Katia
Vicentini Silva =
Mestre em Administração do Desenvolvim=
ento
de Negócios. Universidade Presbiteriana Mackenzie (UPM) – Brasil. =
katia.silva@mackenzie.br Sérgio Silva Dantas https://orcid.org/0000-0001-6578-2873 Doutor
em Psicologia Social. Universidade Presbiteriana Mackenzie (U=
PM)
– Brasil. sergio.dantas@mackenzie.br RESUMO Este e=
studo
teve como objetivo aprimorar os processos de comunicação interna em uma
mantenedora de instituições de ensino, referida como instituição Beta. Para
tal, utilizou-se a metodologia para trabalhos aplicados proposta por Marcon=
des
e colaboradores, em 2017, que se inicia num amplo diagnóstico antes da
proposição de uma solução para o problema organizacional identificado. Veri=
ficou-se,
por meio do diagnóstico realizado, que a equipe da área de benefícios estava
dispendendo muito tempo para o atendimento às dúvidas dos colaboradores, por
vários canais, deixando de se concentrar em projetos estratégicos e, devido=
à
sobrecarga de trabalho, podendo incorrer em erros. Com base nisso, foi prop=
osta
a implantação de um chatbot, visando disponibil=
izar
aos colaboradores da instituição Beta uma ferramenta de autosserviço capaz =
de
atender a grande parte das demandas anteriormente solucionadas pela equipe =
de
benefícios. No projeto piloto, verificou-se que a implantação do chatbot, além de mostrar alto grau de satisfaç=
ão dos
clientes internos, também proporcionou melhoria na organização do tempo dos
colaboradores da área. Considera-se, assim, que a solução adotada se mostrou
escalável e replicável em outros contextos. Palavras-chave: Criação de valor.=
Inovação
de processos. Cliente interno. Chatbot ABSTRACT T=
his
study aimed to improve internal communication processes in a sponsor of
educational institutions, referred to as the Beta Institution. To achieve t=
his,
the applied work methodology proposed by Marcondes et al. (2017) was utiliz=
ed,
which begins with a broad diagnosis before proposing a solution to the
identified organizational problem. This hindered their ability to focus on
strategic projects and increased the risk of errors due to work overload. T=
hrough
the implementation of a chatbot, the aim was to provide Beta institution
employees with a self-service mechanism that was sufficient to meet most of=
the
demands that previously required the intervention of someone from the benef=
its
team. During the pilot project, the chatbot implementation demonstrated high
levels of satisfaction among internal users and significantly improved time
management for the benefits team. Thus, the solution is considered scalable=
and
replicable in other organizational contexts. Keywords: Value creation. Process innovation. <=
/span>Internal
customer. Chatbot.<=
o:p> Recebido
em 10/07/2024. Aprovado em 07/10/2=
024.
Avaliado pelo sistema double blind https://doi.org/10.22279/navus.v15.196=
6 1 INTRODUÇÃO Este artigo tecnológico teve como camp=
o de
estudo e intervenção a instituição Beta[1], uma
organização mantenedora de instituições de ensino, que compreende desde a
Educação Infantil até o Ensino Superior. Por ser uma organização com cerca =
de
6415 colaboradores e apenas 5 colaboradores atuando na área de benefícios (=
que
faz parte da Coordenação de Salários e Benefícios) há uma grande sobrecarga
desses colaboradores para solucionar dúvidas e orientar os demais colaborad=
ores
na adesão aos benefícios oferecidos pela instituição. Dessa forma, o objetivo deste estudo f=
oi, por
meio da transformação digital aplicada a processos, aprimorar os serviços
oferecidos pela Coordenação de Salários e Benefícios da organização, elevan=
do a
satisfação dos colaboradores em relação aos serviços prestados. A necessidade de aprimorar a prestação=
de
serviços surgiu em função do crescente volume de atendimentos, o qual resul=
tava
em constantes interrupções dos analistas da área em estudo. Essas interrupç=
ões
comprometiam a dedicação de tempo aos projetos e impactavam negativamente a
eficiência e a eficácia das atividades desempenhadas. Além disso, reconhece=
u-se
a possibilidade de estabelecer mecanismos eficazes de gestão e compartilham=
ento
de conhecimento, com o intuito de atender de forma mais adequada às necessi=
dades
dos colaboradores. Durante a fase de diagnóstico foi feit=
o um
levantamento, ao longo de um mês, e constatou-se que cada um dos colaborado=
res
da área de benefícios atendia, em média, 1265 chamados ao longo do mês, o q=
ue
significa 55 chamados por dia, vindos de diferentes canais: e-mail, telefon=
e,
mensagens no aplicativo MS-Teams e atendimentos presenciais. Esse alto volu=
me
de atendimentos consumia quase a totalidade do tempo dos analistas, minguan=
do o
tempo para desenvolvimento de projetos. Este trabalho seguiu a Metodologia para trabalhos práticos
aplicados (Marcondes =
et al.,
2017) e, por meio da análise do
problema concreto, propôs o desenvolvimento de uma solução visando uma muda=
nça
de processos. O aporte teó=
rico sobre
a criação de valor ao cliente (nesse caso, o cliente interno), o entendimen=
to
da importância de se olhar para a experiência do cliente/usuário e a inovaç=
ão
em recursos tecnológicos voltados ao atendimento nortearam a solução propos=
ta. A solução proposta foi desenvolvida a =
partir
da seguinte questão norteadora: “Como direcionar o tempo dos colaboradores =
da
área de benefícios apenas para atendimento de chamados mais complexos e
automatizar o atendimento aos chamados mais simples?” Esse processo envolve=
u a
criação de um plano de ação e a análise das intervenções necessárias até ch=
egar
à proposta final, que buscou solucionar as deficiências na prestação de
serviços utilizando um chatbot. Os resultados desta pesquisa não se de=
stinam
apenas à instituição estudada, mas têm o potencial de beneficiar outras
instituições que enfrentam desafios semelhantes na gestão de recursos human=
os e
na prestação de serviços aos clientes internos. 2 APORTE TEÓRIC=
O Nesta seção é
apresentado o aporte teórico que serviu de base para a solução do problema
proposto. Essa revisão teórica foi fundamental para o desenvolvimento do
trabalho, pois serviu como base para a análise e proposição de soluções ao
longo do estudo. De acordo co=
m Kotler
e Keller (2012), para que uma empresa possa explorar uma oportunidade de va=
lor
é necessário ter competências relacionadas à criação de valor. Isso envolve
entender as necessidades e desejos dos clientes, desenvolver produtos e
serviços que atendam a essas demandas de forma eficiente e eficaz, além de
criar uma marca forte e reconhecida no mercado. Seguindo nessa linha de
raciocínio, Lepak et al. (2007) argumentam que a
criação de valor deve ser subjetiva e focada no cliente, visando não apenas=
a
entrega de produtos ou serviços, mas também, a satisfação das necessidades e
desejos dos indivíduos. Meirelles (2=
019)
divide o processo de criação de valor em três etapas: criação, configuração=
e
apropriação. A criação de valor envolve a descoberta de oportunidades por m=
eio
da análise do contexto e dos recursos internos da empresa, buscando oferecer
valor superior aos clientes e identificando potenciais parceiros para
contribuir. A configuração de valor é a implementação dessas oportunidades,
articulando recursos internos e externos em busca de um sistema de valores
eficiente, incluindo decisões sobre a cadeia de valor, fronteiras
organizacionais e mecanismos de coordenação interna. Por fim, a apropriação=
de
valor é o processo de aprendizado conquistado por meio da avaliação dos
resultados de desempenho e do feedback, avaliando a posição estratég=
ica
em termos de concorrentes, de inovação e de distribuição de valor entre as
partes interessadas (Meirelles, 2019). Zubac
et al. (2009) abordam uma perspectiva gerencial da Visão Baseada em Recursos
(RBV - Resource-based View)
e sua relação com a criação de valor. Enfatizam a importância de as empresas
direcionarem seu foco para os recursos internos, como capacidades,
conhecimentos, habilidades e ativos, a fim de obter vantagem competitiva e
gerar valor para os clientes. Segundo Priem (2007), é fundamental que as empresas compreend=
am
como os clientes percebem e avaliam o valor oferecido por seus produtos e
serviços. Ele ressalta que a criação de valor deve ser vista como um proces=
so
dinâmico e colaborativo entre empresas e clientes; ademais, a colaboração
conjunta para criação de valor é cada vez mais importante no atual cenário =
de
negócios. O autor ainda cita que é fundamental estar atento às mudanças no
mercado, oferecer soluções personalizadas que atendam às necessidades dos
clientes e adotar uma postura de escuta ativa em relação às demandas dos
consumidores (Priem, 2007). 2.2 Qua=
lidade
no atendimento e experiência do cliente/usuário O conceito de
qualidade está intrinsecamente ligado à compreensão dos requisitos ou
expectativas do cliente. Além disso, a percepção da qualidade de um produto=
ou
serviço pode variar amplamente, dependendo da perspectiva de cada indivíduo=
(Ueno, 2017). De
acordo com a ISO 9000 (ABNT, 2015) a qualidade pode ser definida como “grau=
em
que um conjunto de características inerentes de um objeto satisfaz requisit=
os”.
Portanto, para aprimorar a qualidade, é essencial compreender as
necessidades/expectativas do cliente. O entendimento da demanda e satisfação d=
os
clientes tem sido um tema recorrente na literatura de marketing ao longo do
tempo. Desde os anos 1950, autores como Drucker (1954) já destacavam a
importância da orientação ao indivíduo em definições da atividade de market=
ing,
enfatizando que toda a organização é responsável por essa incumbência. Levi=
tt
(1960), por sua vez, reforçou a relevância do foco na satisfação dos client=
es,
substituindo o "vender a qualquer custo" pela "satisfação
garantida". Anderson e <=
span
class=3DSpellE>Vincze (2000) definem que o mercado necessita/deseja =
uma
entrega realizada de forma mais eficiente, efetiva e com maior valor agrega=
do
do que a concorrência. No entanto, segundo Madruga (2020), o valor percebido
pelo cliente é sempre dinâmico, pois as preferências do consumidor podem mu=
dar
ao longo do tempo e em diferentes contextos culturais e econômicos. O autor
ressalta que os valores entregues aos clientes devem estar alinhados com su=
as
necessidades e expectativas, as quais também podem ser influenciadas pela
sociedade e pelo ambiente em que estão inseridos. Nesse sentido, Madruga (2=
020)
destaca a importância de compreender a dinamicidade do valor do cliente para
atender de forma efetiva às suas demandas e garantir sua satisfação.
Improving internal customer communication through AI: the case of an
educational institution
A cultura de= cliente interno nas empresas merece destaque, pois é quando cada colaborador deve assumir o papel de cliente e fornecedor interno, trabalhando em equipe com outras áreas a fim de criar alianças e implantar projetos para beneficiar o cliente final. Caso não exista uma cultura de cliente interno, ideias sensacionais são perdidas, o que prejudica a qualidade da experiência do cliente externo (Madruga, 2020).
A experiênci= a do cliente é composta por diferentes fases que refletem seu processo de relacionamento com a empresa ao longo do tempo e abrangem vários pontos de contato durante o caminho (Lemon & Verhoef, 2016). É possível inferir que, em cada fase da jornada, alguns desses ponto= s de contato podem ter maior relevância ou influência do que outros. Por isso, é fundamental compreender as diferentes categorias de pontos de contato e como elas afetam a jornada do cliente em cada etapa, a fim de proporcionar uma e= xperiência mais satisfatória e eficiente (Lemon & Verhoef, 2016).
Segundo Conn= or (2023), construir um mapa da jornada do cliente é um exercício importante p= ara as organizações. O autor destaca a importância de envolver toda a equipe na criação de um mapa da jornada de sucesso do cliente, com a intenção de gara= ntir que todos compreendam seu papel e como podem ajudar os clientes a terem sucesso. É importante adotar uma abordagem de "fora para dentro", começando pela perspectiva do cliente e definindo os <= i>handoffs entre os departamentos, ou seja, as transferências de responsabilidade entr= e as equipes. É fundamental também definir os principais "momentos de verdade", marcos que indicam que o cliente está progredindo e tendo sucesso com o produto ou serviço. Compartilhar o mapa de jornada com client= es confiáveis e obter feedback é importante para validar a eficácia do = mapa e otimizá-lo regularmente (Connor, 2023).
Para Grilo (= 2019), a experiência do usuário é uma disciplina que não se limita ao contexto digit= al, mas engloba a relação do indivíduo com artefatos analógicos e físicos. É uma prática que se concentra em compreender o que as pessoas estão procurando e= o que as motiva, pois a experiência do usuário ocorre nas situações cotidiana= s. Projetar uma experiência do usuário exige compreender que as ações são fenômenos subjetivos, observáveis e avaliáveis, porém não podem ser completamente previstos. Logo, o foco deve abranger a observação do antes, durante e depois das interações entre os usuários e os produtos, e não na previsão exata do resultado (Grilo, 2019).
Vasconcelos = (2007), ao falar sobre a experiência do usuário, comenta que a interação com produt= os, serviços e sistemas não se limita à funcionalidade técnica, mas é influenci= ada pelo impacto emocional e pela percepção do usuário, moldando sua satisfação= e avaliação geral.
2.3 Ino=
vação e
recursos tecnológicos voltados ao atendimento
Empresas que alcançam sucesso por meio da inovação ganham conhecimento, aprendizado, recursos técnicos e competências gerenciais, os quais serão mantidos, desde= que a organização não entenda a inovação como um processo pontual, sendo necess= ária uma melhoria contínua (Tidd & Bessant, 2015).
A proliferaç= ão massiva dos chatbots nas redes sociais s= ugere que, em breve, o principal contato entre humanos e tecnologias ocorrerá por esse meio. Embora haja dúvidas sobre o fim do atendimento humano, é importa= nte destacar que a utilização em grande escala dos chat= bots pode proporcionar oportunidades para que os representantes humanos entrem em cena em um determinado momento da jornada do cliente. Esses representantes podem assumir um papel mais destacado na criação de um vínculo emocional e humano, contribuindo para uma completa satisfação do cliente, enquanto cont= am com o apoio dos chatbots (Madruga, 2020)= .
Os assistent= es virtuais online estão se tornando cada vez mais importantes para a gestão das relações empresa-cliente, especialmente para melhorar a capacida= de de autoatendimento (Köhler et al., 2011). Alguns clientes preferem os assistentes virtuais aos representantes humanos, pois eles podem proporcion= ar uma sensação de empoderamento e controle no processo de atendimento (Clarks= on, 2010).
Além disso, = os assistentes virtuais são uma ferramenta útil para as empresas engajarem seus clientes de forma proativa e oferecerem uma experiência de atendimento personalizada, uma vez que vão além das interações básicas de perguntas frequentes e criam um canal de comunicação mais interativo com seus cliente= s, ao permitir uma experiência personalizada (Köhler et al., 2011). Os assistentes virtuais podem ser progr= amados para responder a perguntas específicas, auxiliar em processos de compra, recomendar produtos e serviços, entre outras funções, proporcionando uma experiência mais completa para o cliente (Köhler et al., 2011).
Uma pesquisa liderada pelo Professor Thomas H. Davenport, pertencente ao departamento de Tecnologia da Informação da Babson College, juntamente com a empresa de consultoria Delo= itte, analisou as vantagens gerenciais da aplicação de Inteligência Artificial por meio de entrevistas com 250 gestores que trabalhavam em projetos consolidad= os de IA (Davenport & Ronanki, 2018). Os desfe= chos desse estudo, segundo a perspectiva dos entrevistados, apontaram as vantage= ns mais significativas constatadas, destacando-se a “melhora dos recursos e funcionalidade dos produtos”, com 51%, e “automatização e otimização de tarefas, processos e operações internas”, com 36%
Apesar de ter
transcorrido um período de 5 anos desde a realização dessa pesquisa, ela ai=
nda
pode ser utilizada como um ponto de referência para detectar sinais da
importância atribuída à aplicação de Inteligência Artificial.
3 DIAGNÓSTICO <= /span>
3.1 A organizaç= ão e área estudada
A organização estudada é uma instituição centenária, confessional, sem fins lucrativos, c= om sede na cidade de São Paulo e que tem como propósito formar cidadãos com capacidade de discernimento, com critérios e condições para fazer a leitura= do mundo em que vivem – a partir de valores e princípios – e que sejam aptos a intervir na sociedade. Para tanto, conta com aproximadamente 6.415 colaboradores que trabalham em sua matriz e filiais. Atua desde o Ensino Infantil até a Universidade, sendo essa sua principal unidade de negócios.
A área estud= ada (Coordenação de Salários e Benefícios) está ligada a Superintendência Execu= tiva de Gestão de Pessoas, órgão ligado à Presidência da instituição mantenedora. Possui um total de 9 colaboradores (1 coordenador, 3 responsáveis por cargo= s e salários, 5 da área de benefícios). Em geral são profissionais com idade en= tre 25 e 50 anos, formados na Área de Administração de Empresas e Recursos Huma= nos, contando com uma experiência entre cinco e dez anos na área de gestão de pessoas. Esse estudo foi baseado na parte da equipe que atende a área de benefícios.
3.2 Diagnóstico= da situação
Esta seção t= em a finalidade de descrever os procedimentos metodológicos e metas de pesquisa adotadas, a fim de definir o problema com as suas causas, apoiado em análise dos dados e informações coletadas nas diferentes fontes de pesquisas.
A área de Ge= stão de Pessoas, em especial a Coordenação de Salários e Benefícios, tem como propó= sito promover um ambiente de trabalho saudável e produtivo para os colaboradores= da Instituição. No entanto, o elevado número de atendimentos por diversos meio= s, tais como e-mail, telefone, MS-Teams e presencial, tem interrompido as rotinas diárias dos colaboradores da área, o que pode levar= à perda de foco e à ocorrência de erros no desempenho das atividades.<= /p>
Para identif= icar a existência desses problemas, foram realizadas coletas de dados com a intenç= ão de verificar possibilidades de melhoria dos processos internos. A Tabela 1 apresenta as abordagens de pesquisa e as análises de dados que foram utiliz= adas neste estudo.
Tabela=
1
Planejamento da coleta de dados
|
Etapa |
Objetivo cen=
tral |
Tipos de Dad=
os |
Abordagem da
pesquisa |
Técnica de c=
oleta
de dados |
Sujeitos da
pesquisa |
|
<=
/span>1 |
Identificar detalhadamente o v=
olume
diário de todos os atendimentos reali=
zados |
Primários |
Quantitativa |
Registro em planilha da volume=
tria
do atendimento no período de 06/03 a 05/04/2023 |
Funcionários que atuam na área=
de
benefícios |
|
1 22 |
Identificar possíveis gargalos nos processos de atendimento aos
clientes internos, bem como oportunidades de melhoria nos processos inter=
nos |
Primários |
Qualitativa |
Entrevista semiestruturada |
Coordenador e colaboradores que atuam na área de benefícios |
|
33 3 |
Analisar a percepção dos
funcionários da instituição Beta em relação à prestação de serviços da
coordenação, identificando possíveis pontos de melhoria |
Primários |
Quantitativa |
Questionário tipo survey |
Todos os funcionários |
Nota:= elaborada pelos autores (2024).<= /p>
Percebe-se q= ue se buscou tanto dados quantitativos quanto dados qualitativos para maior compreensão = do problema.
a)&n=
bsp; Etapa
1 - Volumetria de atendimento
Os dados apresentados a seguir foram coletados pelos colaboradores da área de benefícios, respectivamente, no período de 06 de março a 05 de abril de 202= 3, a partir do preenchimento de planilha desenvolvida para essa finalidade.
Com base na = Tabela 2, pode-se observar a quantidade e a média de atendimentos por colaborador = em quatro modalidades diferentes: e-mail, MS-Teams, presencial e telefone.
Tabela
2
Atendiment=
o da
Área de Benefícios
|
|
06 de março a 05 de abril de 2023 (23 dias úteis) |
||
|
Modalidade de atendimento |
Total |
Média mensal por colaborador |
Média diária por colaborador |
|
E-mail<= o:p> |
3.800 |
760= |
33<= /p> |
|
MS-Team=
s |
1.000 |
200= |
9 |
|
Presencial= |
250= |
50<= /p> |
2 |
|
Telefone |
1.270 |
254= |
11<= /p> |
|
Total |
6.320 |
1.264 |
55<= /p> |
Nota:= elaborada pelos autores (2024).<= /p>
A Tabela 2 r= evela o total de atendimentos e a média geral de atendimentos por colaborador. Pode= -se observar que a maioria dos atendimentos – 3.800 – foi realizada por e-ma= il. A modalidade presencial teve a menor contagem de atendimentos, com 250.
A média mens= al por colaborador também varia entre as modalidades de atendimento: e-mail= tem a maior média de atendimentos por colaborador, com 760, enquanto a modalida= de presencial apresenta a menor média, com apenas 50. No geral, a média de atendimento por colaborador em todas as modalidades foi de 1.264 atendiment= os por mês e 55 atendimentos diários.
Cabe observa= r que há períodos em que esse volume de atendimentos tende a ser maior, como os mese= s de novembro e fevereiro. Esses meses apresentam maior procura por atendimento = dos colaboradores na área de salários e benefícios, pois são meses que marcam o final e início do semestre letivo, respectivamente, período em que os colaboradores necessitam de mais orientações sobre os benefícios oferecidos pela instituição.
b)&n=
bsp; Etapa
2 – Entrevistas com coordenadora e colaboradores da área
Uma abordage= m para a coleta de dados deste trabalho ao longo da pesquisa qualitativa baseou-se n= a entrevista do tipo semiestruturada.
Hair, Tatham e Black (2006) consideram que uma entrev= ista ocorre quando o pesquisador tem contato e faz perguntas diretamente ao pesquisado. Neste estudo, as entrevistas foram semiestruturadas e as respos= tas, registradas.
Entrevist=
a com a
Coordenadora de Salários e Benefícios.
A finalidade= da pesquisa foi avaliar a percepção em relação ao atendimento prestado pela eq= uipe de benefícios aos colaboradores, bem como a efetividade da equipe em soluci= onar as demandas recebidas por esse público.
Em geral, a entrevistada mostrou uma percepção positiva em relação à equipe, pois desta= ca a importância do time para a instituição e valoriza a capacidade do time em l= idar com demandas e problemas dos colaboradores.
A coordenado= ra destaca que, no geral, a comunicação da área com os colaboradores é boa, po= rém as frequentes interrupções ao longo do dia para atendê-los ocasiona impactos negativos na produtividade e eficiência das atividades.
Quando quest= ionada sobre quais os principais desafios enfrentados, ela cita a gestão eficaz de= uma equipe diversa, composta por indivíduos com diferentes personalidades, habilidades e motivações. Isso requer a capacidade de equilibrar as necessidades individuais com as metas coletivas, além de resolver conflitos, inspirar o engajamento e promover um ambiente de trabalho produtivo e colaborativo.
Entrevist=
a com a
equipe de benefícios.
Foram realiz= adas entrevistas com os colaboradores que compõem a equipe de benefícios. Os entrevistados reportaram que, em média, de duas a quatro horas do dia são gastas em atendimento aos funcionários. Assuntos mais simples são resolvidos por qualquer pessoa do time, enquanto assuntos mais complexos são sempre direcionados para o analista responsável pelo benefício.
Em geral, os colaboradores da área relataram que as pausas para atendimento aos funcioná= rios atrapalham o fluxo de atenção e o foco que as atividades requerem, podendo gerar erros e atraso na entrega das demandas.<= /a>
As principais dificuldades enfrentadas pelos analistas nos atendimentos são a falta de aceitação das respostas dadas aos colaboradores e a falta de respeito aos prazos estipulados. Além disso, alguns colaboradores atendidos são ríspidos= e impacientes nos contatos.
Para o contr= ole das demandas recebidas, cada colaborador utiliza uma estratégia diferente, mas todos fazem algum tipo de anotação ou lista para acompanhar as solicitações= .
Uma dificuld= ade dos colaboradores da instituição, mencionada pela equipe, diz respeito ao acess= o à intranet, pois muitos deles têm dificuldade em encontrar informações relevantes. Geralmente, os analistas oferecem ajuda para acompanhar a busca, porém, alg= uns desistem de ser atendidos. Nesses casos, os analistas procuram outras forma= s de apoiá-los, por meio do encaminhamento de prints das telas, envio de formulários por e-mail ou até mesmo convidando-os a comparecer presencialmente para serem auxiliados na área.
Na percepção= dos analistas, as principais demandas da área com relação ao atendimento são: benefício educação, vale refeição (VR), vale transporte (VT), plano de saúd= e e plano de previdência.
A principal = sugestão de melhoria apontada foi a necessidade de reduzir o atendimento de questões rotineiras, a fim de concentrar-se em casos mais específicos e complexos, q= ue precisam de mais tempo e atenção para serem resolvidos de maneira eficiente= .
c)&n=
bsp; Etapa
3 – Questionário com os usuários (funcionários da instituição)
Divulgou-se o instrumento de pesquisa para os 2.890 colaboradores da matriz da instituição Beta, por meio da plataforma Microsoft Forms= , obtendo-se um retorno de 540 respondentes. O instrumento continha treze perguntas para serem respondidas pelos colaboradores, com a intenção de compreender o nível de satisfação com a prestação de serviços da área de benefícios.
Quando quest= ionado sobre com que frequência os respondentes entram em contato com a área, obse= rvou-se que 64,40% contatam a área a cada dois meses ou mais, seguidos daqueles que= o fazem uma vez por mês, representando 9,10% dos respondentes. Os que entram = em contato uma vez a cada 15 dias totalizam 7,40%; uma vez por semana represen= ta 3%; e todo dia, apenas 1,50%. Já 14,60% dos respondentes afirmaram nunca ter entrado em contato com a área; essas respostas foram excluídas da análise de dados das demais questões.
Com base nos= dados apresentados na Figura 1, é possível identificar as cinco áreas de benefíci= os em que os respondentes afirmaram ter maior necessidade de orientação, entendimento ou tomada de decisão. Essas áreas estão representadas por um número significativo de respondentes, a saber: plano de previdência, plano = de saúde, bolsa de estudo, colônia de férias e vale refeição.
Figura
1
Relação dos
Benefícios que mais Necessitam de Orientação.
Nota: Elaborada pelos=
autores
(2024).
No geral, os respondentes estão satisfeitos em relação ao tempo de resposta: 39,3% afirm= aram estar muito satisfeitos e 41,9% satisfeitos, o que totaliza 81,2% de satisf= ação geral.
O meio prefe= rido de contato é o telefone, com 43,9% das respostas. Em segundo lugar, vem o e= -mail, com 35,8%, seguido pelo uso da plataforma MS-Teams, com 10,2%= . O contato presencial foi a opção menos escolhida, com 10,1% das respostas.
Cerca de 80%= dos respondentes acreditam que, quando precisam de auxílio, os profissionais da área de benefícios estão disponíveis para ajudá-los, indicando uma percepção positiva em relação ao atendimento. No entanto, é importante considerar que ainda existe uma parcela significativa (18%) que considera que esses profissionais estão disponíveis às vezes; isso pode indicar uma possibilida= de de melhoria no atendimento. Ademais, é preciso levar em conta os 2% de respondentes, cuja opinião é a de que os profissionais da área não estão disponíveis; isso pode ser um indicativo de problemas no atendimento e/ou na comunicação com a equipe de benefícios.
Dos responde= ntes, 85% acreditam que os profissionais são qualificados para resolver as dificuldades apresentadas. Apenas uma pequena parcela (1%) respondeu que nã= o, indicando a confiança geral na competência dos profissionais da área. No entanto, é importante notar que 14% responderam “às vezes”; isso pode suger= ir que, em alguns casos específicos, a qualificação dos profissionais pode não= ser suficiente para resolver as dificuldades apresentadas.
Pediu-se par=
a os
respondentes darem uma nota de 1 a 5 para o serviço prestado pela área e a
média foi 4.42, indicando que o atendimento prestado tem sido satisfatório e
atendido às expectativas dos usuários.
Em resumo, e= mbora a maioria, 305 respondentes, esteja satisfeita com o atendimento prestado pela área de benefícios, ainda há espaço para melhorias em relação à clareza e atualização das informações, além da necessidade de uma comunicação mais eficiente e um acesso facilitado às informações. As sugestões apresentadas pelos colaboradores são valiosas para aprimorar o atendimento e aumentar a satisfação dos colaboradores da empresa.
4 PROPOSTA DE SOLUÇÃO DO PROBLEMA
Com a proposta de solucionar o problema identificado, a estratégia definida foi= a criação de um chatbot para que os colaboradores da instituição Beta tirem suas dúvidas relacionad= as aos benefícios. O chatbot foi projetado na plat= aforma MS-Teams e está disponível vinte e quatro horas por dia e sete dias por sem= ana. Foi projetado para interagir diretamente com os colaboradores, fornecendo respostas rápidas para perguntas frequentes, o que permitirá a obtenção de informações imediatas sobre benefícios. Além disso, quando o atendimento on= line não for suficiente o colaborador poderá encaminhar um questionamento via MS-Teams, ou ainda agendar um horário para conversar com o analista respons= ável pelo tema, garantindo um fluxo de comunicação eficiente.
A implementação do chatbot não apenas agiliza a resolução de consultas e padroniza atividades, mas também estabelece uma interação direta e imediata entre a equipe de RH e os clientes internos. Isso promove melhores práticas que ele= vam a eficiência e a qualidade dos serviços.
No estudo em questão, entende-se que h= averá inovação de processo tecnológico, em nível incremental, que poderá ser observada ao final da implantação do projeto. É essencial que a instituição busque a melhoria contínua, a fim de obter um resultado duradouro. <= /span>
A estratégia proposta para aprimorar a comunicação interna traz consigo contribuições inovadoras que podem ser analisadas em diferentes dimensões: a implementação do chatbot simplifica consultas rotineiras, permitindo que os profissionais da área de benefícios se concen= trem em tarefas estratégicas e, ao incorporar essa tecnologia emergente, a propo= sta evidencia uma mentalidade inovadora, detendo o potencial não apenas para mo= dernizar as práticas dessa área, mas também para explorar soluções que possam, event= ualmente, influenciar outros departamentos e outras organizações a adotar abordagens semelhantes.
Segundo Priem (2007), o consumidor deve ser altamente considerado na formação da estratégia. Isso significa concentrar-se em cria= r um planejamento a partir da percepção do cliente. No contexto deste estudo, é necessário olhar para as necessidades tanto do cliente interno quanto do ti= me da área de benefícios, a fim de efetivamente criar valor.
Ao avaliar a proposta para solução do problema sob diferentes perspectivas, é possível identificar a criação de valor de forma significativa. Isso ocorre= porque o cliente interno terá sua experiência melhorada, os analistas da área serão menos interrompidos e poderão se concentrar nas suas outras atividades, e a instituição inteira ganha como um todo. Neste sentido, socialmente, a cultu= ra de aprendizado é fomentada e, economicamente, a otimização das práticas internas pode levar a economias de tempo e recursos. Os stakeholders envolvidos, como a equipe de benefícios, os colaboradores e a alta gestão, também colhem os frutos da proposta por meio= de operações mais suaves, melhores decisões e um ambiente de trabalho mais ági= l e orientado a dados.
5 INTERVENÇÃO
A etapa de intervenção de um projeto é fundamental para evidenciar a complexidade e a evolução do trabalho, além de destacar as entregas alcançadas. A intervenção proposta é complexa, pois envolve mudanças na estrutura, processos e cultur= a da organização. Para o alcance das metas, é essencial que todos os stakehol= ders, desde a alta administração até os colaboradores da área estudada, estejam envolvidos e comprometidos. Esta seção abordará os aspectos relacionados à estratégia das mudanças e à análise da evolução do trabalho.
5.1 Estratégia = das mudanças
A estratégia= das mudanças adotada para este projeto envolveu uma abordagem que foi apresenta= da e discutida com o Superintendente Executivo de Gestão de Pessoas e Serviços da instituição. O foco principal foi alinhar o procedimento de implementação c= om as necessidades da equipe de benefícios e dos clientes internos. Esse proce= sso visou melhorar a interação com o chatbot. Fatores políticos e estratégicos foram considerados e o apoio da alta administração foi fundamental para direcionar a estratégia de mudanças.
5.2 Análise=
da
Evolução do Trabalho
Ao longo des= ta etapa foram realizadas várias avaliações críticas para entender a evolução do trabalho. A implantação do chatbot foi um processo planejado e executado para melhorar a eficiência das operações.
O chatbot apresentou os maiores desafios. O proc= esso de implantação iniciou-se após a validação do Superintendente. A equipe de benefícios foi mobilizada para auxiliar no mapeamento de todo repertório que seria utilizado para alimentar o chatbot= . Foi essencial que cada analista identificasse os principais motivos pelos quais= os colaboradores entravam em contato com a área, as dúvidas mais recorrentes e= os serviços que a equipe poderia disponibilizar aos clientes internos, como, p= or exemplo, formulários para adesão a benefícios.
Esses aspect= os foram considerados a fim de proporcionar a efetividade da solução e proporcionar = aos clientes internos a autonomia necessária para acessar o suporte e esclarece= r, por meio de autosserviço, suas dúvidas relacionadas aos benefícios oferecid= os pela instituição.
A coordenado= ra iniciou os contatos com a área de Tecnologia da Informação (TI) para começa= r a desenhar a solução proposta. O chatbot f= oi planejado para proporcionar uma experiência inovadora aos clientes internos= .
Após o mapea= mento dos processos relacionados a cada benefício, o protótipo ficou pronto e a equipe foi treinada para iniciar os testes. O chatbot foi submetido às avaliações para garantir que todos os pontos planejados estivessem adequadamente contemplados.
Após os test= es internos e ajustes sequenciais necessários, um grupo de 85 funcionários foi escolhido para participar dos testes do protótipo no período de 05 a 20 de outubro de 2023.
Inicialmente=
, foi
estabelecido contato individual com todos os participantes, a fim de confir=
mar
sua disponibilidade em participar do teste do protótipo. Após o aceite e
explicação prévia da ferramenta, um flyer foi encaminhado por e-mail a cada um deles e os 85
funcionários escolhidos aderiram ao piloto do projeto.
O Menu do chatbot consiste em duas páginas, na Figura 2 pode-se observar a primeira página do menu.
Primeira Pág=
ina do
Menu Principal – chatbot=
.
Nota: Elaborada =
pelos
autores (2024).
A Figura 3 t= raz a ilustração da segunda página do menu.
Figura
3
Segunda Pági=
na do
Menu Principal - chatbot.
Nota: Elaborada =
pelos
autores (2024).
Ao clicar em= um benefício há várias opções a serem escolhidas, ou ainda, se o usuário prefe= rir, poderá digitar diretamente o tema para ser direcionado.
Após o chatbot apresentar a opção escolhida, h= á uma pergunta: Isso respondeu sua dúvida? Se o colaborador responder s= im, ele será direcionado para a tela que aparece na Figura 4, na qual uma nota = poderá ser atribuída e o atendimento será encerrado, ainda com a opção de deixar u= m feedback.
Opção para
Finalizar o Atendimento de Forma Satisfatória.
Nota: Elaborada =
pelos
autores (2024).
Caso o usuár=
io
informe que sua dúvida não foi sanada, será aberta uma tela na qual poderá
interagir com alguém da equipe ou agendar um horário para atendimento. Para=
a
opção falar com alguém da equipe, aparecerá uma caixa de texto com a
possibilidade de digitar uma mensagem, além da informação de que a equipe
retornará em breve. Caso o colabor=
ador
opte por agendar um horário, é disponibilizada uma agenda para essa finalid=
ade,
com a possibilidade de escolha sobre qual benefício/serviço necessitará
auxílio. Ao clicar na opção Agende seu horário clicando aqui, a agen=
da,
que foi hospedada no Outlook Office365 será aberta.
Os agendamen= tos vão diretamente para o Outlook, onde todos os colaboradores da equipe de benefícios possuem acesso.
Caso o clien=
te
interno opte por deixar uma mensagem, os colaboradores de benefícios a
acessarão por meio de uma tela integrada no MS-Teams, que faz o
escalonamento das mensagens, permitindo a definição de status e o
direcionamento para o especialista do respectivo benefício. O colaborador
responsável, especializado no tópico em questão, responde diretamente ao
cliente interno e registra a alteração de status para concluído.
Todas essas interações e etapas são registradas e podem ser posteriormente
analisadas por meio de um relatório que abrange as perguntas feitas, as
respostas fornecidas e o tempo de resposta.
É possível p=
erceber,
portanto, que esta etapa de intervenção foi fundamental, e todos os aspectos
citados neste capítulo foram importantes para garantir uma implementação
bem-sucedida do chatbot.
À medida que= esta jornada avançou, observou-se um progresso positivo, alinhado com o planejam= ento inicial. As interações e negociações com os stakeholders ocorreram de maneira eficaz, os relacionamentos interpessoais se mostraram construtivos = em vários níveis hierárquicos e com diversos grupos e áreas da instituição.
6
AVALIAÇÃO
A
etapa de avaliação desempenha um papel fundamental na confirmação da
efetividade das soluções propostas e na demonstração dos benefícios alcança=
dos.
Ela aborda os procedimentos adotados, bem como a análise dos resultados
obtidos, levando em consideração os tópicos seguintes.
Para
essa etapa, foram coletados dados primários, por meio de um questionário
direcionado aos 85 colaboradores que testaram o protótipo do chatbot. Também foram coletados dados secundár=
ios do
dashboard do MS-Teams, onde o chatbot es=
tá
hospedado.
Durante
o período de teste do chatbot, os
resultados, de acordo com os respondentes, foram positivos, demonstrando
satisfação com a ferramenta. Os colaboradores apreciaram a facilidade de
utilização da ferramenta e os detalhes abrangidos em seu aplicativo. Um exe=
mplo
dessa facilidade está no item plano odontológico que, em minutos, o colabor=
ador
consegue realizar diversas ações como:
esclarecer dúvidas sobre o benefício, verificar o custo do plano, e
realizar a adesão para um dependente por meio do preenchimento e o
encaminhamento de um formulário para a Área de Benefícios. Todas essas
tratativas são realizadas de forma autônoma, sem a necessidade de contatar o
time de benefícios, somente com a interação no chat=
bot.
Para
verificar o nível de satisfação relacionado a essa solução, foi aplicado um
instrumento de pesquisa para os 86 colaboradores convidados a participar do
projeto piloto. A pesquisa foi realizada por meio do Microsoft Forms, contendo 10 perguntas nos formatos múltipla
escolha, escala Likert e pergunta aberta=
, e
obteve-se retorno de 44 colaboradores.
Na
Figura 5 pode-se observar que cerca de 77% dos usuários acharam muito fácil
aprender a usar o chatbot, enquanto
aproximadamente 23% consideraram fácil. Isso sugere 100% dos respondentes
avaliaram a interação com o chatbot muito
fácil ou fácil, indicando uma interface amigável.
Nota:
Elaborada pelos autores (2024).
Quanto
à avaliação dos respondentes em relação à capacidade do protótipo do chatbot de atender às expectativas, no que diz
respeito à resolução de dúvidas, e atendimento às necessidades relacionadas=
a
benefícios, 72% dos usuários responderam Sim, totalmente enquanto
aproximadamente 23% indicaram que o chatbot
atendeu parcialmente às expectativas em relação à resolução de dúvidas e
necessidades relacionadas a benefícios. Isso mostra uma alta satisfação dos
usuários com o desempenho do chatbot.
Cerca
de 84% dos usuários afirmaram que ficaram totalmente satisfeitos com a prec=
isão
das informações fornecidas pelo chatbot,
enquanto 15% afirmaram que ficaram parcialmente satisfeitos. Isso reflete a
qualidade das informações disponibilizadas pelo cha=
tbot.
Todos
os respondentes afirmaram que o chatbot
economizou seu tempo. Isso é um indicativo positivo da eficiência do chatbot em poupar o tempo dos usuários.
A
Figura 6 revela que 95% dos usuários indicaram que considerariam continuar
usando o chatbot no futuro, mostrando uma
intenção positiva de uso contínuo da ferramenta.
Nota: Elaborada pelos autores (2024).
Nessa
mesma linha, 100% dos usuários expressaram a intenção em recomendar o chatbot a outros colaboradores, o que indica u=
ma
percepção positiva da utilidade da solução.
A
Figura 7 evidencia que a grande maioria dos respondentes, 42 colaboradores,
atribuiu a nota 10 à ideia de comunicação com a equipe de benefícios por me=
io
do chatbot.
Avaliação da Ideia de Comunicação com o RH via Chatbot.
Nota: Elaborada pelos autores (2024).
Além
da pesquisa de satisfação, foi conduzida uma análise dos dados disponibiliz=
ados
pelo MS-Teams, em relação à volumetria de uso do ch=
atbot.
A Figura 8 apresenta os indicadores do dashboard, os quais são analisados em
seguida.
Dashboard do Chatbot no MS-Teams.
Nota: Elaborada pelos autores (2024).
No
período de 05 a 20 de outubro, ocorreram 206 acessos ao sistema, sendo que =
28%
das interações finalizaram o atendimento sem deixar uma nota ou feedback. No
entanto, é notável que a média das avaliações recebidas, em uma escala de 1=
a
5, foi de 4,9.
Em
relação aos resultados esperados pelos stakeholders
pode-se destacar que:
Obtiveram
maior facilidade de acesso a informações relacionadas a benefícios. O
questionário aplicado aos colaboradores mostrou que 100% dos respondentes
ficaram satisfeitos com a facilidade de encontrar as informações desejadas =
no chatbot.
Aumento
da satisfação dos funcionários: a solução desenhada foi muito bem recebida
pelos colaboradores, com uma nota média de 9,8 em um questionário aplicado =
à 86
colaboradores.
A
satisfação dos clientes internos com o chatbot<=
/span>
proporcionou aos colaboradores da área de benefícios uma sensação de eficiê=
ncia
da ferramenta e uma perspectiva de que trará mais foco para que a equipe
trabalhe com questões mais estratégicas.
Eficiência
da equipe de benefícios: o período de teste do
Gestão
da implementação técnica das soluções: a implementação técnica das
soluções foi realizada de forma eficaz, minimizando interrupções e garantin=
do
sua confiabilidade.
Maior
alinhamento dos processos com as metas estratégicas da instituição: o =
chatbot permitirá que a equipe de benefícios se
concentre em tarefas estratégicas e na interação com os funcionários. =
Melhoria
na gestão de recursos humanos: o chatbot
contribuirá para a eficácia geral da Área de Benefícios, pois permitirá que=
os
colaboradores da instituição Beta tenham acesso a informações e serviços de
forma rápida e fácil.
Garantia
de que a infraestrutura técnica do chatbot
funcione sem problemas e seja escalável.
Possibilidade
de replicar as soluções em outras áreas da instituição ou em outras
instituições: o uso do chatbot em o=
utras
áreas ou em outras instituições ampliará seu impacto positivo e eficácia em
diferentes contextos.A
avaliação da implementação do chatbot re=
velou
resultados notáveis e extremamente positivos. Ambas as soluções demonstraram
ser altamente eficazes na melhoria dos processos internos, na satisfação dos
colaboradores e na gestão de benefícios.
Todos esses aperfeiçoamentos atenderam às expectativas dos diversos stakeholders envolvidos, desde os funcionários da instituição, passando pelos colaborado= res da área estudada e a coordenadora de salários e benefícios, até os executiv= os da instituição e a equipe de TI.
7 CONSIDERAÇÕES= FINAIS
A abordagem adotada neste projeto visou
aprimorar a eficiência dos processos de atendimento ao cliente interno pela
área de benefícios, ao introduzir uma solução inovadora e tecnológica, o
Este trabalho resultou no desenvolvime=
nto de
um protótipo de chatbot de benefícios, q=
ue
está em fase final de implementação – com previsão de implantação ainda no
primeiro semestre de 2024.
O chatbot<=
/span>
se destacou na prestação de informações precisas para os colaboradores do instituição Beta, pois simplificou a interação com =
a área
de benefícios. A facilidade de utilização do chatbo=
t
se refletiu no período de teste do protótipo do projeto, demonstrando sua a=
lta
aplicabilidade.
A ferramenta tende a reduzir interrupç=
ões no
trabalho dos colaboradores da equipe de benefícios, permitindo que se
concentrem em tarefas mais estratégicas, fato fundamental para aprimorar a
eficiência e a produtividade do departamento.
A possibilidade de aplicabilidade dessa
solução em diferentes contextos é evidente. A gestão de benefícios é uma
necessidade comum a muitas organizações, e a replicabilidade dessa solução é
alta, com o potencial de beneficiar diversos grupos sociais. Isso representa
uma contribuição significativa e relevante.
Esse projeto trouxe expressivas inovaç=
ões de
processos, em nível incremental à organização, pois aprimora processos já
existentes, otimizando a maneira como a organização presta atendimento ao
cliente interno.
A criação de valor para os stakehol=
ders
foi evidente, pois o chatbot atendeu às
demandas iniciais dos colaboradores ao proporcionar acesso rápido a informa=
ções
sobre benefícios e facilitar a integração de novos funcionários. Os
colaboradores da instituição e a equipe que trabalha na área de benefícios =
foram
impactados positivamente pela maior eficiência e padronização dos processos=
.
Esse trabalho envolveu um grau moderad=
o de
interação entre diferentes atores e conhecimentos. A colaboração foi necess=
ária
para desenvolver e implementar com efetividade o ch=
atbot,
pois exigiu a integração de tecnologia, processos de recursos humanos e
conhecimentos específicos da organização. No entanto, esse grau elevado de
complexidade foi positivamente gerenciado.
Os impactos deste projeto, no piloto
realizado, mostraram-se positivos. A solução proporcionou uma transformação
positiva no ambiente organizacional, melhorando a eficiência dos processos =
de
recursos humanos e a satisfação dos colaboradores.
Esse trabalho proporcionou aprendizados
valiosos, dentre eles, merece destaque não apenas o impacto econômico, mas
também o impacto social que soluções inovadoras podem proporcionar. A pesqu=
isa
evidenciou a importância da aplicação estratégica da tecnologia para melhor=
ar
os processos internos e a satisfação dos colaboradores. Além disso, demonst=
rou
que a colaboração interdisciplinar é fundamental para a efetividade de proj=
etos
complexos, ao contribuir tanto para a eficiência econômica quanto para o
bem-estar social.
Recomenda-se que, ao enfrentar situaçõ=
es
semelhantes à citada no presente trabalho, outros leitores considerem a
aplicação de soluções tecnológicas inovadoras para otimizar os processos
internos. Ademais, enfatiza-se a importância de buscar constantemente manei=
ras
de melhorar a eficiência e a satisfação dos colaboradores, com a finalidade=
de
priorizar a busca por inovação em todos os aspectos do atendimento ao clien=
te
interno, da mesma forma que se pensa em relação ao cliente externo.
Enfim, esse estudo foi de relevante aprendizado organizacional. O conhecimento adquirido por meio da aplicação prática da metodologia pode ser diretamente aproveitado nas atividades administrativas da instituição Beta, proporcionando uma abordagem mais estr= atégica na elaboração e desenvolvimento de projetos.
REFERÊNCIAS
Associação Brasileira de Normas Técnicas (2015). NBR ISO 9000, Sistemas de Gestão da Qualidade – Fundamentos e Vocabulário
Anderson,
P. F. & Vincze, J.W. (2000). Strategic Marketing Management. Bos=
ton:
Houghton Miffin<=
span
style=3D'mso-bookmark:_Hlk133574776'>.
Clarkson, D. (2010). How to Create a Social Customer Service Strateg=
y.
Forrester Research. Recuperado de: <=
/span>https://www.forrester.com/report/how-to-create-a-social-customer-ser=
vice-strategy/RES56783
Connor B. (2023). 5 Best Practices to Build a Customer Success
Journey Map. Recuperado de: https://www.business2community.com/customer-experience/5-best-practi=
ces-build-customer-success-journey-map-01535048
Davenport, T. H., & Prusak, L. (1998). Working Knowledge: How
Organizations Manage What They Know. Boston: Harvard Business Pr=
ess.
Davenport, T. H., & Ronanki, R. (201=
8). Artificial
Intelligence for the Real World. Boston: Harvard Business Review.
Drucker, P. F. (1954). The Practice of Management. New York:
Harper & Brothers.
Grilo, A. (2019). Experiência do Usuário em Interfaces
Digitais: Compreendendo o Design nas Tecnologias da Informação. =
1a ed. Natal, RN: SEDIS-UFRN.
Hair, J. F., Anderson, R. E., Tatham, R. L., & Black, W. C. (200= 6). Análise Multivariada de Dados. Porto Alegre, RS: Bookman.
Köhler, C. F., Rohm, A. J., De Ruyter, K., & Wetzels=
, M.
(2011). Return on Interactivity: The Impact of On=
line
Agents on Newcomer Adjustment. Journal of Marketing. Recuperado
de: https://doi.org/10.1509/jmkg.75.2.93
Kotler, P. & Keller, K. (2012). Administração de
Marketing. 14a edição. São Paulo, SP: Editora
Pearson.
Lemon, K. N., & Verhoef, P. C. (2016). Understanding Customer
Experience Throughout the Customer Journey. Journal of Marketing. https://doi.org/10.1509/jm.1=
5.0420
Lepak, D. P., Smith, K. G., & Taylor, M. S. (2007). Introduction=
to
Special Topic Forum: Value Creation and Value Capture: A Multilevel
Perspective. The Academy of Management Review, 32(1), 180–194. Recuperado de: https://www.jstor.org/stable=
/20159287
Levitt, T. (1969). Marketing Myopia. Boston: Harvard Business
Review.
Madruga, R. (2020). Gestão do Relacionamento e Customer Experience: a Revoluç= ão na Experiência do Cliente. São Paulo, SP: Atlas.
Marcondes, R.C., Miguel, L.A. P., Fran=
klin,
M.A., & Perez, G. (2017). Metod=
ologia
para Elaboração de Trabalhos Práticos e Aplicados: Administração e
Contabilidade. Recuperado de https://www.mackenzie.br/fileadmin/ARQ=
UIVOS/Public/6-pos-graduacao/upm-higienopolis/mestrado-doutorado/admin-dese=
n-negocios/2018/Livro_Metodologia_trabalhos_praticos.pdf
Meirelles, D. S. (2019). Business Model and Strategy: In Search of Dialog through Value Perspective. Revista de Administração Contemporânea, 23(6), 786–806. https://doi.org/10.1590/1982-7849rac2019180314
Priem, R. =
(2007). A consumer perspective on value creation. Academy of Manageme=
nt
Review
Tidd, J. & Bessant, J. (2015). Gestão da inovação.= 5a edição. Porto Alegre, RS: Bookman
Ueno, Julio Takeshi. (2017). Fundamentos e Conceitos da Qualidade. São Paulo, SP: Senac
Vasconcelos, P. F. C. (2007). Use-<= span class=3DSpellE>user experience: Uma Meto= dologia de Conhecimento das Experiências dos Usuários com Base na Etnografia. 1= 46f. Dissertação (Mestrado em Informática Aplicada), Universidade de Fortaleza, Fortaleza, CE.
Zubac, A., Hubbard, G. & Jonhson, L. W. (2009). The RBV and V=
alue
Creation: a Managerial Perspective. London: European
Business Review.
Aprimorando a comunicação co=
m o
cliente interno por meio da IA: o caso de uma instituição de ensino<=
span
style=3D'mso-no-proof:yes'>
Katia Vicentini
Silva; Sérgio Silva Dantas
|
IS=
SN
2237-4558 •<=
/span> Navus • <=
/span>Florianópolis
• SC • <=
/span>v.
15 • p. 01- |
|
|
ISSN 2237-4558
• Navus • &n=
bsp;Florianópolis •
SC • v.9
• n.2 • <=
/span>p.
XX-XX • abr./jun. 2019 |
|