Process improvement through the applicati=
on of
BPM: case study in a reverse logistics system
|
Glória Moreira Luz https://orcid.org/0009-0001-2273-1598 |
Bacharel
em Engenharia de Produção. Universidade Federal do Piauí (UFPI) – Brasil.=
gloriamoreira8@gmail.com |
|
Francismilton Teles https://orcid.org/0000-0003-1607-6272 |
Doutor
em Engenharia Mecânica. Universidade Federal do Piauí (UFPI) – Brasil. fr=
ancismilton@ufpi.edu.br |
|
Paulo Jordão de Oliveira Cerqueira Fort=
es https://orcid.org/0000-0003-3873-8396 |
Doutor
em Administração. Universidade Federal do Piauí (UFPI) – Brasil. paulojordao@ufpi.edu.b |
|
Gabriel Joaquim Lima Araújo https://orcid.org/0009-0002-8594-0896 |
Graduando
em Engenharia de Produção. Universidade Federal do Piauí (UFPI) – Brasil.=
glima29032004@ufpi.edu.br |
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Geordy
Souza Pereira https://orcid.org/0000=
-0001-7025-328X |
Doutor
em Engenharia Mecânica. Universidade Federal do Piauí (UFPI) – Brasil. ge=
ordy@ufpi.edu.br |
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Heloisa Helena Maia Teles https://orcid.org/0000-0003-4627-8289 |
Doutora
em Ciências Contábeis e Administração. Fucape Business School (FUCAP) – =
Brasil.
heloisahmteles@gmail.com |
RESUMO
A logística reversa é fundamental
para elevar a competitividade empresarial, pois permite recuperar o valor de
produtos pós-consumo, reduzir custos operacionais e contribuir para práticas
sustentáveis que melhoram a imagem institucional. Portanto o objetivo
deste estudo é a aplicação do BPM para aprimorar a gestão dos processos de
logística reversa em uma empresa varejista de produtos para motores elétric=
os. Foi
realizado um estudo de caso com abordagem qualitativa, utilizando entrevist=
as
semiestruturadas com base no ciclo de vida do BPM. Como resultado, foi poss=
ível
compreender o processo de logística reversa no sistema de pós‑consumo=
em
parte da cadeia produtiva dos fios esmaltados de cobre, foram ainda propost=
as
melhorias nos processos críticos, tais como horizontalização da gestão e us=
o de
ferramenta eletrônica para o cálculo do valor da sucata. As propostas visam
tornar o processo mais rápido, eficiente e contínuo, com método definido pa=
ra
padronização organizacional e replicação futura.
Palavras-chave: BPM; gestão de processos; logística reversa.
ABSTRACT
Reverse logistics is essential for enhancing
business competitiveness, as it enables the recovery of value from
post-consumer products, reduces operational costs, and contributes to
sustainable practices that improve institutional image. Therefore, the aim =
of
this study is to apply BPM to improve the management of reverse logistics
processes in a retail company that sells products for electric motors. A ca=
se
study with a qualitative approach was conducted, using semi-structured
interviews based on the BPM lifecycle. As a result, it was possible to
understand the reverse logistics process within the post-consumption system=
in
part of the production chain of enameled copper wires. Improvements were al=
so
proposed for critical processes, such as management horizontalization and t=
he
use of an electronic tool for calculating scrap value. The proposals aim to
make the process faster, more efficient, and more continuous, with a defined
method for organizational standardization and future replication.
Keywords: BPM; process management; reverse logistics.
Recebido em 12/09/2024. Aprovado em 17/10/2025. Avaliado pelo s=
istema
double blind
https://doi.org/10.22279/navus.v16.202=
0
1
INTRODUÇÃO
Para se manterem no mercado, as empres= as precisam ser cada vez mais competitivas e investir esforços em novas estratégias. Condições competitivas como o avanço das tecnologias e as exigências dos consumidores forçam as organizações a integrarem novos valor= es de negócio, melhorarem a eficiência e identificarem e responderem às ameaças que surgem constantemente (Berti, 2022).
Nesta era de globalização e competitiv= idade, as organizações que apresentarem agilidade e flexibilidade para se adaptar, buscando incessantemente inovações e melhorias em seus processos, certamente obterão vantagem competitiva com maiores chances de serem mais bem-sucedidas permanecendo com uma posição sustentável no mercado (Medeiros, 2013).
Neste contexto, B=
ălănescu,
Soare, Beliciu e
Segundo Medeiros (2013), uma prática da administração moderna de gestão utilizada com grande destaque pelas empresas que é de vital importância e vem se solidificando aos poucos nas organizaçõ= es, é a Gestão de Processos. Para este estudo, aborda-se a Gestão de Processos, que, para Gonçalves (2000), é capaz de promover maior flexibilidade na gest= ão das organizações possibilitando melhores resultados, já que o foco do modelo está no mercado (ou cliente) e na ênfase nos valores fundamentais de eficiê= ncia e eficácia.
Nesse sentido, a Gestão de Processos de Negócio ou Business Process Management (= BPM) tem evoluído de maneira a consolidar objetivos, frameworks, metodologias, técnicas e ferramentas propostas por inúmeros quadros conceituais, entre el= es: a reengenharia; a inovação do processo de negócio; a modelagem de processos= , a automação de processos, entre outros, passou a ser amplamente reconhecida c= omo uma base para as modernas práticas de gestão (Cardoso, Nunes & Madeira, 2010).
Assim, o BPM surge como uma solução vo= ltada à melhoria e ao fortalecimento dos resultados organizacionais, tanto para o controle de custos, quanto na melhor qualidade dos serviços, nos processos = e na produtividade, maior clareza na definição de funções e responsabilidades e = na maior visibilidade dos resultados pessoais, entre outros inúmeros benefício= s em relação ao uso do BPM (Nascimento, Baldam, Costa & Coelho Junior, 2020)= .
Neste contexto destaca-se a integração= da logística reversa nas operações, fundamental para elevar a eficiência, porq= ue permite recuperar valor de produtos usados, reduzir custos com aquisição de matéria‑prima, otimizar o giro de estoque, além de gerar benefícios intangíveis como aumento da fidelidade do cliente e melhor imagem de marca sustentável (Fernando & Abideen, 2021; Rasool et al., 2023).
Portanto, o presente estudo tem como propósito a aplicação do BPM para aprimorar a gestão dos processos de logís= tica reversa da cadeia produtiva do fio esmaltado de cobre em uma empresa vareji= sta de produtos para motores elétricos situada em Teresina-PI.
2 REFERENCIAL TEÓ=
RICO
2.1 Gestão de processos de negócio
A Gestão de Processos de Negócio ou
Para compreender BPM é necessário ente= nder o significado de processo de negócio. No contexto de BPM, um processo de negó= cio é um trabalho que entrega valor aos clientes ou apoia e gerencia outros processos. Esse trabalho pode ser de ponta a ponta, interfuncional e até me= smo interorganizacional.
Segundo Iritani, Morioka, Carvalho e Ometto (2015), utiliza-se BPM para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar os processos de negócio, para que os resultados desejados possam s= er alcançados. Enfatiza-se que o propósito de adotar o conceito de BPM nas empresas é assegurar que os processos alcancem resultados consistentemente positivos e forneçam o máximo de valor para a organização no atendimento dos seus clientes.
O modelo que orienta o BPM consiste em= uma série de ações que se repetem em ciclos, buscando fortalecer a ideia de melhoria contínua. Uma vez que encerrado um ciclo, outros surgirão com novas propostas de melhorias. Essas fases são chamadas de Ciclos de Vida BPM (Bal= dam et al., 2007).
A literatura propõe alguns modelos de = ciclo de vida para o BPM, o modelo mais conhecido e considerado mais clássico é o= de Harrington (1993), que classifica as etapas do ciclo BPM como sendo: organi= zar para aperfeiçoamento; entendimento dos processos; aperfeiçoamento; medição e controle; e aperfeiçoamento contínuo. Esse modelo serviu como base para diversos outros autores, carregando sua estrutura tradicional, convergindo = em vários pontos desde o conteúdo até a sequência de aplicação, diferenciando-= se geralmente na ênfase dada em cada etapa (Franquini, 2021).=
O modelo de Dumas, La Rosa, Mendling e Reijers (2013)= é um mais recente que tem ganhado bastante visibilidade na literatura, este divi= de o ciclo em seis etapas, apresentadas na Figura 1, sendo elas: identificação d= os processos, descoberta do processo, análise do processo, redesenho do proces= so, implementação do processo, e por fim, monitoramento e controle do processo.=
Figura 1
Ciclo de vida BPM
Fonte: Adaptado de Dumas et al. (2013).
Esse foi o modelo escolhido para ser utilizado na realização deste projeto por se tratar de uma proposta moderna= , acessível e de fácil compreensão. A seguir, são apresentadas as etapas que compõem o ciclo de vida do BPM, descritas e ilustradas na Figura 1.
A identificação do processo constitui = a fase inicial e está relacionada ao desenvolvimento de uma visão geral dos proces= sos e necessidades da organização, na qual é necessário identificar processos q= ue a organização executa, em seguida identificar os que tenham relevância com o problema a ser melhorado, buscando sempre priorizar aqueles que são de importância estratégica para a organização, de alto valor agregado, ou aque= les que apresentam falhas recorrentes (Dumas et al., 2013).
A descoberta do processo é a etapa tam= bém chamada de modelagem de processo, corresponde à fase de documentação dos processos que foram selecionados na etapa anterior, costuma ser feita na fo= rma de um fluxograma, comumente chamado de As-Is, elaborado a partir da coleta de informações e do mapeamento do processo em seu estado= atual (Dumas et al., 2013).
Uma das notações utilizadas para a mod= elagem de processos é o Business Process Model and Notation (BPMN), = que, segundo a ABPMP (2013), é descrita como um conjunto robusto de símbolos para modelagem de diferentes aspectos de processos de negócio, que tem crescido = sob várias perspectivas com sua inclusão nas principais ferramentas de modelagem com a finalidade de criar uma linguagem universal e padrão capaz de facilit= ar o entendimento e treinamento dos usuários finais.
O BPMN usa um único tipo de diagrama, chamado de Diagrama de Processos de Negócio (DPN), esta detém de diversos elementos, sendo os quatro básicos: atividades, eventos, gateways (símbolo de decisões) e conectores (Valle & Oliveira, 2011).
Esses elementos básicos também são utilizados para gerar os diferentes tipos de especificidade, estes variam de acordo com o que deseja ser representado a fim de detalhar mais o processo. Além disso, as especificidades são levemente diferenciadas na sua represent= ação gráfica, como mostrado no Quadro 1.
Quadro
1
Elementos
do BPMN
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|
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|
|
Tarefa (sem especificidade)=
: é
utilizada quando é possível ser mais detalhado, normalmente utilizada para
uma tarefa simples. |
|
|
Tarefa usuário: representa =
uma
atividade em um sistema realizada por uma pessoa. |
|
|
Tarefa manual: é realizada =
por
uma pessoa fora de um sistema. |
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|
Subprocesso: uma atividade
composta que é realizada dentro de um processo de negócio, o símbolo de “=
+”
indica a existência de outro nível de detalhes. |
|
|
Evento de início (sem
especificação): Indica onde um processo inicia. |
|
|
Evento intermediário (sem
especificidade): indica onde acontece algo, entre o início e o fim do
processo, isso pode alterar o fluxo do processo. |
|
|
Evento de fim (sem
especificação): Indica onde um processo finaliza. |
|
|
Gateway Paralelo: o fluxo d=
eve
seguir percorrendo simultaneamente os caminhos apresentados. |
|
|
Gateway Inclusivo: represen=
ta um
ponto de bifurcação no processo, é como um agrupamento de decisões (Sim/N=
ão) |
|
|
Fluxo de Sequência: represe=
nta a
ordem em que as atividades serão executadas no processo. |
|
|
Fluxo de Mensagem: mostra o=
fluxo
de mensagens entre duas entidades que estão preparadas para mandar e rece=
ber
essas mensagens. |
Fonte: Elaborado pelos autores (2024).
A descoberta do processo finaliza com a representação do processo, utilizando os elementos descritos no Quadro 1.
A análise do processo inicia-se na seq= uência do ciclo, após a modelagem As-Is, sendo = essa a identificação de problemas e/ou oportunidades de melhorias que serão devidamente documentadas, de forma qualitativa e, se viável, de forma quantitativa (Dumas et al., 2013). Para a ABPMP (2013), é nessa etapa que se tem a compreensão do processo como um todo e de suas atividades, onde se descobre sua capacidade de cumprir as metas pretendidas pela organização, apontando restrições e pontos de ruptura que interferem no desempenho do processo.
O redesenho do processo, também chamad= o de melhoramento do processo, é a etapa em que são implementadas as melhorias propostas na fase anterior, com o objetivo de solucionar os problemas identificados e permitir que o processo atinja o desempenho esperado.
O principal resultado dessa etapa cost= uma ser um fluxograma denominado To-Be, que servirá como base para a fase seguinte (Dumas et al., 2013).<= /p>
A implementação do processo é o moment= o em que todo o planejamento e o redesenho ganham forma, dando início à execução= das mudanças necessárias para a transição do processo do estado As-Is para o estado To-Be. Nessa fase, = são tomadas as ações necessárias para implementar as mudanças na forma de traba= lhar dos colaboradores envolvidos no processo em conjunto com a automatização de processos, como a implantação de sistemas de Tecnologia da Informação (TI) = que irão dar suporte ao processo To-Be (Dumas et al., 2013).
O monitoramento e controle do processo= é a etapa final do ciclo, na qual é realizada a coleta e análise de dados com o objetivo de mensurar o desempenho e alcance de objetivo do processo, tornan= do fundamental o sucesso na implementação da cultura de melhoria contínua (Dum= as et al., 2013). Segundo Franquini (2021), é nesse momento que se percebem possíveis gargalos, erros recorrentes e/ou desvios = no processo, tornando fundamental o sucesso na implementação da cultura de melhoria contínua. Uma vez que a equipe responsável pelo processo tenha internalizado a necessidade de se aplicar melhorias periódicas, o processo começa a passar por pequenos refinamentos que irão, aos poucos, corrigir as falhas percebidas.
2.2 Logística reversa
A logística reversa é uma alternativa utilizada para otimização de procedimentos e recursos gerados a partir do reaproveitamento de componentes que retornam à cadeia produtiva (Rodrigues & Hosken, 2017). Segundo Stock (1998), sob a perspectiva logística do negócio, esse termo se refere ao papel da logística na devolução de produto= s, redução, reutilização e reciclagem de materiais, tratamento de resíduos, su= bstituição, conserto ou remanufatura, já do ponto de vista de engenharia, a logística reversa é um modelo de negócio sistêmico que aplica os melhores métodos de engenharia e administração logística na empresa para fechar de forma lucrat= iva o ciclo da cadeia de suprimentos.
Lacerda (2002), apresenta, na Figura 2= uma esquematização do processo de logística direta e logística reversa.<= /span>
Figura
2
Representação
esquemática dos processos logísticos: direto e reverso
Fonte: Lacerda (2002).
Rogers e Tibben-L= embke (1999) afirmam que os motivos estratégicos da logística reversa são: razões competitivas com a diferenciação do serviço; limpeza do canal de distribuiç= ão; e recaptura de valor e recuperação de ativos. Para a empresa deste estudo, o motivo estratégico é o de pós consumo para recaptura de valor e recuperação= de ativos.
A logística reversa de pós-consumo tra= ta do fluxo físico e das informações correspondentes aos bens de consumo descarta= dos pela sociedade, em fim de vida útil, a logística reversa poderá atuar no ca= nal reverso de desmontagem e reciclagem industrial, sendo desmontados na área de ‘desmanche’, seus componentes poderão ser aproveitados ou remanufaturados, retornando ao mercado secundário ou à própria indústria para serem reutilizados. Essa logística de pós-consumo propicia benefícios para a organização, para a sociedade e para o meio ambiente (Rogers & Tibben-Lembke, 1999).
3 METODOLOGIA
Trata-se de uma pesquisa de estudo de = caso, com abordagem qualitativa, feito em uma empresa varejista de produtos para motores elétricos, situada em Teresina-PI.
As etapas do projeto são norteadas pel= as etapas do ciclo de vida BPM proposto por Dumas et al. (2013). Além disso, e= ste trabalho não possui a intenção de adentrar em aspectos mais estratégicos, p= ortanto serão apresentadas as Trata-se de uma pesquisa de estudo de caso, não possu= indo o objetivo de acompanhar sua implantação ou monitorá-la, concluindo o traba= lho na etapa de Redesenho do Processo. Este fluxo de trabalho está apresentado = na Figura 3.
Etapas
do Procedimento Metodológico
=
Fonte: Elaborado pelos autores (2024).
Para o levantamento bibliográfico, foi realizada uma busca para delineamento da pesquisa, servindo como base para entendimento acerca dos conceitos necessários, resultando no desenvolvimento dos capítulos 1 e 2 deste trabalho.
A identificação do processo ocorreu a = partir do entendimento da visão macro da empresa, como se dá seu funcionamento, su= as relações com clientes e fornecedores, seus principais problemas, assim como suas insatisfações e necessidades. Para isso, realizaram-se entrevistas semiestruturadas, de modo a permitir que os questionamentos abrissem espaço= e novas hipóteses surgissem a partir das respostas. A entrevista semiestrutur= ada favorece a explicação dos fatores e a compreensão de sua totalidade, além de manter a presença consciente e atuante do pesquisador no processo de coleta= de informações (Triviños, 1987).
As entrevistas para este diagnóstico f= oram realizadas com o diretor da empresa, com a supervisora e com a equipe de consultoria da empresa. Como resultado desta etapa foi identificado o proce= sso-alvo a ser aprimorado.
Para a descoberta do processo, foi inicialmente realizada a abordagem SIPOC (Supplier<= /i>, Input, Process, Output and= Customer). Utilizada na etapa de modelagem de processos, como sugere a ABPMP (2013), essa abordagem é um estilo de documentação de processo usado no Lean Six Sigma para enfatizar as fontes de entradas e o alvo das saídas. Tem como característica seu arranjo simplific= ado em uma tabela e rapidez de aplicação. Sua aplicação foi feita por meio do preenchimento de uma tabela com os elementos que compõem a sigla. Deste mod= o, foi possível compreender para a modelagem As-Is do processo, possibilitando sua posterior análise.
Para a análise do processo, utilizou-s= e a abordagem qualitativa. Logo, os dados possuem caráter predominantemente descritivo e exploratório. Vom Brocke e Rosemann (2013) afirmam que o trabalho em equipe e a inclusão de pessoas de diferentes áreas de atividade são essenciais para encontrar as relações causais importantes. Portanto, esta fase contou com o envolvimento dos entrevistados da etapa de identificação, a fim de levantar= os principais problemas existentes nos processos. Além disso, foram levantadas= também as informações e restrições para cada proposta de melhoria.
A partir das etapas anteriores, o proc= esso foi redesenhado de forma mais eficiente, contemplando as melhorias proposta= s e visando sanar os pontos levantados na análise do processo. Este novo modelo= é chamado de modelagem To-Be.
Para modelar os processos As-Is e To<= i>-Be foi utilizada a ferramenta Bizagi Modeler, que foi escolhida para a elaboração do fluxograma por contemplar a notação BPMN, usada na versão 2.0.2.
4 RESULTADOS E
DISCUSSÃO
O objeto deste estudo trata-se de uma varejista de componentes de motores elétricos, com matriz na cidade de Tere= sina, capital do Piauí, com filiais em mais dois estados do Nordeste. É na matriz onde é realizado o planejamento estratégico e todos os processos administrativos da empresa.
A hierarquia da empresa é composta por cargos de gestão e operacionais. Nos cargos de gestão, há uma pessoa no car= go de direção (proprietário da empresa) e um colaborador de supervisão. Nos ca= rgos operacionais, são três colaboradores para vendas, um para caixa, dois para expedição, um para estoque, um motorista, um segurança e um para serviços gerais, totalizando dez colaboradores na operação e dois na gestão
A maior parte das tarefas é feita de f= orma manual e conta com um software de gestão integrada utilizado principalmente para vendas, estoque e atividades de gestão.
O faturamento da empresa cresceu 35% e= m 2022 em relação ao ano anterior, o que a torna cada vez mais consciente da necessidade de aprimorar seus processos. A principal família de produtos da empresa é composta por fios esmaltados de diferentes diâmetros, sendo esta responsável por 83% do faturamento.
Como destaque no seu faturamento, os f= ios esmaltados possuem cobre em sua composição, por isso estão inseridos na cad= eia produtiva desse material, tanto na venda como por meio do processo de logís= tica reversa, onde a empresa utiliza a sucata do cobre para ter em troca os fios esmaltados de seu fornecedor. A obtenção do cobre é feita de duas formas: p= elos seus clientes ou pelos chamados sucateiros, que compram e vendem sucata. A participação destes envolvidos no recebimento de sucata acontece aproximadamente na proporção de 70% por parte dos sucateiros e 30% por parte dos clientes.
Neste caso, a logística reversa é considerada como de pós-consumo para recaptura de valor e recuperação de ativos, pois seu interesse na compra de sucata acontece devido à produção d= os fios ser feita a partir da transformação da sucata. Logo, o fornecedor de f= ios esmaltados só inicia a produção com a quantidade de sucata de cobre necessá= ria para a quantidade do pedido.
Para facilitar o entendimento, foi representado o funcionamento da logística reversa da empresa inserida na ca= deia produtiva do cobre na Figura 4.
Figura
4
Logística
reversa da empresa na cadeia produtiva do cobre
Fonte: Elaborado pelos autores (2024).
Foram utilizadas setas na cor verde pa= ra indicar o fluxo da logística reversa e setas na cor azul para representar o fluxo de vendas. Como mostra a Figura 4, a empresa compra sucata de cobre de clientes ou sucateiros e a envia para o fornecedor. Em troca, a empresa rec= ebe o fio esmaltado, que retorna para venda aos clientes.
Compreender a cadeia produtiva é essen= cial para a sociedade, tanto civil como empresarial, pois contribui para identificar gargalos, ineficiências e pontos de melhoria que podem impactar diretamente= a performance operacional, qualidade, sustentabilidade e competitividade da empresa (Kähkönen, 2011). Portanto, este estudo contribui para o entendimento de parte significativa das etapas que compõem= a cadeia produtiva do fio esmaltado de cobre.
Na primeira etapa do Ciclo BPM, foram realizadas as entrevistas para entender a visão macro da empresa, seus objetivos, estratégias e problemas. A partir do entendimento do funcionamen= to geral da organização, foi possível visualizar que a empresa possui como macroprocesso a gestão de vendas de produtos para motores elétricos, sendo = os macroprocessos primários os de: planejamento, compras, vendas e logística reversa. Já os macroprocessos de apoio são: gestão financeira, gestão de pessoas, limpeza e manutenção.
A partir das entrevistas realizadas foi levantado o fio esmaltado como principal impacto no faturamento, por isso f= oi investigado mais a fundo os problemas com os processos que o envolviam. O principal processo e de maior preocupação do diretor e dos membros da consultoria é o processo da logística reversa, por ser um processo essencial para o funcionamento da empresa. A partir do momento em que houver algum er= ro nesse processo, há a interferência direta no faturamento de todas as demais famílias de produtos.
Segundo Dumas et al. (2013), os proces= sos escolhidos devem ser de importância estratégica para a organização, que afe= tam as partes envolvidas. Logo, com esses pontos levantados, o processo alvo da pesquisa foi definido como o processo de logística reversa. Esse é um dos processos primários citados anteriormente: o macroprocesso de logística reversa.
A próxima etapa foi direcionada para a compreensão do estado atual do processo definido. Para isso, foi realizada = uma entrevista com o diretor da empresa e com a supervisora, utilizando a abord= agem SIPOC para montar uma visão macro do processo, com o intuito de definir o p= asso a passo e os envolvidos no processo.
O diagrama SIPOC foi montado a partir = das letras de sua sigla: Fornecedores, Input (Entrada), Processo, Output (Saída= ), Clientes. A coluna do Processo torna possível compreendê-lo de forma mais detalhada. O diagrama está apresentado na Figura 5.
Diagrama
SIPOC para o processo de Logística Reversa
|
PROCESSO: |
Logística
Reversa |
|||
|
TIPO: |
Processo
Primário |
|||
|
|
|
|
|
|
|
FORNECEDORES |
INPUT |
PROCESSO |
OUTPUT |
CLIENTES |
|
Cliente
ou sucateiro |
Sucata |
|
Sucata
comprada |
Expedição |
|
Expedição |
Sucata
comprada |
|
Sucata
de cobre |
Supervisão |
|
Supervisão |
Sucata
de cobre Relatório
de vendas |
|
Pedido
de compra |
Fornecedor |
|
Fornecedor |
Sucata
de cobre Pedido
de compra |
|
Fio
esmaltado |
Supervisão |
|
Supervisão |
Fio
esmaltado |
|
Fio
esmaltado estocado |
Estoque |
|
Vendas |
Fio
esmaltado estocado |
Venda =
do fio |
Fio
esmaltado vendido |
Cliente |
Fonte: Elaborado pelos autores (2024).
Nota-se pela Figura 5 que, o processo = se inicia com o cliente e finaliza também com o cliente, iniciando com o recebimento da sucata e finalizando com a venda do fio de esmaltado, e ele = irá iniciar novamente no próximo ciclo da logística reversa.
Figura 6
Processo
de Logística Reversa As-Is
Fonte: Elaborado pelos autores (2024).
Em seguida, partindo das informações o= btidas com o diagrama SIPOC, foi realizado o levantamento de mais informações para= o detalhamento do processo, por meio da investigação junto aos colaboradores envolvidos no processo. Com o detalhamento, foi possível elaborar a modelag= em As-Is do processo, por meio do fluxograma BPMN, retratado na Figura 6.
O processo de logística reversa inicia= com a compra da sucata, que é oferecida pelo cliente ou sucateiro. Essa oferta é repassada aos vendedores, que solicitam à supervisora o contato com o diret= or para autorizar a compra da sucata. O diretor é responsável por aceitar ou n= ão a oferta, conforme o valor e a quantidade disponibilizada. Caso a compra não = seja aceita, o processo é finalizado. Se aprovada, a supervisora procede com a compra e encaminha a sucata para a expedição, onde é preparada para o envio= ao fornecedor. Após a preparação da sucata, é informado para a supervisão, para que inicie o subprocesso de compras, que finaliza com o pedido enviado e o despacho da sucata para o fornecedor. No fornecedor, é realizada a transformação da sucata de cobre em fios esmaltados, de diversos diâmetros, conforme o pedido, que é recebido pela empresa, iniciando o subprocesso de recebimento. Após a finalização do subprocesso o produto está pronto para a compra dos fios pelos clientes, que retornam com sucata, a fim de ser usada como moeda de troca pela compra de novos fios, repetindo o processo descrit= o.
Na etapa seguinte, iniciou-se o levant= amento das insatisfações do diretor e da supervisora em relação ao processo, ainda= com discussão dos pontos com a equipe de consultoria. Dessa forma, foi levantado pela supervisora, como sua principal insatisfação, a participação do diretor nos processos, que ainda não repassava a responsabilidade para ela, que já = está na empresa há muito tempo e tem conhecimento suficiente para tomar as decis= ões dos processos. Além disso, seja por tamanhas responsabilidades ou pela nece= ssidade da sua participação, o fato do diretor ser bastante atarefado e ter muitas demandas para responder acaba atrasando o processo.
Um dos desejos do diretor é participar= mais ativamente das suas demandas de gestão e reduzir sua atuação nas atividades operacionais, de modo que os processos ocorram sem a sua intervenção. Esse objetivo já vem sendo trabalhado pela equipe de consultoria, por meio de sua capacitação e da implementação de ferramentas de gestão.
Assim, os resultados obtidos nessa eta= pa foi que: o diretor está cada vez mais atarefado e não repassa suas demandas aos demais colaboradores; não há métodos definidos para a realização das ativid= ades para que possam ser realizadas por outras pessoas; há funcionalidades do software de gestão integrada que não estão sendo utilizadas; há problemas quanto aos lançamentos em tal software por conta da falta de rotina ou padronização.
Posteriormente, a modelagem foi analis= ada para identificar os problemas levantados e associá-los às tarefas do proces= so. Os pontos de análise levantados no processo de logística reversa foram os seguintes: para finalizar a compra da sucata é necessária a participação do diretor, o que torna a atividade mais demorada por conta deste contato; a avaliação da viabilidade da compra não leva em consideração o custo com fre= te para coleta da sucata; a sequência das tarefas segue com a preparação da su= cata e só após sua finalização inicia o subprocesso de compras. Logo, os pontos = de melhoria foram definidos.
Por fim, para esta etapa, foram verifi= cadas as funcionalidades e limitações do software de gestão utilizado pela empres= a, além da verificação das funcionalidades do dashboard de Business = Intelligence (BI) também já utilizado pela empres= a, possibilitando que a verificação das melhorias viáveis não seja de alto cus= to para a empresa.
A partir das propostas da fase anterio= r, foi possível redesenhar o processo em questão, aplicando as melhorias propostas= e montando a modelagem To-Be do pro= cesso. Para isso, foram identificadas as soluções para os problemas levantados na análise do processo de logística reversa. As soluções foram: retirar a participação do diretor no processo, promovendo o empoderamento da supervis= ão; incluir uma planilha de cálculo de viabilidade de compra da sucata, levando em consideração a quantidade e o custo com frete; tornar as tarefas de prepara= ção da sucata e subprocesso de compras paralelas, por meio de um gateway paralelo, promovendo maior agilidade ao processo.
Vale ressaltar que foram descritas as soluções para os problemas na mesma ordem em que aparecem anteriormente. As soluções podem ser melhor compreendidas em conjunto com o redesenho do processo. A proposta de modelagem To-= Be do processo de logística reversa está apresentada na Figura 7.
Figura
7
Processo
de Logística Reversa To-Be
Fonte: Elaborado pelos autores (2024).
Para o novo processo, ao receber uma o= ferta de sucata, tem-se uma nova tarefa para o setor de vendas, o cálculo do valo= r de compra da sucata por meio de uma planilha eletrônica, e em seguida os dados= são enviados para a aprovação da supervisão, como mostra a Figura 7. A responsabilidade para a tomada de decisão de compra da sucata foi empoderada para a supervisão (no As-Is era responsabilidade do diretor), caso não aceite a compra, o processo finaliza= , e caso aceite, o setor de venda prossegue com a compra.
Após a compra da sucata, foi adicionad= o na proposta um gateway paralelo para indicar o início das próximas tare= fas simultaneamente: preparação da sucata e subprocesso de compras. Com as duas tarefas finalizadas é feito o despacho da sucata para o fornecedor, que transforma a sucata em fio. Por fim, ocorre o subprocesso de recebimento, sucedendo para a venda do fio aos clientes, repetindo o processo descrito.<= /span>
Neste processo há a eliminação de desperdício de espera, que segundo Dumas et al. (2013), uma espera ocorre sempre que uma tarefa espera a disponibilidade de outro participante, logo,= com a retirada da participação do Diretor este tempo de espera é reduzido.
Tais propostas corroboram Baldam et al. (2007), ao afirmarem que devem ser apresentados novos modelos que busquem eliminar a burocracia e tarefas duplicadas, reduzir tempo de ciclo e erros, simplificar métodos, entre outras ações.
Ainda, é possível identificar que estas mudanças propõem tornar a gestão mais horizontal, proporcionando autonomia = aos demais colaboradores, principalmente à supervisão. Esta mudança tem como consequência a redução da burocracia, acarretando maior agilidade na soluçã= o de problemas e tomada de decisões, além de proporcionar um ambiente mais leve = para a empresa.
Com tais resultados destaca-se a impor=
tância
da implantação do BPM. Estudos demonstram que o BPM melhora significativame=
nte
o desempenho organizacional ao promover uma visão sistêmica dos processos e
alinhar as práticas de gestão com os objetivos estratégicos da empresa (
Este estudo se sobressai contexto de e= studos de BPM porque além de explicitar sua aplicação em um ambiente empresarial i= nsere um contexto importante de logística reversa em produtos pós consumo, sendo = algo de extrema importância tanto para eficiência produtiva como para a sustentabilidade e competitividade mercadológica.
Como este trabalho não tem o objetivo = de implementação, os resultados finalizam com as propostas de melhoria para o processo descritas acima.
5
Conclusão
A pesquisa atingiu seu objetivo, pois = foram identificados os problemas críticos da cadeia produtiva de fios esmaltados = com foco na revenda em varejo de uma empresa no município de Teresina. dentre os principais gargalos destacam-se a participação do diretor nos processos e s= ua necessidade de repassar suas demandas aos demais colaboradores. Os demais problemas acontecem devido à falta de método ou padronização para a realiza= ção dos processos, falta de conhecimento ou interesse pelas funcionalidades do software de gestão.
Para isso, as principais propostas for= am quanto empoderamento da supervisão e dos demais setores, visando diminuir as responsabilidades do diretor no processo. Além disso, propôs-se a utilizaçã= o de ferramentas que auxiliem nos processos, como uma planilha eletrônica para cálculo do valor da sucata e as informações obtidas a partir do dashboard d= e BI da empresa, assim como a utilização das funcionalidades do sistema para alg= umas atividades.
Com as propostas foi possível tornar o processo mais rápido, eficiente e sem interrupções em seu fluxo, com um mét= odo definido para que possa ser padronizado e seguido pela empresa. Além disso,= com a horizontalização da gestão é possível trazer benefícios quanto à autonomia dos colaboradores, ganho de agilidade em resolução de problemas e em tomada= de decisões.
Foi considerado como limitação do trab= alho a pouca disponibilidade do diretor da empresa para a realização de reuniões, = além das muitas interrupções durante as conversas para levantamento das informaç= ões. Outra limitação, deu-se devida à falta de documentação a respeito do proces= so, assim como a falta de padronização das atividades.
Para trabalhos futuros sugere-se a continuação do ciclo BPM no processo, promovendo a melhoria contínua do processo, além de buscar mensurar os benefícios obtidos com a aplicação da metodologia.
Além disso, propõe-se também a aplicaç= ão da metodologia nos demais processos de maior impacto na empresa, como os proce= ssos financeiros e os processos específicos do setor de estoque da empresa.
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