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Instrumentos
da contabilidade gerencial e desempenho organizacional de micro e pequenas
empresas
Management accounting tools and organizat=
ional
performance of micro and small companies
|
Klaus Alex Müller Roll |
Bach=
arel em
Ciências Contábeis. Universida=
de
Federal do Rio Grande (FURG)
– Brasil. cb.mu=
llerroll@gmail.com. |
|
Anders=
on
Betti Frare |
Dou=
tor
em Contabilidade. Universidade Federal de Santa Maria (UFSM)
– Brasil. anderson.frare=
@ufsm.br. |
|
Dou=
tora
em Controladoria e Contabilidade. Universidade Federal do Rio Grande (FUR=
G)
– Brasil. anapaulacapuanocruz@gmail.com |
|
|
Larissa dos Santos Pontes |
Mestranda em Ciências
Contábeis. Universidade Federal de Santa Maria (UFSM) – Bras=
il. larissadspontes@gmail.com<=
/a>.
|
|
Vinícius Costa da Silva
Zonatto |
Dou=
tor
em Ciências Contábeis e Administração.
Universidade Federal de Santa Maria (UFSM)
– Brasil. viniciuszonatto@gmail.com<=
/a>. |
RESUMO
O estudo busca compreender a contribuição de instrumen=
tos
da contabilidade gerencial (fluxo de caixa, orçamento, controle de
estoque e planejamento estratégico) para o desempenho organizacional=
nas
micro e pequenas empresas de Rio Grande/RS, considerando que a contabilidade
gerencial apoia a gestão. Trata-se de um estudo quantitativo, analis=
ado
por correlação e regressão linear. Os dados foram obti=
dos
via questionário eletrônico enviado às micro e pequenas
empresas de Rio Grande/RS. A análise dos dados revelou que o fluxo de
caixa é o instrumento mais intensamente utilizado na gestão,
enquanto o planejamento estratégico é o menos utilizado. A
análise de correlação mostrou que o controle de estoque
não tem correlação significativa com o desempenho orga=
nizacional,
enquanto os demais instrumentos apresentam correlação positiv=
a.
Na análise de regressão, apenas fluxo de caixa e orçam=
ento
mostraram significância, com o fluxo de caixa contribuindo para a
eficácia econômico-financeira e administrativa, e o
orçamento desempenhando um papel crucial na coordenação
das atividades e na aplicação dos recursos. Portanto, o estudo
conclui que a contabilidade gerencial é essencial para o aprimoramen=
to
do desempenho organizacional de micro e pequenas empresas, contribuindo para
sua continuidade e prosperidade. O estudo gera implicações
teóricas para a literatura sobre instrumentos de contabilidade geren=
cial
em micro e pequenas empresas, além de contribuições
práticas para a gestão dessas organizações.
Palavras-chave: contabilidade
gerencial; instrumentos gerenciais; micro e pequenas empresas.
ABSTRACT
The study aims to understand the contribution of management accounti=
ng
instruments (cash flow, budgeting, inventory control, and strategic plannin=
g)
to organizational performance in micro and small enterprises in Rio Grande/=
RS,
considering that management accounting supports management. This is a
quantitative study, analyzed through correlation and linear regression. Data
were obtained via an electronic questionnaire sent to micro and small
enterprises in Rio Grande/RS. Data analysis revealed that cash flow is the =
most
intensively used instrument in management, while strategic planning is the
least used. Correlation analysis showed that inventory control does not hav=
e a
significant correlation with organizational performance, while the other
instruments show a positive correlation. In the regression analysis, only c=
ash
flow and budgeting showed significance, with cash flow contributing to the
economic-financial and administrative effectiveness, and budgeting playing a
crucial role in coordinating activities and resource allocation. Therefore,=
the
study concludes that management accounting is essential for improving the
organizational performance of micro and small enterprises, contributing to
their continuity and prosperity. The study generates theoretical implicatio=
ns
for the literature on management accounting instruments in micro and small
enterprises, as well as practical contributions to the management of these
organizations.
Keywords: management accounting; management tools; micro a=
nd
small companies.
Recebido em 07/06/2024. Aprovado em 23/10/2024. Avaliado pelo sistema double blind peer review. Publicado conforme normas da ABNT.
https://doi.org/10.22279/navus.v14.1942 =
;
1
INTRODUÇÃO
Este estudo = busca compreender como os instrumentos da contabilidade gerencial podem contribuir para aumentar os índices de sobrevivência nas micro e pequenas empresas da cidade de Rio Grande, no sul do Rio Grande do Sul/RS. Crepaldi (2006, p. 19), define a contabilidade gerencial como “o processo de identificação, mensuração, acumulação, análise, preparação, interpretação e comunicação de informaç&= otilde;es financeiras usadas pela administração para a tomada de decisões”. Nesse ínterim, a contabilidade gerencial, se= ndo a responsável por obter informações sobre a situação econômica da empresa, é vista por alguns como a verdadeira contabilidade, a que de fato auxilia aos gestores (Padove= ze, 2012).
Nesse vi&eac= ute;s, compreende-se, em conformidade com Eckert (2004), que diferentes fatores internos e intrínsecos à organização geram empecilhos para o seu gerenciamento, especialmente a falta de controle inte= rnos assertivos e a carência de informações claras e concisas que geralmente são elaboradas pela contabilidade. Sobretudo, isso acomete as micro e pequenas empresas (ECKERT, 2004). De acordo com um estud= o realizado pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), em 2020, o setor de microempreendedores individuais (MEI) foi o q= ue apresentou a maior taxa de mortalidade de negócios em até cin= co anos. Os dados da pesquisa revelam que a taxa de mortalidade referente a es= sa área de negócios (MEI) versa em 29%. Quando se observa a taxa= de mortalidade das microempresas, após cinco anos, o percentual é= ; de 21,6%. Em relação às empresas de pequeno porte, a taxa é de 17% (Guerra, 2021).
Esse cen&aac= ute;rio pode ser atrelado a uma falta de planejamento financeiro dessas empresas. Conforme um levantamento realizado pelo Serasa (2020), a desatenção às contas é um dos fatores responsáveis pela falência de pequenas empresas no Brasil. Conforme os dados divulgados, em maio de 2019, o Brasil bateu seu recorde de micro e pequenas empresas inadimplentes, o que pode ser tratado como um sin= al grave de falta de planejamento financeiro e de uma boa política de cobranças.
Nesse vi&eac= ute;s, a importância da contabilidade gerencial para as micro e pequenas empre= sas tem sido apontada por alguns autores. Fedato, Goulart e Oliveira (2008), por exemplo, pontuam que a contabilidade é um meio que traz muitos benefícios à gestão das entidades, ocasionando maior nível de veracidade e confiabilidade nos seus procedimentos internos= e caracterizando-se como uma base segura de informações que se coloca à disposição dos gestores das empresas. Junquei= ra et al. (2012) constataram, em uma pesquisa realizada em empresas do Polo Comercial de Laranjeiras, no Município da Serra/ES, que os instrumen= tos da contabilidade gerencial eram utilizados pelas empresas contatadas, entretanto, eram utilizados de maneira bastante simples, e sem um uso mais amplo do instrumento com a finalidade de auxiliar a gestão nos proce= ssos organizacionais.
Este trabalh= o visa identificar o papel atribuído aos instrumentos da contabilidade gerencial, fluxo de caixa, orçamento, controle de estoque e planejam= ento estratégico, nas micro e pequenas empresas, como forma de auxí= ;lio na gestão do negócio e, consequentemente, gerando maiores níveis de desempenho organizacional. Portanto, a questão de pesquisa é: Qual o papel dos instrumentos da contabilidade gerencial, fluxo de caixa, orçamento, controle de estoque e planejamento estratégico, nas micro e pequenas empresas, como forma de auxí= ;lio na gestão do negócio e, consequentemente, em gerar maiores níveis de desempenho organizacional?
No Brasil, d= e acordo com o Mapa de Empresas do Governo Federal, cerca de 93,7% das empresas são consideradas micro e pequenas empresas, o que atesta que estas “desempenham um papel fundamental e relevante para o desenvolvimento econômico e social do Brasil” (ABDI, 2021). As micro e pequenas empresas correspondem a mais de 90% dos empreendimentos no Brasil, por 30% = do PIB e por mais de 50% dos postos de trabalho existentes no país (ABD= I, 2021). Em 2021, conforme dados apresentados pelo Sebrae (2022), as micro e pequenas empresas foram responsáveis por 78% das novas vagas de empr= egos criadas no Brasil. Na cidade de Rio Grande, acompanhando a tendência = do restante do país, as micro e pequenas representam 94,3% das empresas ativas (Portal GOV, 2022), apresentando uma contribuição importante nos âmbitos social e econômico do município.<= /span>
Este estudo = pretende contribuir para a expansão da discussão a respeito da importância das práticas contábeis, através do u= so dos instrumentos da contabilidade gerencial, sobretudo nas micro e pequenas empresas. Ademais, entende-se que ele se justifica na medida em que pode contribuir para que os gestores de micro e pequenas empresas insiram o uso = das práticas contábeis nas rotinas de gestão dessas empres= as.
A pesquisa científica ocupa, cada vez mais, um papel significativo na sociedade= . A pesquisa em contabilidade não fica alheia a isso, mas, ao contrário, tem sido cada vez mais empreendida na busca por novos mod= elos de gestão, novas formas de atuação e, ainda, novos instrumentos gerenciais. Nesse viés, essa pesquisa justifica-se na medida em que propõe evidenciar a importância dos instrumentos= da contabilidade gerencial nas micro e pequenas empresas, o que pode contribui= r, de maneira prática, para a gestão dessas empresas.
Ainda, cumpre explicitar que essa pesquisa busca extrapolar o espaço da universida= de e colaborar para o entendimento da aplicação dos instrumentos da contabilidade gerencial. O que vai ao encontro do que explica Silva (2002),= ao abordar que a pesquisa científica serve para romper obstáculo= s e sugerir soluções para a sociedade, proporcionando para a comunidade os resultados dos esforços empreendidos ao produzir conhecimento científico.
Este estudo contempla cinco seções. Primeiramente, é realizada uma introdução sobre o assunto estudado, seguida pela fundamentação teórica e a descrição dos procedimentos metodológicos. Posteriormente, são apresentados= os dados coletados, seguidos de sua análise e discussão. Por fim, há a exposição das considerações finais.=
2 REVISÃ= O DA LITERATURA
2.1 Micro e Peq= uenas Empresas
O surgimento= das microempresas, nos moldes como são conhecidas atualmente, deu-se no final da década de 1970, por meio das políticas de desburocratização, adotadas e que possuíam por finalid= ade fomentar a criação de pequenos negócios (Lemes Júnior; Pisa, 2019). As micro e pequenas empresas se destacam em cenário nacional por diversos fatores, dentre os quais se destacam a geração de empregos e a participação expressiva= no PIB nacional.
É imp= ortante mencionar que não há um consenso entre os diferentes países quanto à definição de micro e pequena. No Brasil, as definições de Microempresa e Empresa de Pequeno Po= rte (EPP) são consolidadas com a Lei Complementar n° 123, de 14 de dezembr= o de 2006, que pondera os critérios para adesão ao Simples Naciona= l. De acordo com a referida Lei, o enquadramento como microempresa ou EPP depe= nde da receita bruta anual:
Art. 3&o=
rdm;
Para os efeitos desta Lei Complementar, consideram-se microempresas ou empr=
esas
de pequeno porte, a sociedade empresária, a sociedade simples, a emp=
resa
individual de responsabilidade limitada e o empresário a que se refe=
re o
art. 966 da Lei no 10.406, de 10 de janeiro de 2002 (Código Civil),
devidamente registrados no Registro de Empresas Mercantis ou no Registro Ci=
vil
de Pessoas Jurídicas, conforme o caso, desde que:
I - no c=
aso da
microempresa, aufira, em cada ano-calendário, receita bruta igual ou
inferior a R$ 360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais); e
II - no =
caso de
empresa de pequeno porte, aufira, em cada ano-calendário, receita br=
uta
superior a R$ 360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais) e igual ou inferi=
or a
R$ 4.800.000,00 (quatro milhões e oitocentos mil reais). (Reda&ccedi=
l;ão
dada pela Lei Complementar nº 155, de 2016) (Brasil, 2006).
O Banco Naci= onal do Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) classifica as organiza&cce= dil;ões coerente com sua Receita Operacional Bruta (ROB) ou conforme a renda anual = de clientes pessoas físicas. São classificadas como microempresa= s as que possuem Receita Operacional Bruta (ROB) e/ou Renda Anual menor ou igual= a R$ 360 mil. Já em relação ao Simples Nacional e/ou faturamento anual, classificam-se como microempresas as que possuem at&eacu= te; R$ 360 mil e como empresas de pequeno porte as com valores maiores que R$ 3= 60 mil e menores ou iguais a R$ 4,8 milhões (Lemes Júnior; Pisa, 2019).
2.2 Contabilida= de Gerencial
A contabilid= ade, conforme Iudícibus (2020), serve ao homem, desde os primórdio= s do mundo, como fonte de informação. A contabilidade serve para atender e responder às necessidades e demandas gerenciais, de contro= le e de tomada de decisão, a informação na sua essênc= ia; que a Contabilidade é gerencial.
A contabilid= ade gerencial é geralmente definida como o processo de identificar, mens= urar/medir, reportar e analisar informações que versem sobre os eventos econômicos e financeiros das organizações (ATKINSON et = al., 2000). De acordo com Iudícibus (2020), a Contabilidade Gerencial pos= sui como finalidade os usuários internos da organização, p= ois busca atender a administração da empresa, por meio de informa= ções úteis, tempestivas e que sejam confiáveis para o processo de tomada de decisões gerenciais.
Assim sendo,= as informações obtidas pela contabilidade gerencial são primordiais para a tomada de decisão e controle nas empresas. A contabilidade gerencial é vista como a responsável por fornec= er os instrumentos que contém a informação econômic= a e financeira das entidades, é ela que auxilia os gestores na tomada de decisão (Passos, 2010).
Nesse vi&eac= ute;s, Fernandes (2004) evidencia a importância das informações para a tomada de decisão, comentando como a falta das informações pode contribuir para o insucesso de uma empresa. Nesse sentido, a falta de informação, ou ainda a informação errônea, pode prejudicar os resultados da empresa. Uma gestão de sucesso é resultado da boa gestã= ;o das informações que são geradas pelos processos oriund= os da contabilidade.
Entretanto, = mesmo as informações contábeis sendo consideradas por vá= rios autores como indispensáveis à gestão das empresas, percebe-se que nem sempre a contabilidade gerencial faz parte das empresas, sobretudo, das micro e pequenas empresas. Como bem observa Henrique (2008),= as micro e pequenas empresas muitas vezes não possuem apoio contá= ;bil em sua gestão, uma vez que os contadores (ou escritórios de contabilidade), em sua maioria, detêm-se apenas a cumprir as obrigações fiscais e acessórias que a legislaç&= atilde;o impõe.
Na sequ&ecir= c;ncia, é apresentado alguns dos instrumentos da contabilidade gerencial que= se julgam relevantes para as micro e pequenas empresas, quais sejam: fluxo de caixa, orçamento, controle de estoque e planejamento estratég= ico.
2.2.1 Fluxo de Caixa
O fluxo de c= aixa possui um papel relevante e importante no planejamento financeiro das empre= sas, sendo o principal foco do gestor financeiro. Ele é considerado um dos instrumentos primordiais da contabilidade, pois abrange a organização financeira como um todo (Gitman, 2010).
Atravé= ;s do fluxo de caixa, o gestor financeiro pode planejar, organizar, coordenar, dirigir e controlar os ativos e recursos financeiros de sua organizaç= ;ão (Zdanowicz, 1989). Assim, com a aplicação deste instrumento, o administrador gerencia o caixa, planejando com melhor eficiência os recursos, bem como a sua aplicação, mantendo a liquidez, essencial à administração de toda e qualquer empresa (= Santos et al., 2009).
O fluxo de c= aixa é o instrumento voltado para a programação financeira = e, através dele, o administrador tem controle da situação financeira da empresa. O principal objetivo desta ferramenta é forne= cer uma visão holística das atividades e ações desenvol= vidas, de maneira a otimizar a aplicação de recursos próprios= e de terceiros nas consecuções das atividades que são consideradas mais rentáveis em uma empresa (Zdanowicz, 1989). Confor= me Santos et al. (2009), o fluxo de caixa é um instrumento da contabilidade gerencial basilar para dar suporte às decisões = dos gestores das organizações.
Segundo Quin= tana (2012), a ausência do fluxo de caixa pode tornar instável as operações das empresas, por isso, consideram um elemento básico e indispensável para os gestores, tendo em vista que possibilita avaliar a posição financeira da empresa a longo prazo. Ainda, conforme salienta Quintana (2012), a importância do flu= xo de caixa é evidente na abrangência de sua interferência,= uma vez que não apenas a área financeira deve estar comprometida = com os resultados obtidos, mas a empresa como um todo.
Santos (2010= ), através de uma pesquisa realizada com micro e pequenas empresas na cidade de Cacoal-RO, destaca que, dentre as empresas pesquisadas, as empres= as mostram-se ainda muito despreparadas quanto à elaboraçã= ;o de controles de fluxo de caixa, sendo que elas reconhecem a sua importância, porém não expressam vontade de aprimorá-lo. A pesquisa de Silva e Vieira (2020), realizada em uma empresa do ramo alimentício na cidade de Juiz de Fora/MG, mostrou a importância de adotar novos procedimentos de controle de fluxo de cai= xa e de aperfeiçoar os já existentes. Através dessas duas pesquisas, pode-se perceber o quanto é importante manter esse instrumento no dia a dia da empresa, além da necessidade de aprimorá-lo para o melhor controle financeiro por parte da empresa. Desse modo, considerando a relevância do fluxo de caixa, pressupõe-se que:
H1: O fluxo = de caixa tem efeito positivo no desempenho organizacional.
2.2.2 Orçamento
O orç= amento é um instrumento que apoia os gestores no planejamento e controle. N= esse sentido, é interessante salientar que, de acordo com Horngren, Sunde= m e Stratton (2004), o orçamento não se refere somente ao futuro,= mas também pode ser utilizado para avaliar o que ocorreu no passado.
Leite et al.= (2008) apontam o orçamento como a possibilidade de apontar a existênc= ia de problemas ou falhas e atuar como um instrumento para buscar soluções. Frezatti (2008), explica que o orçamento é o plano financeiro da empresa para determinado exercício e = deve estar ancorado no comprometimento dos gestores em relação a m= etas a serem buscadas.
Nesse vi&eac= ute;s, corrobora-se com as palavras de Abogun e Fagbemi (2011 apud DAL MAGRO, 2012) que comentam que o orçamento é uma verdadeira ferramenta para planejamento, controle, coordenação, avaliação, direção, comunicação e suporte geral e específico para a tomada de decisões. Além disso, os autores comentam o fato de que os gestores utilizam o orçamento para melhorar e controlar o uso dos recursos de que dispõem (ABOGUN; FAGB= EMI, 2011 apud DAL MAGRO, 2012). Padoveze (2012), nessa mesma esteira, explica q= ue o orçamento é sempre necessário para o processo de planejamento, execução e controle.
Atrill e McL= aney (2014) explicam que o orçamento pode ser útil às empre= sas em cinco áreas: 1. São promotores de um modo de pensar que po= de antecipar a possível identificação dos problemas de cu= rto prazo; 2. Podem ser usados para ajudar na coordenação entre os diversos setores da empresa; 3. Podem motivar os gerentes a um melhor desempenho; 4. Podem fornecer uma base para um sistema de controle; e 5. Po= dem estabelecer um sistema de autorização e limite de gastos para gerentes.
Kneipp et al= . (2006) buscaram identificar a utilização do instrumento orçam= ento nas Micro e Pequenas empresas localizadas na cidade de Santa Maria, RS. Através da pesquisa, verificou-se que, das 40 empresas participantes, quatro possuem a implementação deste instrumento, tendo a ide= ia partido dos proprietários, os quais apontam conhecer este instrument= o. Nesse ínterim, as dificuldades encontradas dizem respeito ao nível de conhecimento dos gestores quanto a esse instrumento, bem co= mo a dificuldade na implementação e sensibilização d= os funcionários quanto à importância de sua utilização. Diante do contexto apresentado, tem-se que:
H2: O orçamento tem efeito positivo no desempenho organizacional. <= /p>
2.2.3 Controle de Estoque
Chiavenato (= 2014 apud Paulino; Rabelo, 2018) argumenta que o estoque se configura como a composição de materiais em determinado momento não está sendo usado pela organização, mas que sua existência é primordial. Em suas palavras, o estoque constitui todo o material que a empresa tem posse e que utiliza no processo produtivo. Ampliando o que é definido pelo autor, pode-se considerar parte do estoque também os produtos destinados à venda, que gerar&atil= de;o lucro para a empresa.
Nesse vi&eac= ute;s, controle de estoque é o instrumento adotado para registrar, fiscaliz= ar e fazer o gerenciamento da entrada e saída de mercadorias e produtos t= anto em uma indústria como em um comércio (Oliveira; Silva, 2013). Cumpre salientar que o controle de estoque não é somente para= o controle de matéria prima, mas se configura como um importante instrumento também no controle de produtos acabados destinados &agra= ve; comercialização.
Para Vasconc= ellos (1985, p.173), “um sistema de gestão de estoque é um conjunto de procedimentos sistemático de regras de decisão destinados a: 1) determinar o nível de estoque adequado a um item ou= a uma família de itens; e 2) manter os estoques nos níveis estabelecidos”. Assim, uma administração dos estoques faz-se necessária na medida em que é a responsável por determinar a quantidade de matérias disponíveis em estoque, levando em consideração tanto os custos associados ao processo quanto o próprio ato de estocar (POZO, 2004).
Pozo (2004) = comenta o fato de o controle de estoque estar acompanhando os volumes e projeções de vendas e o processo de manufatura e explica que é importante que este sistema seja atualizado constantemente e que s= eja flexível, de forma a acompanhar as constantes alteraçõ= es do mercado.
Oleiro, Dame= da e Victor (2007), em pesquisa empreendida no RS, apontam um índice bast= ante baixo no uso do controle de estoque por micro e pequenas empresas. Das 315 empresas analisadas, mais da metade, 61%, não controla seus estoques, 34% apontaram que efetuam o controle de estoque e 5% não responderam= . Na referida pesquisa, esse foi o instrumento que apresentou menor percentual p= ara a resposta negativa entre todas as perguntas da pesquisa. Com base no expos= to, tem-se que:
H3: O contro= le de estoque tem efeito positivo no desempenho organizacional.
2.2.4 Planejamento Estraté=
;gico
A estrat&eac= ute;gia pode ser compreendida como um plano consciente para alinhar a empresa com as oportunidades e as ameaças que as permeiam. Ainda, conforme o autor, “o planejamento estratégico funciona como um guia para a gestão da organização, determinando a direção que deverá ser seguido, para que possa alcançar os objetivos de curto e longo prazo” (Alves, 2019, p.= 8).
Oliveira (19= 98) diz que o planejamento estratégico é conceituado como um processo gerencial que possibilita ao gestor estabelecer o norte a guiar a empresa e= que ele consiste tanto na formulação de objetivos quanto na escol= ha dos cursos de ação, levando em consideração sempre = os fatores internos e externos da organização. Para Chiavenato e Sapiro (2020, p. 32), “trata-se de planejar o foco e a direção estratégica para onde a organizaç&atild= e;o pretende ir e, assim, garantir sua competitividade e sustentabilidade no alcance de seus objetivos globais”.
O planejamen= to estratégico em uma empresa não deve ser considerado apenas co= mo uma afirmação das aspirações desta, uma vez que precisa incluir também o que deve ser realizado para que essas aspirações se tornem realidade (Oliveira, 1998). Além disso, de acordo com o autor, o planejamento conta com três dimensões operacionais: delineamento, elaboração e implementação. Essas dimensões devem sempre partir da análise do gestor em relação à realidade da empresa.
Chiavenato e= Sapiro (2020) explicitam que há evidências de que as empresas que se planejam estrategicamente, em geral, costumam alcançar desempenho superior às demais, o que corrobora com as citações a respeito da importância do planejamento estratégico para as empresas.
Alves et al.= (2013) analisaram cerca de 350 pequenas empresas situadas na cidade de Cruz Alta -= RS, quanto ao uso do planejamento estratégico. As principais dificuldades salientadas na pesquisa estão relacionadas à falta de conheci= mento do seu gestor, à falta de tempo voltada para a centralizaç&at= ilde;o do poder, a escassez de colaboradores qualificados para implantação, além da cultura informal ter o mito de qu= e o planejamento estratégico foi criado e deve ser usado apenas nas gran= des corporações. Assim, os autores destacam a dificuldade de encontrar pequenas empresas com= um bom planejamento estratégico, formal e estruturado. Baseado nessa discussão, tem-se a hipótese de que:
H4: O planej= amento estratégico tem efeito positivo no desempenho organizacional.
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
A pesquisa empreendida pode ser classificada como descritiva, cuja análise do questionário enviado às micro e pequenas empresas da cidade de Rio Grande/RS, sendo realizada a partir da abordagem quantitativa. A seguir, são apresentadas a contextualização da pesquisa, o questionário e as técnicas de análise mais detalhadame= nte.
3.1 Contextualização da pesquisa
Em relação ao tipo de pesquisa, este estudo caracteriza-se como = uma pesquisa do tipo descritiva, em que se tem por objetivo primordial a descrição das características de determinado fenômeno, além do estabelecimento de relações en= tre variáveis (Gil, 2022). No que concerne aos procedimentos técn= icos adotados nesta pesquisa, os dados foram coletados por meio de levantamento,= com a aplicação de um questionário em plataforma eletrônica (Google Forms), o qual foi enviado, via e-mail, aos gestor= es das micro e pequenas empresas situadas na cidade de Rio Grande/RS. A coleta= de dados ocorreu entre novembro de 2022 e janeiro de 2023. Uma vez que a população de micro e pequenas empresas da cidade de Rio Grand= e/RS era desconhecida e os autores desconheciam qualquer lista ou base de dados sobre tais, cabe salientar que a amostra obtida é não probabilística, ou seja, foram realizados envios dos questionários por conveniência e acessibilidade. Isso exige cautela nas interpretações e na não extrapolações dos dados, mas é uma prática amplamente utilizada em estudos afins (ex.: Crespo et al., 2021).
3.2 Question&aa= cute;rio da pesquisa
O questionário (Apêndice A) utilizado nesta pesquisa foi elabora= do com base em estudos anteriores e é composto por questões objetivas em uma escala do tipo Likert de 1 a 7, sendo: 1 =3D Discordo tota= lmente e 7 =3D Concordo totalmente.
A vari&aacut= e;vel orçamento foi adaptada de Carraro, Meneses e Brito (2019). O planejamento estratégico foi baseado no estudo de Frezatti et al. (2015). O controle de estoque foi baseado em Oliveira e Silva (2013). O flu= xo de caixa foi baseado em Zdanowicz (1989). Por fim, o desempenho organizacio= nal (proxy para a sobrevivência da empresa) é adotado de Frare et = al. (2021).
3.3 Técn= icas de análise
Em relação à abordagem, a adotada neste estudo será= ; do tipo quantitativa. Conforme Richardson (2017, p. 56) a pesquisa quantitativa “é um meio para testar teorias objetivas, examinando a relação entre as variáveis”.
A aná= lise se dará através da correlação e da regressão linear. Conforme Rodrigues (2012), a análise de correlaç&atil= de;o objetiva a avaliação do grau/nível de associação entre duas variáveis, x e y, ou seja, mede a “força” de relacionamento linear entre as variáve= is x e y e serve para medir a intensidade da relação linear entre elas. Por sua vez, a análise de regressão linear contempla a relação entre a variável dependente (variável resposta) e uma ou várias variáveis independentes (vari&aacut= e;veis regressoras).
4 ANÁLIS= E E DISCUSSÃO DOS DADOS
A seguir, serão apresentados os resultados obtidos com a pesquisa, bem como a discussão desses dados, a partir da correlação e regressão.
4.1 Anál= ise descritiva
Em relação ao gênero dos respondentes na presente pesquisa, observou-se uma similaridade na atuação de homens e mulheres = na posição de gestores em empresas (47,6% de homens e 52,4% de mulheres). Franco (2014) aborda a respeito da tendência de equilíbrio no espaço de homens e mulheres no ambiente empresarial, explicando que isso não é diferente no universo = da micro e pequena empresa. Nessa mesma linha, Ribeiro, Freire e Barella (2013= ), em estudo similar a este, já haviam constatado a atuaçã= ;o das mulheres na gestão de Micro e Pequenas Empresas.
Em relação ao número de funcionários, mais de 50% possui menos de 10 funcionários, o que condiz com o perfil das empre= sas, que, normalmente, não possuem um corpo de trabalho muito grande. A partir das respostas dos respondentes, foi possível perceber que o m= aior percentual, 40,5%, expôs um tempo de mercado entre 21 e 40 anos. Esse dado mostra-se importante, haja vista que, no Brasil a maior parte das micr= o e pequenas empresas encerram suas atividades com menos de dois anos (Manhães et al., 2020).
De acordo co= m as respostas obtidas através do questionário, em relação à orientação/suporte gerencial (54,8% contrata consultoria e 45,2% tem um colaborador responsável), percebe-se que esse dado condiz com dados já apresentados neste trabalho, tendo em vista que 50% das empresas contatadas possui menos de 10 funcionários, o que pode não tornar viável a disponibilidade de um funcionário para essa atividade e levar a empr= esa a contratar consultoria externa.
Acerca dos instrumentos de Contabilidade Gerencial, os dados obtidos demonstram que o instrumento, de acordo com o grau de concordância, para o qual se atribuiu maior valor foi o fluxo de caixa. Resultado semelhante ao de Souza= e Rios (2011), que constataram que a maioria dos seus entrevistados atribuíram maior importância ao instrumento fluxo de caixa. Já para o instrumento planejamento estratégico, percebe-se que é o instrumento para o qual menos se atribui valor. Nas palavras de Terence e Escrivão Filho (2007), uma das razões para a n&atil= de;o utilização do planejamento estratégico nas empresas de pequeno porte é a dificuldade em gerar informações ou mesmo analisá-las. A Figura 1 demonstra isso.
Figura 1 - Uso dos instrumentos da contabilidade
![](3D"Navus_v14_1942_arquivos/image003.jpg")
Fonte: Dados da pesquisa.
4.2 Anál= ise de correlação
Com base nos= dados levantados (Tabela 1), verifica-se a correlação entre os instrumentos da contabilidade, o desempenho organizacional e o perfil das m= icro e pequenas empresas.
Tabela 1 -
Correlação
|
Variáveis |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
|
1.Planej. Estrat. |
- |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2.Orçamento |
0.172 |
- |
|
|
|
|
|
|
|
|
3.Contr. de Estoque |
-0.063 |
0.546*** |
|
|
|
|
|
|
|
|
4.Fluxo de Caixa |
0.115 |
0.392** |
0.219 |
- |
|
|
|
|
|
|
5. Desemp. Organ. |
0.307** |
0.394** |
0.043 |
0.611**** |
- |
|
|
|
|
|
6.Tempo |
-0.213 |
0.204 |
0.008 |
0.093 |
0.138 |
- |
|
|
|
|
7.Tamanho |
-0.067 |
0.034 |
-0.023 |
0.029 |
-0.051 |
0.068 |
|
|
|
|
8. Colab. Interno |
0.142 |
0.243 |
0.057 |
0.234 |
0.183 |
-0.061 |
0.280* |
|
|
|
9.Contrat. Consul. |
-0.056 |
-0.089 |
-0.034 |
-0.069 |
0.003 |
0.121 |
-0.177 |
-0.508*** |
- |
Fonte: Elaborado pelos autores.
Ao analisar = os dados, constata-se uma correlação positiva substancial entre o desempenho organizacional da empresa e o uso do fluxo de caixa. Ainda, pode= -se observar uma correlação positiva substancial também en= tre o controle de estoque e o uso do orçamento.
No tocante ao desempenho organizacional dos instrumentos da contabilidade, apenas o contr= ole de estoque não apresentou uma correlação significativa. Para os demais instrumentos, observa-se uma correlação positi= va.
Ademais, observa-se uma correlação positiva, porém baixa, entre= o desenvolvimento da contabilidade por colaborador interno em relação ao tamanho da empresa. Isso implica dizer, que, para empresas com maior tempo de maturidade, maior a propensão de haver um colaborador interno que dedica atenção aos instrumentos gerenciais. Todavia, percebe-se uma correlação significativa, porém negativa, entre a contratação de consultoria par= a o suporte gerencial e o desenvolvimento da contabilidade por colaborador inte= rno. Isso significa que, à medida que a contabilidade da empresa é exercida por colaborador interno, menor é a tendência de contratação de consultoria.
4.3 Anál= ise de regressão linear múltipla
O resultado = da regressão (Tabela 2) demonstra que o fluxo de caixa e o orçam= ento apresentaram impacto positivo e significativo sobre o desempenho organizacional, salientando a importância desses instrumentos para desenvolvimento da gestão do negócio, e, assim, suportando H1= e H2. Contudo, os instrumentos de planejamento estratégico e controle = de estoque não obtiveram significância estatística, e, portanto, não se aceita H3 e H4.
Tabela 2 – Regress&atil=
de;o
Linear Múltipla
|
Variáveis independentes |
|
Desempenho Organizacional |
|
|
|
|
Coeficiente beta
(Estatística t) |
|||
|
Planejamento
estratégico(PE) |
|
0,187(1,517) |
||
|
Orçamento |
|
0,267(1,732)* |
||
|
Controle de estoque (CE) |
|
-0,208(-1,437) |
||
|
Fluxo de caixa (FC) |
|
0,531 (4,106)*** |
||
|
Valor F R2 R2 ajustado VIF máximo Observações |
|
8,469*** 0,691 0,422 1,681 42 |
||
Nota: * p < 0,10; ** p <=
; 0,05;
p < 0,01.
Fonte: Elaborado pelos autores.
O efeito pos= itivo e significante do instrumento fluxo de caixa condiz com Pivetta (2005), que destaca a vital importância do fluxo de caixa para a eficácia econômico-financeira e administrativa das empresas, sejam elas micro, pequenas, médias ou grandes. Já o efeito positivo e significa= tivo do orçamento vai ao encontro do que apresenta Covaleski et al. (2003 apud DAL MAGRO, 2012), quando diz que o orçamento possui um papel importante na coordenação das atividades, além de proporcionar incentivos adequados dentro da organização.
O efeito neg= ativo, mas não significante do instrumento controle de estoque pode estar atrelado à falta de metodologias relacionadas ao controle de estoque para micro e pequenas empresas. Oliveira et al. (2016) ao realizar um estud= o de caso sobre o uso do controle de estoque em micro e pequenas empresas, relata que “os princípios de gestão presentes nas teorias são muito voltados para grandes empresas e muitas vezes, não são aplicáveis ou adequados às realidades enfrentadas pelas micro e pequenas empresas” (Oliveira et al., 2016, s/p). Além disso, os autores mencionam o fato de, muitas vezes, o controle= de estoque ser totalmente baseado no empirismo, na prática cotidiana, s= em um embasamento teórico ou a utilização de metodologias específicas.
O efeito pos= itivo, mas não significante do planejamento estratégico demonstra que esse instrumento não apresenta um papel significante para o desempen= ho das micro e pequenas empresas da amostra investigada. Ademais, pode-se considerar que o gestor das micro e pequenas empresas encontra dificuldades= no processo de elaboração do planejamento estratégico. Terence e Escrivão Filho (2007) expõem que o fato de quase não se usar o planejamento estratégico como ferramenta de gestão nas MPEs deve-se a alguns fatores, como o pequeno porte destas organizações, poucos recursos para a contrataçã= o de profissionais e/ou serviços de consultorias para suprir a falta de conhecimento administrativo, excesso de tarefas operacionais no dia a dia do dirigente, centralização de poder etc.
Também pode-se observar alguns pressupostos importantes que colaboram para a verificação da análise. Primeiro, tem-se o valor de F= =3D 8,469 que demonstra que a estatística para o modelo está dent= ro da conformidade. Segundo, R² ajustado =3D 42,2%, que representa o valo= r em percentual da variância do desempenho que é explicada pelas 4 variáveis utilizadas na análise. Por fim, o valor VIF máximo =3D 1,681, que representa a ausência de multicolinearid= ade do modelo, pois seu valor não é superior a 5,0 (Fávero; Belfiore, 2022).
5 CONCLUS&Otild= e;ES
O presente e= studo teve por objetivo verificar, junto às micro e pequenas empresas do município de Rio Grande/RS, quais os instrumentos da contabilidade gerencial (orçamento, controle de estoque, fluxo de caixa e planejam= ento estratégico) são os mais presentes na gestão do negócio e, após o levantamento dos dados, analisar a contribuição desses instrumentos para a gestão do negócio (melhores níveis de desempenho organizacional).
A amostra ob= tida refere-se a 42 micro e pequenas empresas do município de Rio Grande/= RS, que, através de um questionário eletrônico, concederam informações de acordo com as suas realidades para o desenvolvimento deste estudo. Após a análise dos dados obtido= s, percebe-se que os maiores desafios enfrentados pelos gestores das micro e pequenos empresas em relação à gestão do negócio encontram-se relacionados, principalmente, ao pequeno porte e aos poucos recursos, que não viabilizam a aplicação de alguns instrumentos, ao excesso de tarefas no cotidiano dos gestores e &agr= ave; centralização do poder. Em contrapartida, percebe-se que os instrumentos orçamento e fluxo de caixa, os quais podem apresentar entendimento menos complexo e mais facilidade de execução, tem uma atuação importante nas micro e pequenas empresas e impact= am positivamente no desempenho organizacional das mesmas.
A pesquisa empreendida contribui para a ampliação da discussão e = da literatura sobre o assunto (Henrique, 2008; Kneipp, 2006; Oliveira Et Al., 2016; Santos, 2009; Santos, 2010; Viapiana, 2000), uma vez que apresenta um estudo atualizado a respeito das micro e pequenas empresas da cidade de Rio Grande/RS, reforçando a necessidade, já citada em outros estu= dos, do aprimoramento técnico do conhecimento sobre gestão, em especial, sobre os instrumentos da contabilidade gerencial.
Com o presen= te estudo, é possível observar um não alinhamento na aplicação de dois instrumentos importantes para a gestã= ;o do negócio: a falta de um planejamento estratégico, para criar uma solidez na empresa, fazendo com que ela perdure no mercado; e o control= e de estoque, para que se obtenha uma redução nas perdas, através do giro de estoques e uma aplicação eficaz dos recursos, otimizando os resultados. Esse achado sinaliza um ponto de atenção para os gestores de micro e pequenas empresas, pois demonstra não haver alinhamento entre dois relevantes instrumentos gerenciais e o desempenho organizacional. Esses instrumentos, embora as mic= ro e pequenas empresas encontrem dificuldades em aplicá-los, deveriam rec= eber uma atenção especial, pois eles são os instrumentos que têm uma importante relação com a longevidade do negócio, logo, a sua falta pode ser uma das justificativas para o encerramento precoce das empresas, uma vez que ambos possuem uma atua&ccedi= l;ão mais voltada ao longo prazo.
Em especial = para o contexto estudado, o artigo gera uma série de implicaçõ= ;es e insights. Rio Grande/RS &eacu= te; a cidade mais antiga do estado em questão, bem como uma cidade interio= rana (e litorânea) de médio a grande porte atualmente. Possui uma economia altamente voltada para o contexto marítimo e portuár= io, com a presença de um porto, multinacionais aí estabelecidas e conta com um balneário onde milhares de turistas visitam todos os an= os. Nesse cenário, micro e pequenas empresas desempenham um papel fundam= ental na economia local, seja com comércio ou serviços, muitos volt= ados para colaboradores e demais atores envolvidos nesse contexto marítim= o, portuário e litorâneo. Portanto, compreender como essas empres= as usam e alinham seus instrumentos gerenciais se faz relevante para a sobrevivência dessas, e consequentemente, para um dos pilares que faz girar a economia municipal e regional. Isso gera implicações = para governos e organizações locais fomentarem capacitações, consultorias e subsídios que favoreçam a capacidade gerencial por parte dessas empresas.
Uma das limitações da pesquisa encontra-se no baixo tamanho da amostr= a, uma vez que se obteve informações sobre um número redu= zido de micro e pequenas empresas do município de Rio Grande. Outra limitação também está no fato de ter-se buscado dados somente em empresas locais do município de Rio Grande/RS, não sendo possível, portanto, a generalização d= os resultados. Assim, sugere-se o desenvolvimento de novos estudos, com mais empresas e que abranjam mais municípios da região, para que se amplie o resultado da amostra. Além disso, é importante salie= ntar que neste trabalho não foi realizada a análise das empresas p= or segmento, ficando, portanto, a sugestão para novos estudos. <= /p>
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APÊNDICE A –
QUESTIONÁRIO
Planejamento estratégico
Indique
o seu grau de concordância em relação a cada uma das
seguintes assertivas (1 =3D Discordo totalmente a 7 =3D Concordo totalmente=
).
Há planejamento estratégico formalizado= nos negócios.
Há planejamento estratégico não formalizado nos negócios.
Não há planejamento estratégico.=
Orçamento
Indique o seu grau de concordância em relação a cada uma das seguintes assertivas (1 =3D Discordo totalmente a 7 =3D Concordo totalmente= ).
A empresa controla o investimento em ativos de longo = prazo.
A empresa elabora e controla o Orçamento de Ca= pital.
A empresa elabora e controla o Orçamento Operacional.
A empresa elabora e o controla o fluxo de caixa.
A empresa possui planejamento de pagamentos.
Controle de estoque
Indique o seu grau de concordância em relação a cada uma das seguintes assertivas (1 =3D Discordo totalmente a 7 =3D Concordo totalmente= ).
Registra constantemente a entrada e saída de mercadorias e produtos do nosso estoque.
Fiscaliza constantemente a entrada e saída de mercadorias e produtos do nosso estoque.
Gerencia constantemente a entrada e saída de mercadorias e produtos do nosso estoque.
Fluxo de caixa:
Indique o seu grau de concordância em relação a cada uma das seguintes assertivas (1 =3D Discordo totalmente a 7 =3D Concordo totalmente= ).
Através do fluxo de caixa, é poss&iacut= e;vel planejar os recursos financeiros da empresa.
Através do fluxo de caixa, é poss&iacut= e;vel organizar os recursos financeiros da empresa.
Através do fluxo de caixa, é poss&iacut= e;vel coordenar os recursos financeiros da empresa.
Através do fluxo de caixa, é poss&iacut= e;vel dirigir os recursos financeiros da empresa.
Através do fluxo de caixa, é poss&iacut= e;vel controlar os recursos financeiros da empresa.
Desempenho:
Na minha empresa, em relação ao ano anterior, eu notei... (1 =3D Discordo totalmente a 7 =3D Concordo totalmente).
Crescimento da participação de mercado.=
Crescimento em volume de vendas/prestaçã= ;o de serviços.
Crescimento da lucratividade.
Crescimento da contratação de colaborad= ores.
Melhor desempenho global.