The Relationship of Decision
Criteria, Quality of Organizational Decision Making and Managerial
Innovativeness in Higher Education Institutions (HEIs)
|
Eleide Rose Cristo de Oliveira Amaral https://orcid.org/0009-0004-0754-6767 |
=
Mestra. Universidade Federal do Pará (=
UFPA)
– Brasil. roseamaral@ufpa.br |
|
https://orcid.org/0000-0003-4309-5364 |
Doutor. Universidade Federal do Pará (U=
FPA)
– Brasil. isaac@ufpa.br |
|
Bruno Rafael Dias de Lucena https://orcid=
.org/0000-0002-9300-4005 |
Doutor.
Universidade Federal do Pará (UFPA) – Brasil. brunolucena@ufpa.br<=
/span> |
|
Welson de Sousa Cardoso https://orcid=
.org/0000-0003-1680-9376 |
Doutor.
Universidade Federal do Pará (UFPA) – Brasil. cardoso@ufpa.br |
RESUMO
A pesq= uisa analisa a relação entre o construto critérios de decisão e sua proxy= inovatividade gerencial no ambiente de uma instituição pública de ensino superior, mediada pelo construto qualidade da tomada de decisão organizacional. Na pesquisa foi utilizado um questionário estrutura= do e aplicado aos gestores da UFPA totalizando 159 amostras. A Teoria da Decisão= e o comportamento dos gestores tornam-se centrais nessa discussão, que envolve = a inovatividade gerencial para a otimização das ativida= des no cotidiano organizacional. Desta forma, observaram-se avanços nas atividades internas da entidade pesquisada, já que as melhores escolhas encorajaram aç= ões mais inovativas por parte dos gestores. Observou-se, também, maior eficiênc= ia administrativa e efetividade das ações mediadas pela qualidade da tomada de decisão dos gestores da Universidade Federal do Pará (UFPA), lócus de inves= tigação, situada na região norte da Amazônia brasileira. A literatura aponta que, qu= anto maior a habilidade da gestão para interpretar os acontecimentos do contexto organizacional de forma racional e intuitiva, com uma expectativa de que a decisão tomada seja a mais adequada, melhores serão as soluções para os problemas que afetam as organizações. Isso contribui para alcançar a inovatividade gerencial, facilitando ao gestor reorga= nizar seus recursos por meio da adoção de novos processos gerenciais em ambientes complexos. Verificou-se a existência da influência entre os construtos e a = proxy, uma vez que as ações inovat= ivas tendem a crescer proporcionalmente ao aumento dos níveis dos critérios de decisão adotados e da qualidade da tomada de decisão implementada. <= /p>
Palavras-chave: Critério de Decisão. Qualidade da Decisão. Inova=
tividade
Gerencial.
ABSTRACT
The study analyzes the
relationship between the construct decision criteria and its proxy, manager=
ial
innovativeness, within the environment of a public higher education
institution, mediated by the construct organizational decision-making quali=
ty.
Data were collected through a structured questionnaire administered to mana=
gers
at the Federal University of Pará (UFPA), yielding 159 valid responses.
Decision Theory and managerial behavior are central to this discussion,
emphasizing managerial innovativeness as a strat=
egy to
optimize activities within organizational routines. In this context,
improvements in the internal operations of the studied =
entity
were observed, with better decision-making fostering more innovative action=
s by
managers. Furthermore, increased administrative efficiency and effectivenes=
s of
actions were observed, facilitated by the quality of decision-making among
managers at the Federal University of Pará (UFPA), the locus of investigati=
on,
situated in the northern region of the Brazilian Amazon. The literature
suggests that the greater the management's ability to interpret events with=
in
the organizational context both rationally and intuitively, while maintaini=
ng
the expectation that the decision made will be the most appropriate, the mo=
re
effective the solutions to the challenges faced by organizations. This cont=
ributes
to achieving managerial innovativeness, enabling managers to reorganize
resources by adopting new managerial processes in complex environments. The
study found evidence of influence between the constructs and the proxy, as
innovative actions tend to increase proportionally with the levels of decis=
ion
criteria adopted and the quality of decision-making implemented.
Keywords: Decision Criteria. Decision Quality. Managerial Innovativeness.
Recebido
em 30/09/2024. Aprovado em 13/11/2=
024.
Avaliado pelo sistema double blind
https://doi.org/10.22279/navus.v16.2026
1 INTRODUÇÃO
Administrar = as atividades das entidades públicas engloba decisões das mais diversas, seja = em seus processos operacionais, na disposição e aplicação de tarefas ou, ainda, por circunstâncias paradigmáticas que levam, em ambientes complexos (Melo &= amp; Fucidji, 2016), às mudanças organizacionais, as= sim como a processos vinculados e suas condições de contorno ou boundary conditions (Prado et al., 2014).
Um ambiente = complexo é a soma total de eventos, ações, interações, influências, decisões e acasos que compõem o ambiente organizacional (Morin, 1990). Desse modo, as mudança= s no meio ambiente das organizações públicas exigem uma permanente adaptação dos= seus gestores (Bergue, 2010).
Nesse sentid= o, compreender a mediação estabelecida entre construtos no ambiente organizaci= onal de entidades públicas, particularmente instituições públicas de ensino superior, e suas evidências sobre os mecanismos que explicam como seus efei= tos acontecem, ou em que condições eles facilitam ou inibem tais efeitos (Hayes, 2013; Prado, Korelo, & Silva, 2014), torna-= se premente, pois é a chave para a otimização da tomada de decisão pelos gesto= res públicos.
Da mesma for= ma, para qualquer instituição pública que precise regularmente otimizar seus process= os, os gestores devem tomar decisões mais assertivas baseadas na racionalidade (Melo & Fucidji, 2016), diante das alternat= ivas disponíveis (Pontes, 2019). As ideias de Melo e Fucidj= i (2016) e Pontes (2019) corroboram as de Gomes (2020) ao afirmarem que decid= ir abrange, então, um processo de escolha racional, direta ou indireta, de no mínimo uma dentre as divergentes alternativas, sendo todas elas indicadas p= ara a resolução do problema apresentado. Esse fato permite observar, nesse cont= exto, construtos que atuam de maneira direta ou indireta em relação a outros, afetando o êxito organizacional em função da interação estabelecida entre e= les (Hayes, 2013; Prado et al., 2014).
Sob essa per= spectiva, traz-se à luz a Teoria da Decisão no cerne desta discussão, uma vez que no processo de escolha decisória, os paradigmas subjacentes e os fundamentos analíticos da decisão, como o da escolha racional, estão contidos nela, e comumente, os problemas de tomada de decisão envolvem múltiplos objetivos e critérios muitas vezes contraditórios, sendo a contribuição de um critério quase sempre prejudicial ao outro (Lima et al., 2014).
Isso decorre= em função dos obstáculos para a tomada de decisão serem caracterizados por um número crescente de critérios e de várias alternativas, em que os tomadores= de decisão precisam selecionar, classificar, categorizar e até detalhar dentre= as alternativas técnicas disponíveis a melhor e mais adequadas à solução de uma demanda em curso (Lima et al., 2014).
Por essas ra= zões, no cenário decisório, as análises do ambiente organizacional e das atividades envolvidas devem estar em linha com a escolha racional nas tomadas de decis= ões. Assim, compreender a dinâmica do ambiente organizacional, pelos gestores pú= blicos é fundamental, a fim de que possam tomar suas decisões com qualidade e segurança. Afinal, eventos incertos, suscitam um maior controle das ativida= des da organização, pois podem afetar seus objetivos gerais de maneira positiva= ou negativa (Hutchins, 2018).
Tomar a melh= or decisão, diante dos riscos percebidos no processo organizacional, é importa= nte para a boa prática da governança no setor público, posto que, viabiliza o alcance dos objetivos propostos pela organização, além de favorecer seus usuários, quando essas decisões estão relacionadas à execução de políticas públicas, programas ou prestação de serviços (Melo & Fucidji, 2016).
De acordo com Hammerstein e Stevens (2012), quando gestores enfrentam as incertezas, os riscos e as oportunidades presentes no ambiente organizacional em constante mudança, conseguem aumentar a capacidade da organização de criar valor e fornecer serviços mais eficientes, eficazes e econômicos a seus usuários. <= /span>
A resolução = de problemas nas organizações públicas abrange ações inovativas que direcionam= o seu meio ambiente organizacional a desenvolver gestores com habilidades diferenciadas na solução de problemas difusos, pois, como apontam Hammerste= in e Stevens (2012), as tomadas de decisões gerenciais são basicamente feitas por escolhas fundamentadas na sua cognição, ou seja, baseadas na percepção de q= ue sua tomada de decisão é a mais precisa, pois alcançará o melhor resultado. =
No setor púb= lico, Soares (2009) aponta que as decisões organizacionais acerca da inovatividade tornam-se requeridas, uma vez que o Est= ado precisa atender às demandas da sociedade de maneira mais eficiente e eficaz possível. Portanto, o serviço público, para manter-se funcional, deve acompanhar as mudanças ambientais em processo, promovendo uma cultura favor= ável à inovação e às práticas criativas e inovadoras (Soares, 2009) dentro do ambiente organizacional e entre seus servidores, sustentadas em escolhas ra= cionais (Lima et al., 2014; Melo & Fucidji, 2016). =
Nesse contex= to, o estudo desenvolveu-se na instituição de ensino superior (IES) Universidade Federal do Pará (UFPA), cuja metodologia valeu-se da técnica de investigaçã= o – pesquisa de campo – sendo os dados quantitativos coletados por meio da elaboração de um questionário estruturado, aplicado de maneira presencial e= /ou enviado por meio eletrônico aos gestores responsáveis pelas tomadas de decisões, lotados nos mais diversos setores da universidade, no campus Belém/PA. Foram um total de 300 questionários enviados, dos quais 159 compuseram a amostra analisada neste estudo.
Como objetiv= o geral, a pesquisa visou analisar a relação existente entre os critérios de decisão= , da qualidade de tomada de decisão organizacional e da ino= vatividade gerencial no ambiente de uma instituição de ensino superior.
2 FUNDAMENTAÇÃO= TEÓRICA
2.1 Critérios de Decisão à Luz da Teoria da Decisão
A Teoria da = Decisão é o estudo dos paradigmas por trás das decisões em sua base analítica, sendo descrita como uma atitude complexa, que envolve muitas variáveis. Esta teor= ia, segundo Gomes e Gomes (2014), propõe uma metodologia para solução de proble= mas difíceis, que visa um conjunto de procedimentos e métodos de análise que procuram garantir a coerência, a eficácia e a eficiência das decisões tomad= as, levando em consideração as informações disponíveis e prevendo possíveis cenários.
Malczewski (= 1999) declara que a tomada de decisão é necessária diante de uma oportunidade ou problema, ou quando existe uma oportunidade de otimização ou melhoria, ou ainda, quando algo não deveria existir. De toda forma, o processo de tomada= de decisão demanda a existência de um conjunto de alternativas prováveis, na q= ual cada decisão (seleção de uma alternativa viável) tem benefícios e prejuízos associados.
Um dos aspec= tos abordados na Teoria da Decisão, de acordo com Hammerstein e Stevens (2012),= é o de ressaltar o indivíduo como peça importante do processo decisório, considerando sua racionalidade. Pressupõe-se então, e em concordância com G= omes (2020), que os sujeitos expressam suas preferências, de maneira racional, ao tomar decisões sobre questões simples.
Para Carvalho (2013), a Teoria da Decisão é um campo de estudo de base racional que prete= nde alcançar resultados máximos por meio de um processo metódico e organizado. Neste sentido, os indivíduos são avaliados como racionais, direcionando suas ações de modo a adaptar os meios aos resultados da organização. Por essas razões, Ferreira (2008) defende que, a partir da teoria da escolha racional= , os agentes são vistos como agentes econômicos (homo economicus), com características egoístas, autocentrados e aprimoradores de sua própria utilidade, sendo capazes de fa= zer as melhores escolhas com base nas informações disponíveis no meio ambiente organizacional.
Entretanto, = diante da complexidade da disciplina, seria imprudente pensar que o processo é cer= cado apenas de racionalidade pois os aspectos cognitivos também fazem parte do processo de tomada de decisão, tornando o julgamento da decisão mais difícil (Gomes, 2020). Os autores Hammerstein e Stevens (2012) corroboram a ideia de que a racionalidade essencialmente faz parte do processo decisório, contudo, admitem, tal como Pereira et al. (2010), que os elementos cognitivos, como a expectativa e a intuição, de igual modo, influenciam nos mecanismos interno= s de tomada de decisão gerencial.
Cohen (1981)= alega que a intuição pode ser descrita como um ato cognitivo supremo à percepção sensorial, sendo uma capacidade superior à atividade racional ou, então, representada como uma inclinação que precisa de um suporte empírico ou rede inferencial, avaliada como aquém da atividade racional.
Neste sentid= o, Garcia-Marques (1995) elege o comportamento intuitivo como aquele inclinado= à necessidade de um suporte empírico ou rede inferencial. Este comportamento é denominado de irracional, justamente por ser independente das regras lógica= s e precisar de uma análise cuidadosa da situação.
Autores como= Cohen (1981), Einhorn e Hogarth (1981) e Isenberg (1991) consideram que, na literatura sobre o= uso da intuição no processo de decisão, há certo consenso em não considerar a intuição como um processo aleatório de adivinhação, nem, tampouco, afirmá-la como o oposto da racionalidade. O recurso à intuição deve ser interligado c= om certa experiência em analisar e resolver o problema, assim como gerar soluç= ões. Por conseguinte, a intuição deve integrar conhecimento, as diversas situaçõ= es relacionadas aos problemas e a abordagem das soluções e consequências, conf= orme advoga Newell e Simon (1972).
As ações int= uitivas do decisor/gestor, num estudo meramente descritivo, podem ser avaliadas de forma a separar o pensar da ação. Contudo, na medida em que as lições das experiências são lógicas e fundamentadas, da mesma forma será a intuição. Percebe-se então, o pensar e o agir como um processo simultâneo, na qual o gestor usufrui do resultado das ações para entender o problema em si, tal c= omo preceitua Isenberg (1991).
Pereira et a= l. (2010) assinalam que o indivíduo busca agir conforme seu padrão de vivência= e/ou experiências adquiridas ao longo de sua vida. Esses padrões são aplicados n= as suas escolhas pessoais, nas suas atitudes e na opção de suas ações, sejam conscientes ou inconscientes, ao realizar determinados trabalhos. Neste cas= o, compreende-se, a partir de uma perspectiva cognitiva, que a tomada de decis= ão é um processo de escolha ou curso de ação, conforme as alternativas disponíve= is, que envolve um processo humano que abrange medidas centradas na informação, deliberação e seleção da decisão (Azuma et al.,= 2006). Neste contexto, a decisão do indivíduo, por meio do processo intuitivo, bus= ca demonstrar o valor do senso comum e da simplicidade ao utilizar instintos e percepções individuais, baseado na constante reflexão, na experiência adquirida, no hábito e, regularmente, inconscientemente, como advoga Motta (1988).
Sob a ótica cognitiva da expectativa e a relação com a tomada de decisão, o estudo apresentado por Dequech (1999) indica a expecta= tiva e a confiança como determinantes imediatos do “estado de expectativa”. Em out= ras palavras, quando não há pleno conhecimento necessário sobre acontecimentos = que ainda vão ocorrer, e/ou há imprecisão sobre determinados eventos, os indiví= duos constroem expectativas, com certo grau de confiança, determinando o “estado= de expectativa” no qual suas decisões serão baseadas. No intuito de examinar e= sse “estado”, o referido autor lista elementos que interferem e se relacionam n= esse processo, tais como expectativa e confiança; aversão à incerteza e percepçã= o à incerteza; otimismo espontâneo; conhecimento e criatividade; e disposição otimista.
Da análise apresentada, conclui-se que o indivíduo tem capacidade limitada, não sendo capaz de compreender todos os cenários complexos ao seu redor, bem como, processar inteiramente as informações de maneira totalmente clara e precisa= , já que, de acordo com Pereira et al. (2010), suas decisões podem ser influenci= adas por circunstâncias diversas, inclusive de caráter cognitivo.
2.2 Qualidade da Tomada de Decisão
Organizacional
As Teorias da Administração foram evoluindo e desencadeando diversas modificações e adaptações às mais distintas realidades. Por essa razão, diante de vários cenários e múltiplas complexidades do ambiente organizacional, tornou-se ma= is difícil tomar uma decisão com mais qualidade assertiva para resolução de problemas, a fim de alcançar o objetivo pretendido e mensurar a profundidad= e e extensão do alcance da influência da decisão tomada no espectro operacional= da organização (Martinelli, 1995).
Gomes e Gome= s (2014) afirmam que, diante de um problema com várias alternativas para resolução, = uma decisão precisa ser tomada. Embora, para equacionar o problema, tenha-se ap= enas uma ação a tomar, pode-se optar por tomar ou não essa ação. Focar no proble= ma correto implica direcionar todo o processo de forma correta. Decidir também pode ser interpretado como: (a) o processo de reunir informações, considera= ndo sua importância e, posteriormente, investigar possíveis soluções e, por fim, fazer a escolha entre as opções e; (b) solucionar, deliberar e decidir.
Neste contex= to, o processo de tomada de decisão, em qualquer organização, deve abranger o conhecimento dos colaboradores internos no intuito de descobrir as melhores alternativas para o problema existente ou o mais acertado caminho que a organização deve percorrer. Ele se relaciona com o planejamento da institui= ção e afeta, de forma direta, sua essência, contudo, pode ser também entendido = como uma fase do processo global (Pacheco & Mattos, 2014).
Na esfera pú= blica, a gestão das atividades engloba constantes decisões das mais diversas, seja em seus processos frequentes, como a disposição e aplicação de tarefas, ou nas circunstâncias referentes às mudanças organizacionais. Desta forma, uma dec= isão pode ser vista como uma escolha que pode envolver um ou mais sujeito no exercício de uma função pública, seja esta um p= rocesso antecedente ou simultâneo a ser realizado por meio de procedimento administrativo, ato ou contrato que atenda ao interesse público e a promoção dos direitos fundamentais, reconhecidos pelo ordenamento jurídico e implementados por meio de uma interpretação sistemática das regras e princí= pios constitucionais (Freitas, 2013).
As organizaç= ões públicas, que têm por objetivo a realização de serviços em prol da sociedad= e, onde suas demandas exigem um trabalho padrão, acreditam que seus serviços i= rão ser realizados com qualidade. No entanto, o excesso de burocracia é apontado como fator desencadeante da morosidade nos processos decisórios da Administração Pública. Isto é, há procedimentos e regras que carregam um excesso de formalismo (Pacheco & Mattos, 2014).
Além da buro= cracia arraigada na administração pública, Pires (2009) salienta a discricionaried= ade administrativa como um engessamento na gestão, na qual, embora a administra= ção dê certa margem de liberdade de decisão entre as opções igualmente legítima= s, não há uma liberdade total para agir de acordo com a vontade ou preferências pessoais do agente. Sendo assim, a decisão deve ser estabelecida no âmbito = da Constituição (1988) e de seus Princípios, estar atrelada ao direito e às le= is e não ser conduzida arbitrariamente por meios contrários às prerrogativas do Estado.
Ressalta-se a importância dos indivíduos no processo de tomada de decisão, que direcionam suas ações de maneira racional, contudo, expressando suas predileções (Hamm= erstein & Stevens, 2012; Carvalho, 2013). Portanto, o comportamento do agente público pode ser persuadido por outros fatores que podem interferir em sua compreensão holística na tomada de decisão, tais como: a existência de preferências e desejos que são adversos do interesse público; o grau de ris= co da tomada de decisão na solução do problema; o grau de incerteza do meio ambiente organizacional; o artifício psicológico que afeta a percepção da realidade organizacional e; informações distorcidas ou incompletas sobre uma situação particular, fluídas pelos canais de comunicação adotados na organização (Moreira, 2015).
No trabalho apresentado por Silva (2013), baseado nos autores Cannon-Bowers et al. (1996), são destacados três elementos intervenientes, que estão relacionados com o processo de decisão: (a) a natureza da decisão – que env= olve tempo, incertezas, qualidade e quantidade das informações, objetivos e consequências da decisão; (b) relacionadas ao decisor – a motivação, exaust= ão e emoções e; (c) relacionadas ao ambiente – influência social, exigências do trabalho e pressão das pessoas.
Pacheco e Ma= ttos (2014) elegem mais duas variáveis que estão presentes no ambiente organizacional e que são extremamente relevantes para facilitar o processo = da tomada de decisão, são elas: a informação e a comunicação. A informação é u= ma parte essencial do processo de tomada de decisão. A qualidade e a quantidade das informações têm um grande impacto na tomada de decisão dos gestores, po= is quanto mais informações acerca de um tema específico, melhor o entendimento= e mais facilitado será a resolução do problema. Desta maneira, a informação quando parcial, isto é, quando não se tem acesso completo aos fatores que influenciam na decisão, compromete no bom desempenho das opções disponíveis (Pacheco & Mattos, 2014).
Por meio da comunicação as organizações e seus membros trocam informações, firmam acord= os, coordenam atividades, influenciam e socializam, além de criar e manter sist= emas de crenças, símbolos e valores. Uma das funções da comunicação é demarcar os papéis que ela cumpre para as organizações e seus colaboradores. A comunica= ção possui a tarefa de comando e controle, de ligação inte= r organizacional, de ideologia da comunicação, de apresentação organizacional= e outras (Souza et al., 2015).
Gomes e Gome= s (2014) indicam a cultura no apoio à decisão e a análise do cenário como variáveis = no processo de tomada de decisão. A primeira variável faz parte do modo como os indivíduos e os grupos humanos são, agem ou se expressam. Refere-se a uma junção de criatividade, informações e experiências, e afeta o ser humano. Da mesma forma, o ser humano pode influenciar a cultura por meio de suas ideia= s, descobertas e invenções.
A cultura é,= ao mesmo tempo, o produto da vida e das atividades sociais humanas, e está pau= tada no desenvolvimento intelectual, crenças, comportamentos observados, ideias inatas, aprendizado, valores familiares, ambiente de trabalho, cultura organizacional, ideologia política, entre outros (Gomes & Gomes, 2014). Assim, o decisor utilizará critérios na tomada de decisão, influenciados por valores pessoais e conforme suas preferências advindas de sua “bagagem” cultural.
A segunda va= riável – análise de cenários – visa, após o estudo dos diversos aspectos do problema, delinear diferentes cenários alternativos e passivos de materialização e as= sim, desenvolver estratégias para cada tipo de ambiente. Gomes e Gomes (2014) afirmam que a análise dos cenários pode ajudar significativamente, pois a elaboração de estratégias é uma oportunidade de simular a realidade, construindo melhor o problema de decisão. Portanto, o cenário é uma forte ferramenta de planejamento e representa uma forma de ensaiar para o futuro antes que ele ocorra.
Diante do ex= posto, pode-se inferir que a qualidade da decisão é avaliada por meio das variáveis que impactam as decisões tomadas no ambiente organizacional, considerando diversos pontos, como: as questões pessoais dos indivíduos; o ambiente inte= rno e externo da organização; as informações de maneira geral; a boa comunicação entre os gestores e demais atores; a estrutura organizacional – que é regida por leis e normas constitucionais, limitando a atuação do gestor; o envolvimento de todos os colaboradores; a estreita relação com o planejamen= to da organização e; os indivíduos como peças importantes do processo decisóri= o – os quais possuem limitações cognitivas e influências emocionais e afetivas.=
2.3 Inovatividad=
e
Gerencial
Ao longo dos= anos, as organizações públicas têm enfrentado intensas mudanças institucionais, o= que as levou a investir cada vez mais em novas tecnologias, tornando os process= os de prestação de serviços à população mais eficientes e eficazes. Desta form= a, a inovação no setor público vem ganhando mais destaque, visando à importância= do papel do Estado e seu desempenho. Assim, diante das transformações e dos insuficientes recursos para atender às crescentes necessidades da sociedade= , a inovação é a chave para manter as instituições públicas atualizadas e buscar solucionar os problemas e desafios da administração (Soares, 2009).<= /p>
As inovações= nas organizações aprimoram estruturas, processos de aprendizagem e ajudam as organizações a se adaptarem ao meio ambiente. Uma série de inovações influe= ncia na capacidade da organização, na qualidade e eficiência do trabalho, bem co= mo aprimoram as trocas de informações e otimizam a capacidade de aprender e us= ar novos conhecimentos e tecnologia, principalmente em ambientes complexos e mutáveis. Denota-se, dessa maneira, que as tomadas de decisões ao longo do tempo acabam adaptando-se, como bem afirmam Hammerstein e Stevens (2012), de acordo com as pressões do ambiente externo sobre o interno.
Neste contex= to, Monteiro et al. (2015) afirmam que a inovação visa transformar a organização para dar conta das mudanças advindas do ambiente interno e externo ou, aind= a, como prevenção a estas alterações, já que o processo decisório ocorre em situações de incertezas. Conforme o ambiente modifica-se, as organizações precisam continuamente adotar inovações dentro de complexos processos decisórios. Desta maneira, Motta (1979) revela que o surgimento da inovação está relacionado com a necessidade de superar ou adaptar-se aos obstáculos ambientais, ao seu crescimento e desenvolvimento, e à necessidade de lutar = pela sobrevivência das organizações. Assim, é premente compreender que os critér= ios de decisões adotados podem ser comparados a catalisadores que influenciarão= no desempenho organizacional.
No ambiente = interno das organizações públicas é fundamental promover um ambiente inovador e motivador para as práticas criativas e inovativas, além de investir em tecnologia, treinamentos, capacitações, melhoria de processos e produtos. A= demais, desenvolver um comportamento inovador imerso na cultura da organização tamb= ém é relevante, pois envolve elementos que auxiliam no processo de implementação= de novos conceitos à imagem das organizações públicas.
Nesse sentid= o, Alencar (1996) aponta que as organizações públicas devem reconhecer habilid= ades e esforços de seus agentes, bem como apoiá-los, proporcionando satisfação no trabalho e motivação para darem o melhor de si. O estudioso acrescenta que = um ambiente inovador somente surge se os níveis superiores organizacionais valorizarem e apoiarem as novas ideias. Para isso, no entanto, os gestores devem possuir a habilidade de estruturar o problema a ser resolvido, além de analisar sua decisão inerente a essa tomada de decisão. Logo, o modo como os dirigentes guiam seus subordinados, lideram a instituição e tomam as decisões, represe= nta um fator determinante para a qualidade da decisão. Assim sendo, para atingi= r um ambiente criativo ideal, é necessário desenvolver algumas diretrizes para orientar o comportamento daqueles responsáveis pelos departamentos-chave da organização (Alencar, 1996).
Nota-se, ent= ão, que as organizações públicas devem apoiar novas ideias e mudanças que possam beneficiá-la, assim como seus usuários, de tal forma que a implementação da inovação e o estímulo ao surgimento de novas ideias caibam em uma estrutura hierarquizada (de incentivo e apoio), de cima para baixo, dentro do ambient= e de cultura da inovação adotado pela organização. Nessa linha, Gomes (2020) e Pereira et al. (2010) advertem sobre a necessidade de pensar nos valores, alternativas, critérios, consequências, possíveis riscos e relações de troca entre os critérios de decisão, a partir da expectativa e racionalidade de q= ue se chegará ao melhor resultado possível, mesmo que na tomada de decisão haja algum espectro intuitivo cognitivo.
Dabla-Norris, Kersting e Verdier (2012) definem a inovatividade como a incorporação de novos processos = ou a adequação de tecnologia já presente no contexto operacional das organizaçõe= s. Já na visão de Garcia e Calantone (2002), a ino= vação é uma ideia implementada que agrega valor para o negócio, pois envolve a estratégia da organização. Outro conceito, advindo de = Lumpkin e Dess (1996), é o de refletir a tendência de d= esenvolver novos produtos e serviços por meio de novas ideias. Isto porque, a cultura = da inovatividade tem como característica fazer parte da organização, refletindo a vontade de buscar novas oportunidades e criando, então, a capacidade de inovar e instituir inovações concretas (Hurley &= Hult, 1998; Subramanian &= amp; Nilakanta, 1996).
Em relação às variáveis relacionadas à inovatividade, destaca= m-se as que envolvem a cultura e o comportamento das organizações. Sobre elas, Hurley e Hult (1998) indicam que a inovatividade gerencial advém de uma cultura organizacional, com métricas relacionadas à cultura e ao clima na instituiç= ão, sendo essas as mais usuais dentre as pesquisas existentes.
O modelo pro= posto pelo estudo de Quandt et al. (2015) cita algumas variáveis relacionadas à inovatividade, quais sejam: a) estratégia; b) lideran= ça; c) cultura; d) estrutura organizacional; e) processos, f) pessoas; g) rede de relacionamentos; h) infraestrutura tecnológica; i) mensuração e; j) aprendizagem.
Destaca-se q= ue o objetivo maior da inovatividade no serviço públ= ico é otimizar os recursos disponíveis por meio de formas inovadoras de gestão e organização, promovendo mais benefícios à sociedade. Ações inovativas nas á= reas tecnológica, na gestão da informação, no atendimento ao usuário/cidadão, na simplificação/modernização de procedimentos, na gestão da qualidade, na avaliação de desempenho ou no controle de resultados, reforçam a existência= de um espaço inovador ativo, estimulando seus colaboradores a criarem e inovar= em dentro das organizações. Assim, é preciso inovar e fazer o diferente para alcançar a eficácia, eficiência e efetividade, objetivos intrínsecos na administração da coisa pública (Soares, 2009).
Diante do ex= posto, nota-se que a eficiência na tomada de decisão refere-se à escolha da alternativa, dentre as demais disponíveis, que possa trazer os melhores resultados para a organização (Gomes & Gomes, 2014). Assim, as decisões mais assertivas sobre as inovações gerenciais tendem a influenciar a qualid= ade da decisão organizacional, além de proporcionar eficácia e eficiência, e as= sim, contribuir para um melhor desempenho. A inovatividade<= /span> é, pois, uma excelente ferramenta para otimizar os resultados da organizaçã= o, considerando que as decisões acerca de um ambiente inovador e criativo reve= lam uma instituição receptiva às mudanças, com o objetivo de se manter sempre atualizada.
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Para o alcan= ce do objetivo proposto, a coleta dos dados quantitativos ocorreu por meio de um questionário estruturado, aplicado presencialmente e/ou por meio eletrônico (e-mail institucional e pessoal) aos gestores – público-alvo desta pesquisa= – que exercem suas atividades dentro da instituição pública de ensino pesquis= ada (UFPA). Foi aplicado um total de 300 questionários, sendo devolvidos 202 e validados somente 159, que correspondem à amostra analisada, após a exclusã= o de dados outliers para ajuste à normalidade da variável dependente.
O questionár= io aplicado engloba as discussões teóricas envolvidas na pesquisa, dando supor= te para a validação das variáveis definidas e para a construção das hipóteses = do modelo teórico proposto (Figura 1).
Figura
1
Modelo
Teórico de Investigação
Assim, foi d= ividido em cinco partes, sendo as partes I, II e III constituídas de oito perguntas cada, que abordam as variáveis dos construtos de Critérios de Decisão, da Qualidade da Tomada de Decisão e da Inovatividade Gerencial; a parte IV, que destaca duas perguntas descritivas relacionadas = às variáveis da tomada e da qualidade da decisão e a parte V, que abrange aos dados sociodemográficos. Deste modo, as perguntas contiveram um conjunto essencial de itens que medem as variáveis relacionadas aos seus construtos.=
Para as ques= tões objetivas, utilizou-se uma escala de frequência tipo L= ikert de sete pontos, com os parâmetros: 1- raramente; 2- quase nunca; 3- poucas vezes; 4- às vezes; 5- muitas vezes; 6- quase sempre; 7- sempre, tendo como base a percepção dos respondentes no período anual de 2021.
De acordo co= m o modelo apresentado (Figura 1), o construto Critério de Decisão é dimensiona= do como variável independente, e foi avaliado por meio das principais variáveis explicativas (racionalidade, intuição e expectativa), diretamente ligadas à variável independente. Deste modo, sob a perspectiva dos respondentes, demonstrou-se de que maneira essas variáveis têm influenciado a decisão dos gestores e de que forma esses critérios têm sido utilizados, ou não. O construto da Qualidade da Tomada de Decisão Organizacional, variável de aco= rdo com o modelo, objetivou examinar a qualidade da tomada de decisão dos gesto= res, por meio das diversas variáveis explicativas, tais como o comportamento pessoal, os processos envolvidos na decisão, a informação e comunicação, a análise do cenário, entre outras. Por fim, a Inovativi= dade Gerencial (denominada variável de resposta) foi avaliada, dentre outros aspectos, por meio da estrutura organizacional, dos processos, pessoas envolvidas, estratégias adotadas e da tecnologia utilizada.
Observa-se q= ue os construtos que sustentam o modelo teórico apoiam as hipóteses desta pesquis= a. Desta maneira, entende-se que as hipóteses, elaboradas conforme a teoria estudada, precisam de confirmações por meio de uma pesquisa empírica. Assim= , a hipótese é uma suposição provisória, que deve ser testada para sua validaçã= o, ou seja, trata-se, segundo Rudio (1980), de uma proposição que deve ser “colocada à prova para determinar sua validade”. De= sse modo, este estudo, de abordagem quantitativa, investigou os temas relaciona= dos aos construtos: Qualidade na Tomada de Decisão Organizacional (QTDO), Crité= rio de Decisão (CD) e Inovatividade Gerencial (IG),= para validar as seguintes hipóteses:
H1: O Critér= io de Decisão influencia a Inovatividade Gerencial;
H2: O Critér= io de Decisão influencia a Qualidade da Tomada de Decisão Organizacional;<= /p>
H3: A Qualid= ade da Tomada de Decisão Organizacional influencia a Inovativ= idade Gerencial.
Por fim, a F= igura 2, apresenta a confiabilidade da escala utilizada na pesquisa de 0,902, confor= me estatística de Alfa de Cronbach.
Figura
2
Estatísticas
de Confiabilidade
O modelo est= atístico utilizado na pesquisa foi o Modelo Linear Geral (MLG). Este modelo descreve= a influência estatística entre um ou mais preditores em relação a uma variável contínua, posteriormente, aplicou-se a técnica Anova para realizar a comparação de médias, por meio do modelo linear geral, executando a comparação entre médias do nível do fator para encontrar diferenças significativas (Weisberg, 1983).
Desta maneir= a, o modelo linear geral examinou as características explicativas e preditivas d= as variáveis latentes, indicadas no modelo estrutural teórico, para que se observasse o grau de influência dessas variáveis em relação à Inovatividade Gerencial. Esta técnica se diferencia d= as outras técnicas multivariadas, pois aplica-se às matrizes de variância, covariância ou de correlações como entrada de dados (B= rei et al., 2006).
Como acontec= e na Análise de Variância, é preciso atender a alguns pressupostos para realizar esta metodologia. Um dos principais é o teste de Levene para a homogeneidad= e de variâncias. O teste de Levene (1960) é uma técnica útil para comparação de médias e variâncias quando as suposições básicas dos testes de igualdade de= variâncias e de igualdade de médias não são satisfeitas, conforme descrito por Almeida= et al. (2008). Neste caso, é aplicado o teste de Levene para homogeneidade da variância para cada variável dependente em todas as combinações de nível pa= ra os fatores entre assuntos. Se o nível descritivo (p-valor) gerado a partir = da estatística de teste for inferior ao nível de significância desta pesquisa (0,05), atende-se aos pressupostos de homogeneidade de variâncias (Weisberg, 1983).
Após comprov= ada a diferença significativa para os fatores em relação à variável resposta, a q= ual é modelada a partir da estrutura linear geral, é de praxe averiguar se exis= te diferença significativa. Portanto, utiliza-se do teste da diferença signifi= cativa honesta de Bonferroni, o qual considera a distribuição t-student como base para realizar a comparação entre todos os pares possíveis da variável independente em análi= se para a variável resposta. De acordo com George e Malle= ry (2021), para poucas comparações entre pares, o teste de Bonferroni se mostra como o mais poderoso.
Por último, = para um melhor entendimento na apresentação dos resultados, utilizou-se uma categorização para os construtos estudados, de tal forma que os dados estatísticos foram agrupados em quantidade homogênea, nas seguintes categor= ias: Baixo, Moderado e Alto.
4 RESULTADOS E DISCUSSÕES
4.1 Análise Fatorial
No intuito de facilitar a interpretação dos fatores e encontrar uma estrutura mais simplificada para a matriz de cargas fatoriais, Dias (2018) diz que é viável fazer uma rotação ortogonal dos fatores de maneira a conservar, originalmen= te, a relação entre eles.
Esta rotação fatorial é útil para contribuir na interpretação dos fatores, já que muitas vezes, nas variáveis examinadas, as cargas fatoriais são elevadas em mais d= e um fator (Damasio, 2012). Assim, esta rotação visa simplificar as linhas e colunas das matrizes de cargas fatoriais, no intuit= o de tentar reduzir ou aproximar, o quanto for possível, os demais fatores ao va= lor zero (Dias, 2018).
Dessa forma,= nesta pesquisa, o método utilizado para a obtenção das cargas fatoriais foi alcan= çado pelos componentes principais sob a rotação das cargas fatoriais. A Tabela 1 demonstra os resultados estimados criados pelo método dos componentes princ= ipais que exibe a rotação das cargas fatoriais pelo método V= arimax, relacionada com os componentes principais.
Tabela 1
Tot=
al de
variância explicada, percentual de variância e percentual cumulativo de
variância, por fator criado pelo método de componentes principais e rotação=
Varimax
Assim, a Tab= ela 1 apresenta a relação entre as cargas fatoriais rotacionadas criadas (1, 2 e = 3) e as principais variáveis relacionadas aos construtos desenvolvidos na pesqui= sa. O resultado aponta que, quando rotacionadas, a primeira carga fatorial expl= ica 25,655% da variabilidade, a segunda carga fatorial explica 17,451% e a terc= eira apresenta um percentual de 17,093%. Em conjunto, as três cargas fatoriais rotacionadas explicam 60,198% da variabilidade do conjunto original.=
4.2
Análise Exploratória De Dados
O gráfico
Visando demo=
nstrar o
comportamento das variáveis: QTDO e CD em função da IG, a Figura 3 apresent=
a os
gráficos Boxplot da raiz da transformada da
Figura
3
Gráfico
Bloxpot da raiz transformada da Inovatividade
Gerencial para três categorias do Critério de Decisão
Ao analisar = a Figura 3 percebe-se que na categoria Baixo o valor mediano gira em torno de 2,5 e a distância interquartílica não é tão acentuada. Para a categoria Moderado, a mediana vale 2,84, o que coincide com o valor médio da raiz da transformada= da inovatividade gerencial (destacada na Figura 3), send= o que a variabilidade não é tão elevada pela baixa distância interquartílica do diagrama de caixa. Já para a categoria Alto, nota-se o maior valor mediano, acima de 3, sendo que sua variabilidade também não é tão elevada por conta = da moderada distância interquartílica, o que evidencia a expectativa de valores elevados para a inovatividade gerencial dos pro= cessos que envolvem altos critérios de decisão.
Em suma, per=
cebe-se
que existe uma tendência na qual quanto mais elevada a=
categoria relacionada ao critério de decisão, mais alta é classificada a
Figura 4
Observando a= Figura 4, a qualidade da tomada de decisão, analisada por categorias (Baixo, Moder= ado e Alto), aponta variações em relação à inovatividade gerencial de forma que, na categoria Baixo, percebe-se o desempenho abaixo = do valor médio dos valores da raiz da transformada da ino= vatividade gerencial, sendo que o valor mediano para a categoria Baixo está concentrad= o em torno de 2,6, e a posição dos quartis 1 e 3 abordam uma baixa variabilidade pela diferença interquartílica. Para a categoria Moderado, assegura-se que = 50% dos valores pertencentes estão acima do valor médio para raiz da transforma= da da inovatividade gerencial, pelo fato da median= a do grupo estar situada acima da linha destacada no gráfico da Figura 4.=
Por outro la= do, a categoria Alto aborda a configuração de 75% dos valores acima do valor médio para a raiz da transformada da inovatividade gerencial, pela posição do quartil 1 acima da linha destacada para o valor médio. Por fim, observa-se que, embora o limite inferior esteja bastante “esticado”, a posição dos quartis 1 e 2 indicam uma baixa variabilidade par= a os dados pertencentes a esta classe.
Diante do ex= posto, e considerando tal como preconiza Malczewski (1999), os gestores ao tomarem decisões entre um conjunto de alternativas disponíveis, podem trazer benefí= cios ou prejuízos intrínsecos à sua decisão, além de gerar oportunidades de otimização ou melhoria nos seus ambientes de trabalho. Assim, os resultados= dos gráficos revelam que os gestores nas unidades pesquisadas procuram tomar decisões mais assertivas diante das situações apresentadas.
Em análise às respostas dos gestores na entidade pesquisada, destacando as variáveis mais fortemente relacionadas, indicadas no questionário, observou-se um conjunto= de ações que contribuem para uma melhor qualidade na tomada de decisão, que refletem na Inovatividade Gerencial, são elas: = buscar tomar decisões tempestivas; agir de maneira proativa diante de um cenário q= ue possa gerar transtorno; acertar nas decisões para problemas difusos; utiliz= ar instrumentos de apoio às tomadas de decisões como, por exemplo, tecnologia = da informação e; manter um comportamento proativo. Assim, este conjunto de atitudes, gera uma tomada de decisão mais assertiva, aumentando a qualidade= da tomada de decisão, o que influencia no aumento da capacidade de inovar e proporcionar ações inovativas no ambiente da organização, inclusive entre s= eus colaboradores.
O próximo pa= sso foi uma análise conjunta. Assim, a Figura 5 apresenta os diagramas de caixa em relação à raiz da transformada da inovatividade gerencial, estratificados pelas categorias da qualidade na tomada de decisã= o (Baixo, Moderado e Alto) e do critério de decisão (Baixo, Moderado e Alto).<= /p>
Figura
5
Neste sentid= o, há seis casos distintos quando associados às três possíveis respostas do crité= rio de decisão e da qualidade na tomada de decisão e existem, ainda, alguns que apresentam certas peculiaridades. Quando há um critério de decisão Baixo e = uma Alta qualidade na tomada de decisão, percebe-se um desempenho superior ao v= alor médio da inovatividade gerencial, especialmente, quando se avalia os cenários Moderado e Baixo da qualidade na tomada de decisão, os quais não resultaram no mesmo comportamento. Para o critério de decisão Moderado e uma Baixa qualidade na tomada de decisão, a dispersão dos dados por meio do diagrama de caixa, apresenta um desempenho abaixo do valor médio para a inovatividade gerencial; para as relações com a Qualidade Alta e Moderada, nota-se que o critério de decisão Moderado concentra valores acima do valor médio. Ao avaliar o critério de decisão Alto, verifica-se que a Baixa qualidade na tomada de decisão é igua= l ao valor mediano, com o valor médio da inovatividade gerencial e; à medida que se evolui para os casos Moderado e Alto, ocorre um deslocamento superior à média da inovatividade gerencial, em ambos os casos.
Diante da an= álise apresentada, observou-se que os dados mais expressivos foram na categoria A= lto, tanto para o CD quanto para QTDO, assim sendo, nota-se que os elevados critérios de decisão e qualidade da tomada de decisão, contribuem para uma = inovatividade acima da média (2,84). Por outro lado, = na categoria Baixo, ambos relacionados aos CD e QTDO, a i= novatividade se mantém abaixo da média (2,84). Isto significa que, os critérios de decis= ão e a qualidade da tomada de decisão estão relacionados, ou seja, na medida em = que, os gestores passam a decidir de maneira mais criteriosa, produzem uma melhor resposta em termos de qualidade da tomada de decisão que, em conjunto, contribuem para a inovatividade gerencial. Em contrapartida, quando não se observam os critérios para tomada de decisão, = ou suas tomadas de decisões não são as mais assertivas para determinado proble= ma, pode ocorrer neste caso, um cenário prejudicial à unidade ou agravamento de algum problema. Assim, há uma implicação em termos de = inovatividade gerencial, ligadas a esses dois construtos da análise (CD e QTDO).
Neste cenári= o, sob o ponto de vista do CD, Hammerstein e Stevens (2012) afirmam que este envolve= a racionalidade, que por meio de um processo organizado e metódico, o indivíd= uo visa encontrar um resultado máximo, o que é corroborado também em Carvalho = (2013). Observou-se na pesquisa que os gestores podem, também, utilizar-se da intui= ção e da expectativa, uma vez que o processo cognitivo tende a influenciar na tomada de decisão gerencial, tal como visto em Pereira et al. (2010). Assim= , ao aplicar o questionário de pesquisa, constatou-se que uma parte dos gestores, além do uso da racionalidade para tomar decisões, assinalou entre 6 e 7 (Es= cala Likert), indicando que quase sempre, ou sempre, seguem a intuição para tomarem decisões ou, quando pressentem que há um problema que poderá influenciar o resultado organizacional de maneira negat= iva, antecipam-se para solucioná-lo, bem como, criam uma expectativa de que a decisão tomada proporcionará o “ótimo” em termos de resultado. Assim sendo,= os gestores valem-se do aspecto cognitivo.
Sob o aspect= o da QTDO, como citado anteriormente, tende a aumentar quando se consideram aspe= ctos como: tomar decisões tempestivas; ser proativo; tomar decisões mais asserti= vas; utilizar ferramentas de apoio à tomada de decisão; e buscar um comportamento inovativo em relação à tomada de decisão organizacional. Estes elementos po= dem ser observados nas respostas aos questionários, fase em que a grande maioria dos gestores assinalaram entre 6 e 7 (na Escala Likert= ). Isso indica que compreendem atitudes quase sempre e sempre, tomadas no proc= esso decisório. Neste panorama, Gomes e Gomes (2014) apontam que para tomar uma decisão assertiva, dentre as alternativas disponíveis, é preciso, dentre ou= tros aspectos, a reunião de informações importantes e o envolvimento dos colaboradores nesta escolha, abrangendo o conhecimento destes, para o alcan= ce das melhores alternativas (Pacheco & Mattos, 2014).
Nota-se, tam= bém, que boa parte dos gestores concorda que o uso de ferramentas como a tecnologia = de informações e/ou de planejamento, auxiliam os gestores a tomarem decisões m= ais assertivas, bem como criam um ambiente inovador. Isso ocorre porque, em tem= pos de constantes mudanças ambientais, as entidades necessitam, segundo Monteir= o et al. (2015), adotar inovações, para aprimorar os processos decisórios por me= io destas ferramentas tecnológicas.
4.3
Análise do Modelo Linear Geral
Para atender= o pressuposto de homogeneidade de variâncias, foi realizado o teste de Levene= , na intenção de verificar tal condição no ajuste do modelo linear geral. Dessa forma, de acordo com a Tabela 2, é possível verificar uma estatística de te= ste igual a 2,294 associada a um p-valor bem próximo de zero.
Tabela 2
Res=
ultados
do teste de Levene para a homogeneidade de variâncias do Modelo Linear Gera=
l
Portanto, is= so mostra evidências estatísticas de que as variâncias entre os grupos do mode= lo linear ajustado não são heterocedásticas, ao ní= vel de 5% de significância. A Tabela 3 traz as componentes que caracterizam a form= ação da Análise de Variância (Anova), aplicada a um modelo de regressão. Para as variáveis e interações preditoras, apontam-se a soma de quadrados, os graus= de liberdade, os quadrados médios, a estatística F e nível descritivo (p-valor= ). Primeiramente, avalia-se se o modelo ajustado é eficiente em prever a inovatividade gerencial, ao invés de considerar que t= odas as categorias estão concentradas na média. Assim sendo, utilizou-se das seguintes hipóteses estatísticas:
H0: O ajuste= do modelo construído é igual ao ajuste do modelo sem previsão, ou seja, considera-se que todos os servidores estão na média em relação à inovatividade gerencial.
H1: O ajuste= do modelo construído é diferente do ajuste do modelo sem previsão, ou seja, considera-se que a contribuição das variáveis independentes influencia no v= alor médio da inovatividade gerencial entre os servi= dores.
Tabela 3
Aná=
lise
de variância para o Modelo 1 do Critério de Decisão como preditora da Inovatividade Gerencial mediada pelo nível da Qualida=
de da
Tomada de Decisão Organizacional
|
Origem |
Tipo
Soma dos Quadrados |
gl |
Quadrado
Médio |
F |
Sig. |
Eta parcial quadrado |
|
Modelo corrigido |
10,301¹ |
8 |
1,288 |
57,828 |
0,000 |
0,755 |
|
Intercepto |
1170,316 |
1 |
1170,316 |
52559,566 |
0,000 |
0,997 |
|
C_D2 |
2,449 |
2 |
1,225 |
54,997 |
0,000 |
0,423 |
|
QTD_3 |
4,959 |
2 |
2,479 |
111,346 |
0,000 |
0,598 |
|
C_D2*QTD_3 |
0,85 |
4 |
0,021 |
0,955 |
0,434 |
0,025 |
|
Erro |
3,340 |
150 |
0,022 |
|
|
|
|
Total |
1317,410 |
159 |
|
|
|
|
|
Total corrigido |
13,641 |
158 |
|
|
|
|
No=
ta:
Variável dependente: Inovatividade Gerencia; R
Quadrado=3D0,755 (R quadrado ajustado =3D 0,742).
Examina-se p= or meio da primeira linha da Tabela 3, que o valor da estatística F resulta em um p-valor bem próximo de zero, o que permite rejeitar H0 e assumir a diferença entre o modelo construído e o sem previsão, ou seja, considera-se que a contribuição das variáveis independentes influencia no valor médio da inovatividade gerencial entre os servidores, ao nível= de 5% de significância. Ademais, o valor do R quadrado ajustado fornecido é igual= a 0,755. Em outras palavras, o Modelo Linear Geral elaborado explica conjuntamente 75,55% da variabilidade presente na inov= atividade gerencial.
Posteriormen= te, verifica-se a contribuição das variáveis independentes e interações para o efeito na inovatividade gerencial. Em cada test= e, estuda-se a estatística F gerada e o valor descritivo associado. Nesse sent= ido, se o nível descritivo for menor do que 0,05 (nível de significância adotado= ), afirma-se que a variável independente exerce efeito na variável dependente. Fundamenta-se na Tabela 3 que o item 2, do critério de decisão e o item 3, = da qualidade na tomada de decisão, apresentam efeito no valor médio da inovatividade gerencial, pelo fato do p-valor ser bem próximo de zero, ocasionando valores abaixo do nível de significância (0,05= ) e, consequentemente, significativos.
Quando se ve= rifica o tamanho do efeito relativo, aponta-se que o item 2 do critério CD tem 0,423= do tamanho de efeito na IG, isto é, 42,30% da variabilidade da inovatividade gerencial pode ser explicado pelo item 2 do critério de decisão. Para o ite= m 3 da QTDO, observa-se um tamanho de efeito igual a 0,598, isto é, o item 3 da qualidade na tomada de decisão pode explicar 59,80% da variabilidade em vol= ta da IG.
Assim, o est= udo demonstrou que os construtos apresentados no Modelo 1 da Figura 1 estão inter-relacionados (CD, QTDO e IG) conforme a análise fatorial que explica 60,198% da variância das variáveis fatoradas (Tabela 1), indicando também, = que todas as hipóteses da pesquisa foram confirmadas.
Neste sentid= o, a influência direta das variáveis CD e QTDO na IG, do MLG da Tabela 3 espelha= o ambiente organizacional da amostra selecionada, onde tal influência contrib= ui para gerar ações de Inovatividade Gerencial, que proporciona melhor desempenho em novos processos operacionais no contexto da organização pública pesquisada, em função do Modelo 1 apresentar um R² que explica 75,5% da relação dos efeitos diretos dos Critérios de Decisão e da Qualidade da Tomada de Decisão Organizacional (Tabela 3), na Inovatividade Gerencial da amostra selecionada da pes= quisa (confirmação das Hipóteses 1 e 3).
Constatou-se= que, por meio da análise do Modelo Linear Geral (MLG) apresentado na Tabela 3, a relação da variável CD com a variável dependente IG não é moderada pela variável QTDO, já que apresentou uma significância estatística maior que &g= t; 0,05.
Outra descob= erta está na evidência de moderação na relação da variável CD e IG promovida pela variável QTDO, mas desde que em conjunto com as variáveis de controle de Te= mpo no Cargo como Gestor (TCG) como também do seu Grau de Instrução (GI), confirmando assim, a Hipótese 2 da pesquisa. Outro achado foi perceber que,= a variável QTDO medeia em algum grau a relação entre as variáveis CD e IG. Entretanto, embora haja essa indicação, não se pode garantir, conforme a Ta= bela 3, que ela é estatisticamente significante.
Nesse sentid= o, foi realizada uma nova análise, de acordo com os estudos de Hayes (2013, p.87), propondo uma relação de mediação por meio do construto da QTDO, onde o estu= do demonstrou uma significância estatística com p<0,05 e grau de confiabili= dade de 95% evidenciada no Modelo 2 da Figura 6
Figura
6
Modelo
de Critério de Decisão
Observou-se = que o efeito de mediação (efeito indireto) foi significativo; com b =3D 0,0534 (9= 5% Bca e CI =3D 0,0184, 0,0892), e a variável Qualidade = da Tomada de Decisão mediou aproximadamente 24,55% da relação entre Critério de Decisão e Inovatividade Gerencial, conforme dem= onstra a Figura 5.
O Modelo de = Critério de Decisão permite afirmar que quanto maior o nível de critério de decisão, assim como da Qualidade da tomada de decisão, maiores serão as ações inovat= ivas desenvolvidas no ambiente organizacional de entidades públicas de ensino su= perior uma vez que, apresentou um R-quadrado de 74,68% de variância explicada após= a mediação contra 35,42% sem a mediação (Resultado da análise de variância da mediação no SPSS, conforme modelo de Hayes, 2013, p.87).
Assim, quand= o o gestor tem por critérios observar o menor grau de assimetria do problema existente que afeta o processo organizacional, faz-se uma análise de forma descritiva e um diagnóstico da extensão do problema antes de solucioná-lo, capacita-o a criar um ambiente organizacional que reflete ações inovativas = com novos processos mais proativos, com maior empatia, com habilidades inovador= as, e criativo entre si e seus colaboradores.
Entretanto, = se o critério de decisão do gestor estiver mediado pela qualidade de sua tomada = de decisão organizacional do tipo: a) tempestividade, b) proativo, c) assertiv= o e d) inovativo na solução de certo problema, suas tomadas de decisões tendem a criar um cenário de inovatividade gerencial no ambiente organizacional amplificado.
5 CONCLUSÃO
Pode-se afir= mar que os gestores na organização pública estudada, buscam, diante de um ambiente complexo e mutável, adaptar-se às circunstâncias, tomando decisões de manei= ra racional e assertiva, desenvolvendo suas habilidades cognitivas holísticas,= ou seja, que ultrapassam a organização como um sistema formado por suas partes= em conexão. Nessa linha, entende-se que adquirir a habilidade de entender um cenário global, também é basilar, para que as tomadas de decisões sejam mais eficazes para a organização, e possibilitem, com isso, atingir os objetivos gerais e metas específicas estrategicamente propostas.
O estudo apo= nta que os construtos da relação do critério de decisão e da qualidade da tomada de decisão organizacional, por meio de suas variáveis intrínsecas, influenciam= a inovatividade gerencial no ambiente da instituição pú= blica pesquisada. Isto quer dizer que ações inovativas, no ambiente interno organ= izacional, devem ser norteadas, também, pela racionalidade que leva à qualidade da dec= isão a ser tomada, visando contribuir para o sucesso da organização dada sua coe= são operacional.
Observou-se,= no que concerne à qualidade da tomada de decisão, que as variáveis, em termos decrescente: QTDO9 (tomada de decisão tempestiva, após análise positiva e negativa no processo organizacional); QTDO10 (proatividade num cenário disfuncional); QTDO11 (decisões mais assertivas na resolução de problemas difusos); QTDO15 (utilização de instrumentos de apoio nas tomadas de decisõ= es – TI e outros) e; QTDO16 (comportamento inovativo em função do processo de to= mada de decisão) foram as que apresentaram influência na in= ovatividade gerencial. Já as variáveis mais significativas para os critérios de decisão= , na ordem decrescente, foram CD2 (necessidade de informações mais detalhadas so= bre o problema para tomar decisões); CD3 (Apoiar-se nas análises descritivas do problema ambiental para decidir); CD6 (uso do diagnóstico da extensão do problema no ambiente organizacional antes de tomar uma decisão) e; CD7 (pressentir um problema que influenciará negativamente no resultado organizacional, buscando solucioná-lo), o que significa dizer que, nas respostas ao questionário, os gestores sempre ou quase sempre (opções 6 e 7= na Escala do tipo Likert utilizada na pesquisa), indicaram ações que se refletiram na IG das unidades, nas amostras selecionadas.
Segundo os referenciais teóricos citados neste estudo, a boa gestão mediante cenários incertos e mutáveis, traz benefícios e contribui para os objetivos estratég= icos da organização, promovendo a eficiência e eficácia da própria gestão por maximizar seu desempenho. Sendo assim, o gestor que adota bons critérios de decisões, aprimora a qualidade da tomada de decisão, fazendo toda a diferen= ça no contexto organizacional.
A inovatividade gerencial aplicada pelos gestores pode = ser um catalisador que suaviza um ambiente turbulento e contribui para que as decisões, em função dos desafios propostos, sejam otimizadas. Ela é indispensável para manter as instituições atualizadas em termos tecnológicos diante das frequentes mudanças ambientais na sociedade e no mercado, contribuindo, em certa medida, para uma maior qualidade da tomada de decisão gerencial.
Do mesmo mod= o, a inovatividade melhora o desempenho organizacional, em termos de prestação de serviços públicos, sendo um mecanismo de promoção de benefícios à população e otimização de recursos, visando à economicidade. É importante também, criar nas instituições um ambiente propício às inovações, estimulando a criatividade dos colaboradores. Para tal, é necessário que os dirigentes que tomam as decisões e lideram seus subordinados possam estar dispostos a criar e estimular esse ambiente.
Enfatiza-se = que as decisões são necessárias em face de um problema e que oportunizam um aperfeiçoamento. Neste contexto, o processo de tomada de decisão abrange um conjunto de alternativas viáveis, baseadas em critérios, que acarretam prejuízos ou benefícios correlacionados (Malczewski, 1999). É preciso, entã= o, que os gestores avaliem as opções disponíveis e optem por decisões criterio= sas e mais assertivas, alinhadas aos objetivos da instituição.
Neste sentid= o, nas instituições públicas, é essencial que as melhores decisões sejam tomadas s= obre as políticas públicas, programas e serviços, tanto em cenários mutáveis e de incertezas, quanto naqueles relacionados ao ambiente inovador, pois a boa e= scolha se reflete nos serviços prestados e contribui para o desempenho institucion= al. Na área social, por exemplo, há um impacto das decisões sobre os serviços públicos oferecidos pelas organizações públicas, lócus do estudo.
Por fim, o e= studo, dentre outros pontos, pretende contribuir para a academia e para o conhecim= ento científico, oferecendo fontes para pesquisas futuras, e somando-se ao arcab= ouço teórico desta pesquisa. Acredita-se, por isso, que este trabalho se junta a outros, no esforço de oferecer um norte de incentivos para novos estudos.
Sugere-se, e= ntão, promover um estudo mais aprofundado sobre os construtos aqui discutidos: CD= , QTDO e IG, aplicando-os em outras instituições (sejam elas públicas ou particula= res), em termos comparativos; bem como apurar e discutir melhor sobre os graus de instrução e sua influência sobre os resultados em termos de QTDO e IG, assim como analisa-los por meio da Modelagem de Equaçõ= es Estruturais ou ainda de regressão linear.
Também, suge= re-se que pesquisas envolvendo os construtos aqui estudados e sua proxy sejam realizadas em outros contextos da Amazônia ou fora dela a fim de comparabilidade de grupos de gestores de instituições públicas e suas ações inovativas. No contexto internacional, também pesquisas para fins de comparabilidade com as brasileiras podem ser realizadas.
REFERÊNCIAS
Alencar, E. M. L. S. (1996). A
gerência da criatividade: abrindo as janelas para a criatividade pessoal e =
nas
organizações. São Paulo: Makron Books.
Almeida, A., Elian, S. N., & Nobre, J. S. (2008). Modificações e
alternativas aos testes de Levene e de Brown e Forsythe para igualdade de
variâncias e médias. Revista Colomb=
iana
de Estatística, 31(2), 241-260. Recuperado de https://www.researchgate.=
net/publication/262446180_Modifications_and_Alternatives_to_the_Tests_of_Le=
vene_and_Brown_Forsythe_for_Equality_of_Variances_and_Means
Azuma, R., Daily, M., & Furmanski, C. (2006)=
. A
review of time critical deci=
sion
making models and human cognitive processes. In 2006 IEEE Aerospace Conference (p. 9). =
DOI:
https://doi.org/10.1109/aero.2006.1656041
Bergue, S. T. (2010). Cultura=
e
mudança organizacional. Florianópolis: Departamento de Ciências da
Administração/UFSC.
BRASIL. [Constituição (1988)]. Constituição da República Federativa do
Brasil de 1988.
Brei, V. A., & Liberali Neto, G. (2006). O uso da técnica de
modelagem em equações estruturais na área de marketing: um estudo comparati=
vo
entre publicações no Brasil e no exterior. Revista
de Administração Contemporânea, 10, 131-151. DOI:
https://doi.org/10.1590/S1415-65552006000400007
Bussab, W., & Morettin, P. (2017). Estatística Básica. (9a ed.). São Paulo: Saraiva.
Cannon-Bowers, J. A., Salas, E., & Pruitt, J=
. S.
(1996). Establishing the boundaries of a paradigm for decision-making resea=
rch.
Human Factors<=
/i>, 38(2), 193-205. DOI: https://doi.org/10.1177/001872089606380202
Carvalho, C. (2019). Teoria da
decisão tributária. Grupo Almedina.
Carvalho, E. D. (2013). Decisão na administração pública: diálogo de
racionalidades. Sociologia, Problem=
as e
Práticas, (73), 131-148. DOI: https://doi.org/10.7458/SPP2013732811
Cohen, L. J. (1981). Can human irrationality =
be
experimentally demonstrated? Behavi=
oral
and Brain Sciences, 4(3), 317-331. DOI:
https://doi.org/10.1017/S0140525X00009092
Dabla-Norris, E., Kersting, E. K., & Verdier, G.
(2012). Firm productivity, innovation, and financial development. Southern Economic Journal, 79(2),
422-449. DOI: https://doi.org/10.4284/0038-4038-2011.201
Damasio=
, B.
F. (2012). Uso da análise fatorial
exploratória em psicologia. Avaliação Psicológica. Interamerican Journal of Psychological Assessment, 11(2), 213-2=
28.
Recuperado de http://pepsic.bvsalud.org/scielo.php?script=3Dsci_abstract&am=
p;pid=3DS1677-04712012000200007
Dias, C. R. G. (2018). Desempenho do método de estimação por componen=
tes
principais e da rotação varimax na análise de fatores (Dissertação de
Mestrado). Universidade Federal de
Viçosa, Viçosa, Minas Gerais, Brasil.
Dequech
Einhorn, H. J., & Hogarth, R. M. (1981).
Behavioral decision theory: Processes of judgement and choice. Annual review of psychology, 32(1),
53-88. DOI: https://doi.org/10.1146/annurev.ps.32.020181.000413
Ferreira, V. R. de M. (2008). Psicologia
econômica: estudo do comportamento econômico e da tomada de decisão. Ri=
o de
Janeiro: Elsevier.
Freitas, J. (2013). O controle dos atos administrativos e os princípi=
os
fundamentais. (5a ed.). São Paulo: Malheiros.
Garcia-Marques, T. (1995). Decisão: racionalidade e intuição. Comportamento Organizacional e Gestão<=
/i>,
1(1), 67-76. Recuperado de
https://www.researchgate.net/publication/287210938_Decisao_Racionalidade_e_=
Intuicao
Garcia, R., & Calantone=
,
R. (2002). A critical look at technological innovation typology and innovativeness terminology: a literature review. Journal of Product Innovation Manageme=
nt,
19(2), 110–132. DOI: https://doi.org/10.1111/1540-5885.1920110
George, D., & Mallery, P. (2021). IBM SPSS statistics 27 step by step: A
simple guide and reference. Routledge.
Gomes, L., & Gomes, C. (2014). Tomada de Decisão Gerencial–Enfoque Multicritério (5a ed.). São Paulo: Atlas.<= o:p>
Gomes, L. F. A. M. (2020). Teoria da decisão. Cengage
Learning.
Hammerstein, P., & Stevens, J. R. (Eds.).
(2012). Evolution and the mechanism=
s of
decision making, 11.
Mit Press.
Hayes, A. F. (2013). Introduction to mediation, moderation, and conditional process
analysis: A regression-based approach. Guilford publications.
Hurley, R. F., & Hult, G. T. M. (1988).
Innovation, market orientation, and firm learning: An integration and empir=
ical
examination. Journal of Marketing,
62, 42-54. DOI: https://doi.org/10.1177/002224299806200303
Hutchins, G. (2018). ISO 31000: 2018 enterprise risk management. Greg Hutchins.
Isenberg, D. J. (1991). How senior managers think. Open University Press.
Lim=
a,
J. D. D., Jucá, J. F. T., Reichert, G. A., &
Firmo, A. L. B. (2014). Uso de modelos de apoio à
decisão para análise de alternativas tecnológicas de tratamento de resíduos
sólidos urbanos na Região Sul do Brasil. Engenharia Sanitária e Ambiental, =
19,
33-42. DOI: https://doi.org/10.1590/S1413-41522014000100004
Lopes, G. R., Almeida, A. W. S., Delbem, A., & Toledo, C. F. M.
(2019). Introdução à análise exploratória de dados com Python. Minicursos ERCAS ENUCMPI, 160-176.=
Lumpkin, G. T., & Dess, G. G. (1996).= Clarifying the entrepreneurial orientation const= ruct and linking it to performance. Acad= emy of management Review, 21(1), 135-172. DOI: https://doi.org/10.2307/258632<= o:p>
Malczewski, J. (1999). GIS and multicriteria decision analysis. John Wiley & Sons.=
Martinelli, D. P. (1995). A
evolução da teoria da administração e a hierarquização de sistemas (Tese
Doutorado). Universidade de São Paulo, São Paulo. Recuperado de
https://repositorio.usp.br/item/000743770
Melo, T., & Fucidji, J. R. (2016). Racionalidade limitada e a tom=
ada
de decisão em sistemas complexos. Brazilian Journal of Political Economy, 36, 622-645. DOI:
https://doi.org/10.1590/0101-31572016v36n03a09
Moreira, R. M. C. (2015). A motivação das decisões administrativas. Revista de Doutrina da 4ª Região, Porto Alegre, 67. https://revistadoutrina.trf4.jus.br/artigos/edicao067/Rafael_Moreira.html.<= o:p>
Morin, E. (1990). Introdução =
ao
pensamento complexo. 3 ed. Lisboa: Instituto Piaget.
Monteiro, C., Machado, P., Castro, M. de, Lara, L. F. de, & Angne=
s,
J. S. (2015). Processo Decisório na Perspectiva da Visão Cognitiva: Um Estu=
do
em Uma Empresa do Ramo Varejista de Confecções. Perspectivas Contemporâneas, 10 (2), 196–215.
http://periodicos.grupointegrado.br/revista/index.php/perspectivascontempor=
aneas/article/view/1871
Motta, P. R. (1979). Planejam=
ento
organizacional: dimensões sistêmico-gerenciais. Porto Alegre: Fundação =
para
o Desenvolvimento de RH.
Motta, P. R. (1988). Razão e intuição: recuperando o ilógico na teori=
a da
decisão gerencial. Revista de
Administração Pública, v. 22, n. 3, p. 77-94.
https://bibliotecadigital.fgv.br/dspace;start/handle/10438/12850
Newell, A., & Simon, H. A. (1972). Human problem solving. 104(9). Eng=
lewood
Cliffs, NJ: Prentice-hall.
Pac=
heco,
G. B., & Mattos, A. S. (2014). Processo decisório no
setor público: Um estudo de caso na caixa econômica federal e na Universida=
de
Federal de Santa Catarina. Anais do=
XIV
Colóquio Internacional de Gestão Universitária, Forianópolis, Santa
Catarina, SC, Brasil. Recuperado de
https://repositorio.ufsc.br/xmlui/handle/123456789/131900
Pereira, B. A. D., Lobler, M. L., & Simonetto, E. de O. (2010).
Análise dos modelos de tomada decisão sob o enfoque cognitivo. Revista de Administração da UFSM, =
3(2),
260–268. DOI:
https://doi.org/10.5902/198346592347
Pires, L. M. F. (2009). Contr=
ole
judicial da discricionariedade administrativa: dos conceitos jurídicos
indeterminados às políticas públicas. Rio de Janeiro: Elsevier.
Pontes, H. N. D. S. A. (2019). Processo de decisão na administração
pública: antecedentes gerenciais de uma mudança organizacional em um Hospit=
al
Público de João Pessoa (Trabalho de Conclusão de Curso de Tecnólogo em Gest=
ão
Pública). Universidade Federal da Paraíba, João Pessoa, PB, Brasil. Recuper=
ado
de https://repositorio.ufpb.br/jspui/handle/123456789/15686
Prado, P. H. M., Korelo, J. C., & Da Silva, D. M. L. (2014). Anál=
ise
de mediação, moderação e processos condicionais. REMark-Revista Brasileira De Marketing, 13(4), 04-24. DOI:
https://doi.org/10.5585/remark.v13i4.2739
Quandt, C. O., Bezerra, C. A., & Ferraresi, A. A. (2015). Dimensõ= es da inovatividade organizacional e seu impacto no desempenho inovador: proposição e avaliação de um modelo. Gestão e Produção, 22, 873-886. DOI: https://doi.org/10.1590/0104-530X1568-14<= o:p>
Rudio, F. V. (1980). Introduç=
ão ao
projeto de pesquisa científica (4ª ed.). Petrópolis: Vozes.
Silva, R. M. P. da. (2013). Análise do processo decisório na
administração pública e sistemas de apoio à tomada de decisão: contradições=
e
paradoxos na realidade organizacional pelo não uso de ferramentas disponíve=
is
(Tese de Doutorado em Administração). Universidade Federal do Rio Grande do
Sul, Porto Alegre, RS, Brasil. Recuperado de http://hdl.handle.net/10183/79=
628
Soares, A. D. V. A. (2009). Inovação no setor público: obstáculos e
alternativas. Revista de Gestão Púb=
lica,
1(1), 101-113. DOI: https://doi.org/10.1590/S0034-76122013000100010
Solino, A. D. S., & El-Aouar, W. A. (2001). O processo de tomada =
de
decisões estratégicas: entre a intuição e a racionalidade. REGE Revista de Gestão, 8(3).
Souza, I. M. de., Moritz, G. de O., & Pereira, M. F. (2015). A
informação e a comunicação no processo decisório. Florianópolis: Departamen=
to
de Administração/UFSC.
chrome-extension://efaidnbmnnnibpcajpcglclefindmkaj/https://ead2.moodle.ufs=
c.br/
pluginfile.php/187645/mod_resource/content/5/Processo%20Decisorio%20UAB%203=
ed-alterado.pdf
Subramanian, A., & Nila=
kanta,
S. (1996). Organizational innovativeness: Exploring the relationship between
organizational determinants of innovation, types of innovations, and measur=
es
of organizational performance. =
Omega,
24(6), 631-647. DOI: https://doi.org/10.1016/S0305-0483(96)00031-X
Tukey, J. W. (1953). <=
span
lang=3DEN-US style=3D'font-family:"Myriad Pro",sans-serif;mso-fareast-font-=
family:
"Times New Roman";mso-bidi-font-family:Arial;mso-ansi-language:EN-US;
mso-bidi-font-weight:bold'>The problem of multiple comparisons
Weisberg, S. (2005). Applied linear regression, 528. =
John
Wiley & Sons.
A Relação dos Critérios de
Decisão, da Qualidade da Tomada de Decisão Organizacional e da Inovatividade
Gerencial em uma
Instituição de Ensino Superior (IES)
Eleide Rose Cristo de Oliveira Amaral; Isaac Matias; Bruno Rafael Dias de Lucena; Welson de Sousa Cardoso
|
IS=
SN
2237-4558 •<=
/span> Navus • <=
/span>Florianópolis
• SC • <=
/span>v.
16 • p. 01- |
|
|
ISSN 2237-4558 • Navus • &n=
bsp;Florianópolis •
SC • v.9
• n.2 • <=
/span>p.
XX-XX • abr./jun. 2019 |
|