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Automatização de Processos=
como
Estratégia para Reduzir a Rotatividade de Servidores na Delegacia Regional =
da
Polícia Federal
Process Automation as a Stra=
tegy to
Reduce Server Turnover at the Federal Police Regional Office
Larissa
Ágata Gomes de Moraes
https://orcid.org/0000-00=
02-6608-3473
Bacharela em Administração. Instituto
Federal de Brasília (IFB) – Brasil. larissa.moraes@estudante.ifb.edu.br
Daniel
Soares de Souza
https://orcid.org/0000-00=
03-2210-5412
Mestre em Gestão Pública. Instituto Fed=
eral
de Brasília (IFB) – Brasil. daniel.souza@ifb.edu.br
Pedro
Carvalho Brom
https://orcid.org/0000-00=
02-1288-7695
Mestre em Estatística. Instituto Federa=
l de
Brasília (IFB) – Brasil. pedro.brom@ifb.edu.br
Josué Pires de Carvalho
http=
s://orcid.org/0000-0002-9611-2693
Doutor em Administração de Organizações.
Universidade de São Paulo (USP) – Brasil. josue.carvalho@ifb.edu.br<=
/o:p>
Lucas
Santos de Oliveira
https://orcid.org/0000-00=
02-7128-8545
Especialista em Estatística Aplicada.
Instituto Federal de Brasília (IFB) – Brasil.
lucas.oliveira4@estudante.ifb.edu.br
Leonardo
Garcia Marques
https://orcid.org/0000-00=
01-5949-4306
Doutor em Engenharia Elétrica. Instituto
Federal de Goiás (IFG) – Brasil. leonardo.garcia@ifg.edu.br
RESUMO
Este a=
rtigo aborda
a questão da eficiência operacional no Departamento Regional de Polícia
Judiciária da Polícia Federal em Brasília, com foco na automatização dos
processos de leilões de veículos apreendidos. A necessidade de melhorar a
eficiência desses procedimentos surgiu como resposta aos desafios fiscais p=
ela
alta rotatividade de funcionários e pela complexidade inerente aos processos
administrativos e judiciais. O presente artigo tem como objetivo propor a
implementação de um sistema semiautomatizado na melhoria da eficiência e na
redução da rotatividade no setor responsável pela gestão de veículos
apreendidos pela Polícia Federal. Ao utilizar linguagem de programação Pyth=
on,
foi desenvolvido um código para automatizar as tarefas manuais, incluindo a
criação e gestão de processos no Sistema Eletrônico de Informações, registr=
o e
inclusão de documentos e geração de ofícios. Os principais resultados indic=
am
uma redução significativa no tempo de execução dos processos, demonstrando =
uma
melhoria notável na eficiência e precisão. A solução proposta agiliza os pr=
ocedimentos
administrativos, como também contribui para a redução da rotatividade,
oferecendo um ambiente de trabalho mais estável e menos exposto a erros
humanos. Além de melhorar a eficiência operacional, o estudo fornece uma
compreensão sobre como a automação pode influenciar positivamente a gestão =
de
recursos humanos. As implicações para a sociedade incluem um serviço público
mais eficiente e transparente, com processos mais rápidos e confiáveis bene=
ficiando
assim a administração pública e a população em geral.
Palavras-chave: automatização de =
processos
administrativos; eficiência operacional; redução de Rotatividade; tecnologi=
a e gestão
pública.
ABSTRACT
This article addresses the i=
ssue of
operational efficiency at the Federal Police's Regional Judicial Police
Department in Brasília, with a focus on automating the auction processes for
seized vehicles. The necessity for enhanced efficiency in these procedures
emerged as a response to the fiscal challenges posed by high staff turnover=
and
the inherent complexity of administrative and judicial processes. The objec=
tive
of this article is to propose the implementation of a semi-automated system=
to
enhance efficiency and reduce turnover in the sector responsible for managi=
ng
vehicles seized by the Federal Police. A code was developed in the Python
programming language to automate manual tasks, including the creation and
management of processes in the Electronic Information System, the registrat=
ion
and inclusion of documents, and the generation of official letters. The pri=
mary
outcomes demonstrate a significant reduction in process execution time,
indicating a notable improvement in efficiency and accuracy. The proposed
solution streamlines administrative procedures, as well as helping to reduce
turnover, offering a more stable working environment and less exposure to h=
uman
error. In addition to improving operational efficiency, the study provides =
an
understanding of how automation can positively influence human resource
management. The implications for society include the implementation of more
efficient and transparent public service processes, which will result in fa=
ster
and more reliable service delivery, thus benefiting the public administrati=
on
and the population in general.
Keywords: automation of administrative processes; operatio=
nal
efficiency; reducing turnover; technology and public management.=
Recebido
em 04/08/2024.Aprovado em 29/01/2=
025.
Avaliado pelo sistema doubleblindpeer review. Publicado conforme normas da APA.
O fenômeno da
rotatividade tem sido identificado como um fator que contribui para a perda=
de
qualidade e de conhecimento institucional nas organizações, em resultado da
saída e entrada de funcionários (Lacombe, 2005). Também conhecido como t=
urnover,
esse fenômeno é definido como “a flutuação de pessoal entre uma organização=
e
seu ambiente” (Aguiar et al., 2020, p. 244). Apesar de variar de aco=
rdo
com o setor e o tipo de empresa, fatores como a falta de reconhecimento, a
carga de trabalho e o estresse contribuem para a rotatividade dos funcionár=
ios (Guse, Gomes & Carvalho, 2018).
No setor púb=
lico, a
constante entrada e saída de funcionários pode gerar descontinuidade nos
processos, perda de conhecimento institucional e dificuldade na implementaç=
ão
de políticas públicas de longo prazo (Melo & Couto, 2022). Nessa
perspectiva, foram levantadas pesquisas que investigaram a relação entre o
perfil dos funcionários do setor público e sua propensão à rotatividade,
destacando a importância do comprometimento e da satisfação dos funcionário=
s.
No contexto =
da Polícia
Federal [PF], identificou-se uma elevada intenção de saída dos servidores do
Departamento Regional de Polícia Judiciária [DRPJ]. Por definição, o concei=
to
de intenção de rotatividade consiste em um “construto que mede a intenção d=
e um
profissional de sair do emprego atual” (Agapito, Poliz=
zi
& Siqueira, 2015, p. 76). Nesse contexto, essa intenção dos servidores =
se justifica
devido ao excesso de atividades burocráticas e à escassez de servidores
administrativos. Essa escassez de servidores administrativos resultou na at=
ribuição
de tarefas burocráticas aos servidores da carreira policial, cuja função
principal é a atividade finalística do órgão.
Ao ser consi=
derada
como fator contribuinte para a rotatividade, a abordagem da sobrecarga de
atividades administrativas é uma hipótese a ser estudada. Outra hipótese co=
nsiste
na implementação de soluções tecnológicas no setor público como estratégia =
para
melhorar a eficiência e reduzir a rotatividade.
Desta forma,=
este artigo
destaca a importância de gerir a rotatividade de funcionários, especialment=
e no
setor público onde a sobrecarga de trabalho e a insatisfação podem ser fato=
res
significativos. Dado esse contexto e tais condições, emerge o seguinte prob=
lema
de pesquisa: de que maneira a implementação de um sistema semiautomatizado,=
ao
integrar a melhoria de processos, pode mitigar os desafios de rotatividade =
de
pessoal e aumentar a eficiência na gestão das atividades administrativas no
setor?
Este artigo =
tem como
objetivo propor a implementação de um sistema semiautomatizado para aumenta=
r a
eficiência e reduzir a rotatividade de pessoal no setor responsável pela ge=
stão
de veículos apreendidos pela PF. Para isso, destaca-se o uso da tecnologia =
no
setor público como uma estratégia para otimizar processos burocráticos e
aprimorar a gestão de recursos humanos em ambientes com alta rotatividade, =
com
ênfase no DRPJ.
Para alcança=
r esse
objetivo, seguiram-se as seguintes etapas metodológicas: mapeamento e
priorização das atividades administrativas, representação do processo manual
atual, sistematização e simulação da implementação da =
semi-automatização.
Essas etapas estabelecem um percurso estruturado para aprimorar os processos
administrativos da PF, com ênfase na aplicação prática e mensurável de solu=
ções
automatizadas ou semi-automatizadas, alinhadas =
às
demandas e desafios específicos do setor público.
2 FUNDAMENTAÇÃO=
TEÓRICA
=
2.1 Atual conte=
xto e
estrutura da PF
<=
/o:p>
A PF é um ór=
gão
permanente estruturado em carreira, mantido pela União e parte integrante da
estrutura básica do Ministério da Justiça. Em outras palavras, a PF pode ser
definida como uma instituição policial brasileira que atua em investigações
criminais, atividades de inteligência, combate ao tráfico de drogas, contro=
le
de fronteiras, imigração e emissão de passaportes, entre outras atribuições
relacionadas à segurança pública (Brasil, 2014). Ao atuar na segurança públ=
ica,
as principais atribuições da PF incluem a apuração de infrações penais e
infrações com implicações interestaduais ou internacionais sujeitas a repre=
ssão
uniforme de acordo com a legislação aplicável. Além disso, exerce funções de
polícia marítima, aeroportuária e de fronteiras e desempenha, com
exclusividade, as funções de polícia judiciária em âmbito federal.
Sobre as car=
reiras
na PF, a estrutura é dividida em duas categorias principais: servidores
policiais e servidores administrativos. Essa divisão decorre da
multifuncionalidade da própria PF, uma vez que desempenha tanto funções de
polícia judiciária quanto de administração federal, conforme estabelecido no
Plano Estratégico 2010/2022 (Brasil, 2014).
A Lei n. 10.=
682,
promulgada em 28 de maio de 2003, instituiu o Plano Especial de Cargos do
Departamento de PF, com o objetivo de criar a carreira de apoio à Atividade
Policial da PF. Isso se baseou no reconhecimento das funções exclusivas
desempenhadas pelos servidores administrativos da instituição, que demandam=
um
conjunto específico de habilidades e conhecimentos. Tal reconhecimento
justificou a inclusão desses profissionais em um plano de carreira distinto=
dos
demais servidores públicos (Lei nº 10.682, 2003).
Os servidores
administrativos da PF têm suas atribuições delineadas com base no Decreto nº
72.336, datado de 05 de junho de 1973, e na Portaria n° 105, emitida em 14 =
de
junho de 1973 (Decreto nº 72.336, 1973; Brasil, 2018). Verifica-se, portanto
que ambos os atos normativos colaboram no apoio ao trabalho policial. O
objetivo principal é garantir a devida execução das obrigações estabelecida=
s a
partir da responsabilidade de conduzir as diligências legais associadas ao =
seu
cargo, além daquelas solicitadas, a fim de assegurar o cumprimento eficaz d=
as
tarefas atribuídas aos policiais. Dessa forma, nota-se que há uma função ch=
ave
para a realização da tarefa fim, e se o cumprimento das tarefas administrat=
ivas
for negligenciado, haverá problemas no estabelecimento das metas de cunho
finalístico da PF.
Ao analisar a
rotatividade de pessoal da carreira administrativa da PF, Ribeiro (2020) af=
irma
que há grande relação com a falta de identificação à instituição, além de s=
er
mais propício à servidores com menor tempo de serviço. Essa afirmação corro=
bora
com a conclusão do item anterior, além de nos trazer uma importante noção s=
obre
o sentimento da equipe administrativa da PF.
Nessa linha =
de
pensamento, Tessarini e Sa=
ltorato
(2021) destacaram que os servidores técnico-administrativos de uma institui=
ção
de ensino pública percebem suas funções como subutilizadas, considerando a
rotina administrativa pouco desafiadora e sem a necessidade de aplicar técn=
icas
de reflexão. Ou seja, essa rotina não exige pensamento crítico, limitando-s=
e à
repetição de ações automáticas.
Além disso, =
Tessarini e Saltorato (20=
21)
destacam a sobrecarga de trabalho administrativo, impulsionada pela
rotatividade decorrente da insatisfação no ambiente de trabalho. Esse exces=
so
de tarefas provoca sofrimento psicológico nos servidores que permanecem na
área, o que aumenta a intenção de rotatividade e compromete a qualidade da
entrega do serviço público.
Ainda segund=
o Tessarini e Saltorato (20=
21), a
falta de servidores técnicos também está relacionada à precarização do serv=
iço
público, que pode ser observada por meio das propostas de reformas
administrativas que visam diminuir os direitos dos servidores. Essas reform=
as
demonstram a intenção de substituir cargos públicos pela terceirização e,
principalmente, evidenciam a demora na aplicação de novos concursos público=
s.
Essa precarização é agravada pela sobrecarga de trabalho, que ocorre devido=
à
aposentadoria ou exoneração de servidores, sem a devida reposição.
=
2.2 Contexto
tecnológico no setor público
<=
/o:p>
Inicialmente=
, é
importante fazer uma distinção entre inovação e mudança. A mudança beneficia
apenas a situação de trabalho de um indivíduo, ao passo que a inovação tem =
um
impacto que se estende a várias pessoas (Larsen, 1993).
A busca por =
Inovação
no Setor Público [ISP] tem sido um tema recorrente de interesse para líderes
políticos e governantes ao longo da história da formação do Estado moderno,
incluindo o contexto brasileiro. Isso se deve à necessidade de enfrentar os
desafios socioeconômicos no âmbito nacional e nas relações internacionais (=
Emmendoerfer, 2019).
No século XX=
, com o
avanço das tecnologias de gestão, a ISP adquiriu relevância internacional c=
omo
um meio de introduzir melhorias na administração pública. No século XXI, a =
ISP
emerge como uma necessidade premente para os gestores públicos enfrentarem =
as
novas demandas de uma sociedade cada vez mais interconectada, inclusive no =
que
diz respeito às políticas e serviços públicos. Além disso, as experiências
anteriores com inovação tecnológica no setor público costumam levar eficiên=
cia
(Emmendoerfer, 2019).
Simão et =
al.
(2011) apresentam um panorama importante ao apresentar uma pesquisa que
demonstra o interesse da PF no avanço e implementação de tecnologia. Na
pesquisa, cerca de 70 servidores do órgão realizaram um estudo detalhado de
diagnóstico estratégico, com o objetivo de desenvolver ações estratégicas e
tecnológicas a serem implementadas entre 2008 e 2022.
Dessa forma,=
a PF
passou a adotar e disseminar a Business Process
Management [BPM]. Assim, a própria PF definiu que gerenciar por process=
os é
uma forma mais eficaz de promover melhorias e inovações nas rotinas de trab=
alho
(Simão et al., 2011).
Nesse sentid=
o, Silva,
Classe, Nunes e Machado (2022) afirmam que a BPM só terá bons resultados se=
a
estratégia estiver alinhada com a organização. Em outras palavras, os
servidores devem ter o interesse de guiar suas ações para obter o resultado
almejado pela instituição. Por meio de estudo de caso realizado em outra
instituição integrante da administração pública, Cezar (2018) obteve result=
ados
favoráveis à eficiência promovida por meio do uso da tecnologia da informaç=
ão
na automatização de processos.
No cenário
judiciário, Netto, Campagnoli e Garcia (2021) contabilizaram, ao longo de 30
dias, cerca de 1.387 horas de trabalho humano economizadas através da
tecnologia, ao se substituir o capital humano pela inteligência artificial.=
Santos e Aganette (2023) defendem que a implementação de BPM c=
om abordagens
low-code (baixo código, em tradução livr=
e)
resulta em vantagens significativas para as instituições, mas exigem um pla=
nejamento
cuidadoso e estratégias adequadas. Nesse cenário, cabe destacar que “a
interseção entre a Ciência da Informação e o desenvolvimento de BPM fortale=
ce a
modelagem de processos de negócio, considerando a gestão eficiente da
informação” (Santos & Aganette, 2023, p. 12=
).
Ramos et =
al.
(2024) identificaram que as organizações frequentemente enfrentam dificulda=
des
na aceitação da automação e na transição de dados. Nesse contexto, observa-=
se a
necessidade de as organizações estruturarem seus processos e criarem um
ambiente organizacional que favoreça inovações e mudanças relacionadas à
automação.
Apesar das
barreiras, quando há ampla divulgação e treinamento ao uso da tecnologia, a
administração pública se apresenta de forma menos resistente. Como exemplo =
de
inovação tecnológica no âmbito do setor público, que passou por testes e foi
amplamente adotado em todas as esferas da Administração Pública, é possível
citar o Sistema Eletrônico de Informações [SEI] (Saraiva, 2018).
O SEI consis=
te em um
sistema de gestão de processos e documentos eletrônicos que se destaca por =
sua
natureza digital e pela capacidade de compartilhamento instantâneo de
conhecimento. Desenvolvido pelo Tribunal Regional Federal da 4ª Região [TRF=
-4],
utilizando software governamental, o SEI abrange um conjunto de módu=
los
e funcionalidades que visam aprimorar a eficiência administrativa. O SEI é =
um
dos produtos do projeto denominado Processo Eletrônico Nacional [PEN], uma
iniciativa colaborativa que envolve diversos órgãos e entidades da
Administração Pública Federal [APF] com o propósito de estabelecer uma
infraestrutura pública para a gestão de processos e documentos administrati=
vos
em formato eletrônico (Saraiva, 2018).
O PEN foi in=
stituído
por meio do Decreto nº 8.539, datado de 8 de outubro de 2015, que obriga os
órgãos e entidades da APF direta, autárquica e fundacional a adotarem siste=
mas
informatizados para a gestão e tramitação de processos administrativos
eletrônicos. Essa iniciativa promove a sinergia entre os esforços do Governo
Federal e resulta em melhorias notáveis no desempenho dos processos da
Administração Pública, refletindo em ganhos de agilidade, produtividade,
transparência, satisfação dos usuários e redução de custos (Decreto nº 8.539, 2015).
2.3 Soluções te=
cnológicas
para automatização de tarefas administrativas
<=
/o:p>
Após a prior=
ização e
escolha da atividade a ser melhorada, é importante o conhecimento das taref=
as
para solução mais eficiente, visto que uma atividade é composta de várias
tarefas (Pavani & Scuc=
uglia,
2010). Nesse contexto, algumas ferramentas podem ser aplicadas com o intuit=
o de
otimizar o conhecimento dos fluxos de processos.
De acordo co=
m Funguetto (2021), conduzir a atividade de mapeamento =
de
processos é um desafio que envolve uma variedade de informações. No entanto,
essa tarefa pode ser simplificada e tornada mais compreensível com a utiliz=
ação
de ferramentas específicas, como fluxogramas, ferramenta Suppliers,
Inputs, Process, Outputs a=
ndCustomers [SIPOC] e Business Process Model andNotation [BPMN].
De origem in=
glesa, o
SIPOC apresenta um panorama geral sobre as partes da atividade, mas não
especifica as tarefas que ela envolve. Nesse sentido que o Mapeamento de
Processos surge como um mecanismo para a compreensão dos sequenciamentos
tarefas de uma atividade, permitindo visualizar tanto o quadro atual quanto=
o
desenho do objetivo a ser alcançado (Pavani &am=
p; Scucuglia, 2010).
A notação BP=
MN recebe
ampla aceitação para modelagem de processos, devido ao seu caráter mais mod=
erno
e com um padrão de simbologias capazes de resolver diversas lacunas de
modelagem de processos. Contudo, existem outras notações menos populares pa=
ra o
Mapeamento de Processos, como por exemplo os fluxogramas. Apesar da facilid=
ade
de compreensão, os fluxogramas possuem regras simples, mas não apresentam t=
odas
as representações necessárias (Pavani & Scucuglia, 2010).
Sobre as not=
ações
para o Mapeamento de Processos, existem também as notações conhecidas por R=
aias:
Business ProcessExecut=
ionLanguage[BPEL], Event Process
Chain [EPC], UnifielModelingLanguages [U=
ML], Line of Visibility EngineeringMethodEnhanced
[LOVEM-E], Systems Dynamics, ValueStream Mapping [VSM] e Cadeia de Valor (Pavani & Scucuglia, 2=
010).
O processo de
transição de operações manuais para sistemas automatizados ou semiautomatiz=
ados
exige mais que apenas a incorporação de tecnologias. Primeiro, é fundamental
entender o processo existente. Davenport e Short (1990) apontam que a
automatização renovada em um processo ineficiente ou desconhecido apenas
acelera a ineficiência. Portanto, a primeira etapa, antes de qualquer movim=
ento
em direção à solução, é o diagnóstico para eventuais melhorias do processo =
caso
seja entendida essa necessidade.
Além disso, =
em um
trabalho seminal sobre reengenharia de processos, Hammer e Champy
(2006) ressaltam que tanto um diagnóstico mapeado, quanto um possível ajust=
e de
caminhos nos processos de negócios pode trazer ganhos significativos em ter=
mos
de custo, qualidade e tempo de serviço. Eles sugerem que as empresas, em ve=
z de
automatizar o processo existente, repensem e avaliem seus processos para ti=
rar
o máximo proveito das capacidades das novas tecnologias.
O foco na me=
lhoria e
no incremento de processos também facilita a transição para uma automatizaç=
ão bem-sucedida,
pois equipes treinadas em processos devidamente diagnosticados serão mais b=
em
preparadas para adotar e se adaptar as novas tecnologias (Brynjolfsson
& Hitt, 2000). A automatização, nesse conte=
xto,
não é vista apenas como uma solução tecnológica, mas como um componente de =
uma
estratégia mais ampla de transformação dos negócios. Mitigar a morosidade e
aprimorar a eficiência operacional é um objetivo passageiro para muitas
organizações.
No entanto, =
a mera
automatização sem uma avaliação e melhoria prévia dos processos pode não
produzir os resultados esperados. Portanto, torna-se importante considerar a
melhoria e o incremento dos processos como uma fase indispensável antes da
implementação de soluções automatizadas (Bezerra, 2014).
O conceito de
desenvolvimento incremental refere-se à expansão gradual e estratégica de um
sistema (Bezerra, 2014). Este princípio pode ser ilustrado através da analo=
gia
de uma mansão que evolui a partir de uma estrutura inicial com apenas duas
divisões. No entanto, um incremento não se restringe apenas à inclusão de
código recorrente referente aos casos de uso da iteração atual. Nos estágios
iniciais de desenvolvimento, pode haver uma evolução de um design inicial p=
ara
um mais refinado ou complexo. À medida que o projeto avança, as adições ten=
dem
a ser predominantemente incrementais.
Bezerra (201=
4) ainda
menciona que em um ciclo de desenvolvimento, etapas distintas como análise,
projeto, implementação e testes são repetidamente identificadas, diferentem=
ente
da metodologia clássica, onde estas etapas são realizadas apenas uma vez. C=
ada
ciclo aborda um subconjunto específico de requisitos que, uma vez designado=
a
esse ciclo, é desenvolvido. Posteriormente, um novo ciclo incorpora um novo
subconjunto de requisitos, resultando em um aperfeiçoamento e expansão do
incremento anterior.
A evolução da
solução ocorre por meio de versões que, por sua vez, se baseiam na construç=
ão
incremental e iterativa de funcionalidades, culminando no desenvolvimento
integral do sistema. É importante ressaltar que, em cada iteração, apenas um
segmento dos requisitos totais é focalizado. Essa estratégia de construção
iterativa e incremental pode ser compreendida como uma expansão da abordage=
m em
cascata: o softwareé desenvolvido por
incrementos, e cada incremento segue um fluxo em cascata. A abordagem itera=
tiva
e incremental reside na habilidade de segmentar os requisitos do sistema. E=
sta
segmentação é feita com base na relevância de cada requisito, garantindo que
cada um seja alcançado ao ciclo de desenvolvimento protegido (Bezerra, 2014=
).
A Automação =
de Processos
de Negócios [BPA] pode ser definida como uma abordagem que visa automatizar=
as
atividades humanas nos processos de negócios por meio da integração de sist=
emas
de informações (Ramos et al., 2024). Para Cury (2016), processo é
definido como uma série de etapas ou tarefas que recebem insumos e geram
produtos para fins específicos. Os insumos podem ser informações, materiais,
pessoas, máquinas ou métodos.
Graham e LeB=
aron
(1994) explicam que não existem produtos ou serviços oferecidos por empresa=
s,
que não tenham um processo empresarial, de mesmo modo em que não é possível
existir um processo empresarial que não ofereça algum produto ou serviço.
Nesse contex=
to, a
automação de processos tem como objetivo primordial a melhoria da eficiênci=
a,
agilidade, adaptabilidade, integração, qualidade e controle das operações
empresariais. Portanto, entende-se por automatização de processos a
substituição de tarefas manuais e repetitivas por sistemas e software
inteligentes, que levam eficiência e agilidade as áreas (Cury, Nacife, Souza & Costa, 2022).
De acordo co=
m o estudo
realizado por Cury et al. (2022), a automatização acrescenta valor
quando se avaliam oportunidades de automação nos processos administrativos.=
Ela
representa uma estratégia que confere uma vantagem competitiva, pois oferece
agilidade e aprimoramentos significativos na capacidade de tomada de decisõ=
es
por parte da gestão da empresa.
Ainda confor=
me Cury et
al. (2022), a implementação de um sistema automatizado permite expandir=
as
atividades da organização sem comprometer a qualidade e a eficiência, ao me=
smo
tempo em que reduz os custos de produção. Além disso, fomenta uma comunicaç=
ão
mais eficaz entre os diferentes setores da empresa, resultando em ganhos e
vantagens competitivas ampliados.
Em relação a=
o método
e linguagem utilizados para realizar a automatização, Sena (2019) observa q=
ue o
softwareDynamo, embora se apresente como uma plataforma
amigável, enfrenta problemas como a perda de memória do passo a passo de su=
as
operações e a lentidão na execução de algumas rotinas. Sobre o uso da lingu=
agem
Python na programação, com o objetivo de automatização, o pesquisador
afirma que a linguagem é mais popular do que o Java e possui muito
material disponível para aprendizagem do seu uso. No entanto, apesar de ser=
um
recurso com padrão mais elevado, requer o conhecimento da lógica de
programação.
Portanto, em
conformidade com Sena (2019), é possível entender que a automatização ofere=
ce
diversas vantagens, especialmente ao reduzir a necessidade de intervenção
humana em tarefas diversas. Em situações de escassez de pessoal, seja por
quantidade insuficiente ou pela falta de qualificação adequada para a execu=
ção
de determinadas atividades, essa estratégia se apresenta como uma solução
importante. Ressalta-se ainda que conforme os estudos mencionados, outro po=
nto relevante
é o eficiente uso da linguagem Python, uma vez que se trata de uma
ferramenta inteligente que consegue identificar erros cometidos pelo
programador.
3 METODOLOGIA
<=
/o:p>
A representação d=
e um
fenômeno sob investigação fornece a base para uma pesquisa científica
pormenorizada, preocupada com a análise, operacionalização e mensuração, uma
vez que detalhes da representação caracterizam o próprio fenômeno (Vergara
& Peci, 2003). A representação dá origem a conceitos específicos e méto=
dos
de estudo que possibilitam a compreensão do fenômeno.
Nesse contexto, as
metodologias são estratégias para solucionar problemas que reduzem a lacuna
entre a representação do fenômeno e o fenômeno em si. Elas estabelecem uma
relação entre o pesquisador e a situação sob análise em termos de diretrize=
s,
procedimentos e protocolos gerais que operacionalizam a rede de premissas
incorporadas nas perspectivas do pesquisador e em sua abordagem epistemológ=
ica
preferencial.
Para Vergara (201=
6), a
pesquisa metodológica é o exame que se concentra em ferramentas de coleta ou
manipulação da realidade. Portanto, está relacionada a abordagens, métodos,
técnicas e procedimentos para alcançar um objetivo científico específico. Ao
discutir a seleção de uma metodologia de pesquisa, é de suma importância
considerar o que se deseja explorar e quais conhecimentos e descobertas se
esperam obter com a pesquisa.
Segundo Gil (2021=
),
toda pesquisa tem métodos a ser seguido, nas pesquisas qualitativas se deve
selecionar o tópico de pesquisa; formular o problema da pesquisa; definir os
objetivos de pesquisa; formular as questões de pesquisa; fundamentar
teoricamente a pesquisa e selecionar a amostra da pesquisa. Para Cooper e
Schindler (2016), os estudos qualitativos podem ser combinados aos estudos
quantitativos para aumentar a qualidade da pesquisa. Os estudos que combina=
m as
duas técnicas de pesquisa, são chamados de pesquisa quali-quantitativa.
Nesse sentido, o
presente artigo se caracteriza como uma pesquisa quali-quantitativa, pois n=
ão
se limita a transformar dados em métricas, mas busca solucionar um problema
específico. Com um objetivo exploratório, a pesquisa adota um estudo de cam=
po,
embasado por uma revisão bibliográfica para o referencial teórico, além de
entrevistas semiestruturadas realizadas no departamento analisado.
Sobre classificaç=
ão de
pesquisa, Gil (2002) afirma que o fator primordial na identificação de um
delineamento de pesquisa reside no procedimento adotado para a coleta de da=
dos.
Com base nisso, os delineamentos podem ser categorizados em dois amplos gru=
pos,
a depender do uso de fontes escritas ou da interação com pessoas como fonte=
de
informação.
O primeiro grupo =
reúne
as modalidades de pesquisa bibliográfica e documental, nas quais informações
são extraídas de fontes escritas, como livros, artigos e documentos. No seg=
undo
grupo, encontram-se as pesquisas experimentais, pesquisas ex-post facto<=
/i>,
levantamentos e estudos de caso, todas as quais envolvem a interação direta=
com
indivíduos para coletar dados. Algumas abordagens que geram discussões sobr=
e a
classificação incluem a pesquisa-ação e a pesquisa participante, que, em al=
guns
contextos, são associadas a este último grupo (Gil, 2002).
O estudo de campo=
é um
modelo de investigação tradicionalmente associado à Antropologia, onde teve=
sua
origem. Contudo, atualmente, sua aplicação se estende a diversas outras áre=
as,
abrangendo campos como Sociologia, Educação, Saúde Pública e Administração.=
Geralmente,
o estudo de campo se concentra na análise de uma comunidade, que não se lim=
ita
necessariamente a uma entidade geográfica, podendo englobar comunidades de
trabalho, estudo, lazer ou qualquer outro contexto humano relevante.
Essencialmente, e=
sse
tipo de pesquisa se desenvolve por meio da observação direta das atividades=
do
grupo em foco e de entrevistas com informantes, visando a capturar suas
explicações e interpretações acerca dos acontecimentos no interior desse gr=
upo.
Estes procedimentos frequentemente se combinam com uma variedade de outras
técnicas, tais como análise de documentos, filmagem e fotografia (Gil, 2002=
).
=
3.1 Lócus da pe=
squisa e
coleta de dados
<=
/o:p>
Para o
desenvolvimento desta pesquisa, foi realizada uma entrevista exploratória c=
om o
delegado responsável pela DRPJ, com o objetivo de identificar, priorizar e
mapear as tarefas que integram o processo organizacional. Com base nos resu=
ltados,
foram listadas as seguintes tarefas: Organização de escala de servidores pa=
ra
operações policiais; Mapeamento de viaturas para leilão; Tramitação de
processos eletrônicos e Cadastro das operações gerais realizadas pela
Superintendência, com o objetivo de gerar estatística.
A organizaçã=
o de
escala para operação policial se inicia com a necessidade de alguma das
delegacias integrantes da Superintendência Regional [SR] em realizar mandad=
o de
busca e apreensão ou prisão. Essa demanda chega para a DRPJ que logo verifi=
ca
os servidores disponíveis com base em critério de férias e rodízio de
participação, para então acioná-los e inserir os dados em sistema próprio de
controle.
Todas as tar=
efas são
feitas por algum dos escrivães do departamento e é finalizada após todos os
servidores escalados terem sido acionados. O cadastro das operações é tido =
como
simples, em relação as demais demandas e implica em cadastro dentro de um
software estatístico que gera informações matemáticas capazes de fazer o ór=
gão
ver e quantificar a entrega de resultados.
Atualmente, o
departamento também está mapeando veículos parados e criando processos que
contém todas as informações jurídicas necessárias, uma vez que muitos desses
carros são de apreensão. No entanto, essa atividade exige pesquisa dentro d=
e um
site com muitas informações, para que então sejam sistematizadas em site
próprio.
A tramitação=
de
processos é feita no SEI e consiste em respostas sobre diversos assuntos, em
formatos de despachos ou ofícios e essa atividade é feita pelos escrivães ou
pelo delegado, a depender do conteúdo. Esses veículos fazem parte do proces=
so
criminal e da apreensão de bens, e a questão da destinação desses bens torn=
a-se
um tema central nesta pesquisa.
A apreensão =
pode
ocorrer de diversas maneiras, seja por determinação judicial, como no caso =
do
Mandado de Busca e Apreensão, ou por requerimento das partes envolvidas,
incluindo o investigado. Os objetos apreendidos podem variar de acordo com =
as
circunstâncias do caso, abrangendo desde objetos relacionados a práticas
criminosas até elementos de prova relevantes.
Essa logísti=
ca
implica no uso de planilha Excel, uma vez que a área já tem, em sist=
ema
próprio, os números de processo dos crimes relacionados à Lei de Drogas e c=
om
apreensão de veículos. Em razão da dificuldade em repassar o acesso para
servidores externos, foi definido que os dados seriam levados para planilha=
Excel
compartilhada em pasta de rede.
3.2 Priorização=
de
demandas identificadas
<=
/o:p>
Após a ident=
ificação
das atividades realizadas na unidade, torna-se possível considerar soluções
para os entraves observados. Foi percebido que todas as atividades possuem =
importância
e necessidade de execução e, se analisadas detalhadamente, apresentam
oportunidades de melhoria. No entanto, nem sempre é viável destinar esforços
para aprimorar um processo ao invés do outro. Diante disso, utilizou-se a
Matriz de Gravidade, Urgência e Tendência [GUT] para a priorizar melhorias =
nas
atividades.
A Matriz GUT=
é uma
ferramenta essencial para priorização problemas e a definição estratégias p=
ara
resoluções eficazes (Daychoum, 2018). Essa abor=
dagem considera
três fatores cruciais: gravidade, urgência e tendência. Cada um desses fato=
res
é avaliado em uma escala de 1 (um) a 5 (cinco). A Gravidade concentra-se na
importância da resolução do problema e em seu impacto, especialmente em rel=
ação
a resultados e processos de longo prazo. A Urgência está associada ao tempo
disponível para resolver uma determinada situação. Por sua vez, a Tendência
analisa a direção e o padrão de evolução, redução ou eliminação do problema=
.
Para Pestana=
, Veras,
Ferreira e Silva (2016), a Matriz GUT é uma ferramenta amplamente aplicada =
em
ambientes organizacionais, auxiliando na otimização da alocação de recursos=
e
esforços. Nesse contexto, ela se destaca como uma valiosa ferramenta para a
tomada de decisões informadas, permitindo às organizações priorizem ações de
forma eficiente, com base em uma compreensão sólida dos problemas e de sua
relevância em diferentes cenários.
Com o uso de=
ssa
ferramenta, foram atribuídas notas de 1 a 5 com base em uma entrevista
exploratória realizada com o delegado responsável pelo departamento,
considerando os critérios de gravidade, urgência e tendência. Na escala
adotada, a nota 1 indica que o processo não é grave, ou seja, pode aguardar=
sem
sofrer alterações significativas na ausência de intervenção. Já a nota 5
representa um processo extremamente grave, que demanda ação imediata devido=
à
sua tendência de piora rápida.
A Tabela 1 a=
presenta
as notas atribuídas para cada atividade e a matriz de priorização de demand=
as
baseada no método GUT.
Tabela
1
Matriz
GUT de Priorização de Demandas
Atividade
G
U
T
Explicação
R
=
3.4 Validação d=
a solução
<=
/o:p>
A validação =
de
soluções tecnológicas é uma prática adotada para assegurar a eficácia,
confiabilidade e segurança dos sistemas implementados. No contexto da DRPJ =
da PF,
propõe-se a implementação de uma automatização programada para uma varredura
nas bases de livre acesso do TJDFT, buscando documentos com características=
e
atributos específicos, categorizando-os para uma futura ação de
instrumentalizar processos junto ao SEI. Essa automatização visa a agilidad=
e e
precisão nas ações de cunho administrativo do processo.
A metodologi=
a de
validação deve contemplar a verificação dos critérios de busca estabelecidos
pelo robô. Isso pode ser realizado por meio de testes de caixa-preta, em qu=
e os
resultados obtidos são confrontados com resultados esperados previamente
definidos (Basili, Selby &
Hutchens,1986).
Esses testes
garantem que o robô será capaz de identificar corretamente os documentos
relevantes sem apresentar falsos positivos ou negligenciar documentos
pertinentes.
Em seguida, a
categorização dos documentos também precisa ser validada. Para isso, pode-se
empregar a técnica de validação cruzada. Nessa técnica, um conjunto de dado=
s é
dividido em subconjuntos, permitindo que o sistema seja treinado em uma par=
te e
testado em outra (Kohavi, 1995). Esse
método assegura que o robô categorize os documentos de maneira coerente e
alinhada às expectativas da organização.
Por fim, a
integração com o sistema de gestão documental deve ser meticulosamente
avaliada. Uma estratégia é a aplicação de testes de integração, verificando=
a
efetiva transferência e armazenamento correto dos documentos (Pressman &
Maxim, 2014).
4 APRESENTAÇÃO =
DOS
RESULTADOS
=
4.1 Mapeamento =
de
Processos na DRPJ
<=
/o:p>
No ambiente polic=
ial e
jurídico, a gestão eficaz de processos é fundamental para garantir a rapide=
z,
eficiência e precisão na tomada de decisões, o que, por sua vez, retorna positivamente à sociedade. Assim
sendo, a busca por métodos robustos para mapear e compreender tais processo=
s se
faz incessante.
Neste contexto, o
mapeamento de processos utilizando a ferramenta SIPOC surge como uma aborda=
gem
holística, proporcionando uma visão detalhada das etapas envolvidas, desde =
os
fornecedores até os clientes finais envolvidos do processo mapeado.
Este estudo teve =
como
objetivo aplicar a ferramenta SIPOC no setor da Superintendência da PF em
Brasília, mais especificamente na DRPJ. A aplicação do SIPOC visou tratar os
gargalos causados pela apreensão de veículos oriundos das operações policia=
is, especialmente
aqueles resultantes das ações antidrogas. Com base nisso, é necessária
agilidade no escoamento dos veículos presentes no pátio da Superintendência=
da
PF, uma vez que não é possível prever quando novos automóveis chegarão e
quantos serão, resultando na necessidade de sempre haver espaço disponível.=
A Tabela 2 eviden=
cia a
complexidade e a interdependência das etapas envolvidas.<=
/span>
Tabela 2
Mapeamento
do Processo de Preparação Documental para Leilão de Veículos Apreendidos
S
Supplier
Fornecedor
I
Inputs
Insumos
P
Process
Processo
O
Outputs
Saída
C
Customer
Consumidor
Os consumidores f=
inais
desse processo são, principalmente, servidores públicos nomeados e autorida=
des
competentes, que recebem os resultados organizados e sistematizados, os qua=
is,
de certa forma, auxiliam na gestão e na execução dos leilões. Com base na
Figura 1, esse fluxo é um encaminhamento que permite minimamente que haja
transparência quanto aos veículos apreendidos, desde a sua entrada no pátio=
até
a conclusão do leilão.
4.2 Automatizaç=
ão
Técnica Simulada
=
Dado o planejamen=
to
técnico estrutural do código, os resultados obtidos pela implementação, foc=
ados
na automatização dos processos manuais de encaminhamentos para leilões de
veículos apreendidos pela PF em Brasília, evidenciam um avanço significativ=
o na
eficiência e precisão dos procedimentos. A aplicação da biblioteca Selen=
ium
WebDriver, essencial na automatização de navegadores web,
possibilitou uma interação dinâmica na busca dos documentos de interesse no
portal do TJDFT com o SEI. Essa integração abrangeu tarefas críticas, além =
da
captura dos documentos principais, bem como o login, a navegação pelas pági=
nas
do sistema, a criação e gestão de processos, além da inclusão e registro de
documentos.
A raspagem de
documentos do TJDFT no código anal=
isado
é realizada por meio de uma classe Python chamada TJDFT, que estende=
a
classe “webdriver.Firefox” da biblioteca Selenium. Esta classe foi
projetada para automatizar a interação com o site do TJDFT, executan=
do
tarefas como a busca de processos e a raspagem de documentos relacionados. O
processo começa com a inicialização da instância da classe, configurando o =
WebDriver
e definindo um diretório para armazenar os arquivos baixados.
O método “busca_p=
rocesso”
é responsável por navegar até a página do processo específico no site do TJ=
DFT,
usando o número do processo como entrada. Uma vez na página do processo, o
método “busca_documento” entra em ação. Este método identifica e coleta os =
endereços
eletrônicos para os documentos associados ao processo, utilizando Seleni=
um
para interagir com os elementos da página web.
Quando um documen=
to relevante,
como uma sentença de perdimento ou um trânsito em julgado é encontrado, o
código utiliza o “pdfkit”, uma ferramenta de conversão de documento =
em
formato HTML para PDF. Este processo é feito de forma iterativa para todos =
os
links coletados, permitindo a raspagem eficiente e sistemática dos document=
os
do TJDFT relacionados a um processo específico.
O código utiliza a
linguagem de programação Python e a biblioteca Selenium WebDriver=
.
Esse código começa pela importação de módulos essenciais como “selenium.=
webdriver”
e “pandas” para manipulação de dados, e “datetime” para opera=
ções
com dados. Derivada de “webdriver.Firefox”, a classe “TCC” se concentra na
interação com o SEI, com métodos como “login”, “criar_processo”, “te=
la_iniciar_processo”
e “incluir_documento”. O registro de documentos e a geração de cargas são
executados através dos métodos “tela_registrar_documento_externo” e “inclui=
r_oficio”.
O método “executa_procedimento” unifica estas etapas numa operação coesa e
eficiente, demonstrando a eficácia do processo de automatização.=
A inovação do cód=
igo
reside na classe “TCC”, que introduz, ao herdar características da classe “=
webdriver.Firefox”
do Selenium, métodos específicos para a interação com o SEI. O métod=
o “executa_procedimento”
é um exemplo de destaque, pois é responsável por criar processos, iniciar
procedimentos, inserir documentos externos e registrar escritórios. Essa
automatização substitui a necessidade de esforço manual, aumentando a
eficiência e reduzindo a ocorrência de erros.
A inserção de
documentos como sentenças de perdimento e trânsitos em julgado, e a geração=
de
ofícios são realizadas com precisão. Essas ações garantem a correta tramita=
ção
dos processos e são fundamentais para a integridade dos leilões de veículos=
. Essa
automação não apenas economiza tempo, mas também minimiza o risco de falhas
humanas, envolvidas em processos judiciais e administrativos.
Portanto, a
automatização desenvolvida representa um avanço significativo na modernizaç=
ão e
eficiência dos procedimentos da DRPJ em Brasília. A redução no tempo de
tramitação, a precisão nas informações processuais e o aumento na eficácia =
do
sistema de leilões são evidências claras do impacto positivo desta
implementação.
5 DISCUSSÃO
<=
/o:p>
A automatização d=
os
processos de encaminhamento para leilões de veículos apreendidos, realizada=
por
meio do código desenvolvido, demonstra uma redução significativa no tempo de
execução em comparação ao método manual. Essa melhoria na eficiência é alin=
hada
com a literatura que enfatiza a importância da automação para melhoria de
processos administrativos (Davenpo=
rt &
Short, 1990; Hammer & Champy, 2006). A redução do tempo de tramitação dos process=
os
não apenas agiliza as operações, mas também contribui para a minimização da
rotatividade, um fator crítico em ambientes operacionais como o ambiente da=
PF.
Estima-se que a a=
utomatização
proporcionará uma gestão mais ágil e precisa dos documentos, bem como benef=
iciar
o processo de leilões de veículos apreendidos. Esse aspecto está alinhado c=
om
as práticas recomendadas de validação de sistemas automatizados, que enfati=
zam
a importância de testes específicos para garantir a confiabilidade e precis=
ão
dos sistemas (Basiliet al., 1986=
; Pressman
& Maxim, 2014).
A discussão também
contempla as implicações da rotatividade no contexto da DRPJ. Muitas vezes
resultante de processos operacionais ineficientes, a rotatividade pode leva=
r à
perda de conhecimento e experiência, impactando negativamente qualidades na
eficiência organizacional (Lacombe, 2005; Guse<=
/span>
et al., 2018). Nessa
perspectiva, a automação do processo de leilão de veículos apreendido pode =
contribuir
para a estabilidade operacional ao reduzir a necessidade de treinamento
frequente de novos funcionários e ao manter um nível constante de competênc=
ia e
eficiência no setor.
Portanto, a
automatização vai além da mera redução de tempo, uma vez que envolve aspect=
os
cruciais de gestão estratégica e operacional, fundamentais para o bom
funcionamento da DRPJ da PF em Brasília. Nesse cenário, esse estudo apresen=
ta
um ganho significativo para a gestão operacional da PF, devido ao volume de=
processos
a serem instrumentalizados. Com base em estimativas, são cerca de 300 veícu=
los
relacionados à Lei Antidrogas parados no pátio. Esse contingente resulta em=
uma
média de 50 horas para resolução dos processos, uma vez que cada processo
demanda de uma média de 10 minutos para resolução, segundo o servidor públi=
co
responsável por tais tratamentos.
Com a automatizaç=
ão
proposta, os processos durariam, em média, 1 minuto e 57 segundos para sere=
m resolvidos.
Esse processo inclui as fases de varredura no site do TJDFT, o download<=
/i>
dos arquivos e a organização em pastas para upload no SEI. Com base nessa
média, estima-se que a DRPJ terá um gasto médio de 10 horas para a resolução
dos 300 veículos. A eficiência melhorada e o impacto na rotatividade formam=
a
espinha dorsal desta discussão, destacando a relevância e o impacto positiv=
o da
solução no contexto mais amplo da administração pública e da gestão de
processos judiciais e administrativos.=
6 CONSIDERAÇÕES=
FINAIS
<=
/o:p>
A literatura atual
sobre automação de processos administrativos em ambientes governamentais ca=
rece,
especialmente no contexto de leilões de veículos apreendidos, de estudos que
integram tanto a prática operacional quanto as nuances específicas do setor
público. Há uma lacuna significativa em pesquisas que abordam diretamente a
interseção entre automação, eficiência operacional e a rotatividade de
funcionários em departamentos governamentais como a PF.
Este trabalho con=
tribui
para preencher essa lacuna ao apresentar uma solução especificamente para o
contexto da DRPJ da PF em Brasília. A implementação de um código automatiza=
do
para gerenciamento do processo de leilões de veículos compreendeu não apenas
melhorias significativas na eficiência e precisão dos processos, mas também
forneceu insights sobre como a automação pode influenciar positivamente a
rotatividade de funcionários e a gestão de conhecimento.<=
/span>
Considerando o qu=
e foi
proposto neste estudo, ainda existem áreas que podem ser apontadas para
exploração adicional. Uma dessas áreas é uma avaliação de longo prazo dos
riscos da automatização sobre a satisfação e o desempenho dos funcionários,=
bem
como sobre a qualidade do serviço prestado ao público. Além disso, futuras
pesquisas podem explorar a adaptabilidade e escalabilidade da proposta de
solução para outros departamentos e contextos, avaliando sua eficácia em
diferentes cenários operacionais.
Para futuras pesq=
uisas,
é possível avaliar os impactos de longo prazo da implementação do sistema
semiautomatizado na eficiência operacional e na rotatividade de pessoal, co=
mo
também analisar como a cultura organizacional e as dinâmicas de trabalho na=
PF
influenciam a aceitação e eficácia da automatização. Além disso, cabe reali=
zar
um estudo comparativo com outras instituições que enfrentam desafios
semelhantes para validar a eficácia das estratégias adotadas, além de
estabelecer e utilizar indicadores de desempenho para medir quantitativa e
qualitativamente os impactos da automatização.
Observa-se, porta=
nto,
que este estudo não apenas fornece uma solução prática e imediatamente
aplicável para um problema operacional específico, mas também abre caminhos
para pesquisas futuras que podem expandir e enriquecer nosso entendimento s=
obre
a automatização de processos em ambientes estratégicos e dinâmicos.<=
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