nto
com os resultados do estudo de Salume et al. (2=
021).
Isso porque nessa pesquisa, conduzida no setor de varejo no Brasil e utiliz=
ando
o mesmo instrumento proposto por Rossmann (2018), os pesquisadores chegaram=
à
conclusão de que somente cinco das oito dimensões suportavam a maturidade
digital. O atual estudo, portanto, vai além, ao demonstrar que todas as oito
dimensões levam à maturidade digital nas companhias do agronegócio.
Em
face a todas essas discussões, já é possível voltar os olhos para os
comentários de cunho conclusivo do trabalho, tema da próxima seção.
Em segundo lugar, não se pode
deixar de mencionar que a pesquisa avança em considerações que parecem ser =
de
utilidade para os gestores do setor do agronegócio. Isso porque possibilitou
jogar luz sobre quais dimensões devem ser priorizadas no sentido de dar dir=
eção
às ações de transformação digital das organizações. Levando em conta a puja=
nça
do setor do agronegócio do país, contribuir para um melhor direcionamento d=
as
ações ligadas às dimensões das capacidades de estratégia, liderança, mercad=
o,
operações, pessoas, cultura, governança e tecnologia para a maturidade digi=
tal
são de importância para impulsionar ainda mais o setor agrícola no país e
consolidar a posição no Brasil como um grande player internacional nesse se=
tor.
Em
terceiro lugar, é importante ressaltar algumas limitações do trabalho. Uma
delas está relacionada ao desenho de pesquisa transversal, situação em que
todos os itens de medição foram coletados no mesmo momento, o que não permi=
te
uma análise ao longo do tempo. Ainda que o instrumento tenha sido devidamen=
te
adaptado para a realidade brasileira, certamente, alguns pontos podem ter
ficado obscuros para algum dos entrevistados, o que pode ter interferido nos
resultados. Uma outra questão que também sempre é presente nesse tipo de es=
tudo
tem a ver com o que Crowneand
Marlowe (1960) chamam de viés de desejabilidade social. Tal viés leva o
respondente a atribuir respostas que não são baseadas naquilo que ele realm=
ente
acredita ou pratica, mas no que percebe sendo
socialmente apropriado responder ou naquilo que é projetado como ideal.
Por
fim, torna-se pertinente apontar algumas sugestões para estudos futuros. Es=
se
estudo traz uma posição das empresas em um momento único. O interessante se=
ria
propor estudos longitudinais que pudessem acompanhar a trajetória das empre=
sas
ao longo do tempo. No mesmo sentido, torna-se pertinente conduzir estudos em
diferentes contextos e em diversos setores de atividades a fim de se
possibilitar estudos comparativos. Mas as sugestões não precisam restritas a
determinados setores ou contextos. Investigações que levem em conta formas =
de
orquestrar a transformação digital em determinados ecossistemas de negócios
poderiam trazer a baila uma série de outras que=
stões
que serviriam para avançar no conhecimento desse campo. Parece ser interess=
ante
sugerir também direcionar esforços no entendimento da maturidade digital com
questões que atualmente são fundamentais quando se trata de agronegócio – a
sustentabilidade em suas diversas dimensões e implicações no cotidiano dos
negócios.
Por
ter a característica de ser algo ainda incipiente no cotidiano das
organizações, muitas são as frentes de pesquisa que podem ser propostas. Uma
delas tem a ver com as fronteiras envolvendo a Inteligência Artificial e su=
as
possibilidades de articulação com a maturidade digital. Outra linha de pesq=
uisa
poderia seguir na direção da proposição de escalas para mensurar a prontidão
das empresas para a digitalização.
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Apêndice 1<=
/b>
Unidimensionalidade e validade
convergente
Itens
Descrição do item
Cargas
AVE
Estratégia
EST1
Nossa empresa tem implement=
ado
uma estratégia digital.
0.961
0,910
EST2
A estratégica digital da no=
ssa
empresa é documentada e comunicada.
0.962
EST3
A estratégia digital da nos=
sa
empresa tem significativa influência no modelo de negócios e operações.
0.928
EST4
A estratégia digital está s=
endo
continuamente avaliada e adaptada.
0.964
Liderança=
LID1
Nossos executivos apoiam a =
implementação
da estratégia digital.
0.905
0,823
LID2
A estratégia digital é some=
nte
implementada em áreas funcionais isoladas.
*
LID3
A cultura da liderança em n=
ossa
empresa é baseada na transparência, cooperação e descentralização dos pro=
cessos
de tomada de decisão.
0.894
LID4
A estratégia digital da nos=
sa
empresa tem uma influência nas tarefas e nos perfis de atuação dos
executivos.
0.921
Mercado
MER1
Produtos e serviços digitais
estão integrados em nossas interfaces e processos de negócios e criam um
impacto perceptível na experiência do cliente.
0.946
0,867
MER2
Existe em nossa empresa uma
criação direta de valor agregado por meio da digitalização progressiva de
produtos e serviços (ex.: redução de custo, aumento de produtividade,
melhoria na experiência do cliente, diferenciação do cliente).=
0.944
MER3
Produtos e serviços digitai=
s tem
um largo impacto no desempenho geral da nossa empresa.<=
/p>
0.927
MER4
Nossa empresa está criando =
volume
significativo de vendas por meio de canais digitais.
0.905
Operações=
OPE1
Existem recursos suficientes
(tempo, pessoas, orçamento) disponível para implementar a estratégia digi=
tal
dentro da nossa empresa.
0.928
0,879
OPE2
Nós estabelecemos uma forte
cooperação multidisciplinar e cocriação entre as partes interessadas atra=
vés
da nossa cadeia de valor.
0.941
OPE3
Processos físicos e digitai=
s são
totalmente integrados por meio de modelos de processos holísticos.
0.934
OPE4
A força da nossa estratégia
digital é conduzida para inovações em operações.
0.946
Pessoas
PES1
Dentro da nossa empresa exi=
stem
especialistas em questões centrais relacionadas à transformação digital.<=
o:p>
0.911
0,856
PES2
Dentro da nossa empresa, op=
ortunidades
de educação futura para tópicos centrais da transformação digital estão
disponíveis.
0.928
PES3
Dentro da nossa empresa, me=
didas
abrangentes para fortalecer a alfabetização digital são implementadas.
0.937
PES4
Dentro da nossa empresa, no=
vos
perfis de trabalho têm sido criados para empregados com perícia em tópicos
centrais da transformação digital.
0.923
Cultura
CULT1
Decisões dentro da nossa em=
presa
são transparentes para nossos próprios empregados.
0.893
0,830
CULT2
A digitalização tem impacto=
na
agilidade da tomada de decisão da nossa empresa.
0.914
CULT3
No dia a dia dos negócios,
empregados e executivos trocam informações sobre a transformação digital =
da
nossa empresa.
0.926
CULT4
Mudança contínua é parte da=
nossa
cultura corporativa.
0.911
Governança
GOV1
Diretrizes para o uso de
tecnologias digitais são comunicadas e usadas pelos empregados.
0.943
0,910
GOV2
Nossa empresa implementa um
modelo de gestão holístico para a estratégia digital e métricas-chave
correspondentes.
0.954
GOV3
As métricas-chave para a
estratégia digital estão totalmente integradas ao controle.
0.966
GOV4
A estratégia corporativa e a
estratégia digital estão intensamente conectadas e se complementam.<=
/o:p>
0.951
Tecnologia
TEC1
Nossa empresa utiliza grand=
es
quantidades de dados para otimizar estratégias, processos e produtos.
0.870
0,822
TEC2
Dentro da nossa empresa, nós
usamos ferramentas para modelagem digital, automação e controle de proces=
sos
de negócios.
0.953
TEC3
Nossa empresa tem implement=
ado
conceitos de local de trabalho digital para toda a empresa. Plataformas
digitais são usadas para a colaboração do dia a dia.
0.912
TEC4
Tecnologias digitais são a =
mola
principal para futuros desenvolvimentos de produtos e serviços.